Как мотивировать менеджеров по продажам

“Они не хотят работать. Я им всё, а они мне нож в спину”, — классические слова владельца компании. И мы в  маркетинговом консалтинге уже давно осознали, что добиться высоких результатов, работая только с клиентами, невозможно. Мотивация менеджеров по продажам имеет огромное значение. Мы опробовали разные схемы на более, чем 20 компаниях разного масштаба, и этим опытом готовы с Вами поделиться прямо сейчас.

Важно. В этой статье мы будем говорить о мотивации менеджеров отдела продаж. Если у Вас розничный магазин, то читайте статью “Мотивация продавца магазина: продажники от Бога”.

Я не он. Они не мы

Владелец всегда сравнивает менеджера с собой. Это самая первая и большая ошибка при создании мотивации для персонала. И перед тем, как мы перейдём к готовым решениям, я хочу раскрыть этот вопрос более полноценно. Ведь он является фундаментом положительного результата.

Не всем нужны деньги. Точка. В своей статье “Виды мотивации персонала. Кнут и пряник версия 2.0” мы поднимали этот вопрос. Но собственники не могут уложить эту мысль в голове. Вы считаете, что есть только один смысл работы — это деньги. В этом и кроется большая разница между владельцем и менеджером.

Предприниматель и работник — разные люди. И касается это не только денег. Ценности, идеи, планы — всё это тоже разное. Также между собой отличаются работники. Они все находятся на работе по разным причинам. И снова повторюсь, вопрос не только в деньгах.

Долгосрочная мотивация

Для Вас это значит, что обычный подход “Оклад +%”, в классической реализации, не будет так эффективно работать, относительно комплексной реализации. Поэтому пускай в этой статье мы будем всё измерять деньгами, Вы также должны понимать, что обычные бесплатные печеньки в офисе для сотрудников также влияют на мотивацию менеджеров по продажам. Незаметно, но это важно. 

мотивация менеджеров по продажам как ее повысить

Такой вид мотивации называется “долгосрочная мотивация”. К ней также относятся такие элементы как официальное трудоустройство, страховка, социальная помощь, рабочее место и другие очевидные элементы работы. Не обязательно, чтобы всё это было на высоте, как минимум, это должно быть в  пределах нормы/комфорта.

Нематериальная мотивация

К долгосрочной мотивации, для целостности картины, нужно добавить ещё “нематериальную мотивацию”, также известную, как “краткосрочная мотивация”. Это мы возвращаемся к теме важности и первостепенности денег. Помимо суммы на банковской карте, люди хотят получать уважение, статус, власть, отдых и другие привелегии за старания.

Таким образом, в ходе чтения дальнейших примеров мотивационных схем, периодически думайте о том, как  Вы можете заменить деньги на нематериальные бонусы. К таким бонусам можно отнести: дополнительный выходной, самое мягкое кресло в офисе или поход в ресторан семьёй. Таких примеров Вы больше найдёте в статье про “Конкурс для персонала или как быстро повысить продажи”.

План продаж

Как и у обычного человека, есть темы, которые меня заставляют нервничать. Одна из таких тем это план продаж, а точнее фраза — “У нас невозможно поставить план продаж. У нас всё очень специфично”. Стоп! Видели бы Вы моё сейчас лицо…

мотивация менеджеров по продажам и план продаж

План продаж можно и нужно ставить во всех бизнесах. Во-первых, Вы, как собственник, должны понимать к чему Вы идёте. А если Вы не понимаете к чему идёте, то Ваши сотрудники тем более этого не знают. Во-вторых, без плана продаж Вы НИ-КОГ-ДА не сделаете нормальную мотивационную схему.

Мы создавали гениальные мотивационные схемы, но без плана продаж они рушились, как корабли о скалы и ледники. Поэтому если у Вас нет плана и Вы не собираетесь его ставить, то можете закрыть эту статью. Так как даже те фишки, которые Вы возьмёте отсюда, не исправят ситуацию, а виноваты будем мы, что дали Вам такую плохую схему.

Резонный вопрос: “Как рассчитать и план продаж?”. Для этого мы уже написали целую статью и записали часовое видео, где Вы изучите как ставить показатель для устоявшихся и для начинающих компаний. Всё это изучайте по ссылке -> “План продаж: пошаговая инструкция по созданию”.

Делим и пилим

Заканчиваем с общими словами и переходим к самой мотивационной схеме менеджеров по продажам. Она как организм человека: непростая и состоит из нескольких частей. Каждая часть выполняет свою функцию, без которой невозможно получить заветный результат.

Важно. Ниже я расскажу мотивацию каждого сотрудника в отдельности. Как их мотивировать в группе/отделе Вы можете узнать в нашей статье “Методы и способы мотивации. Кнут и пряник версия 3.0”.

Фиксированная часть

Я сам лично порывался несколько раз в своей компании внедрить работу только за процент. Все эти мысли появлялись на фоне других бизнесов, которые уже это реализовали и хвастались результатами. Но моё личное мнение, что должен быть оклад у сотрудника. Это важно для Вас и для него.

Давайте будем честными. Не всё зависит от Вашего менеджера активных продаж. Ваше ценообразование, Ваш продукт, Ваш маркетинг, Ваше управление и многое другое зависит от Вас. Менеджер на это влияет, но кардинально изменить ситуацию не может. А значит требовать от него работу за % неразумно.

Поэтому мы должны сделать фиксированную часть, которую точно получит человек, даже если ничего не продаст. Это его гарант, что даже если он будет делать всё как Вы скажите, он получит деньги. В обратном случае, если каждый сам за себя, он и будет делать то, что он считает правильным и денежным для него. В итоге отсутствие контроля и хаос в компании.

Оплату труда нужно делать в среднем по рынку. Слишком высокий оклад притянет лентяев и не даст возможности раскрыться. Слишком низкий оклад оттолкнет кандидата и покажет (на первый взгляд), что Вы очень хитрая компания.

Важно! Менеджеры при поиске работы, после изучения итоговой зарплаты, идут изучать Ваш оклад. Не процент, не систему мотивации, не бонусы, а именно оклад. Учтите это при найме сотрудников.

Плавающая часть

Самая интересная часть зарплаты. Ведь если фикс мы платим за выполнение базовых обязанностей, то плавающую часть мы платим за полученный результат. Какое приятное слово — результат… Прям бальзам на душу. Но вернёмся к делу.

Плавающей часть называется не просто так. Это не только процент, как многие думают. Она состоит из разных пунктов, каждый их которых имеет свою схему подсчёта. В идеале использовать все составляющие, но отделяйте мух от котлет, чтобы сотрудник понимал за что отвечает.

KPI (ключевые показатели эффективности)

В компаниях, где завышен оклад (по рынку), мы забираем часть денег на KPI. Это показатели, которые для бизнеса являются промежуточными между менеджером и деньгами. То есть это не сами деньги, а действия, которые приводят к этим деньгам.

В оптовой компании, направленной на входящие звонки, это конверсия из лида в покупку. В активном отделе продаж сферы услуг это может быть количество исходящих звонков. Всё индивидуально. Но вот Вам список типовых и самых популярных критериев:

  1. Конверсия из лида в клиента;
  2. Количество исходящих звонков новым клиентам;
  3. Количество встреч с новыми клиентами;
  4. Количество звонков старым клиентам;
  5. Сумма дебиторской задолженности;
  6. Количество отправленных коммерческих предложений.

Все эти пункты можно измерить. Это является ключевым фактором при постановке KPI. Всё, что не измеряется, уходит в раздел “Бонусы”, но о нём мы поговорим далее. Сейчас про показатели эффективности, на которые Вы должны выделить конкретную сумму.

Как правило, таких показателей должно быть не более 5 (лучше 3), и они ставятся на каждый день или неделю. То есть это становится неким показателем эффективности сотрудника за этот срок. Платить Вы можете по принципу сделал/не сделал (получил/не получил деньги), а можете платить прямо-пропорционального тому сколько сделал.

Случай из практики. В работе с автоцентром мы поставили KPI на индекс лояльности клиентов. Колл-центр обзванивал покупателей и спрашивал насколько они довольны работой сотрудника. Чем больше положительных отзывов он получал, тем больше зарабатывал.

Прогрессирующий процент

Для нас и продавцов получать процент от продаж — норма. Причём, большая часть денег зависит от этого. Так было, есть и… Подход этот правильный и является обязательным при работе продажником. Но и его можно улучшить, сделать идеальным.

Сейчас нам пригодится Ваш план продаж. Потому что теперь мы будем платить сотруднику не просто фиксированный процент с продаж, а он будет прогрессирующий. Будет меняться, в зависимости от того, на какой ступени плана находится сотрудник.

Представим ситуацию, что у Вас стоит план в 5 млн. рублей на одного сотрудника. План хороший, а значит выполнить его не так легко, особенно, когда в среднем сотрудник выполняет его на 80%, а потом опускает руки, так как считает дальнейшие действия сложными и, главное, не рациональными в деньгах.

Поэтому мы делаем ход конём и делим наш план продаж на ступени по 5%. И на каждую ступень выставляем соответствующий доход:

  • до 70% — 5 000 р. (2%)
  • 70-75% — 6 000 р. (2.2%)
  • 75-80% — 7 000 р. (2.5%)
  • 80-85% — 8 000 р. (2.8%)
  • 85-90% — 10 000 р. (3.2%)
  • 90-95% — 14 000 р. (4%)
  • 95-100% — 18 000 р. (4.5%)
  • 100+% — 24 000 р. (6%)

В результате мы получаем замотивированного сотрудника, который чётко понимает сколько он получит, если сделает ещё немного усилий. Таким образом, мы показываем ему, что овчинка стоит выделки, и пробиваем его финансовый потолок, ведь жадность берёт верх (в хорошем смысле). 

Обратите внимание. По примеру выше, Вы можете платить сотруднику процент от продаж, а можете платить из месяца в месяц фиксированную сумму, чтобы убрать зарплатные скачки и урегулировать среднемесячную сумму.

Фиксированный процент

Сейчас речь не о стандартном проценте за общую продажу, а о вознаграждении за продажу “особых” товаров. У всех компаний эти “особые” товары разные. Поэтому Вам нужно их выделить самостоятельно. Но чтобы Вы лучше поняли о чём я говорю, вот список самых популярных:

  • Уцененные товары;
  • Товары определённого бренда;
  • Товары допродаж;
  • Акционные товары.

Вы определяете группы товаров и говорите своим сотрудникам, что с этих продаж они получат повышенный процент. Делаем это для того, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на чём-то конкретном. Как правило, продукт с фиксированным процентом меняется раз в месяц или сезон, так как приоритеты у компании тоже меняются.

Бонусы

Помимо прямых действий, влияющих на продажи, есть много вторичных, но не менее важных. Например, сдача отчётов. С одной стороны, это обязанность сотрудника, но на деле это дополнительная опция, о которой многие сотрудники плохо отзываются, так как не привыкли этого делать.

Поэтому в бонусы мы размещаем важные для нас действия, которые идут на пользу и бизнесу, и сотруднику. Чтобы было понятнее, я приведу несколько типовых, которые мы чаще всего используем в системах мотивации менеджеров у своих клиентов:

  1. Ведение CRM-системы;
  2. Учёт своих действий в программе;
  3. Работа по скриптам продаж;
  4. Порядок на рабочем месте;
  5. Отчётность.

У Вас могут быть другие пункты. Их Вы устанавливаете, исходя из того, что важно бизнесу и Вам, как руководителю. Оплата за каждый бонус идёт отдельно. Обычно сотрудник его лишается, когда 2-3 раза нарушит правила. Если Вы любитель хардкора, можете лишать бонуса сразу.

Интересно. Приятный момент бонусов, что они воспринимаются не как штраф, а как возможность заработать больше денег. При его потере, работник винит только себя, так как сам упустил возможность.

Сверх-бонус

Для того, чтобы результат после выполнения 100 процентов плана не останавливался, Вам нужно простимулировать менеджера продолжать hard work (тяжело работать). Для этого мы используем сверх-бонус. Схема оплаты может быть реализована в следующем в виде:

  1. Платим сотруднику за каждый +5% в плану дополнительно 1 000 р.
  2. При достижении 110-130% и 130-150% у него увеличивается процент от прибыли

В этом случае сотрудник будет замотивирован двигаться даже на каждые 5 процентов и будет желание пройти процентный шаг (110-130 и 130-150) как можно скорее, ведь там супер-скорость. Только не жадничайте, супер-скорость это значит очень повышенный процент. Чтобы проще его было задрать, Вы подумайте сколько человек принесёт Вам денег, если перевыполнит план и тогда ценность его поступка моментально вырастает.

Такой сверх-бонус, как и плавающий процент, помогает отдельным личностям показать себя. И на их фоне другие тоже начинают стараться лучше, так как не хотят быть худшими в команде. А что делают с худшими? Верно! Их увольняют. Кстати, Вы можете задать правило, что худший сотрудник за полгода будет уволен. Неплохая стимуляция для отстающих, я Вам скажу.

Депремирование

Я не сторонник штрафов. Уверен, Вы тоже их не любите. Это как отбирать подарок у именинника. Противные чувства. Но без них порой никуда. Поэтому, чтобы Ваши менеджеры понимали, что за совершение ошибки они получат штраф, нужно сделать лист депремирования.

Это напрямую не касается схемы мотивации менеджеров, но пока сотрудники не знают, что помимо пряника есть ещё кнут, они будут забивать на некоторые действия, которые для Вас очень важны. Объединяем контроль персонала, мотивацию и штрафы — получаем безумный коктейль из топ менеджеров, нацеленных на результат.

Каждый собственник составляет свой список депремирования, обычно он умещается в А4 лист, хотя изначально каждый говорит, что он сейчас напишет Войну и мир. По-настоящему важных пунктов не так много. Вот варианты типового решения:

  1. Не создана сделка в CRM при продаже;
  2. Не сдан отчёт по окончанию рабочего дня;
  3. Нет соблюдение корпоративного стиля одежды;
  4. Бардак на рабочем месте;
  5. Называние фразы из стоп-списка слов;
  6. Опоздание на работу;
  7. Не написана причина задержки исполнения задачи до окончания срока;
  8. Не выполнена поставленная задача от руководства в срок.

Как обычно, у Вас список будет свой. На каждый пункт будет своя сумма штрафа. Если будут пересекающиеся пункты с “Бонусами”, значит при потери бонуса сотрудник ещё будет штрафоваться. А то видели мы случаи, когда сотрудник показательно терял бонус и продолжал ничего не делать.

Коротко о главном

Для того, чтобы система мотивации менеджеров работала, нужно подходить комплексно. Формула успеха следующая: использовать все пункты из нашего подхода (адаптированные под себя) + долгосрочную мотивацию + нематериальную мотивацию. Берём из этого всё только самое важное, чтобы менеджер не запутался в схеме.

Как правило, рассчитать всё сразу верно удаётся единицам. Поэтому не надейтесь особенно выстроить грамотную мотивацию менеджеров сразу и с нуля. Любая схема требует проверки и адаптации под Вашу сферу. Я не люблю это говорить, но каждый бизнес специфичен и имеет свои особенности.

А вообще создать мотивационную схему не сложно, когда у Вас есть наш пример расчета мотивации менеджера по продажам. Сложно сделать так, чтобы она работала. Поэтому запаситесь терпением, приготовьтесь к тому, что сотрудникам нужно привить привычку считать свой заработок. Этот вопрос решается через планёрки или доски/таблицы зарплат (онлайн и офлайн).

P.S. Мы знаем как сложно создавать мотивацию для менеджеров по продажам в первый раз, поэтому если есть вопросы,  задавайте их в комментариях, мы поможем советом бесплатно.

in-scale.ru

Мотивация отдела продаж  #1: Процент с продаж

Пожалуй, самая распространенная система мотивации для менеджеров по продажам. Сотрудник получает определенный процент с суммы продаж его клиентам. Существуют несколько разновидностей такой мотивации:

  • Фиксированный процент. Ставка процента постоянная и не зависит от объема продаж;
  • Прогрессивный процент. В этом варианте вводится шкала, по которой процент с продаж увеличивается по достижении определенной планки. Например, продал в месяц на 100000 — получи 5%, достиг 200000 — твои 7%.

Стоит отметить, что база для расчета процента также может быть разной:

  • Процент от общей выручки (оборота). Самый простой для понимания менеджерами и часто встречающийся вариант. Основным недостатком такого метода является то, что менеджер, будучи заинтересован только в объеме продаж, может давать клиентам необоснованно низкие цены и, тем самым, снижать прибыль компании;
  • Процент от прибыли. Разумеется, показатель прибыли в полном смысле этого слова (выручка за вычетом всех расходов) использовать нельзя — так менеджеры запутаются и перестанут понимать от чего зависит их доход. Скорее тут речь идет о разнице между закупочной и продажной ценой. Такая схема мотивации наиболее уместна в тех компаниях, которые занимаются исключительно дистрибуцией. Вариант хорош тем, что желание менеджеров идти на лишние уступки клиентам всегда будет упираться в их личный карман. Дал скидку — потерял часть премии.

Мотивация отдела продаж  #2: Премия за выполнение плана

Второй по популярности метод расчета переменной части оплаты продажников. Суть проста — в начале месяца руководитель устанавливает определенную планку, по достижении которой менеджеры получают премию. Основной плюс такой схемы заключается в том, что плановые показатели могут меняться в зависимости от сезонности и прогнозов продаж. Например, план по выручке в декабре (пик сезона) и в мае (низкий сезон) может отличаться в два раза, а премия при этом быть одинаковой.

При этом, как и в случае с процентом с продаж, размер премии может быть фиксированным или прогрессивным:

  • Фиксированная премия — конкретная сумма, на которую увеличивается зарплата менеджера в случае выполнения плана. Схема подходит для компаний с высокой культурой планирования, когда вы можете довольно точно прогнозировать ожидаемые продажи и устанавливать план чуть выше. Стоит отметить, что в таком варианте большая часть дохода продавца должна складываться из фиксированной части (оклада), а премия быть небольшим, но приятным дополнением;
  • Прогрессивная премия или так называемая витрина премий. В этом варианте назначается несколько уровней премий, каждому из которых соответствует определенный уровень выполнения (или, вернее сказать, перевыполнения) плана. Например:

 

trenicum.ru

Мотивация менеджеров, занимающихся регулярными продажами

В этой категории представлены и сотрудники, которые продают товары повседневного спроса – продовольственные продукты, бытовая химия и др. Зарплата этих торговых представителей, как правило, состоит из ежемесячного оклада только на 30%. Также компанией предоставляются средства для компенсации средств на бензин и оплату услуг мобильной связи.

Получается остальной доход из своей зарплаты из переменой части, образованной несколькими частями:

Премия за выполнение своего плана продаж. Например, если план выполнен менее чем на 90%, рассчитывать торговый представитель может лишь на стандартный размер своего месячного оклада. Хотя в некоторых сферах, в том числе на рынке скоропортящихся продуктов, иногда вводят некоторые дополнительные ограничения. Например, некоторые торговые представители в стремлении дополнительно подзаработать пытались договориться с магазинами – продавали им значительный объем товаров и впоследствии получали премии. Но излишки из магазина вновь возвращались на склады компании-производителя. Чтобы решить возникшую проблему, были внесены изменения в алгоритм выплат премий. В частности, премию начали утверждать по формуле – количество возврата вычиталось из объема отгрузки. Благодаря переменам работа менеджеров активизировалась, на этот раз им пришлось искать новые точки продаж.

  • Депремирование сотрудников: когда принимать жесткие меры

Премия за снижение просроченной дебиторской задолженности. Вводиться может либо фиксированный бонус, либо рассчитанный по соотношению просроченной задолженности клиентов к общей сумме дебиторки у этого менеджера. Например, фиксированное вознаграждение выплачивается, если просроченная задолженность не превышает 20%. Если показатель оказывается более 20%, сотрудник премии лишится. В некоторых компаниях вводится система, по которой премия вычитается из общего бонуса, если этот показатель оказался более 25%.

Премия за выполнение специальных задач. В категорию таких задач может входить продвижение определенного товара, линейки услуг, расширение точек сбыта продукции и др. Правило выплат может быть фиксированным (обычно в пределах 500-3500 рублей) либо гибким.

Перепады спроса и продаж в разные сезоны. В высокий сезон работник может добиться дохода в полтора-два раза выше в сравнении с остальным периодом. В период межсезонья бонусы нужно устанавливать не в отношении к продажам, а к прочим задачам – например, нахождению новых потенциальных точек продаж, введению в ассортимент магазина-действующего партнера нового товара и пр.

Система мотивации менеджеров по продажам

Ирина Шалагина, генеральный директор компании «МолМед», директор по продажам компании «Молочный дом», Москва


У менеджеров на рынке продуктов с небольшим периодом хранения действует традиционная система мотивации. Производится выплата фиксированного оклада, а также ряда дополнительных бонусов, которые могут зависеть от объема продаж, размера дебиторской задолженности. Но всё же мотивация менеджеров по продажам должна быть организована с учетом ряда специфических нюансов.

  • Функции коммерческого директора: как стать отличным управленцем

Мотивация менеджеров по продажам для регулярного посещения клиентов. В нашей компании введены нормы по числу посещений и количеству оформленных заказов. Для каждого менеджера устанавливается конкретное количество посещений. Подводятся предварительные результаты еженедельно. Если сами показатели не соответствуют запланированному уровню, вычитаем 75 рублей из менеджера сотрудника за каждый неоформленный заказ. Каждый непосещенный клиент обойдется ему в 50 рублей.

Стимул к быстрым продажам. Нельзя допускать медлительность в сфере скоропортящихся продуктов. Поэтому вводим нормы о необходимости продажи  в течение первой недели минимум 60% ассортимента. Если план был перевыполнен, мы предоставляем сотруднику премию размером в тысячу рублей. Однако при невыполнении этого требования 1 тыс. рублей вычитаем из его премии.

Мотивация менеджеров по продажам нерегулярных товаров 

Нерегулярные (проектные) продажи включают рынок сложного оборудования. Сделки здесь заключаются сравнительно нечасто, работает каждый специалист с небольшим количеством потенциальных покупателей.

Мотивация менеджеров по продажам: советы профессионалов

Устанавливаться оклад может на уровне 50% от суммарного дохода – чтобы менеджер не покинул компанию в период спада (хотя в малых и средних страховых предприятиях и на рынке недвижимости используются только комиссионные, лучшим агентам фиксированный оклад просто не интересен). Для менеджеров может выплачиваться не только оклад, но также предоставляться медицинская страховка, оплачиваются фитнес, обеды и др.

Переменная часть может складываться из нескольких бонусов:

Премия за выполнение своего плана маржинальной прибыли. Чтобы менеджеры не прибегали к слишком крупным скидкам ради повышения своих продаж, привязывать бонус нужно к уровню маржинальной прибыли.

Перевыполнение плана коллективом. Для мотивации менеджеров по продажам в профессиональной помощи друг другу вводится бонус за выполнение корпоративного плана. При перевыполнении установленного плана на 5 процентов, между всеми менеджерами отдела перераспределяется выделенная премия.

Мотивация менеджеров по продажам на рынке регулярных услуг 

Мотивация менеджеров по продажам по привлечению новых покупателей. Для них обычно действует фиксированный оклад на уровне около 30% дохода работника и некоторые премии.

Мотивация сотрудников абонентского отдела

Оклад менеджера равен около 70% , переменная часть зависит от сбора дебиторки.

Доплата за улыбку – мотивация менеджеров по продажам товаров класса люкс. Потенциальным клиентам важно видеть приветливого, улыбчивого менеджера. Поэтому многие компании на рынке товаров люкс вводят определенную доплату за улыбку – эффективное средство мотивации. Соблюдением этого правила может заниматься начальник смены. При этом он учитывает мнения клиентов, поведение работников отделов продаж, с фиксацией соответствующей информации в табеле рабочего времени с помощью смайликов. Итоги исследования проводятся уже в конце месяца – если 80% своего рабочего времени сотрудник провел с улыбкой на лице, то он может смело рассчитывать на получение премии в конце месяца –  примерно 10% от фиксированного оклада.

Мотивация менеджеров по продажам на рынке проектных услуг 

Остановим внимание на оплате услуг в сферах консалтинга, аудита, организации, проведении выставок и др. В частности, на выставочном рынке менеджер организуется не больше трех ежегодных выставок, формируется его доход из фиксированного оклада и трех разновидностей бонусов.

Предоставление индивидуального бонуса «за хорошее поведение». Производится выплата 20% от размера зарплаты, если сотрудник своевременно сдавал все отчеты и приходил на работу.

  • Структура отдела продаж: инструкция для руководителя

Премия после успешного окончания проекта. На стартовом этапе формируется премиальный фонд – процент от дохода, в одинаковой мере распределяющийся среди задействованных сотрудников. Зависит итоговый размер премиального фонда от выполнения графика по выручке, индекса удовлетворенности клиентов, индекса качества организации выставки. 2 последних показателя оцениваются по 5-балльной шкале. Если полученный показатель составил более 4,5 баллов, увеличивается размер премии на 10%, в противном случае на 10% снижается.

Главная задача менеджера заключается в росте объема продаж. Однако просто рост продаж еще не может быть подтверждением эффективности. Например, ради повышения уровня продаж менеджер готов был прибегать к огромным скидкам, с существенными задержками в оплате. Чтобы оценивать эффективность продаж, также необходимо учитывать текущий этап развития собственного бизнеса. Поэтому мотивация для менеджеров по продажам должна составляться генеральным директором совместно с коммерческим.

Система мотивации персонала в зависимости от стадии развития бизнеса

Роман Перехрест, директор ООО «ЮСК: Дистрибьюция», 
Ростов-на-Дону


Остановим внимание на основных принципах мотивации продавцов, которые действуют в B2B-сегменте на разных этапах развития компании.

Мотивация на старте. Менеджеры получают процент от прибыли от общего количества сделок либо суммарного дохода с конкретной сделки. В этом случае обычно не устанавливается максимальная планка дохода сотрудника. Поэтому у компании есть возможность привлекать в свой коллектив профессионалов.

Стадия роста. Когда компания стремительно развивается, завоевывая признание и узнаваемость на рынке,  в определенный момент возникает необходимость совершенствования системы мотивации менеджеров по продажам. Здесь важное значение отводится количеству продаж, которые превысили уровень, необходимый компании для своего роста. Довольно распространенным явлением считается стимулирование агрессивных продаж, которые основываются на дифференциальном процентном вознаграждении. Соответственно, процентное вознаграждение сотрудника будет непосредственно зависеть от уровня продаж (см. табл.).

  Планы по маржинальной прибыли          

Бонус 

Пример расчета

План-максимум (1 миллион рублей)

20%

Если маржинальная прибыль 1,5 млн руб., то премия составит 300 тыс. рублей (1,5 млн руб Х 20%)

План-норма (500 тысяч рублей)

15%

Если маржинальная прибыль 600 тыс. руб., то премия составит 90 тыс. рублей (600 тыс. руб Х 15%)

План-минимум (150 тысяч рублей)

10%

Если маржинальная прибыль 300 тыс. руб., то премия составит 30 тыс. рублей (300 тыс. руб Х 10%)

Зрелость компании. С развитием компании формируется более стабильная и прогнозируемая система оплаты труда. Особенно актуальной становится мотивация менеджеров по продажам по целям. В рамках подобной системы предполагается постановка целей для каждого сотрудника в отдельности, которые необходимо выполнить за определенный период. В числе таких целей можно отметить расширение количества клиентов, повышение продаж и др. После этого периода рассчитывается процент достижения каждой указанной цели – полученные результаты представляют собой основу для понимания подходящего размера зарплаты для работника.

Важные детали. На последнем этапе формирования системы оплаты труда важно связывать размер зарплаты работника и эффективность работы. Руководство организации должно решить, какое вознаграждение готово предоставлять для сотрудника при различных вариантах результативности его работы. Понимание соответствующих показателей позволит легко определиться с системой определения конкретной суммы для стимулирования сотрудников.

Если вновь вернуться к вопросу о том, что действительно способно стимулировать сотрудников, могу с уверенностью подчеркнуть – оклад сам по себе не способен вдохновлять. Стимулировать сотрудника будет связь своих усилий и результатов работы с полученным вознаграждением. Поэтому менеджеру нужно показать, что именно его усилия и инициатива предопределяют размер зарплаты.

Не ограничивайте мотивацию менеджеров по продажам только деньгами

Елена Иванова, генеральный директор сети магазинов по продаже кофе и чая «Кофетут», Москва


Нематериальная мотивация может быть представлена 3 основными категориями факторов – поощрения, обратная связь и работа с трафиком занятости.

Продемонстрируйте значимость работника для компании. Иногда полезно просто похвалить менеджеров по продажам за усилия и достигнутые результаты. Кроме того, необходимо всегда поздравлять сотрудников со знаменательными днями, событиями, организовав в эту честь небольшое празднество. В рамках праздника можно предусмотреть небольшой финансовый или другой подарок. Можно также «поиграть» с названием должностей. Например, менеджер может работать на том же месте куда эффективнее, если должность примет название «старший менеджер» или «заместитель руководителя» – с рядом дополнительных полномочий или символическим повышением зарплаты. Такие небольшие расходы полностью компенсируются мотивацией работника.

Поддерживайте обратную связь с менеджерами. Не забывайте общаться с менеджерами – в рамках проекта, по рабочим вопросам. Ведь каждый человек ценит внимание к себе, своим усилиям и результатам работы. Поэтому не забывайте интересоваться, как дела у человека, нет ли вопросов или проблем в работе, предлагайте поддержку. Однако разумную меру тоже нужно знать, чтобы не лишать своих сотрудников чувства свободы.

Предоставьте менеджерам, так называемую, свободу. Среди основных проблем всех штатных работников традиционно называется вечная нехватка времени. Поэтому не отказывайте работнику, если просит предоставить отгул. Отказывать можно только в крайних случаях. Ведь благодаря отгулу сотрудник приходит на работу с новыми силами, отдохнувшим и мотивированным, повышая уровень продаж и улучшая микроклимат в коллективе.

Не провоцируйте конфликты менеджеров. Чтобы избежать возможных споров и конфликтов в коллективе, установите для себя градацию работников, с учетом их опыта. Устанавливаем лично для себя три основные категории менеджеров – «новички», «коммерсанты» и «эксперты». Хотя при желании можно задать большее количество групп.  У таких менеджеров мотивация должна различаться, прежде всего, в финансовом плане. Исключите ситуации в коллективе, когда у менеджеров разных групп возникает острая и опасная конкуренция за привлечение нового покупателя.

Своевременно предупреждайте своих менеджеров про изменения систем мотивации. Например, компания «Банко» перед каждым новым проектом организует совещание представителей коммерческого департамента. Топ-менеджеры рассказывают о последующих перспективах компании, установленных задачах и запланированных направлениях. Отмечается, что нужно привлечь руководителя проекта и его помощников, предполагается повышение зарплаты. Если желающих стать руководителем проектом на следующем совещании не оказывается, предлагается возможность руководства менеджерам. Наиболее инициативные специалисты компании в итоге переходят в руководящее звено, способствуя дальнейшему развитию «Банко».

www.kom-dir.ru

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2008, N 3

Схема мотивации менеджеров по продажам: разрабатываем и реализуем

Менеджер по продажам — одна из самых востребованных профессий на сегодняшний день. В общей массе всех вакансий такая должность занимает 40 — 50% от общего числа. При этом резюме ценного специалиста, находящегося в поиске работы, встречается довольно редко. Поэтому задачей кадровика становится не только найти, но и удержать сотрудника в компании.

В данной статье рассматриваются схемы мотивации менеджеров по продажам, ожидания самих менеджеров и их работодателей, методы разработки мотивационных схем. Для менеджеров по продажам вопрос достойной мотивации является ключевым фактором при выборе места работы и стремлении к повышению плана продаж.

Ожидания работодателя

Сейчас любой работодатель пытается найти компромисс между уровнем профессионализма менеджера по продажам и запрашиваемым им уровнем оплаты. Брать менеджера по продажам сразу после вуза уважающие себя компании не хотят. Принимать на работу дорогого специалиста без уверенности и четких гарантий его эффективности — тоже. Здесь ожидания работодателя объясняются очень просто: желателен максимум эффективности при минимуме затрат. В любом случае эффективных продаж от менеджеров ждут уже в первые месяцы работы, потому что при отсутствии продаж компании грозят только убытки.

Зачастую работодатели выдвигают явно завышенные требования к менеджерам, изначально задавая негативный тон взаимодействия. Это недопустимо, особенно для крупных компаний с уже наработанной деловой репутацией. Основная задача работодателя в данном случае — создать такие стартовые условия и систему мотивации, чтобы менеджеру по продажам было выгодно и интересно работать, чтобы он стремился показывать достойные результаты в первые месяцы работы.

Сформулировать ожидания работодателя от работника можно в виде следующего определения: менеджер по продажам должен быть целеустремленным, направленным на результат, эффективным, обучаемым и стремящимся заработать. И — главное — как минимум менеджер по продажам должен находиться в точке безубыточности, то есть окупать себя. Тогда компания-работодатель может себе позволить надеяться на перспективу.

Пример 1. Если менеджер по продажам получает зарплату в размере 700 долл., приносить он должен по меньшей мере 3 — 4 тыс. долл. прибыли ежемесячно. Связано это с элементарными подсчетами: для полноценной работы менеджера по продажам требуется организовать и обеспечить его рабочее место, закупить канцтоваров, оплатить командировочные, обучение, больничные и понести прочие дополнительные затраты. Еще одна немаленькая статья расходов — оплата менеджеров по продажам, находящихся на испытательном сроке, когда эффективность их работы близка к нулю.

Хочется отметить, что работодатель заинтересован в перспективах менеджера по продажам. Ведь по сути компания представляет собой живой организм и, как бы это цинично ни звучало, но ей нужна «свежая кровь». Каждый менеджер по продажам, показывающий хорошие результаты, в перспективе может стать руководителем. Поэтому работодатель заинтересован в менеджерах по продажам и с точки зрения кадрового резерва.

Как мотивировать новичка: выгодный компромисс

Представим ситуацию: приходит новый менеджер по продажам в компанию. Он не ориентируется в тонкостях продаж новой для него продукции, да и процесс адаптации к рабочему месту и к коллективу — тоже дело не одного дня. Компания не может себе позволить взять профессионального менеджера по продажам, поскольку его придется переманивать, а стоит это дорого, поэтому выход один — научить. Но при этом новичок-менеджер — такой же человек, со своими запросами и требованиями. Он платит за квартиру, ест, пьет, содержит семью, если она у него есть. И он просто не будет работать за мизерную ставку, не получая тех денег, которые позволят ему поддерживать, хотя бы минимально, свой привычный уровень жизни.

В этой ситуации некоторые компании платят очень большой оклад в период испытательного срока, потом резко его уменьшая. В итоге компания получает «нахлебников». Менеджеры приходят на испытательный срок, а потом увольняются. Кстати, в последнее время это приобрело характер повальной эпидемии, а компании при этом получают прямые убытки.

Второй, более распространенный вариант — компании предлагают минимальный оклад на испытательный срок, не выплачивая проценты за продажи, поскольку не уверены, что данный менеджер пройдет испытательный срок и останется работать. Это тоже не выход, потому что в таких компаниях остаются работать люди, нацеленные на перспективу, но не испытывающие ни малейшей лояльности к компании.

На наш взгляд, компромиссным вариантом для менеджера по продажам может стать регрессивная ставка оклада (см. пример 2).

Пример 2. Максимальный установленный испытательный срок для рядовых сотрудников, согласно положениям Трудового кодекса, составляет три месяца. Допустим, менеджер получает оклад 300 долл., а премиальные выплаты у среднестатистического менеджера составляют 700 долл. Менеджеру-новичку, если он, по мнению руководства, является перспективным сотрудником, что определяется на стадии собеседования, в первый месяц выплачивается оклад в 600 долл., во второй месяц — 500, в третий — 400. При благополучном переходе на постоянную работу оклад понижается до постоянной ставки в 300 долл. Если в первые же месяцы работы начинаются активные продажи, премиальные менеджера по продажам рассчитываются исходя из следующего принципа: при превышении суммы базового оклада и процента по продажам над установленным индивидуальным окладом выплачиваются премиальные. Если же сумма процентов и базового оклада меньше индивидуального (в данном примере — 600 долл.), тогда выплачивается установленный при собеседовании базовый оклад.

Не стоит забывать, что для менеджеров-новичков помимо собственно денежной мотивации большую роль играет и нематериальная мотивация: психологический климат в коллективе, отношение руководства, различные бонусы в виде бесплатных обедов, абонементов в фитнес-центр и пр. Даже банальный поход в боулинг с дружественным коллективом для новичка-менеджера столь же значим, как и первая большая зарплата в новой компании.

Требования опытных менеджеров: премиальная схема

Существует целый класс опытных менеджеров по продажам, которые давно могли бы занять руководящую должность, поднявшись по служебной лестнице. Однако многие из таких специалистов предпочитают оставаться на своей должности по ряду причин. И в первую очередь это объясняется уверенностью в том, что благодаря своему профессионализму они могут заработать максимум при достаточно низком уровне ответственности за принятые решения по сравнению с руководителями отделов продаж. Однако уровень требований, которые они выдвигают работодателям, отличается от уровня обычных менеджеров или новичков. Они знают себе цену, поэтому приходят к работодателям со сформированным пакетом требований. И тут уже работодателям приходится взвешивать, что же лучше: переплачивать за профессионального менеджера по продажам с надеждой на его клиентскую базу и сложившиеся взаимоотношения с клиентами или счесть требования менеджера чересчур завышенными. Как правило, профессиональные менеджеры помимо простой и понятной схемы мотивации требуют от работодателя устраивающее их оборудование рабочего места (например, ноутбук в пользование), служебный автотранспорт, определенные льготы по отношению к рабочему графику и т.п.

В любом случае профессиональные менеджеры в качестве главной составляющей мотивации запросят оклад, несколько превышающий стандартный и, естественно, будут бороться за более высокие проценты с продаж или прибыли. Нередко соотношение оклада и премиальных выплат составляет примерно 30 к 70. В целом схема мотивации опытных менеджеров не предусматривает большого оклада, потому что это автоматически устанавливает определенный потолок по премиальным выплатам. А поскольку основная цель опытного менеджера — заработать на своем профессионализме как можно больше, то и потолок в зарплате в данном случае им не нужен. Напротив, менеджеры по продажам, проработавшие несколько лет в этой должности и не стремящиеся к карьерному росту, ценят именно отсутствие потолка в заработной плате и достаточно очевидный факт — сколько продал, столько и получил.

Сложившиеся схемы премирования

В настоящее время в России, как впрочем и во всем мире, сложились две основные схемы премирования и множество компромиссных решений на их базе. Так, можно делать привязку размера премии либо к объему продаж (в натуральном или денежном выражении), либо к прибыли (валовой или чистой). Сложно четко обозначить приоритет той или иной схемы. Выбор в пользу одной из них будет зависеть от ряда факторов.

Например, нельзя сравнивать схему мотивации торгового представителя со схемой мотивации менеджера, продающего котельное оборудование. Принцип продаж разный, а поэтому и система мотивации неодинакова.

Также компании должны учитывать сезонность продаж своей продукции. Например, компании, специализирующиеся на продажах металлопроката или строительных материалов, имеют четко выраженную сезонную специфику, а потому их финансовое положение не очень завидно: полгода они торгуют в плюс, а в остальное время — в минус. Исходя из этого, использовать схему мотивации, завязанную только на прибыли или только на объеме, тоже невыгодно. И в первую очередь невыгодно самим менеджерам по продажам. Ведь людям хочется стабильности, а не разницы своих премиальных в несколько раз в сезон и в несезонный период. При этом в мотивационных схемах предусмотрены не только премиальные выплаты, но и уровень ответственности за продажи на условиях отсрочки платежа.

Кроме того, при выборе схемы премирования следует учитывать:

— условия оплаты продукции (предоплата или отсрочка платежа);

— количество номенклатурных позиций (если объем и ассортимент значительные, очень тяжело просчитывать наценку. В этом случае размер премии привязывается к валовому объему продаж);

— трудоемкость продажи (то есть сама продажа и попутное сервисное сопровождение).

В современном бизнесе сложились основные требования к системам мотивации: хорошая система мотивации менеджеров должна быть прозрачной, взвешенной и жестко привязанной к результатам труда за отчетный период. За отчетный период, как правило, берется месяц. При этом система мотивации должна быть привязана к двум показателям, наиболее важным для компании: показателю чистой прибыли и показателю выполнения плана в денежном выражении. Как показывает практика, все эти цифры достаточно легко поддаются планированию. В качестве примера можно рассмотреть схему мотивации типовой компании, занимающейся оптовыми продажами строительных материалов и металлопроката (см. пример 3).

Пример 3. Выдержка из Положения по системе премирования менеджеров по продажам.

«…Расчет премии менеджера по складским продажам осуществляется по формуле:

Премия = Индексированная наценка по товару компании без НДС x 0,060 x коэффициент выполнения плана по оплате.

К расчету принимается наценка без НДС по оплаченным и отгруженным сделкам менеджера за месяц на основании фонда сделок (локальный документ, содержащий перечень всех сделок менеджера за отчетный период, из которого расчетным путем можно вычислить сумму чистой прибыли без НДС, заработанной каждым конкретным менеджером. — Прим. ред.). Руководство компании оставляет за собой право применения индексации наценки в случае резкого роста цен (10% и более по одной или нескольким группам товара одновременно). При этом руководством гарантируется неснижение суммарного уровня премиальных менеджера (в сравнении с предшествующими месяцами) при условии сохранения им объемов в натуральном выражении (в тоннах). Методика индексации остается прежней. Наценка для расчета премии является сквозной и считается от входа товара в компанию и до выхода в качестве продажи клиенту.

Корректировка суммы премиальных:

а) при 100% предоплате товара: Премия = Наценка без НДС x 0,095;

б) если продукция отгружена и оплачена, а также не было просроченных платежей клиентов по срокам согласно условиям договора: Премия = Наценка без НДС x 0,080;

в) если оплата за поставленную продукцию выходит за рамки предоставленных отсрочек согласно условиям договора, но не более 30 календарных дней: Премия = Наценка без НДС x 0,050.

При срыве оплаты со стороны покупателя более 30 календарных дней от срока, установленного в договоре, премиальные по данной сделке менеджеру не выплачиваются.

Если же просроченная сделка оплачена частично, то премиальные не начисляются на фактически оставшуюся сумму задолженности.

К расчету во всех трех вариантах корректировки принимается наценка без НДС по оплаченным и отгруженным сделкам менеджера за месяц согласно фонду сделок. При составлении фонда сделок в качестве приходной цены принимается первоначальная входящая цена проданного товара на компанию.

Корректировка суммы премиальных на выполнение плана по оплате.

При выполнении менеджером утвержденного плана за месяц:

а) менее чем на 50% включительно — премия не выплачивается;

б) от 50% до 75% включительно — премия уменьшается на 15%;

в) от 75% до 85% включительно — премия уменьшается на 10%;

г) от 85% до 99,99% включительно — премия уменьшается на 5%;

д) от 100% включительно до 110% включительно — премия выплачивается согласно утвержденным формулам;

е) от 110% до 120% включительно — премия увеличивается на 5%;

ж) от 120% до 150% включительно — премия увеличивается на 10%;

з) свыше 150% — премия увеличивается на 15%…».

Приведенная в примере схема мотивации реально существует и работает. Но в те моменты, когда компания объективно работала на выживание, не принося прибыли, привязка суммы премий заменялась на фиксированную цифру за единицу реализованной продукции, будь то тонна, штука или кубометр. Можно согласиться, что в рамках данной системы работодатель имеет достаточно большие рычаги влияния на выплаты премиальных. Однако и менеджер по продажам имеет очень четкое понимание расчета своей премиальной части и с калькулятором в руках вполне может узнать причитающуюся ему сумму.

Отсюда совет кандидатам на должность менеджеров по продажам: чтобы избежать ненужных разочарований, следует знакомиться с системой мотивации, принятой в компании, непосредственно на собеседовании и не бояться задавать вопросы.

Разработка схем мотивации в компании

Как правило, за разработку схем мотивации в компании отвечают руководители компании и менеджеры по персоналу. На наш взгляд, это неверный подход. Схема мотивации — документ комплексный, поэтому непосредственное участие в его разработке должны принимать рядовые менеджеры по продажам и руководители отделов или департаментов продаж.

В принципе, разработка схем мотивации вполне поддается определенному алгоритму. Весь вопрос в том, насколько открытыми позволят себе быть собственники компании по отношению к коммерческим службам. В идеальном варианте это выглядит так: собственник или директор компании собирает коммерческий персонал и сообщает ему планы развития компании на перспективный период, а потом элементарно разделяет массу прибыли при достижении компании плановых показателей. Так, при достижении планки сумма прибыли распределится на затраты компании по хозяйственной деятельности, обновление техники, рабочих мест, зарплат техническому и вспомогательному персоналу. Оставшаяся сумма и составит максимальный премиальный фонд заработной платы для отделов продаж. А вот как его распределять, и решается на совещании: выделяются коэффициенты, выплаты по ряду показателей и пр. Но это — в идеальном варианте. В России же подход совершенно иной. Большинство компаний декларирует принцип прозрачности, но при этом ни один из руководителей не решается поставить на обсуждение со своими коммерческими службами схему мотивации. Более того, открытые и понятные схемы мотивации — до сих пор редкость. Прикрываясь модными тенденциями по анализу ключевых показателей и прочих многофакторных систем, компании предпочитают запутывать системы мотивации по максимуму. Так уж издавна повелось, что одним из основных источников экономии является фонд заработной платы. Эффективное его использование зачастую подразумевает урезание премиальных по всем возможным причинам. Лучше этого избегать, и вот почему. Принцип мотивации должен быть очень простой: менеджер принес компании прибыль, компания обязана частью этой прибыли поделиться. Зависимость при этом — прямая.

Как нам кажется, оптимальным вариантом будет разработка смешанной мотивации, чтобы она была привязана как к наценке, так и к объему продаж. И главное — проценты должны быть прогрессирующими. Основная идея такова: чем больше дополнительной прибыли по сравнению с установленной принес менеджер по продажам, тем больший процент с этой прибыли в качестве премиальных он должен получить. Это будет справедливо и — что наиболее важно — выгодно для компании.

До сих пор остается открытым и спорным вопрос о том, насколько нужны менеджерам по продажам, помимо денежных, дополнительные схемы мотивации. В крупных компаниях это давно стало правилом вежливости. Многие средние и малые компании также стараются закладывать в общую систему мотивации не только денежные выплаты. Это правильно. Несмотря на крайние формы практицизма и порой встречающийся среди менеджеров по продажам денежный цинизм, дополнительные составляющие мотивационной схемы для менеджеров являются не менее важными. Ведь по сути очень тяжело сосредоточиться на зарабатывании денег, если менеджера окружает сплошной негатив. Таким образом, данному вопросу в разработке мотивационных схем стоит уделить самое пристальное внимание.

Существует ли универсальная схема мотивации?

Этот вопрос мучает всех менеджеров по персоналу, все рекрутинговые агентства, всех собственников бизнеса. Ответ очевиден — можно создать универсальную схему, но без учета специфики каждого конкретного бизнеса она будет бесполезна. Тут необходимо понимать, для чего и кому нужна схема мотивации. В конечном итоге эффективная система мотивации направлена на увеличение прибыли компании, и это должны понимать и менеджеры по продажам, и руководители компании, и собственники.

Система мотивации не должна быть нацелена на молниеносный рост продаж. Ставка здесь должна делаться на построение более грамотной системы продаж и — как следствие — повышение маржинальной прибыли и сокращение издержек.

Универсальная схема мотивации — система многофакторная. Поэтому она состоит из ряда ключевых моментов, определяющих ее общую эффективность, среди которых можно выделить:

— организацию рабочего места сотрудника;

— формирование команды сотрудников, стремящихся отойти от стереотипов и проявить фантазию;

— простую и понятную систему премирования сотрудников;

— четкую схему разделения полномочий и ответственности.

По поводу организации рабочего места сотрудника можно сказать следующее. Корпоративные клиенты, как правило, крупные предприятия, обладающие развитым штатом, оборотными средствами, финансовыми ресурсами. Поэтому необходимо максимально задействовать все возможные каналы коммуникации с этими важнейшими для фирмы клиентами. Менеджер по продажам — связующее звено между компанией и клиентом, и он должен работать эффективно. А для эффективной работы рабочее место сотрудника должно быть оснащено эргономичной мебелью, компьютером, факсом, телефоном. Причем необходимо активно пользоваться средствами связи с использованием Интернета — электронной почтой, ICQ, сайтом. Например, имеет смысл разработать форму заявки и в переговорах с клиентами предоставлять ее факсимильно либо электронной почтой. Кроме того, необходима разработка и активная поддержка собственного сайта с включением на сайт услуг ICQ-консультантов, специально выделенных среди менеджеров. На сайте можно организовать интернет-портал для корпоративных клиентов — своего рода личные странички, на которых они смогут размещать заказы, узнавать о стадии их исполнения, а также о проводимых персонально для них промоакциях и бонусах. Это тоже входит в создание эффективной системы мотивации для менеджеров, поскольку удобство работы — немаловажный фактор.

Формирование команды сотрудников, стремящихся отойти от стереотипов и проявить фантазию, — это второй и очень важный момент, напрямую влияющий на мотивацию менеджеров по продажам. Чтобы получить нужный результат, компании в целом и ее руководящему звену в частности необходимо сформировать компанию не подчиненных сотрудников, а команду единомышленников.

Для этого можно предпринять следующие шаги:

— внедрить компенсационную схему за перевыполнение плана с привязкой как к объему продаж, так и к уровню наценки на продукцию. При этом чем выше перевыполнение, тем выше должен быть поправочный коэффициент. Люди стремятся зарабатывать деньги, и если у них для этого есть стимул, они сделают все, что нужно, сами;

— ввести номинации лучшего отдела, лучшего сотрудника. При этом должны соблюдаться поправки на соответствие тех или иных задач. Часто переходящий флажок фирмы и бутылка шампанского действуют не хуже хорошей денежной премии;

— обязательно предусмотреть номинации по итогам отчетного периода (допустим, месяца, квартала, года). Это могут быть такие номинации, как «Наибольшее число новых корпоративных клиентов», «Прорыв сезона», «Лучшее сервисное обслуживание по откликам клиентов» и т.п.;

— создавать причастность результатов работы фирмы и конкретных людей, в данном случае менеджеров. Если все менеджеры знают план (например, по наценке либо по объему), то объявить, что при превышении плана на 10% состоится внутрифирменный банкет с состязанием по бильярду, на 20% — по боулингу. Это может быть что угодно — корпоративный День фирмы, проведенный с размахом, или же заплыв на байдарках.

Сказанное еще раз подтверждает одну простую мысль — люди будут следовать правилам, если подробно разъяснить им, как эти правила позволят больше заработать. И не столь важно, к чему это будет привязано, — к объему оборотов либо величине маржинальной прибыли.

* * *

Мотивация менеджеров по продажам — задача непростая. И уж точно она не базируется только на денежном эквиваленте. К этому вопросу необходимо подходить комплексно, потому что, несмотря на опыт и квалификацию, менеджер по продажам в первую очередь остается человеком. Мотивация должна быть построена на основных стремлениях менеджера по продажам к самореализации и достойной жизни для себя и своих близких. Именно поэтому к построению удачной системы мотивации необходимо отнестись очень ответственно и для ее разработки использовать не только голую теорию, но и привлекать прибылеобразующее звено компании — менеджеров по продажам и их непосредственных руководителей. Только тогда можно быть уверенным, что система мотивации будет работать эффективно и на результат.

И.В.Чернов

Директор

по маркетингу и экономике

ООО «Компания КРЕДО»

Подписано в печать

21.02.2008

система мотивации менеджеров по продажаммотивация менеджеров по продажамтребования к менеджеру по продажаммотивация менеджера по продажам

hr-portal.ru

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.