Как считать текучесть кадров


Мы писали, что такое текучесть персонала, какие факторы влияют на нее, и давали несколько идей для борьбы с этим неприятным для компании явлением. Теперь подробнее остановимся на том, как посчитать текучесть в компании. FAQ от Worki ответит на все вопросы.

Как рассчитать?

Расчет текучести кадров – не просто праздное занятие. Компании привязывают этот показатель к эффективности работы HR-службы, и правильно делают: уходящий сотрудник – это траты из бюджета компании на подбор и обучение новых людей.

В разных сферах коэффициент текучести кадров имеет разные значения. Однако считать его следует по одной и той же формуле:

Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочная численность персонала за тот же период × 100.

На 100 умножаем, чтобы получить финальное значение в процентах. В качестве периода большинство компаний берут год. Но для компаний с высокой текучестью и влиянием сезонности на найм персонала мы советуем брать периоды меньше, например, полгода.


Есть какие-нибудь нюансы?

Правильнее считать текучесть сотрудников не в целом по компании, а по должностям. Логично, что, например, в общепите менеджеры будут работать на местах дольше, чем кассиры или официанты.

Не всегда нужно включать в формулу расчета коэффициента сразу всех покидающих компанию работников. Скажем, стоит учитывать отработанный срок, после которого сотрудник решил уволиться. Эксперты полагают, что оптимальный срок работы на одном месте – от трех до пяти лет. Однако сроки опять же сильно варьируются в зависимости от компании, должности и других факторов. В России с 2008 по 2010 год две трети сотрудников хотя бы раз сменили место работы. Так что при расчетах предлагаем в первую очередь обращать внимание на людей, которые продержались в компании меньше года.

Важно и то, от кого исходит инициатива увольнения. Текучесть делят на активную и пассивную. В первом случае сотрудники увольняются, потому что их не устраивает работа или компания (или все сразу). При пассивной текучести увольнения происходят, потому что работодатель недоволен сотрудником. Это, кстати, также может быть увольнение по собственному желанию, а не принудительное.

Есть и объективные причины ухода людей, которые никак не зависят от компании. Например, когда человек меняет место жительство или профессию. Все это помогут выяснить выходные интервью.


Светлана Желтова, руководитель отдела по подбору промышленного персонала компании Coleman Services, говорит: «При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять, является существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением.

С одной стороны, трудоустройство новых сотрудников всегда сопровождается притоком свежих идей и более высокими показателями эффективности, к которым работники стремятся, чтобы проявить себя. В то же время низкий уровень текучести может свидетельствовать о том, что к сотрудникам предъявляются заниженные требования, и у них не хватает мотивации для того, чтобы работать в полную силу.  Повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест, отвлекает более опытных работников от процесса труда, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, отрицательным образом влияет на производительность труда, что в итоге влечет за собой экономические потери.

Полное отсутствие текучести кадров на предприятии не следует оценивать как положительную характеристику, так как это грозит ситуацией «застоя». Однако повышенная текучесть считается более негативным показателем, который влияет на эффективность работы организации и отрицательно сказывается на ее имидже».

Какая цифра нормальная?

В среднем 3-7% – нормальная текучесть для компании. Но, как мы уже говорили, цифры сильно варьируются в зависимости от сферы. Самая сложная ситуация – в гостиничном бизнесе и общепите, а также в оптовой и розничной торговле, строительстве, среди курьеров и ремонтников автомобилей. В общем, везде, где много «синих воротничков».


На бирже HRTime посчитали, что текучесть персонала в гостиничной сфере и розничной торговле может достигать 30%, и это нормально для таких индустрий. На производственных предприятиях нормальный коэффициент – 10-15%, ресторанный бизнес – до 20%. При этом в сфере обслуживания курортных зон текучесть порой достигает 80% – дело опять же в сезонности.

Если сравнивать текучесть по должностям, то на топовых позициях она в среднем не превышает 2%. У линейных работников коэффициент текучести вполне может быть больше 30%.

И что с этим делать?

Просто рассчитать коэффициент текучести кадров и с довольным видом преподнести цифру начальству не получится. Нужно проанализировать ситуацию в компании и понять, почему люди увольняются – и только тогда можно браться за борьбу с текучестью. Поиск таких причин – прямая обязанность эйчара.

Не устаем повторять: одна из главных причин высокой текучести – плохо отлаженный процесс найма сотрудников. Нерелевантные кандидаты, которые не соответствуют требованиям должности и корпоративной культуре компании, недостаточно мотивированы или ожидают от компании чего-то, чего она не может дать, – все это ошибки рекрутинга. И они первичны. Поэтому выбирайте правильных сотрудников (сервис Worki с умными алгоритмами подбора и поиском вакансий по геолокации – в помощь:)).

Светлана Желтова рассказала Worki, какие существуют виды текучести и как с ними бороться – на примере Coleman Service.

  • «Естественная текучесть кадров

В целом сотрудники довольны работой, но в силу естественных причин принимают решение покинуть компанию. Например, работники понимают, что не могут справиться с задачами и увольняются. Либо где-то поблизости состоялось открытие нового склада, и некоторые работники в качестве эксперимента решают поработать на новом месте, полагая, что рабочие процессы там будут выстроены лучше. Причиной также могут служить сезонные колебания потребности в персонале.

  • Излишняя текучесть кадров

Излишняя текучесть кадров вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Такой вид текучести нуждается в детальном анализе для предотвращения неблагоприятных последствий.

Назовем причины излишней текучести складского персонала и меры ее профилактике:

1) Неудовлетворенность уровнем оплаты труда и «непрозрачность».
Демотивирующим фактором могут служить неконкурентные ставки оплаты труда и недостаточное понимание работниками механизмов начисления заработной платы и премий. Дело в том, что фонд заработной платы формируется руководством компании исходя из KPI работы всего склада и «производительности» каждого отдельного сотрудника. Этот метод расчета может вызвать вопросы, недопонимание и, как следствие, недовольство у неосведомленного сотрудника.


Решением проблемы может стать проведение обзора заработных плат. Исследование рынка позволяет рассмотреть зарплатные предложения работодателей, а также ожидания соискателей в интересующем регионе и сфере бизнеса. Затем, сравнив полученные данные, можно пересмотреть ставки в сторону повышения или понижения.

Наряду с обзором заработных плат можно провести аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам).

2) Условия труда сотрудников.
Условия труда должны соответствовать всем требованиям и нормам организации рабочего места персонала. Несмотря на то, что многие склады класса «А» предоставляют вполне комфортные условия (душ, униформу, обеды), сотрудников этим уже не удивить.

Поэтому нужно сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или ее перестановка, добавление кулеров или освещения могут изменить ситуацию в лучшую сторону.

Еще одним решением проблемы станет проведение исследования среди сотрудников об удовлетворенности работой и условиями труда.


3) Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.
Чаще всего увольнению подвержены новички, которые вышли на работу, получив минимальную информацию относительно требований. Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов.

4) Неадекватные меры по введению в должность.
Как было сказано выше, большое число сотрудников, подпадающих под риск увольнения в кратчайшие сроки, – это новички. Например, в Coleman Service новые сотрудники проходят обучение на территории склада. Это помогает им лучше адаптироваться к новой атмосфере, снизить стресс, понять, как все устроено на складе. В целях адаптации новым сотрудникам проводят экскурсию по территории склада, чтобы они понимали, как выстраиваются рабочие процессы.

Бывает, сотрудник, претендовавший на должность водителя погрузчика, на практике не очень хорошо владеет техникой. Небольшая подготовка и обучение наставника на складе меняют дело в лучшую сторону.

5) Высокая квалификация.
Сотрудника не устраивает работа по причине его высокой квалификации (так называемый overqualified). При изменении его материального положения и появлении более перспективной вакансии он тут же покидает свое рабочее место.

Имеет смысл предусмотреть курсы повышения квалификации и переквалификации сотрудников, экскурсии «передовиков складского труда» на логистические предприятия, лидирующие в отрасли.


6) Работа, в которой нет особой нужды.
Работа кладовщика или грузчика монотонна, однообразна и повторяется изо дня в день. В качестве решения проблемы «надоедания» работы мы предлагаем проводить периодическую ротацию персонала по разным рабочим местам производственной смены, меняя привычную моторику движений.

Во-первых, такой метод позволит раскрыть потенциал складского персонала, выявить его сильные стороны с целью дальнейшего распределения нагрузки на работника. Во-вторых, обеспечить возможную замену сотрудников во время пиковых нагрузок или непредвиденных ситуаций. В-третьих, избежать текучки кадров из-за «надоедливости» работы.

Еще необходимо учитывать факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

  • возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу – до 27 лет);
  • место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
  • стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста и проблемами адаптации)».

Увольнение работников с их последующей заменой может быть крайне дорогостоящим мероприятием для компании. Поэтому считайте коэффициент текучести и принимайте меры. Удачи.

Источник: worki.ru

Текучесть – еще не антоним стабильности


Эпитет «текучий» обычно применяется для характеристики жидких субстанций, под ним подразумевается неустойчивость состояния, тенденция к моментальному его изменению. Применительно к кадрам термин «текучесть» также означает перемену статуса в диапазоне «увольнение – трудоустройство». Во внимание берется не только частота смены этого статуса, но и время, в течение которого работник остается в составе персонала.

Под «коэффициентом текучести кадров» (КТК) принято понимать отношение сотрудников, освобожденных от службы за отчетное время, к среднесписочному их количеству за тот же временной показатель.

ВНИМАНИЕ! «Коэффициент текучести – показатель нейтральный, однако его рост принято оценивать как негативный фактор, свидетельствующий о неудовлетворенности сотрудников какой-либо стороной жизни предприятия либо тем, что работники не устраивают руководство.

Любое ли увольнение влияет на текучесть?

Увольнение само по себе еще не означает текучести. Когда рассчитывают искомый коэффициент, принимаются во внимание только причины увольнения, не зависящие от производственной или государственной необходимости. К ним относятся:

  • собственное желание сотрудника;
  • прогул;
  • уход без разрешения;
  • нарушение дисциплины или техники безопасности;
  • непрохождение по итогам аттестации;
  • рабочий перевод и др.

Причинами увольнения, не идущими в счет при определении текучести, являются:

  • сокращение численности;
  • сокращение штатов;
  • реорганизация;
  • смена руководства и вследствие этого кадровые перестановки;
  • уход сотрудников на пенсию.

Виды текучести кадров

В зависимости от того, куда именно перемещаются кадры, освобожденные от своей должности, выделяют различные виды текучести:

  • внутри организации – работники меняют должности, не покидая фирмы или предприятия (по собственному решению либо инициированному руководством);
  • внешнеорганизационная – сотрудники уходят с конкретного предприятия либо меняют его на другое, иногда даже в иной производственной сфере.

Если брать во внимание различные параметры определения текучести, можно разделить текучесть на:

  • абсолютную – отношение количества всех уволенных к общему составу предприятия за выделенный период времени:
  • относительную – более точный показатель, позволяющий вычислить текучесть по каждому подразделению, в рамках определенного возраста, пола, среди сотрудников с тем или иным стажем, по основаниям для увольнения и др.

По отношению к причине ухода текучесть может быть:

  • активной – сотрудник хочет уйти или сменить работу, так как неудовлетворен какими-то внутренними факторами: зарплатой, отношением, условиями труда и т.п.;
  • пассивной – тот или иной сотрудник не устраивает предприятие по своим трудовым или личностным качествам.

Текучесть в структурных подразделениях

Если из одного отдела сотрудники увольняются значительно чаще, чем из остальных, это повод пересмотреть кадровую политику и отношение руководства, а возможно, и другие факторы. В любом случае, необходимо выяснить правдивые причины.

Текучесть по стажу

В зависимости от того, сколько именно люди проработали, прежде чем уволились, можно сделать разнообразные выводы:

  • первые полгода характеризуют эффективность подбора кадров;
  • первый год свидетельствует о действующих механизмах адаптации сотрудников;
  • три года говорят о системе сложившихся рабочих отношений, о стабильности самой организации.

Текучесть в зависимости от причин ухода

Преобладающие причины освобождения работника от должности много говорят не только о самом сотруднике, но и о порядках в компании. В трудовой книжке может стоять «по собственному желанию» или «согласованию сторон», но истинная причина вполне может быть иной. Руководству и службе управления персоналом лучше знать настоящие факторы, влияющие на текучесть, чем прятаться за успокоительными формулировками. Только в этом случае можно влиять на положение дел.

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести удобно рассчитывать по формуле:

КТК = (УСЖ + УИР) х 100 / СЧ ,

где КТК – коэффициент текучести кадров;
УСЖ – количество уволенных по собственному желанию сотрудников;
УИР – число уволенных работников по инициативе руководства (за прогулы, по судимости, нарушение дисциплины и пр.);
СЧ – среднесписочная численность сотрудников за период отчета.

Списочная численность – самостоятельный показатель

Количество персонала по спискам за отчетный период отражает динамику состава трудового коллектива.

Для того, чтобы его определить, нужно ежемесячно отмечать количество сотрудников на эту дату (обычно это делается на 1-е число месяца).

Далее поступают в зависимости от того, за какой отчетный период нужно вычислить СЧ либо КТК: суммируют полученные цифры и делят на количество месяцев.

Например, за год СЧ составит: (С1+С2+С3…+С12)/12. Иногда считают парами месяцев, складывая показатели каждых двух месяцев и деля их на 2, беря для отчетного количества необходимое количество пар: (С1+ С2)/2 + (С3+С4)/2 +…

Абсолютные и относительные нормы текучести

Установлены примерные пределы, в рамках которых текучесть считается нормальной – 3-5%, относительно стабильный коллектив имеет КПК в 5-9%. Показатель меньше 3% говорит о застое, цифры более 50% – о серьезных проблемах.

Более точно можно определить лимиты текучести в зависимости от конкретных показателей.

  1. У работников разного уровня нормой могут считаться отличающиеся показатели:
    • у менеджеров высокого звена – 0-2%;
    • обычные управляющие – до 10%;
    • рядовые сотрудники – до 30%;
    • неквалифицированный персонал – до 50%.
  2. Сильно отличаются лимиты в разных сферах труда:
    • компьютерные технологии – 8-10%;
    • производство – 12-15%;
    • торговля – до 30% и т.д.

ВАЖНО! КПК и СЧ – показатели, наиболее информативные при рассмотрении в динамике.

Пример расчёта коэффициента текучести

В массажном салоне «Вдохновение» в январе 2015 года работало 10 сотрудников: администратор, уборщица и 8 мастеров. В феврале двое мастеров уволилось, на их место взяли троих новых. В апреле пришел еще один мастер. В мае было принято решение принять на работу младшего администратора, а в июне в связи с расширением деятельности наняли еще одну уборщицу. В сентябре один мастер попросил расчет, так как переезжал в другой город. Таким образом, за год было уволено 3 человека, принято на работу 5. Рассчитаем годовой коэффициент текучести кадров данного салона.

Сначала определим среднесписочную численность работников:

С1 (январь) – 10 чел.;
С2 (февраль) – 10-2+3 = 11 чел.;
С3 (март) – 11 чел.;
С4 (апрель) – 12 чел.;
С5 (май) – 13 чел.;
С6 (июнь) – 14 чел.;
С7 (август) – 14 чел.;
С8 (сентябрь) – 13 чел.;
С9 ­– С12 (октябрь-декабрь) – 13 человек.

СЧ = (10 + 11 + 11 + 12 + 13 + 14 + 14 + 13 + 13х3) : 12 = 150: 12 = 12,5.

КПК за год: 3 х 100 / 12,5 = 24%. Для предприятий данного уровня это вполне нормальный показатель.

Источник: assistentus.ru

Показатель текучести кадров входит в тройку наиболее распространенных критериев оценки эффективности деятельности служб персонала наряду с соблюдением бюджета затрат на персонал и требований к ведению кадрового документооборота. В связи с этим очень часто поднимается вопрос об алгоритме расчета показателя текучести и о том, как быть кадровикам в ситуации, когда они перестали влиять на этот показатель в связи с прошедшими во многих компаниях процессами сокращения численности персонала.

На одном из ведущих интернет-порталов, посвященном вопросам управления персоналом, приводится следующее определение текучести персонала: «Коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период».

У тех, кто рассчитывает этот показатель, обычно возникает ряд вопросов:

  • Как быть с увольнениями, связанными с общегосударственной и производственной необходимостью: уход на пенсию, перевод на другое место работы?
  • Как быть с увольнениями по причине сокращения штатов?
  • Как быть с ситуациями, когда с сотрудником расстались де-юре по его собственному желанию, а де-факто по совсем другим причинам: будь то нарушение трудовой дисциплины или же сокращение его должности?

На наш взгляд, более корректной является следующая формула:

Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.

Например, если за квартал из компании ушло 20 человек при среднесписочной численности в этом квартале равной 200 человек, то коэффициент текучести кадров в компании за квартал составил 10%.

Но, рассчитав эту цифру как «среднюю по больнице», мы не получаем информации для анализа. Без ответа остаются вопросы: «Почему эти люди ушли из компании?», «В каких подразделениях они работали?», «Как долго они проработали в компании?», «Насколько весомы для компании потери, к которым приведет их уход?».

Таким образом, задача менеджера по персоналу — выявлять причину увольнения каждого работника и вести статистику этих причин. Кроме того, необходимо также вести статистику увольнений: их количество в месяц, в квартал, в год; распределение увольнений по отделам, должностям, по стажу работы уволенных сотрудников.

Показатель текучести рекомендуем рассчитывать по подразделениям; по периоду работы в компании; по основаниям увольнения.

Расчет показателя текучести по подразделениям

Если в одном из подразделений коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем по компании, следует выяснить причины такой ситуации. А они могут быть разными: начиная от стиля управления в подразделении и заканчивая условиями труда работников.

В этом случае важно обратить внимание руководителя на сложившуюся ситуацию и, если есть возможность, включить показатель текучести в качестве целевого KPI (ключевого показателя эффективности) в структуру премии данного руководителя.

Начальник одного из складских терминалов в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди кладовщиков их невысокой зарплатой.

Перед тем как пересмотреть размер окладов, менеджер по персоналу решила проанализировать, отличается ли процент текучести на этом складе от среднего в компании. Оказалось, что отличается значительно, а значит, дело совсем не в заработной плате, стандартной для всех складских терминалов компании. Вероятно, истинная причина крылась в том, что сам начальник при приеме новых сотрудников делал выбор не в пользу лучших кандидатов, что могло быть следствием отсутствия у самого начальника навыков проведения собеседований.

Расчет показателя текучести по сроку работы в компании

Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:

  • полгода — для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалов или крупных супермаркетов;
  • год — для большинства компаний;
  • три года — для компаний типа конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.

Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы можно считать индикатором эффективности функционирования систем подбора и адаптации.

Коэффициент текучести кадров служит индикатором здоровья компании и правильности принимаемых в организации управленческих решений. Важно грамотно диагностировать причины этого симптома.

Менеджер по персоналу розничной сети магазинов обратила внимание, что с начала года увеличился процент текучести среди продавцов-новичков. Данная тенденция была удивительна в ситуации экономического кризиса, когда средний процент текучести по компании значительно снизился, т. к. люди стали «держаться» за работу. Причем изменений в процессе найма и адаптации сотрудников в последнее время не проводилось.

Проанализировав ситуацию, менеджер по персоналу предположила, что причиной стали изменения в системе премирования сотрудников, инициированные в январе. В результате уже давно работавшие в магазинах продавцы, желая получить максимальную часть премиального фонда, не были заинтересованы в расширении штата и, как следствие, «выживали» новых сотрудников, работая за них и получая бόльшую премию.

Таким образом, показатель текучести среди новичков в данной ситуации сигнализировал о том, что система премирования была реорганизована некорректно и требует доработок.

Расчет показателя текучести по основаниям увольнения

Текучесть персонала можно условно поделить на активную и пассивную.

Активная текучесть кадров — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом: условиями труда, быта и т. д.

Пассивная текучесть кадров — движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью работодателя конкретным работником.

Анализируя эти показатели, важно фиксировать реальные причины того, почему сотрудник покинул компанию. Наверняка каждый менеджер по персоналу сталкивался с ситуацией, когда сотрудник хоть и писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в другом: в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности.

Менеджер по кадрам компании обычно не имеет возможности беседовать лично с сотрудниками, увольняющимися из удаленных офисов, поэтому раз в месяц после произведения всех расчетов с уволенными следует выборочно обзванивать бывших сотрудников, чтобы понять, являются ли указанные руководителями причины истинными и не скрывается ли под фразой «переезд в другой город» расставание с компанией по причине неудовлетворенности или обманутых ожиданий.

Пример вопросов уволенным сотрудникам:

  • Когда вы только приступили к работе, кто вам разъяснял ваши обязанности, знакомил с правилами и особенностями деятельности?
  • Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?
  • Вам помогали в работе, если что-то не получалось? Кто? (Руководитель, коллеги, все понемногу, никто.)
  • Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем? (С руководителем, с коллегами.) Как решались проблемы?
  • Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
  • Каковы причины вашего увольнения?
  • Могли бы вы порекомендовать вашим знакомым работу в данном подразделении? А вообще в нашей компании?

Таким образом, для учета, осуществляемого службой персонала, необходимо фиксировать реальные основания увольнения и инициатора расставания. Например, это может быть показатель: «Процент сотрудников, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании в цехе № 7».

В заключение обратим внимание на то, что есть значительные колебания по показателю «текучесть персонала» среди компаний различных отраслей бизнеса. Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере розничной торговли.

Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и таких особых категорий работников, как продавцы, кассиры, рабочие. Это объясняется тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании. Как следствие, такие сотрудники более привязаны к своей компании.

 

Это нужно знать

Ошибки при подборе

  • Ошибка 1. «Не ужился в компании» — несоответствие нового сотрудника корпоративной культуре и его неготовность/ нежелание меняться. Избежать такой ситуации вполне реально, если в ходе собеседований с кандидатами уделить время анализу соответствий личных качеств соискателя корпоративным ценностям организации.  
  • Ошибка 2. «Не справился с задачами» — несоответствие нового сотрудника должности. Часто компании берут новых сотрудников «навырост», изначально понимая существование разрыва между требованиями к должности и их профессиональными компетенциями. Впоследствии может оказаться, что разрыв слишком велик, и компания не обладает ресурсами, чаще всего временными, на соответствующее обучение сотрудника. Такая политика привлечения персонала возможна при условии, что в компании выстроена система внутреннего обучения и наставничества.  
  • Ошибка 3. «Обманулся в ожиданиях» — несоответствие должности ожиданиям нового сотрудника. Новичок может столкнуться в компании совсем не с тем, что ему было обещано при подборе. Причем, как правило, это следствие не злого умысла со стороны компании, а недостаточно эффективной коммуникационной политики. Хорошим инструментом для предотвращения таких ситуаций является наличие подписанного обеими сторонами формализованного предложения о работе для нового сотрудника, которое, по сути, является соглашением о содержании и условиях будущей работы.

Ошибки адаптации

  • Ошибка 1. Несоответствие целей адаптации и применяемых инструментов. Часто это результат бездумного заимствования приемов и методов других компаний без их адаптации к своей корпоративной практике.  
  • Ошибка 2. Нечеткое распределение ролей участников адаптационного процесса. В результате часть функций по адаптации одновременно реализуют разные люди или подразделения, а часть функций, наоборот, не выполняется никем.  
  • Ошибка 3. Дублирование адаптационных инструментов по форме и содержанию. Желание окружить сотрудника вниманием может привести к тому, что новичок подвергнется массированной информационной атаке, что в итоге отрицательно скажется на его эффективности.

Наталья Володина, «Кадровик.ру»

текучесть кадровпроцент текучести кадровкак рассчитать коэффициент текучести кадров

Источник: hr-portal.ru

1. Использование расчетов текучести кадров

Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Он имеет также огромное преимущество, указывая на затраты, поскольку увольнения и замена работников могут вовлечь компанию в значительные расходы. Однако он может дезориентировать по двум причинам.

1. Недавно принятые на работу в компанию сотрудники могут быть более склонными покинуть место, чем те, кто проработал в компании длительное время (см. табл. 1). Таким образом, увеличение коэффициента увольнений может просто отражать движение персонала после периода массового приема на работу новых сотрудников, а вовсе не внезапное появление у персонала неудовлетворенности работой.

2. Некоторые должности в компании могут освобождаться по несколько раз, и прием новых работников на них может производиться неоднократно. Предположим, например, что в компании, имеющей штатную численность работников 1000 чел., 250 человек каждый год увольняются, следовательно, показатель увольнений составляет 25%. Однако реальная картина текучести может быть следующей:

  • 150 мест освободились и вновь были заняты один раз = 150 уволившихся;
  • 25 мест освободились и были затем заняты дважды = 50 уволившихся;
  • 10 мест освободились и были вновь заняты три раза = 30 уволившихся;
  • 5 мест освободились и вновь были заняты четыре раза= 20 уволившихся.

Итого: 190 рабочих мест освобождалось в течение года.

Итог: 250 уволившихся.

В подобном случае коэффициент увольнений может дать ложное представление, поскольку 100 из 250 уволившихся являются работниками, проработавшими короткий срок (хотя затраты на их замену также могут быть очень существенными).

Индекс стабильности наиболее эффективно используется в сочетании с коэффициентом увольнений, он показывает степень, в которой компания сохраняет свою квалифицированную рабочую силу. Для ситуации, представленной выше, индекс стабильности будет рассчитываться так:

[(1000 — 190) / 1000 ] х 100 = 81%.

Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом.

Обычно рекомендуется сопоставить коэффициенты продолжительности работы в различных подразделениях компании или среди различных категорий работников, например, среди работников одной возрастной группы или одного рода деятельности.

2. Стоимость текучести кадров

Увольнение работников с их последующей заменой может быть дорогостоящим мероприятием для компании. Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки. Стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:

  • более низкий уровень производства в период обучения новичков;
  • упущенный объем производства во время замены работника;
  • оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;
  • возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;
  • стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;
  • стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;
  • затраты на обучение;
  • административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.

Таким образом, при высоком значении коэффициента увольнений работодатель может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

3. Снижение текучести кадров

Работодатели должны предусматривать определенный уровень текучести кадров — без этого компаниям грозил бы застой. Может случиться, что новые силы, вливающиеся в компанию на замену старым кадрам, будут недостаточно эффективны.

Если компания-работодатель стремится к снижению текучести кадров, она может предпринять следующие действия:

  • Пересчитать коэффициент увольнений для различных категорий сотрудников, например, по отделам, по возрастным группам, по занимаемым местам, чтобы выяснить, является ли текучесть среди всех этих групп одинаково высокой; если это так, то следует предпринять специальные исследования.
  • Убедиться в адекватности процедуры отбора персонала, т.е. подходящие работники, как правило, дольше работают на своих местах по сравнению с работниками, не соответствующими занимаемой должности.
  • Удостовериться в том, что непосредственный начальник принимаемого на вакантную должность работника присутствует при отборе и чувствует некоторую ответственность за судьбу новичка.
  • Проверить, чтобы работники были полностью загружены работой — некоторые могут увольняться из-за скуки или неудовлетворенности работой.
  • Пересмотреть структуру системы оплаты и заменить ее на новую на основе оценки сложности работы.
  • Ввести или улучшить систему введения в должность.
  • Обеспечить новым работникам соответствующее обучение.
  • Наглядно продемонстрировать работникам, что в компании имеются отличные возможности для карьерного продвижения и продвинуться по службе можно на любой должности.
  • Обеспечить полную адекватность физических условий работы.

В целом же удовлетворенность своей работой и сплочение рабочих групп в пределах компании могут снизить коэффициент текучести кадров.

Источник: www.klerk.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.