Главная задача руководителя — вдохновлять своих подчиненных на выполнение рабочих задач, достижение текущих и глобальных целей компании. Но что же должно быть в арсенале мудрого шефа, кроме денежных поощрений, премий и надбавок? Оказывается, нематериальная мотивация персонала — это мощнейший инструмент управления командой!
Высокая зарплата и прочие финансовые поощрения закрывают только низшие ступени потребностей (согласно теории Маслоу). Поэтому денежная мотивация имеет лишь краткосрочный эффект.
Чтобы система стимулирования персонала работала, как часы, необходимо включить в нее эффективные способы нематериальной мотивации сотрудников. Именно они апеллируют к высшим уровням потребностей человека, таких, как жажда уважения, саморазвитие и реализация потенциала.
От мотивации зависит качество работы персонала, уровень производительности, прибыль, развитие и успех бизнеса. Поэтому порой даже заядлые трудоголики нуждаются в стимулах и хорошей порции вдохновения.
В этой статье мы рассмотрим, что такое нематериальная мотивация персонала, примеры внедрения нетрадиционной системы поощрения, главные факторы эффективности таких мероприятий.
ТОП-10 способов нематериальной мотивации сотрудников
Нематериальная мотивация — это стиль управления персоналом, в котором применяются различные неденежные способы поощрения. Другими словами – это целый комплекс социальных мероприятий, разработанных для:
- повышения лояльности сотрудников,
- улучшения рабочих условий,
- поддержания здоровой атмосферы,
- повышения продуктивности труда,
- поднятия корпоративного духа команды.
Чтобы определить наиболее эффективные инструменты стимулирования труда и «зажечь» неподдельным энтузиазмом свою команду, важно подобрать методы нематериальной мотивации персонала, наиболее подходящие под менталитет, психотипы и эмоциональное состояние сотрудников.
1. Персональная публичная похвала
Похвала — это действенный мотивационный инструмент, которым так часто пренебрегают руководители. А зря! Если специалист выполнил важную задачу на «отлично», вложил в работу время, силы, энергию, знания, значит его необходимо своевременно хвалить, иначе он может решить, что его работа не имеет ценности. В результате у него пропадет всякое желание выкладываться на полную.
Публичная похвала — это не стимул, это поддержание здорового энтузиазма и рвения к работе.
2. Соревнование: кто круче?
Отличный способ поддержать здоровую конкуренцию в коллективе — это игровые виды нематериальной мотивации персонала. Это могут быть соревнования за звание лучшего сотрудника месяца, конкурсы, квесты и т.д.
Игровая система действует тогда, когда команда понимает, за что соревнуется. Простой фотографии на доске почета, как это было в советские времена, сейчас недостаточно. Нужен мощный стимул — суперприз!
В одном из туристических агентств среди менеджеров по продажам проводилось корпоративное состязание, в котором сотрудники боролись за право сопровождать руководителя во время рабочей поездки в Европу. На кону стояла возможность участия в престижной международной конференции по туризму, а также семидневный тур по европейским городам.
У всех менеджеров шансы выиграть были равны. Главное условие — количество и качество продаж. В результате игры компания определила победителя и повысила продажи туров на 23 %.
3. Карьерная лестница и будущие перспективы
Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом! Если вы не можете предложить возможность карьерного роста своим сотрудникам, то к вам вряд ли придут качественные, перспективные и амбициозные кадры.
Сам по себе карьерный рост не является стимулом. Это скорее мотивационный инструмент, благодаря которому сотрудник заинтересован в продвижении. Стимулом же для него являются ценные блага, которые сопутствуют повышению: личный кабинет, подчиненные, высокая зарплата, авторитет, признание.
4. Обучение, повышение квалификации
Рассматривая эффективные нематериальные способы мотивации персонала, нельзя обойти стороной такой важный инструмент, как обучение сотрудников. При грамотном подходе такой метод может стать ключевым фактором мотивации и повышения производительности труда. Кроме того, вы сможете разобраться с проблемой недостаточной квалификации персонала, сплотить коллектив, удержать и привлечь перспективных сотрудников.
Целевые направления обучения:
- персональное — занятия с конкретным сотрудником в индивидуальном порядке;
- групповое — работа с небольшими группами сотрудников, объединенных одной специализацией;
- коллективное — обучение всего коллектива эффективной работе в команде, проведение психологических тренингов, курсов по тайм-менеджменту и т.д.
Важно отметить, что оплачивать обучение может как компания, так и сам сотрудник. Точно так же и обучать может либо приглашенный спикер извне, либо высококвалифицированные специалисты внутри компании. Все зависит от материальных возможностей фирмы, корпоративной политики и выбранного направления обучения.
Например, если вы хотите подтянуть профессиональный уровень конкретного сотрудника, то самым простым способом обучения может стать личный наставник (начальник отдела, более успешный коллега).
Обратите внимание на примеры компаний западного рынка, где обучение персонала стоит на первом месте в политике управления организацией.
5. Поздравление со значимыми датами
Самый простой способ расположить к себе человека — обращаться к нему по имени. А вот личное поздравление со значимыми датами поможет создать некую эмоциональную связь между сотрудником и компанией.
Небольшие подарки в честь дня рождения, дня свадьбы, годовщины работы в компании, Нового года и других праздников помогают наладить отношения между руководством и подчиненными.
Такая нематериальная мотивация сотрудников и примеры ее внедрения говорят о том, что дружелюбное отношение и элементарное внимание руководства к персоналу может в разы повысить его лояльность к организации.
6. Комфорт и атмосфера
Гиганты IT-сферы (Google, Apple, Facebook и др.) одни из первых создали максимально комфортные условия труда для своих работников. Их офисы похожи скорее на Диснейленд для взрослых, чем на привычные унылые кабинеты. Уютные комнаты отдыха, разнообразные игровые зоны, тренажерные залы, бесплатные кафе, множество магазинчиков на территории офиса полностью удовлетворяют потребности сотрудников в еде, отдыхе, спорте, общении и «подзарядке» мозга.
Оформление офисов Google, например, разрабатывают лучшие дизайнеры мира. В создании интерьера для различных департаментов учитываются психологические особенности персонала, их привычки, желания, а также национальные предпочтения.
Создание комфортных условий, безусловно, требует крупных финансовых вложений. Но чтобы улучшить атмосферу офиса, иногда достаточно приятной мелочи — бесплатного кофе с плюшками, стола для пинг-понга, мягкого дивана в укромном уголке.
7. Поддержание корпоративного духа
Корпоративы, туристические поездки, проведение спортивных соревнований — это традиционные формы мотивации, которые эффективно применяют многие компании.
Например, в одном рекламном агентстве корпоративная игра в пейнтбол стала чем-то вроде «трубки мира». Раньше менеджеры и работники производства конфликтовали, из-за чего заметно страдала скорость выполнения заказов.
Во время корпоративной пейнтбол-войны сотрудников разделили на две команды методом жеребьевки, то есть за одну сторону играли как менеджеры, так и работники производства. Им буквально пришлось прикрывать друг другу спины, забыв о личных распрях ради общей цели — победы.
После нескольких таких корпоративных мероприятий коммуникация в команде вышла на качественно новый уровень — в отношениях между отделами воцарилась продуктивная рабочая атмосфера.
8. Гибкий график
В любом коллективе наверняка есть сотрудники, в постоянном присутствии которых нет острой необходимости. Они могут выполнить работу за несколько часов, а оставшуюся часть дня валять дурака, демотивируя своим поведением коллег. Особенно это касается специалистов, которые создают, творят, генерируют идеи. В такой ситуации не стоит держать сотрудника в стенах офиса.
Гибкий график — это нестандартная мотивация, которая подталкивает человека выполнять задачу как можно быстрее и качественней, чтобы получить больше свободного времени.
9. Дополнительные выходные дни
Как отблагодарить работника за отлично проделанную работу, не прибегая к материальным вложениям? Можно просто подарить ему дополнительный выходной с сохранением зарплаты! Это так называемая нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса.
10. Свобода действий
Дайте сотруднику больше свободы действий в выполнении задач, если это не противоречит нормам безопасности труда и политике компании.
Позвольте работнику выполнить задачу так, как он считает нужным, — хоть стоя на голове! Мы понимаем, что кто-то может достигнуть пика продуктивности в укромном уголке, в спокойной атмосфере. Другой же сотрудник эффективно трудится только в авральном режиме под звуки разрывающихся телефонов и крики коллег.
Учитывайте индивидуальный особенности подчиненных и позвольте им иногда отходить от установленных рамок трудового процесса. Оценивайте результат, а не процесс выполнения задачи.
Вместо заключения
Способы нематериальной мотивации персонала, примеры которых мы рассмотрели, широко используются в крупных компаниях наряду с материальными средствами стимулирования. Забота о здоровой атмосфере внутри коллектива, создание комфортных условий труда и мощных социальных стимулов — приоритетная задача руководства.
В команде Marketing Gamers, например, действует геймифицированная система мотивации. Она основана на личных стимулах каждого отдельного сотрудника, планах достижения целей и внутренней валюте (баллах) — эмпах, которые зарабатываются в процессе выполнения рабочих задач. Эти баллы накапливаются и обмениваются на желаемый приз.
Кроме того, коллектив MG регулярно участвует в спортивных мероприятиях, соревнованиях, играх. Это отлично укрепляет командный дух, заряжает энергией и драйвом.
А какие нематериальные способы мотивации персонала используются в вашей компании? Какие результаты принесла ваша система стимулирования? Расскажите об этом в комментариях!
kirulanov.com
Work-life balance — работа или жизнь.
Work-life balance, или баланс между работой и личной жизнью, основной мотивирующий фактор и важен для каждого человека. Если он нарушается, человек ощущает дискомфорт.
Можно выделить следующие потребности у сотрудников:
— поддержание своего здоровья;
— поддержание режима и здоровья детей или родителей;
— решение личных проблем;
— форс-мажоры.
Во многих компаниях поддержание баланса отдано на откуп руководителям подразделений, что в корне неправильно, и зачастую приводят к трудовым конфликтам. Решение этого вопроса компании необходимо проработать на самом высоком уровне.
Некоторые примеры решения:
1. Свободный день. Предоставление ежемесячно каждому сотруднику один-два дополнительных оплачиваемых выходных. Сотрудники могут использовать по своему усмотрению: сходить к врачу, использовать для оформления документов, сходить на утренник в детский сад и так далее.
Таким образом, сотрудники избавлены от необходимости отпрашиваться, если у них случилась потребность.
2. Сокращенный рабочий день/неделя для определенных категорий сотрудников. Например, молодых мам или пожилых сотрудников.
3. Возможность частично работать удаленно для тех сотрудников, чей функционал позволяет это сделать.
4. Запрет на приход на работу больных сотрудников. Не секрет, что во многих компаниях принято переносить болезнь на ногах, а на тех, кто берет больничный, смотрят как на прогульщиков. Эта практика может привести не только к осложнениям у того, кто вынужден ходить на работу больным, но и к тому, что через три дня после первого случая количество больных начнет расти в геометрической прогрессии.
5. Организация доступного питания. Не обязательно устраивать бесплатные обеды – главное, чтобы было вкусно, бюджетно и недалеко ходить.
Личностное развитие.
Поддержание сотрудников кто хочет идти вперед и развиваться как в карьерном, так и в личном плане. Такие сотрудники компании нужны и важны – именно они чаще прочих выдвигают новые идеи, находят нестандартные пути решения сложных задач. Поэтому их стремление к росту необходимо поддерживать.
1. Повышение квалификации: коучинг, тренинги, семинары. Лучше всего, если есть возможность проводить их в рабочее время, ведь далеко не все сотрудники могут позволить себе учится по вечерам и в выходные.
2. Курсы иностранных языков, тренинги по освоению интересных компьютерных программ и тому подобное. Занятия для сотрудников могут быть как бесплатными, так и за небольшую плату. Причем выбирать, чему именно учиться, должны сами сотрудники – для этого можно провести опрос.
Признание.
Возможность признания и одобрения – одна сильнейших мотиваций многих людей. Каждому из нас важно общественное мнение, если заслуги человека остаются без внимания, если его достижения никто не ценит – рано или поздно у него опустятся руки.
1. Доска почета. Это действительно работает!
2. Похвала. Руководству будет полезно взять за правило перечислять заслуги наиболее отличившихся за последнее время сотрудников.
3. Дополнительные дни к отпуску и прочие награды, которыми можно поощрять наиболее успешных сотрудников.
4. Благодарность. Хорошая привычка руководителей выражать благодарность тем, кто хорошо сделал свою работу. Если это станет частью корпоративной этики, у сотрудников не будет дефицита признания.
Азарт.
Кто не рискует – тот не выигрывает. Потребность в риске, желание пройти по грани и добиться своего, распространены довольно широко.
Удовлетворить эту потребность сотрудников можно как с помощью организации, например, экстремального тим-билдинга, так и с помощью постановки интересных и сложных рабочих задач.
1. Правильная постановка задачи. Давая рисковому сотруднику сложное поручение, которое заставит их работать на пределе сил, нужно подчеркнуть: если кто-то и в состоянии справиться с таким сложным заданием – так это только он. Такая постановка вопроса отлично мотивирует азартных людей.
2. Свобода и ответственность. Азартным сотрудникам неуютно работается под неусыпным контролем и по заезженным схемам. Дайте им проявить себя – но только под их личную ответственность.
3. Экстремальный корпоративный отдых. Прыжки с парашютом, уроки сноуборда, гонки на скутерах, скалолазание.
4. Признание заслуг сотрудников-экстремалов. Это может быть корпоративная газета или сайт, куда все желающие могут написать статью о своих увлечениях и подвигах.
Общение.
Коллектив – один из основных критериев, по которым человек оценивает комфортность своей работы. Каждому человеку требуется неформальное общение помимо рабочих моментов.
Потребность коммуникации сотрудников в общении обязательно должна реализовываться на работе.
1. Корпоративные мероприятия. Это могут быть и выезды на природу, походы в кафе, экскурсии – главное, чтобы все это было делом исключительно добровольным, и не навязывалось.
2. Кофе-брейк – специально выделенная пауза в течение рабочего дня, чтобы сотрудники могли поболтать и обменяться новостями.
3. Корпоративные традиции. Проведение корпоративных и профессиональных праздников.
4. Неформальное общение руководство с сотрудниками.
Развитие талантов.
Сегодня как никогда важнейшим ресурсом и стратегическим преимуществом бизнеса являются талантливые и способные сотрудники. Те, кто является носителями корпоративной культуры и готовы справляться с вызовами завтрашнего дня.
Развитие талантов (Talent Management) — выявление ключевых позиций разного уровня и развитие сотрудников, наиболее способных их занять.
Поддержание самомотивации у сотрудников.
Темы самодисциплины, управления своим поведением, мотивирования самого себя актуальны среди самых разных людей. Самомотивация – это когда человек побуждает самого себя к тем или иным действиям. Именно самомотивация играет невероятно важную роль в достижении личного успеха. Самомотивация нужна всем: начальникам и подчиненным, офисным работникам и на производстве.
Как поддерживать самомотивацию у сотрудников? Из каких составляющих складывается самомотивация?
Первый «кирпичик», из которого строится самомотивация, — это причина/цель/мечта. Ничто так не демотивирует человека, как бессмысленная деятельность. Невозможно делать что-то с удовольствием, если сотрудник не знает, зачем он это делает. Разработайте прозрачную систему «причина/цель» для сотрудников. Внедрите в обучение демонстрацию мотивационных роликов и фильмов, влияющих на психоэмоциональное состояние персонала.
Вторая составляющая самомотивации — это соревнование. Конкуренция с коллегами некоторые сильно мотивирует. Устраивайте соревнования внутри отделов и между подразделениями.
Третья ступенька на пути к успешной самомотивации — это награда. Продумайте систему наград и поощрений за успешное достижение целей сотрудников.
Самым эффективным является сочетание инструментов. Сплетая вокруг сотрудников «мотивационную сеть», компания оказывается более устойчивой перед лицом кризиса. Универсальных форм мотивации не существует, и задача работодателя — обеспечить сотрудникам свободный выбор. В компании должны быть одновременно традиции признания и благодарности, маркетинг задач, прозрачные условия карьерного роста и поощрений, справедливая зарплата. Все должно быть в комплексе.
hr-elearning.ru
Методы мотивации персонала: основные способы мотивировать и стимулировать сотрудников организации
Чтобы команда отдавала себя компании на все 100 %, руководителю необходимо создать максимально благоприятные условия, в которых каждый сотрудник будет стремиться работать эффективно. Для этого существуют различные методы мотивации персонала. Именно о них мы поговорим далее.
Мотивационная система внутри организации выполняет конкретные задачи:
Выполнение этих задач зависит от того, какие виды мотивации персонала в организации вы используете.
Удачно разработанная и внедренная система мотивации — это не только эффективный инструмент управления персоналом, но и средство достижения главных целей компании.
Виды мотивации персонала
Виды мотивации сотрудников можно разделить на две основные группы — материальные (экономические) и нематериальные.
Давайте разберемся на примере фундаментальной теории мотивации, основанной на иерархии потребностей Абрахама Маслоу.
Материальные способы мотивации сотрудников (то есть деньги) удовлетворяют только 2 низших уровня потребностей человека. Поэтому, если мотивировать сотрудников только высокой зарплатой, можно повысить эффективность труда, но ненадолго… Практика показывает, что система материальной мотивации действует всего 3-4 месяца. После этого сотрудник ощущает неудовлетворенность в потребностях высшего уровня.
Материальные способы мотивации персонала
К формам материального стимулирования можно отнести любое проявление финансового поощрения сотрудника, а также штрафы за невыполнение поставленных задач.
Материальные методы мотивации команды подразделяются на 3 типа:
- денежное вознаграждение,
- неденежное вознаграждение,
- система штрафов.
К денежным вознаграждениям относятся:
Кроме того, к финансовым стимулам можно отнести и денежное вознаграждение за победу в каком-либо конкурсе. Например, сотрудник достойно представил компанию в конкурсе отраслей региона (страны, мира) и занял призовое место. В знак благодарности руководство предприятия поощрило своего работника внушительной премией.
Другой пример — ежеквартальный конкурс на лучший результат отдела продаж. Каждый сотрудник изначально знает, что в конце квартала предстоит подведение итогов конкурса и вручение премии, поэтому на протяжении этого периода стремится заключать максимально выгодные сделки для компании, чтобы стать первым.
Неденежное вознаграждение — это реализация корпоративных социальных проектов:
Другая, менее приятная сторона материальной мотивации — это система штрафов на предприятии. К ней относятся:
Используя наказание, как средство мотивации, важно помнить, что главная цель такого мероприятия — это недопущение определенных действий, которые могут каким-либо образом навредить компании.
Система штрафов эффективна только в том случае, если она используется не как месть за проступок сотрудника, а как оказание психологического воздействия на него: «Играй по правилам, чтобы чувствовать себя комфортно». При этом уровень материального наказания должен соответствовать уровню проступка.
Достаточно ли просто запугать команду штрафами, чтобы она работала с полной отдачей? Навряд ли. Такая система допустима только в тесной связке с поощрениями, бонусами, премиями. Руководителю необходимо найти золотую середину и действовать по справедливости: за успехи — награждать, а за серьезные промахи — штрафовать.
Нематериальные методы мотивации сотрудников
Сотрудников компании можно и даже нужно стимулировать нематериальными методами! Хорошая зарплата, премии и бонусы — это, безусловно, отличный стимул. Но как показывает практика, этого недостаточно, чтобы ваши подчиненные приходили на работу с неподдельным желанием рвать конкурентов в клочья.
Эффективные виды и формы нематериальной мотивации:
Современные методы мотивации персонала включают в себя элементы геймификации, например:
Использование игры, как мотивации труда, развивает у сотрудников здоровый азарт стать лучшим, победить, получить заслуженное вознаграждение. Стоит отметить, что геймификация имеет особый эффект в том случае, если перед компанией стоит конкретная цель — повысить продажи на Х % за Y времени или нарастить клиентскую базу, опять же за определенный промежуток времени.
Например, в одном производственном рекламном агентстве в период межсезонья руководство внедрило геймифицированную систему мотивации, чтобы обеспечить прибыль даже в убыточный период. Менеджерам по привлечению клиентов предлагалось пройти интересный квест, который длился всего 28 дней и состоял из 3-х этапов:
Стимул — денежное поощрение всех участников квеста (градация по рейтингу).
Второй этап проходил точно так же. Задача — вернуть клиентов, которые по непонятным причинам прекратили сотрудничество с компанией. А на третьем этапе оценивались суммы заключенных сделок.
По итогам квеста руководители определили и наградили лучших. Цель компании была достигнута — повышение ежемесячной прибыли на 25 %.
Выбирая методы мотивации персонала в организации, нужно исходить из реальных финансовых возможностей. Если материальные трудности не позволяют использовать систему денежного поощрения, важно применить нематериальные методики повышения мотивации. Ведь эмоциональный подъем подчиненных — это основная составляющая их продуктивности, а также залог лояльности к организации.
А как вы мотивируете свою команду: материально или нематериально? А может, вы поднимаете боевой дух компании элементами геймификации? Поделитесь в комментариях своим опытом стимулирования персонала, какие методы используете и каких результатов уже достигли!
Источник: http://kirulanov.com/vidy-motivacii-personala-razbor-osnovnyx-metodov-s-primerami/
Стимулирование и методы мотивацияи труда персонала
Мотивация персонала в организации является частью его социальной политики управления людьми и включает методы предоставления сотрудникам дополнительных выплат, услуг и разного рода льгот.
Мотивация работы персонала отвечает внутренней человеческой потребности к самоутверждению. Успешность притягивает успех. Это и позволяет определить комплекс мер, которые можно назвать система мотивации персонала.
Можно выделить ряд основных правил, которых требует эффективная мотивация персонала.
Среди наиболее часто встречающихся стимулов, которые предполагает мотивация труда персонала – материальные премии, возможность напрямую общаться с высшим руководством, расширение полномочий, повышение в должности, всеобще признание, увеличение власти, оплата медицинских услуг, страхование жизни, ссуды по пониженной ставке, помощь в покупке жилья, оплата ремонта личного автомобиля и т.д.
Однако важно учесть, что мотивация и стимулирование персонала в каждой компании должно быть адресным, ориентированным на конкретного сотрудника. Банального набора быть не должно.
Мотивация деятельности персонала может исходить не только из поощрений, но и наказаний. Хотя и здесь лучше соблюдать золотую середину. Главное – наказание не должно выглядеть как «месть» за ошибку, а должно предотвращать подобные действия в будущем. Это также послужит примером остальным сотрудникам. Однако лучше совершенствование мотивации персонала производить другими способами.
Для предприятий с ограниченными финансовыми возможностями эффективным инструментом может стать нематериальная мотивация персонала. Это могут быть различного рода благодарности в виде грамот, памятных знаков, занесение в трудовую книжку с вручением ценного подарка, разного рода звания типа «менеджер года» и пр. К этим же методам относится приглашение работника в качестве консультанта, лектора как подчеркивание его особого статуса.
Повышение мотивации персонала
Совершенствование мотивации персонала должно происходить в зависимости от результативности наказаний или поощрений. Если один метод «не работает», нужно ввести другой. Так, без оснований выделяя какого-то сотрудника или раздавая иногда слишком крупные и редкие награды скорее вызовут нездоровую зависть, чем трудовой энтузиазм. Мотивация персонала как раз может строиться на небольших, но частых вознаграждениях.
Важно также правильно выстроить социальную политику организации, поскольку она является эффективным инструментом как мотивация и стимулирование персонала. То есть должна быть развита система помощи и социальной защиты, предоставляться сотрудникам и членам их семей разного рода льготы за счет социального фонда компании.
Источник: http://www.m-bo.ru/motivacija-truda-personala.php
Методы и формы стимулирования персонала
Эффективность работы на предприятии во многом определяется качеством работы персонала. Для того чтобы работники качественно занимались трудовой деятельностью требуется создать благоприятные условия для этого. Для этого необходимо проводить их стимулирование и мотивацию.
Понятия, цели и задачи
Стимул – это побуждение к действию.
Цель стимулирования персонала – побудить работника к более качественному, производительному и творческому труду.
Задачи:
Экономические или материальные
Экономические методы делятся на две большие группы:
Помимо денежного стимулирования, к экономическим можно отнести:
Нефинансовые, управление отдела продажа, разработка
Нефинансовая мотивация имеет несколько разновидностей:
Каждый начальник самостоятельно решает, какие методы стимулирования персонала использовать в его компании.
Нестандартные или нетрадиционные
Насчитывают несколько самых популярных нестандартных методов.
Они достаточно простые, могут использоваться в любой компании:
Социально-психологические
Данные методы направлены на работу сотрудника для достижения целей организации, а также на возможность профессионально развиваться.
В качестве основных инструментов здесь выступают:
Моральные
В качестве моральных стимулов выступают:
Грейдирование
Грейдирование – это один из современных методов мотивации персонала.
Все работники оцениваются по некоторым критериям: уровень ответственности, предъявляемые требования к квалификации и так далее.
Административные
Данные методы ориентированы на прямое воздействие субъекта управления на объект. Они направлены на определенные методики поведения: чувство долга, осознание необходимости трудовой деятельности, трудовая культура.
Все административные методы стимулирования делятся на три группы.
Название метода | Организационно-стабилизирующий | Организационное воздействие | Дисциплинарный |
Описание | К ним относится федеральный закон, указ, постановление, устав, государственный стандарт и так далее. То есть это правила, которые установлены государством и подлежат обязательному исполнению. | Это различные правила и нормы, которые действуют внутри организации. | В качестве этих методов понимается использование каких-то негативных стимулов, например, боязнь потерять работу или получить штраф. |
В основном административные методы используются в тех организациях, где люди не хотят трудиться, а руководитель считают, что нужно использовать технологию «кнута и пряника». Но с другой стороны, данные методы необходимо использовать в любой компании.
Инновационные
В период кризиса многие фирмы не могут материально стимулировать работников, поэтому были разработаны инновационные методы мотивации. К ним относится такой метод, как «Построение».
Это все основные методы стимулирования персонала.
«Алексей – начальник корпоративного развития одной крупной компании в Москве. С января 2012 года наша компания разработала игровую программу для сотрудников, которая стала называться «Олимпиада». Она использовалась для мотивации работников. В результате вовлеченность сотрудников в работу оказалась на уровне 83%, что на 20% больше, чем предыдущие показатели».
Про основные виды мотивации персонала читайте здесь.
Наиболее эффективные формы стимулирования
Из всех перечисленных методов нельзя назвать лучшим один. Наиболее эффективно они используются совместно.
Есть множество эффективных способов, которые не повлекут за собой большие затраты – они и считаются наиболее эффективными:
Стоит помнить, что при мотивировании персонала могут возникать некоторые трудности.
Самые лучшие методы без использования больших денежных затрат – это методы нематериальной мотивации.
Источник: http://kadriruem.ru/metody-motivacii-personala-v-organizacii/
Способы мотивации персонала
Мотивация сотрудников, часто является одним из самых тяжелых моментов в работе. В этой статье я хочу поделиться с вами своим опытом. Расскажу, что я знаю и чем чаще всего пользуюсь.
1. Условия для работы — например, «выполните 3 месяца подряд план на 130 %, поставим вам кондиционер!» Была удивлена, когда выполнили 3 месяца на 135 %, после установки кондиционера результаты упали до 100 %. Жалко, что сразу начала с кондиционера, а не с вентилятора.
3. Использование своего положения — я начальник, а ты подчиненный, иди и делай! Работает, идут и делают, лично я использую этот метод весьма редко, при этом очень метко!
5. Примеры успешных людей — является способом, который вдохновляет сотрудников. Естественно ни на час развивать такие темы, иногда достаточно просто привести пример, что Джон Рокфеллер, родившись в бедности и став главой семейства уже в 16 лет из-за безответственного отца и помыслить, не мог, что к сорока годам в его руках окажется 80 % всего нефтяного бизнеса США. А начинал он с обычного офисного работника. Кто бы мог подумать, что такое состояние можно создать с нуля!
6. Признание сотрудника лучшим, коллективно похвалить, только надо понимать, как к этому отнесется сам человек, так как в любом правиле есть исключения. Я всегда придерживаюсь этого правила «Хвалим публично, отчитываем наедине». Показать сотруднику, что не только я, как руководитель им довольна, а так же и организация. В этом методе надо не перестараться иначе он может «зазвездится»!
8. Для некоторых сотрудников важно ставить четкие цели, от которых он не имеет права отступить, мы же все знаем, что все люди разные. Есть категория людей, которые являются хорошими исполнителями, люблю таких сотрудников! Ему сказала, он делает все, и главное, что настолько идеально, мне иногда даже стыдно становится, я бы так никогда не смогла!
9. Есть другая категория сотрудников — их нельзя загонять в четкие рамки. Таким я обычно даю возможность решать задачи самим, принимать решения.
11. Если подчиненный начинает маяться и думать об увольнении — в этой ситуации его можно попросить помочь обучить нового сотрудника. Работает!
13. Чуть было не забыла, знать о сотруднике все, ну все, — это я имею в виду его ценности, цели, как он относится к своим родственникам. Очень сильно помогает, например — «Надо отработать в эту субботу и воскресенье, это дело добровольное, если выйдешь, я тебя дам выходной день в пятницу и поедешь к своей маме на целых 3 дня! Я так думаю, что проговаривать тебе, что суббота и воскресенье в этом случае оплачиваются как обычные будние дни, смысла нет! Ты же у нас особенный и все хорошо понимаешь!»
15. Собрание — должно быть четко построено и конструктивное. Доля юмора помогает сотрудникам увидеть поднятие плана в ином свете, а главное они с удовольствием мчатся к новым целям, проверила однажды и теперь пользуюсь всегда! А вот что еще юмор дает — убирается негатив.
16. Проведение мероприятий вечерних, за пределами офиса!
На мой взгляд, надо не только индивидуально вести работу с подчиненными, а также создавать командный дух. Жалко, не по собственному желанию, раскрыть сейчас эту тему я не могу.
Источник: https://golden-pegas.ru/%2520info/stati/sposoby_motivacii_personala/
Мотивация сотрудников — 5 примеров удачных решений
Мотивация сотрудников — 5 примеров удачных решений
В статье представлены пять примеров мотивации сотрудников от разных компаний. Надеемся, что эти примеры помогут понять механизмы материального и нематериального стимулирования работников.
1. Материальные факторы:
а) Оплата труда:
б) расширенный социальный пакет, из которого можно выбрать любые три пункта:
в) дополнительные стимулы:
2. Нематериальные факторы:
В результате внедрения системы была решена задача снижения текучести кадров, уменьшившейся на 30%, и повышения лояльности работников.
II. Известный разработчик компьютерных игр — компания Nival Interactive — поставила задачу найти и удержать персонал редких для отечественного рынка специальностей: игровых дизайнеров и программистов. Предприятие создало собственную систему мотивации сотрудников — пример креативного подхода к решению задачи.
Компания предложила работникам:
1. Участие в интересных, инновационных проектах с возможностью обучения прямо в ходе работы — у отечественных и зарубежных коллег, у преподавателей ВГИКа, у известных художников, кинооператоров;
2. Заработную плату выше, чем средняя по отрасли, систему премирования за успешно завершенные проекты, оплату мобильной связи, беспроцентные ссуды;
3. Удобный график работы без четкой фиксации времени;
4. Организацию офисного пространства в соответствии с пожеланиями персонала, выявленными путем опроса;
5. Предоставление бесплатного питания на рабочем месте, создание уголков отдыха;
6. Корпоративные мероприятия, турпоездки.
Система постоянно совершенствуется, для чего ежегодно проводятся собрания и опросы персонала с целью выявления потребностей и внесения дополнений в программу. Фактически, работники сами определяют необходимые мероприятия по стимулированию.
Сегодня в компании нет дефицита кадров, более того, на каждое место претендует до 10 сотрудников «редких» специальностей.
III. Нефтяная компания ОАО «Лукойл» задалась целью создать устойчивый имидж солидного работодателя и провести стандартизацию системы поощрений персонала. Она разработала целостную политику управления кадрами во всех региональных подразделениях, обязательную, четкую и прозрачную. Комплексный подход к мотивации сотрудников — пример для подражания всем предприятиям.
1. Материальную часть:
а) прямое вознаграждение:
б) непрямое вознаграждение:
2. Нематериальная часть (государственная система поощрения и корпоративная).
РА «Промо-центр» построило систему стимулирования сразу в нескольких направлениях:
В результате внедрения системы повысилась дисциплина персонала, уменьшилась текучесть кадров на 35%.
V. Самарская клиника репродуктивной медицины «Эко» разработала эффективную систему стимулирования персонала на предприятии для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов, лучших в своей профессии. Такая мотивация сотрудников — пример для всех медицинских учреждений.
VI. Московский холдинг «СКМ Групп» — ведущая инвестиционная компания задалась целью повысить лояльность и эффективность персонала. Мощная система мотивации сотрудников — пример ответственного отношения руководства к кадрам.
Благодаря программе стимулирования, в компании решена проблема текучести кадров, значительно повысилась эффективность труда персонала.
Источник: http://z-motiv.ru/motivatsiya-sotrudnikov-5-primerov-udachnykh-reshenij/
Индивидуальный подход к мотивации сотрудников
Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников.
- Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.
- Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.
- Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.
- Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как МЫ считаем нужным, а так, как люди САМИ этого хотят.
Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими (табл. 1).
Поддерживающие и мотивирующие факторы
DI — люди, в большей степени мотивируемые задачей, меньше внимания обращают на комфорт. Мотивируются достижением как личных целей, так и целей организации.
Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов <сверху> без учета существующей организационной культуры малоэффективны.
В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.
Удовлетворенность работой — это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.
Поддерживающие факторы:
Мотивирующие факторы:
Если обе группы факторов отсутствуют — работа становится невыносимой.
Если присутствуют только мотивирующие факторы — сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.
Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.
Несколько примеров (из признаний сотрудников благополучных организаций):
- По своим поведенческим характеристикам сотрудник — перфекционист, логик, любит работу по правилам. Процедура отчетности в организации не была отлажена, доклады руководству носили скорее стихийный характер (что, кстати, устраивало большинство сотрудников). Введение еженедельной формы отчетности, по признанию сотрудника, стало для него мотивирующим фактором. (Устранен демотивирующий фактор — хаос.)
- Сотрудник волевой, иногда упрямый, ориентированный на достижение конечного результата. Мелкие, не всегда справедливые замечания руководителя снижают его желание работать. Однако извинения руководителя и признание им своей неправоты снимают напряженность.
- Стремящийся к достижению цели волевой руководитель оказался в ситуации, когда основное внимание обращается на процесс, а не на конечный результат. После того как вышестоящий руководитель наметил совместно с ним цели и план работ, значительно повысилась мотивация.
Основная ошибка линейных руководителей заключается в том, что они пытаются мотивировать подчиненных исходя из собственных представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Например, многие начальники считают, что дать подчиненному сложное интересное задание — лучший способ мотивации. Оказывается, что это срабатывает далеко не всегда: не все рождены лидерами. Чтобы снять стресс (и демотивацию) в такой ситуации, некоторым подчиненным необходима поддержка, время, максимум информации и гарантии безопасности.
Любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям.
Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных. Случается, что диагноз поставить нелегко, так как внешне ситуация выглядит спокойной.
Опробовано на практике
Генеральный директор «Hoмет-M» Михаил Шкляев делит всех специалистов на две категории – «конвейерщиков» и «неконвейерщиков». Исходя из этого он и подбирает систему поощрения для разных сотрудников.
А вот с так называемыми «неконвейерщиками» – менеджерами по продажам – дело обстоит иначе. Помимо фиксированной зарплаты, которая составляет порядка 70% дохода, в компании «Hoмет-M» им начисляются бонусы. Главный критерий расчета бонусных выплат – выполнение плана продаж.
Выплачивает Шкляев своим «неконвейерщикам» и премии за образцовое выполнение каких-то сиюминутных задач. Однако системы, которая бы регламентировала их начисление, нет. Решение о премировании генеральный директор принимает по собственному усмотрению. Скажем, привлек сотрудник стратегически важного клиента – и получил прибавку к зарплате.
С ростом компании потребуются новые методы мотивации персонала, – говорит генеральный директор «Hoмет-M». – Но пока гибкость для меня важнее системности.
Источник: https://www.itctraining.ru/biblioteka/personal/motivatsiya-sotrudnikov/
Теории мотивации сотрудников — Психологос
Взрослые люди на работе — это не солдаты на службе и не дети в детском саду, их мотивация имеет свою специфику.
Когда со вторым плохо, люди демотивируются, когда хорошо — принимаются за само-собой разумеющееся. Без зарплаты люди работать не хотят, но сама по себе зарплата — не мотивирует. Большую известность приобрела теория Х – Y Д.МакГрегора, в соответствии с которой есть два взгляда на природу человека: принципиально негативная (теория X) исходит из того, что люди работать не хотят и без контроля не будут. С другой стороны, принципиально положительная (теория У) видит в людях тех, кто работу готов работать за совесть и свою работу любит.
Теория Ф. Тейлора
Первым представителем содержательного подхода к мотивации, основанного на стремлении людей к удовлетворению своих потребностей, стал Ф. Тейлор, выступивший с его классическим вариантом. Он предположил, что людьми движет желание удовлетворять возрастающие потребности, для чего нужно зарабатывать деньги.
При достижении более высокой производительности, чем та, которая требовалась в соответствии с квотой, работники оплачивались по повышенному тарифу и получали премии, что и давало им возможность более полно удовлетворять свои потребности. В то же время, невыполнение задания влекло за собой увольнение или оплату по пониженным расценкам, что заставляло большинство людей работать на пределе своих возможностей.
Пирамида Маслоу
Другим вариантом содержательного подхода к мотивации стала концепция иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно А. Маслоу, человеческие потребности имеют уровни от более простых к более высоким, и стремление к более высоким потребностям (как правило) возможно и возникает только после удовлетворения потребностей более низкого порядка, к примеру в еде и безопасности↑.
Минимальная з/п позволяет купить еду, жилье, одежду (удовлетворить физиологические потребности и потребность в безопасности). Но стоит отметить, что по мере «повышения» потребностей человека значимость финансовой компенсации снижается. А потребность в самоактуализации – достижении профессиональных высот в деле, которым человеку заниматься приятно – и вовсе не зависит от уровня вознаграждения. Скорее, наоборот, высокая зарплата может «запутать» человека, и вместо действительно интересного дела он выберет прибыльное.
Во время первого года работы главным фактором мотивации является вознаграждение, значимость решаемой задачи, а самостоятельность в этот период интересует работника мало. Между вторым и пятым годами она наоборот — главный фактор мотивации. После пяти лет работы большинство основных факторов мотивации не действуют, в том числе обогащение содержания работы и расширение ее рамок.
Двухфакторная модель Ф. Герцберга
Еще одной концепцией мотивации сотрудников является двухфакторная модель Ф. Герцберга. Тезис: есть две группы потребностей: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и гигиенические, связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.). Когда со вторым плохо, люди демотивируются, когда хорошо — принимаются за само-собой разумеющееся. Без зарплаты люди работать не хотят, но сама по себе зарплата — не мотивирует.
Теория Х – Y Д. МакГрегора
Согласно теории МакГрегора, есть два различных взгляда на природу человека: принципиально негативная (теория X) и принципиально положительнаяо (теории У). Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах:
Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория У) базируется на совсем иных основаниях:
Теория X — это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю всех вышеуказанных переменных организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказаниемю.
В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X, убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.
Сам же МакГрегор был убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.
Источник: http://www.psychologos.ru/articles/view/teorii-motivacii-sotrudnikov
Материальная мотивация персонала
Кадровое управление знает, что есть два способа мотивации персонала: материальная и нематериальная. Нематериальная мотивация существует для того, чтобы привлечь сотрудников к работе, при этом их желание трудиться для достижения определенной цели не должно основываться на получении материальной выгоды. Принимая во внимание положение с уровнем зарплат в стране, получается, что нематериальная мотивация не оправдывает саму себя.
Материальная мотивация, в свою очередь, — это любое поощрение работы персонала с помощью денег. Этот способ мотивации считается самым эффективным, ведь разработка от дополнительных денег не откажется никто. Но есть свои особенности проведения материальной мотивации персонала.
Материальная мотивация: система доплат и поощрений
Есть определенная система материальной мотивации. Это может быть как прямое поощрение сотрудников так и косвенное. Прямое материальное поощрение — это различные доплаты, например, премия и рост зарплаты.
Чтобы материальная мотивация приносила свои плоды, следует правильно ее использовать. Для начала можно рассмотреть пример, когда персоналу выплачивают ежемесячную премию, например, от количества продаж. При этом премию получают всегда в один и тот же день. Премия становится ожидаемой и, к тому же, начинает расцениваться как само собой разумеющееся. Чтобы избежать такого отношения персонала к собственной премии, она не должна быть запланированной и установленной в определенном размере.
Также не стоит забывать, что материальная мотивация должна быть не чем-то, что начальство постоянно обещает, а чем-то достижимым. Иначе персонал просто перестанет верить в то, что та самая премия однажды будет. Кстати, возьмите на заметку, что слишком большие перерывы между премиями (пускай они будут и в большом размере) не дают хорошего результата. Пускай премия будет почаще, но полученная сумма денег не обязательно должна быть слишком большой.
Материальная мотивация: система штрафов
Во многих фирмах работодатели неправильно используют систему материальной мотивации. Штрафы и различные санкции применяют намного чаще, чем доплаты и поощрения. Потом работодатели удивляются, почему это у них такая текучка кадров. А ведь все на самом деле очень просто. Чем больше вы наказываете сотрудника, тем меньше шансов на то, что он будет хорошо и качественно работать.
Кстати, при различных взысканиях работодатели очень часто забывают, что наказание будет эффективным не тогда, когда одному сотруднику не выплатят его премию. Это неверный подход к наказанию. Оно будет эффективным, если оно направлено на оказание определенного психологического воздействия как на одного сотрудника, так и на весь коллектив. При этом наказание также должно в полной мере соответствовать вине сотрудника. Оно должно быть полностью разъяснено. Штрафы следует использовать только в том случае, если фирме действительно причинен прямой материальный ущерб.
Источник: http://strana-sovetov.com/career/6081-materialnaya-motivatsiya-personala.html
denegnik.com
Механизм мотивации в системе хозяйственно-экономического функционирования любого предприятия занимает место «постоянной» теоретической и практической проблемы. Проблема стагнации экономического развития большинства отраслей экономики страны требует формирования новых и модернизация уже существующих мотивационных инструментов, а так же определяет необходимость выявления их сущности и взаимосвязи.
В настоящее время в России начался процесс поиска инновационного мотивационного механизма на рынке труда, связанный с переходом к эффективному контракту [2]. Предполагается, что такие нововведения в результате приведут к увеличению креативных способностей работников, созданию условий для реализации их творческого потенциала, а, в конечном счете, повышению производительности труда компании. В связи с этим к современному работнику предъявляются такие требования как компетентность, особые знания, умения и навыки в профессиональной деятельности, отличительные личные качества индивида, связанные с выполнением им производственных функций, а также социальное поведение в коллективе. Следовательно, создание и использование оптимального мотивационного механизма на рынке труда должно привести к повышению эффективности производства и конкурентоспособности компании.
В деятельности предприятия в целом и каждого его работника немаловажную роль играет внешняя среда в плане реакции внешней социальной оболочки на те или иные действия участников трудового процесса. Можно привести немало примеров когда индивид может изменять свое мнение, столкнувшись с единогласным, пусть и ошибочным суждением большинства. Именно поэтому мотивационные инструменты, применимые и гарантирующие положительный результат в одних условиях, будут показывать иной результат в других, даже имеющих сходство ситуациях. Например, политические, религиозные , идеологические убеждения налагают на поведение работника определённые ограничения, которые могут стать весомым инструментом в процессе мотивации его трудовой деятельности.
На подавляющем большинстве отечественных предприятий механизм мотивации напрямую связана с системой начисления заработной платы. Согласно принятым системам мотивации трудовой активности на отечественных предприятиях работник получает: базовую зарплату в зависимости от места работника в иерархии управления; премии и бонусы от результатов деятельности отчетного периода; премии и бонусы по итогам личного вклада работника; премии и бонусы за эффективность деятельности компании в целом. Внутренняя мотивация, прежде всего, основана на свободе выбора работником действий, определяющих его личностный потенциал. Внешнюю мотивацию определяют такие факторы, как размер заработной платы работника, пакет социального обеспечения, возможности карьерного роста и т.д. В полной мере добиться эффективной работы можно только сочетанием обоих типов мотивации труда [3,c.12], целью внедрения которых, в конечном счете, является повышение производительности труда сотрудников предприятия. Пути повышения производители могут быть различными и потребовать от сотрудников стремления к постоянному повышению знаний, накопленного опыта, уровня квалификации, степени профессионализма.
Данный подход к системе мотивации труда соответствует принципам неоклассической экономической теории, с точки зрения которой любое экономическое действие вызвано стремлением индивида к максимизации полезности. Иными словами, при появлении стимула работник осуществляет анализ с целью определения последствий поведения, соотнося полезность приобретаемого блага с объемом затрат, которые следует осуществить для его получения. Однако, по мнению некоторых исследователей, такая форма мотивации труда сотрудников в будущем утратит свое доминантное положение. Причиной тому могут послужить следующие факторы: во-первых, при регулярном начислении бонусов их ценность и мотивирующее действие снижается, так как работник к ним привыкает. Во-вторых, мотивирующее влияние переменной части оплаты труда, как правило, усиливает креативные способности работника. Но, к сожалению, на практике творчество работника российским работодателям практически никогда не требуется. Неоинституциональный подход рассматривает индивида не в одномерности экономического человека, а с позиции многообразия потребностей, обусловливающих его деятельность. При этом учитываются такие факторы эффективности мотивации, как сложившееся в данной среде отношение к труду, неформальные нормы и правила социального взаимодействия и основанные на них формы оппортунистического или корпоративного поведения.
В современной практике управления персоналов в России преобладает модель экономического человека и как следствие мотивационные модели строятся на базе материальных инструментов мотивации. Однако, по исследованиям психологов, нематериальные стимулы занимают не последнее место в системе ценностей российского работника. Формальным и неформальным поведенческим моделям присуща мотивационная природа, поскольку при осущетвлении хозяйствующим субъектом своей деятельности, он стимулируют работника к соблюдению установленных в обществе правил и норм. В связи с этим можно говорить , что мотивация трудовой деятелности, как специфичная система формирования является составной частью поведенческой матрице общества. В структуру институционально-мотивационного механизма экономической активности входят продуцированные обществом формальные и неформальные нормы и правила, ограничивающие поведение индивидов, реализующиеся в целях и задачах субъектов экономики, а также в возможности найти наиболее эффективные инструменты их достижения.
При применении руководителями предприятий стандартных методов мотивации сотрудников в виде только фиксированной оплаты труда работник не заинтересован трудиться эффективно, на результат. Организации с неэффективной системой мотивации нередко добиваются временных успехов, однако в долгосрочном плане на конкурентном рынке они проигрывают за счёт текучести квалифицированных кадров, слабой взаимосвязи между интересами организации и её сотрудников, напряжённых внутренних отношений. Одной из главных задач руководства каждого предприятия является поиск, разработка и внедрение такой системы мотивации персонала, при которой каждый сотрудник, независимо от его положения в иерархической структуре предприятия, будет заинтересован в получении высокого личного результата, что отразится и на результате работы предприятия в целом. Поскольку не существует идеальной системы мотивации персонала, а используемая большинством субъектов хозяйственной деятельности не удовлетворяет требованиям рынка, возникает необходимость внедрения эффективных альтернативных систем мотивации труда.
Установленные правила вознаграждения работников за их эффективный труд, виды и размеры вознаграждений, их умения и компетентность составляют систему мотивации работников предприятия. Система представляет собой совокупность взаимосвязанных и расположенных в надлежащем порядке элементов определенного целостного образования [10]. Для любой системы характерны следующие составные элементы: единство целей и наличие связей между ними; ; иерархичность; самостоятельность. Назначение любой системы мотивации состоит в необходимости побудить сотрудников работать на результат, реализовывать стратегию компании, создавать возможность наиболее эффективным сотрудникам зарабатывать больше, повышать эффективность компании за счет активной работы сотрудников, создавать объективную систему оценки каждого сотрудника.
Во многих высокоразвитых странах сформировались собственные модели мотивации труда. К примеру, японская строится с учетом трех факторов: стаж работы работника, его возраст и квалификация. Выплата заработной платы осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой насчитывается оклад как сумма выплат по четырем разделам: по возрасту, за стаж, за квалификационный разряд и результативность труда. Таким образом, заработная плата может расти только в условиях повышения квалификации и производительности труда работника.
В американской модели мотивации наиболее всего поощряется предпринимательская активность, основой которой является ориентация на достижение успеха каждого отдельного человека. Оплата труда осуществляется с учетом квалификации работников, которые при желании могут ее повысить, после чего работнику начисляется определенная сумма баллов. От набранной суммы баллов зависит размер повышения заработной платы, которая пересматривается один или два раза в год.
Для английской модели характерны две формы оплаты труда: денежная и акционерная, при которой работник может также вложить свои собственные средства в акции, облигации и другие ценные бумаги компании и ежемесячно кроме заработной платы получать дивиденды или проценты. Эта система достаточно эффективна, так как стимулирует работать более результативно с целью получения собственной прибыли, обеспечивая рост прибыли организации.
Для шведской модели характерна солидарная система оплаты труда. На любом предприятии, независимо от результатов его деятельности, работники одинаковой квалификации, выполняющих аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату.
Несмотря на использование в зарубежном опыте различных моделей мотивации, можно выделить общую их черту — эффективность. Об этом можно судить по уровню экономического развития стран, где они введены. На практике доказано, что применение системы мотивации с использованием комплексных показателей эффективности (КРI) позволяет увеличивать прибыль компаний от 10 до 30%.
С помощью уже применяемой в зарубежных компаниях системы формирования дополнительного вознаграждения с использованием KPI можно выделить основные показатели, которые просты и понятны сотрудникам [11]. Показатели эффективности должны быть адресны, достижимы, прогнозируемы, легки к восприятию, просты в измерении, ограничены, сопоставимы и экономически обоснованы [12]. Ключевые показатели эффективности можно разделить на два вида — оперативные и стратегические. Оперативные показатели отражают текущую деятельность предприятия и его подразделений, позволяют адаптировать цели и
задачи в соответствии с изменяющимися условиями, характеризуют качество организации производства, поставок сырья, изготавливаемой продукции. Стратегические показатели отражают результат деятельности предприятия за определённый период, позволяют скорректировать планы на следующий период, характеризуют денежные потоки, на их основе рассчитываются показатели эффективности деятельности предприятия (например, рентабельность).
Внедрение системы мотивации с использованием ключевых показателей эффективности происходит в несколько этапов:
1. Проектирование и разработка. На данном этапе предполагается проведение мониторинга целей компании, анализируются эффективность работы предприятия, результаты выполнения поставленных задач, изменения на рынке труда, текущее состояние экономики, прогнозируются риски и возможности. Разрабатывается корпоративная политика в части оплаты и стимулирования труда.
2. Планирование. Этап составления бюджета расходов на персонал. Учитывается реальный уровень зарплат, сложившийся на рынке труда с целью обеспечения конкурентоспособности заработной платы.
3. Внедрение. На этом этапе разрабатывается система мотивации, готовятся необходимые регламентные документы, вносятся изменения в трудовые договоры и другие документы. В дальнейшем планируемые изменения доводятся до сведения работников предприятия. Поскольку во время ведения деятельности возможны изменения ситуации на рынке труда, в законодательстве, в применении новых технологий производства, то систему стимулирования невозможно внедрить «один раз и навсегда», а значит необходимо регулярно анализировать эффективность системы стимулирования и своевременно ее модернизировать.
4. Мониторинг. На этом этапе проводится аудит эффективности системы мотивации, внесение предложений по ее усовершенствованию. Изменения желательно проводить не чаще одного раза в год.Основными преимуществами успешного внедрения ключевых показателей эффективности являются следующие:
-
прозрачность — мотивация работников напрямую зависит от достижения целей предприятия;
-
примечательность — работники понимают свои цели и задачи, которые взаимосвязаны с целями и задачами предприятия в целом;
-
эффект от внедрения системы ключевых показателей, выраженный в количественных и финансовых показателях;
-
возможность карьерного роста;
-
материальное и нематериальное стимулирование работников с различными видами потребностей [13].
Ключевые показатели эффективности и способы их расчета (оценки) конкретизируются по отдельным категориям работников.
Стандартная формула при материальном стимулировании имеет вид:
ЗП = ФЧ + ПЧ,
где ЗП — заработная плата работника предприятия; ФЧ — фиксированная часть (оклад); ПЧ — переменная часть (премия).
При применении комплексных показателей эффективности переменная часть заработной платы рассчитывается с учетом этих коэффициентов. При этом мотивационная формула, позволяющая оперативно реагировать на складывающуюся производственную обстановку должна учитывать ряд поправочных коэффициентов, которые в количественном отношении характеризуют влияние того или иного фактора производственных отношений на конечный результат производственной деятельности и его эффективность.
Вес того или иного показателя может быть различным. Вес определяется в каждом конкретном случае исходя из поставленных целей (для подразделения или конкретного работника) и может изменяться со временем при изменении целей или условий производственной деятельности.
Причем количество показателей эффективности может быть сколь угодно большим. Однако не стоит упускать из виду, что введение большого количество переменных, с одной стороны, повышает точность результата, но с другой усложняет расчеты и делает их менее оперативными. Вес каждого показателя эффективности определяется с учетом принципа необходимости. Показатели, без которых невозможно достичь целей, имеют наибольший вес. По весу показателя можно определить действия, на которые руководству предприятия необходимо делать основную ставку в ближайшей перспективе. Анализ значения показателя KPIв рамках установленных сроков приведен в табл. 1.2.
Таблица 1.2 Значение показателя KPI
Значение показателя KPI |
Уровень выполнения задач |
Примечание |
1 |
100% |
Выполнение всех поставленных задач в установленные сроки |
0,9 |
80-90% |
Выполнение поставленных задач и соблюдение сроков на уровне 80-90% |
0,6 |
0,660-80% |
Выполнение поставленных задач и соблюдение сроков на уровне 60-80% |
0 |
менее 60% |
Выполнение поставленных задач и соблюдение сроков на уровне менее 60% (недопустимо) |
Внедрение системы коэффициентов эффективности способствует повышению общей эффективности деятельности предприятия, поскольку способствует пониманию каждым сотрудником своего места и роли в производственном процессе, а так же тех благ, которые он получит повысив эффективность своего труда.
Резюмируя вышесказанное можно утверждать, что успешное функционирование предприятия в существующих экономико-социальных условиях возможно только при использовании инновационных средств и методов управления, и одной из составляющих системы управления является система мотивации. Руководством большинства современных отечественных предприятий чаще всего используются традиционные методы оценки и мотивирования персонала, которые не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Поэтому важным инструментом функционирования эффективной системы управления качеством труда персонала является метод коэффиуинтов эффективности, который обеспечивает пересмотр принципов оценки и стимулирования работников. У сотрудников формируется ответственность за личные результаты работы, появляется стимул для повышения уровня профессионализма. В конечном итоге отсеиваются неэффективные работники. Рассматриваемый в статье метод ключевых показателей эффективности может послужить основой для определения приоритетных направлений развития системы управления персоналом, их внедрения, разработки мероприятий, ориентированных на долгосрочную перспективу развития в конкурентной среде и создание условий для эффективного использования трудового потенциала персонала.
Инструменты нематериального стимулирования. Ввиду того, что нематериальные стимулы могут проявляться в самой разной конфигурации, их разнообразие ограничивается только возможностями организации и потребностями работников. Если определенные стимулы соответствуют потребностям какой-либо категории работников, то они обладают эффективным мотивационным воздействием.
К механизмам нематериальной мотивации можно отнести:
-
организационное стимулирование;
-
корпоративную культуру;
-
моральное стимулирование;
-
творческое стимулирование;
-
стимулирование обучением;
-
стимулирование свободным временем.
Рассмотрим каждую из этих форм более подробно.
Организационное стимулирование сконцентрировано
на повышении чувства удовлетворенности трудом. Удовлетворенность трудом формируется как оценочно-темпераментное отношение работника к выполняемой работе, благодаря корреляции частных удовлетворенностей отдельными аспектами трудовой жизни: удовлетворенность продуктивностью, содержанием, и организацией труда, удовлетворенность качеством трудовой жизни, отношениями в коллективе и т.п.
Важную мотивационную роль играет перспектива приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. Можно отметить, что мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающего возможность проявить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе «хозяином» [9].
Корпоративная культура — это свод наиболее значимых положений деятельности организации, формирующих модель и принцип деятельности работников. К основным составляющим корпоративной культуры можно отнести:
— миссия компании;
— стратегия компании;
— профессиональная этика;
— корпоративный стиль.
Наличие всего комплекса наиболее значимых положений корпоративной культуры, принимаемых работниками, вызывает чувство лояльности к компании и гордости за нее. Из обособленных индивидов сотрудники компании превращаются в сплоченный коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.
Моральное стимулирование труда регулирует поведение людей с помощью комплекса методов поощрения и порицания. Оно основано на сознании сотрудников своего нравственного долга перед коллективом. Результатом морального стимулирования является возвышение личного достоинства сотрудников и утверждение их репутации в коллективе. Включает следующие основные элементы:
1. Формирование конъюнктуры, при которой сотрудники могут быть привлечены к управлению производством. В этих условиях работники ощущают свою причастность к «жизни» организации, гордость за профессионально выполненную работу, личную ответственность результаты и соответственно ценность результатов.
2. Наличие “вызова” к работе, позволит каждому сотруднику показать свои умения и способности, выразить себя в достижении результатов. Немаловажно для сотрудника иметь доказательства своей значимости в организации, например, сотрудник, участвующий в разработке определенного проекта, направленного на развитие компании, может иметь право подписи определенной документации.
3. Признание. Признание служащего должно всегда придаваться огласке (на общих собраниях, в неформальной обстановке, на церемонии вручения памятных наград, перед вышестоящим руководством). Основная цель данной формы морального стимулирования состоит в том, чтобы отметить ценность (необходимость, значимость) каждого сотрудника и его вклад в достижении целей организации. Вдохновение коллектива, посредством признания, повысит производительность организации в целом, так как удовлетворения эмоциональных потребностей подталкивает сотрудников “покорять новые вершины”. Не подлежит сомнению, что в официальной церемонии вручения наград, для того чтобы система поощрения была действенной, необходимо личное участие представителей вышестоящего руководства.
4. Стоит отметить еще один вид мотивации, который консолидирует вышеперечисленные аспекты. Речь идет о продвижении по службе, которое включает в себя наличие материального мотива, организационного мотива и морального мотива. Материальный мотив, отражается в повышении заработной платы. Организационный — более ответственная, насыщенная, содержательная, интересная работа. Моральный мотив, отражается в переводе в более высокую статусную группу, признание авторитета. Данный способ мотивации имеет ряд ограничений, во-первых, в любой, даже самой крупной организации, ограниченное количество административных должностей высокого ранга, во- вторых, очень многое зависит от личностных качеств подчиненного, как часто говорят – «управленцем нужно родиться». Также “продвижение по службе” несет с собой дополнительные затраты на подготовку высококвалифицированного специалиста.
Такой вид мотивации, как творческое стимулирование, базируется на удовлетворении потребностей работников в самоутверждении, самосовершенствовании, самовыражении. Основным побуждающим фактором здесь фигурирует трудовой процесс, составной частью которого являются творческие элементы. Творческое стимулирование предполагает наличие условий свободного выбора работником способов решения задач, получая удовольствие от самого процесса. В трудовых коллективах, где отсутствует творческое стимулирование, отсутствует и удовлетворенность трудовой ситуацией, взаимопомощь, уважительное отношение друг к другу и сотрудник, со временем, теряет интерес к работе.
Стимулирование обучением — становление работника через повышение его квалификации.
Целью обучения персонала является обновление теоретических знаний и практических навыков работника.
Стимулирование обучением — обучение персонала — на практике имеет две формы — обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места.
Обучение на рабочем — это обучение в процессе трудовой деятельности сотрудника в организации (в обычной рабочей обстановке). Обучение без отрыва от работы облегчает вникание в учебный процесс. Данная форма обучения имеет как плюсы, так и минусы. К плюсам можно отнести: способность видеть ситуацию в развитии, способность приспосабливаться к изменившимся условиям, степень достижения, отражение полученных знаний на финансовых показателях, объективная связь между «учителем» и «учеником». В иностранной практике данный метод используется для подготовки сотрудника, непосредственно, под определенную организацию.
Обучение вне рабочего места сотрудника проводится с отвлечением его от служебных обязанностей и организуется с помощью привлечения «внешних» экспертов. Данная форма обучения несет дополнительные денежные затраты и есть риск теоретического разногласия между потребностями компании и содержанием учебного процесса. К плюсам можно отнести: обмен опытом между сотрудниками различных организаций, обсуждение проблем организации в нейтральной обстановке, отсутствие дефицита времени при «оттачивании» полученных знаний.
Стимулирование свободным временем. Данный вид стимулирования выражается, в первую очередь, в изменении времени занятости и увеличении личного (для отдыха, личной жизни, семьи и т.д.) времени сотрудника. Основными формами подобного стимулирования являются: гибкий график работы, дополнительный отпуск, перераспределение времени рабочего дня (например, за высокие показатели результативности). Стимулирование свободным временем сотрудника необходимо для стабилизации повышенных затрат, как физических, так и эмоциональных. К сожалению, в отечественной практике данный вид нематериального стимулирования проявляется не во всех его формах.
studfiles.net