Ключевые показатели эффективности kpi и система мотивации


Ключевые показатели эффективности kpi и система мотивацииСистема KPI пришла в практику российских компаний несколько лет назад. В настоящее время не разработано единой методики оценки ключевых показателей эффективности для российских предприятий, используется комплекс зарубежных индикаторов.

Ключевые показатели эффективности KPI — что это такое

KPI (Key Performance Indicator) – ключевые показатели эффективности – система количественных индикаторов, отражающих результативность работы каждого сотрудника.

Преимуществом системы KPI является активная мотивация персонала и сопоставимые показатели. Эффективность – относительный показатель, который охватывает все сферы деятельности работников и выражает результаты количественно. Оптимальное число KPI для одного сотрудника – не более пяти.

Ключевые показатели эффективности KPIВыделяют несколько подгрупп KPI в связи со следующими результатами деятельности:


  • статья затрат – количество затраченных ресурсов (в стоимостном выражении);
  • статья производительности – процент загрузи мощностей;
  • статья эффективности – показатели, характеризующие отношение одного показатели к другому (например, отношение выручки к затратам);
  • статья итоги – количественное выражение результата деятельности.

Существует несколько принципов разработки системы KPI: показатель должен быть количественно измерим, связан с результатами деятельности компании, измерение результата не должно быть затратным (по времени и по использованию ресурсов).

Многие ключевые показатели эффективности связаны между собой, поэтому рекомендуется совместная работа нескольких подразделений и специалистов для достижения лучших результатов. Также управленцы разного уровня должны координировать свои действия по отношению к сотрудникам, чтобы усилить эффективность деятельности и выполнения показателей.

Виды показателей

Ключевые показатели эффективности можно разделить на два вида – оперативные и стратегические.

Оперативные показатели отражают текущую деятельность предприятия и его подразделений, позволяют адаптировать цели и задачи в соответствии с изменяющимися условиями. Характеризуют качество организации производства, поставок сырья, изготавливаемой продукции.

Стратегические показатели отражают результат деятельности предприятия за период, позволяют скорректировать планы на следующий период. Характеризуют денежные потоки, на их основе рассчитываются показатели эффективности деятельности предприятия (например, рентабельность).

Для чего используют KPI


KPI используют для численного измерения поставленных задач и целей. После составления отчета индикаторов возможно оценить, насколько были достигнуты запланированные результаты, насколько точными и правильными были плановые показатели.

Впоследствии ключевые показатели эффективности помогают скорректировать тактические и стратегические цели.

kpi примеры показателейВ основе методики лежат две теории – идея контроля и пересмотра целей и управление по целям. Суть теорий сводится к возможности предвидения результатов по поставленным целям и планирование их достижения за счет выполнения KPI.

Система применяется для того, чтобы работники, выполняя текущие обязанности, не забывали о реализации намеченных целей. При выполнении KPI персонал будет вознагражден, что является сильной мотивацией для работников.

Ключевые показатели эффективности признаны одной из самых действенных систем стимулирования и одной из самых совершенных систем мотивации на предприятии.

Обычно KPI применяются для оценки работы административно-управленческого персонала (менеджеры, директора, экономисты и т.д.)

В продажах

Ключевые показатели эффективности в продажах рассчитываются, исходя из следующих показателей:

  • выручка;
  • прибыль от продаж;
  • себестоимость продукции;
  • процент бракованных изделий;
  • сумма оборотных активов;
  • стоимость запасов.

В производстве

Ключевые показатели эффективности в производстве рассчитываются, исходя из следующих показателей:

  • среднедневной расход сырья;
  • объем незавершенного производства и запасов;
  • производительность труда рабочих;
  • прочие производственные расходы;
  • ремонт оборудования;
  • хранение готовой продукции.

Примеры KPI для представителей различных специальностей


Должность Показатель Формула
Руководитель отдела маркетинга План продаж (процент от выполнения плана) (Qф/Qпл)*100%, где Qф – фактический объем продаж, Qпл – плановый объем продаж
Маркетолог Доля рынкам по маркам (процент от общего числа марок на рынке) Данные внешних маркетинговых агентств
Главный бухгалтер Своевременная подача налоговой декларации Данные налоговой службы
Бухгалтер Своевременное проведение платежных операций (процент от общего числа выполненных платежных операций) (Оп/Опобщ)*100%, гдеОп – число платежных операций, выполненных в срок, Опобщ – общее число платежных операций
Руководитель юридического отдела Число выигранных дел (процент от общего числа дел) (Qв/Qобщ)*100%, где Qв – число выигранных дел, Qобщ – общее число дел
Юрист Сумма взысканных и сохраненных для предприятия денег Данные отчета юридического отдела

Видеоролик, рассказывающий для чего следует внедрять систему KPI при построении бизнес процессов:

delatdelo.com

Что значит KPI

Эта аббревиатура пришла в русский язык из английского (Key Performance Indicators), наиболее часто имеет перевод как «ключевые показатели эффективности» «Эффективность» в определении немного не соответствует полному значению слова «Performance» в английской управленческой науке, откуда пришло к нам это понятие. Полное значение описывается в стандарте ISO 9000:2008. Принимается 2 значения:


  • результативность, согласно стандарту это соответствует степени достижения запланированных результатов;
  • эффективность, это понятие определяет соотносимость затраченных ресурсов и результатов, которые были достигнуты благодаря их использованию.

Таким образом, термин KPI лучше понимать более широко — как «ключевой (основной) показатель результата деятельности».

Понимание термина KPI в такой трактовке делает понятным тот факт, что его можно использовать для оценки деятельности компании только в связке с содержанием поставленной цели, её содержания. Поэтому именно KPI лег в основу современной концепции менеджмента «Управление по целям». А сам KPI применять для контроля деловой активности работников, подразделений фирмы, успешности её деятельности в целом.

Преимущества системы KPI

Система KPI со времен Питера Друкера претерпела множество изменений и в стремлении соответствовать постоянно меняющим реалиям делового мира вобрала в себя множество управленческих концепций, творчески развивающих основную – «Управление по целям».

Преимущество системы KPI по сравнению с иными, направленными на решение таких же проблем, прежде всего состоит в том, что KPI обеспечивает неразрывную связь между такими составляющими бизнес, как план, исполнение, результат, мотивация. Сегодня KPI позволяет с использованием вырабатываемых ею данных не только ценить эффективность сотрудников, подразделений и компании в целом, но и построить совершенный мотивационный механизм стимулирования сотрудников.


Не всякий показатель можно считать ключевым. Сюда относят только те показатели, которые связаны с целью бизнеса и по которым устанавливаются плановые показатели и нормы для сотрудников. Например, в показатели KPI неграмотно относить вовремя сданные отчеты бухгалтерии, поскольку непосредственно к специфике деятельности подразделения он отношения не имеет.

Виды KPI

KPI подразделяют на несколько разновидностей:

  • KPI результата — каких результатов достигли и их количественное выражение;
  • KPI затрат — сколько необходимых ресурсов было использовано;
  • KPI функционирования — определяет выполнение текущих бизнес-процессов, оценивает их соответствие нужному алгоритму выполнения;
  • KPI производительности — это производные показатели, которые характеризуют соотношение времени, которое затрачивается на достижение запланированного результата, в ценности самого результата;
  • KPI эффективности — производные показатели, которые служат для оценки соотношения затрат ресурсов к достигнутым с их помощью результатам.

Схема сбора данных для создания KPI

В свою очередь KPI эффективности подразделяют на:

  1. Запаздывающие, то есть такие, которые будут отражать результаты работ поле прохождения какого-то времени;
  2. Опережающие (другое название – оперативные) – это такие, которые позволяют менеджменту управлять работой на протяжении выбранного отчетного периода, отведенного для получения заданных результатов после его окончания.

Запаздывающие – это прежде всего финансовые показатели. Они направлены на демонстрацию связи желания руководства и способности фирмы генерировать денежные потоки. Их недостаток – в силу запаздывания проявления эффективности нет возможности описать эффективность фирмы в целом и её подразделений в текущий момент времени.

Опережающие показатели задействуют с случае необходимости проанализировать работу предприятия в текущее время, дать объективную оценку качеству текущей деятельности, степени удовлетворения потребностей заказчиков, насколько они довольны сотрудничеством, выявить возможность увеличения денежных потоков на будущее, оценить качество продукции.

Чему следует придерживаться, разрабатывая KPI

Когда разрабатываются показатели, то следует соблюдать правила:

  • стремиться к минимизации набора показателей, которые нужны для управления процессом ведения бизнеса;
  • каждый показатель должен быть таким, чтобы его можно было выразить измеримым числовым показателем;
  • стоимость средств, которые нужно затратить для того, чтобы измерить показатель, не должна превышать денежного выражения прибыли в результате его использования.

Алгоритм разработки KPI

Эту работу проводят в несколько этапов.

  • Предпроектные работы. Этот этап состоит из:
  1. получения одобрения вышестоящего руководителя и выяснения способов взаимодействия с ним;
  2. инициирование проекта и его планирование;
  3. создание проектной группы;
  4. работы по проведению предпроектного исследования.
  • Разрабатывание методологии KPI. На этом этапе выполняют:
  1. оптимизацию организационной структуры;
  2. разрабатывают методическую модель;
  3. разрабатывают процесс управления фирмой при помощи использования KPI;
  4. разрабатывают регламентацию (систему нормативно-методических документов).
  • Этап разрабатывания информационной системы KPI. Он включает:

  1. разработку технического задания для настраивания информационной системы и её настройку;
  2. обучение пользователей;
  3. выполнение опытной эксплуатации.

Разрабатывая методологию KPI внимание должно быть акцентировано на:

  1. разработке KPI как целостной стратегии развития;
  2. доступности разъяснения преимуществ KPI для перонала;
  3. определение и четкое фиксирование корпоративных ключевых факторов успеха;
  4. созданию общепонятной отчетности для всех уровней;
  5. способов уточнения KPI для сохранения их актуальности при изменении существующих условий ведения бизнеса;
  6. разработке координирования и применения решающих KPI.
  • Этап завершения проекта. Ввод в практическую эксплуатацию методологии системы KPI.

Характеристики эффективных KPI

Ключевые показатели эффективности будут действенными, если будут отвечать следующим характеристикам:

  1. Адресная принадлежность. Это означает, что каждый KPI должен быть связан с непосредственным исполнителем (это может быть как отдельный сотрудник, так и структурное подразделение), которые являются ответственными за результаты деятельности, находящейся в сфере их ответственности;
  2. Правильная ориентация – KPI должны отвечать ключевым проектам развития, стратегическим целям компании, ключевым бизнес процессам;

  3. Достижимость – выполнение KPI должно соблюдать баланс между необходимыми усилиями для их достижения и вероятностью их выполнения, она должна находиться в границах от 70% до 80%;
  4. Открытость к действиям – KPI должны устанавливаться так, чтобы присутствовала возможность вмешательства в процессы для их совершенствования;
  5. Обеспечение прогнозирования – должна быть обеспечена возможность оценки факторов, которые непосредственно определяют запланированные результаты и оказывающие непосредственное влияние на стоимость самого бизнеса;
  6. Ограниченность – KPI должны быть сориентированы таким образом, чтобы исполнители фокусировались на выполнении приоритетных заданий и не распыляли усилия на выполнение малозначимых;
  7. Легкость восприятия – KPI должны быть доступными для их понимания исполнителями;
  8. Сбалансированность и взаимосвязанность – ключевые показатели эффективности не должны входить в зону взаимоконфликтности, они должны дополнять друг друга;
  9. Инициирование изменений – измерения KPI должны вызывать в компании положительные изменения по типу цепной реакции, то есть выполнение одних обуславливает естественный процесс улучшения других;
  10. Простота измерения – KPI должны оставляться таким образом, чтобы пользователи могли самостоятельно количественно оценивать прогресс;
  11. Подкреплённость – KPI должны мотивировать сотрудников, то есть быть подкрепленными индивидуальной материальной стимуляцией;
  12. Релевантность – поскольку по истечении времени влияние и эффективность даже профессионально созданных KPI может значительно ослабевать их нужно периодически обновлять;
  13. Сопоставимость – KPI должны обеспечивать возможность сравнения в подобных ситуациях, например, неправильно будет применение отношение средней выручки за день для одноформатных торговых точек, но имеющих такое разное местоположение, как областной центр и маленький районный городок;
  14. Разумность – каждый показатель должен обеспечивать возможность проведения на его основе анализа и нести смысловую нагрузку. Как негативный пример отсутствия смысла можно привести такой ключевой показатель эффективности, который рассчитан как все расходы на содержание админаппарата к массе прибыли (общей). Такой показатель будет отвечать вышеперечисленным характеристикам, но реально будет бессмысленным.

Общие принципы и правила внедрения KPI

Для успешного выполнения задач, на решение которых направлена система следует придерживаться определённых правил.

  1. Правило «10/80/10» это правило устанавливает количество ключевых показателей в системе. Оно гласит, что компания должна иметь десять ключевых показателей эффективности, не более чем восемьдесят ключевых показателей производственных, десять ключевых показателей результативности. Такое соотношение позволяет избежать перегруженности менеджеров, а также значительно сократить время, которое руководство затрачивает на обсуждение выполнения программы.
  2. Правило соблюдения принципа контролируемости и управляемости. Он гласит, что каждое подразделение, которое отвечает за определённый показатель, должно быть снабжено необходимыми ресурсами для выполнения и управления, a результат обязательно должен быть проконтролирован.
  3. Правило принципа партнерства. При разработке, a таже внедрении должен быть учтен момент обязательности применения налаживания эффективного партнерства между всеми элементами системы, работниками, четкого уяснения необходимости перемен.
  4. Приницп акцентирования усилий на основном направлении. Этот принцип устанавливает необходимость проанализировать деятельность сотрудников c целью выявления возможности расширения их полномочий, выявления тех, кто требует повышения квалификации, определение в каких тренингах нуждаются сотрудники, возложения на них ответственности за разрабатывание собственных KPI, установление эффективно работающих коммуникативных связей (и по вертикали, и по горизонтали).
  5. Приницп интеграции процессов повышения производительности, оценки отчетности и оценки показателей. Важно продумать и внедрить такие системы отчетности и оценивания показателей, которая была бы направлена на стимулирование конкретных действий и понимания своей ответственности. Также следует установить строгий график отчетных совещаний.
  6. Приницп согласованности общей стратегии и производственных показателей. Этот принцип требует привязки ключевых показателей производственной деятельности к имеющим в настоящее время место критическим факторам успеха и включенности в общую сбалансированную систему показателей и стратегии компании.

Вариабельность возможностей выбора KPI

KPI – это показатели, которые формируют направленность действий сотрудников, являются главными показателями, на основании которых можно оценить эффективность их работы

Например, вы хотите, чтобы менеджер по продажам приносил фирме какую-то прибыль. Как он это может сделать?

  1. Совершить очень крупную сделку в одним очень состоятельным клиентом. Но таких клиентов немного, и за них ведется активная борьба.
  2. Поэтому он должен проработать большой массив более мелких клиентов. Чтобы получить этот пул потенциальных клиентов менеджер должен будет совершить большой количество телефонных звонков, отправить коммерческих предложений совершить большую работу для создания коммуникативных связей с потенциальными клиентами.

Для руководителя при построение системы показателей KPI – это правильный выбор показателей, которые наиболее действенно будут влиять на достижение поставленной цели, например, прибыли компании.

Как строится система KPI

Выписываем те показатели, которые, по вашему мнению, приведут к требуемым результатам. Например:

  • объём продаж;
  • процент обслуживания клиентской базы;
  • количество проданного товара х и у;
  • наценка.

Далее вся система выстраивается на оценке этих показателей.

Ошибки при создании KPI

Как пример можно разобрать создание системы KPI для компании, которая сама производит и реализует продукцию.

Структурно такую компанию можно представить как состоящую из:

  • подразделение, осуществляющее закупку необходимых материалов;
  • подразделение занимающеюся производством;
  • подразделение, обеспечивающее продажу;
  • финансовое подразделение.

Отдел закупок ориентирован на снижение затрат при приобретении материалов. Естественно, чтобы выполнить свой запланированный показатель KPI необходимо создание системы получения устойчивых скидок, бонусов и так далее.

Для производственного подразделения основным KPI выступает загрузка оборудования (она должна быть выше 80%). Например, если выпускает продукция двух видов, нужно иметь действенную схему перенаправления работы оборудования так, чтобы она не простаивало.

Теперь разберем ошибки, которые неизбежно будут иметь место, если внедрять KPI механически, без учёта стратегической деятельности фирмы.

Выполнение цели для отдела закупок в виде снижения затрат на приобретаемые материалы включает возможности уменьшения их стоимости путем:

  • закупок большими партиями, а это, в случае избыточности материалов для производственного подразделения, повлечет за собой дополнительные расходы на хранение и замораживанию денег в запасах;
  • закупок менее качественных материалов – это может послужить причиной поломки оборудования;
  • закупок по предоплате – это влечет за собой замораживание средств.

Вторая ошибка – внедрение KPI без учета мотивации сотрудников. Для эффективной работы нужно обеспечить связь KPI с системой премий и штрафов, то есть к системе материальной мотивации.

Третья ошибка – подмена показателей KPI показателями результата, например выручка, прибыль, маржинальная прибыль. Показатели же KPI соотносятся с деятельностью работника для достижения такого результата, что нужно конкретно выполнять сегодня, завтра, послезавтра, то есть описанные выше опережающие показатели. Если рассматривать менеджера по продажам это будет:

  • количество клиентов, с которыми необходимо встретиться;
  • какое количество договоров заключить;
  • сколько сделать звонков;
  • сколько найти потенциальных клиентов.

Четвертая ошибка – отсутствие системы планирования и учета KPI. Эти показатели можно брать из системы оперативного учета, системы контроля управленческого персонала. Планирование же означает установление целевых значений на какой-то период.

Использовать систему KPI c мотивационной целью как показатель влияющий на увеличение базовой оплаты труда следует очень осторожно и юридически грамотно. Если эта переменная часть введена в трудовой контракт, то суд будет рассматривать те выплаты, которые были совершены до момента рассмотрения дела в суде, как заработную плату. В случае возникновения трудового спора сотрудник, даже плохо выполнявший свою работу сможет получить с компании дополнительные деньги. Поэтому лучше оформлять к основному трудовому договору дополнительный производственный контракт или контракт эффективности. в котором отображены переменная часть заработной оплаты.

Для того, чтобы KPI стала не просто модным нововведением, своеобразным маркером руководства компании как пытающегося идти в ногу с временем, а действительно эффективным инструментов увеличения прибыльности компании, нужно соблюсти три момента:

  • введение нормы – этот тот KPI который достижим сотрудником при обычной работе, это не динамически изменяющийся показатель, а статичный, например, для того, чтобы получить обычную оплату труда менеджер должен заключить минимально 10 и максимально пятнадцать контрактов. Норма исключает фактор случайности, a также фактор везения;
  • введение понятия цели – это те деньги, которые сотрудник может получить, если достигнет выдающихся результатов, например, если отталкиваться от описанного выше, сотрудник заключит от 15 до двадцати контрактов;
  • введение понятия «Вызов» — это те деньги, которые можно получить при достижении результатов, существенно более высоких, чем в среднем по компании, например не тринадцать заключенных в месяц контрактов, a сорок.

Как оценить деятельность сотрудника

Первый показатель – результат, то есть что-то измеримое (квадратные метры уложенной плитки, количество заключенных контрактов и так далее).

Второй фактор, по которому возможно оценивать деятельность работников – фактор времени, то есть как быстро выполняется бизнес процесс. Например, время исправления ошибки в колл-центре IT-службами. Это время вне зависимости от вида бизнеса можно занормировать и ввести в KPI.

Третий фактор – фактор качества, то есть отсутствие возвратов, рекламаций, жалоб и так далее. Также при введении такого показателя эффективности требуется принимать во внимание, что если сотрудник достиг удовлетворительного запланированного результата за промежуток запланированного времени, качество можно считать удовлетворительным.

Можно также измерять эффективность оценивая количество ресурсов, которое должно быть затрачено на выполнение бизнес-процесса.

www.finanbi.ru



В статье рассматривается практическая целесообразность применения системы KPI в организациях, стремящихся организовать свой менеджмент наиболее рациональным способом, ее влияние на достижение целей и задач компании, мотивацию персонала, а также разбор объективных достоинств и недостатков ее применения.

Ключевые слова: система KPI, ключевые показатели эффективности, key performance indicator, мотивация, инструмент мотивации, технология мотивации, материальное стимулирование, стимулирование трудовой деятельности.

Актуальность темы статьи обусловлена современными требованиями, предъявляемыми деловой сферой по ведению эффективного бизнеса и тенденциями, идущими с запада, к реалиям отечественных предприятий, недалеко ушедших от привычек постсоветского менеджмента. И для того, чтобы бизнес приносил желаемый результат, а не просто существовал или выживал, организациям необходимо перестраиваться со старых форм управления на те методы и технологии, которые ориентированы на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Подобным инструментом является технология управления по целям, подкрепленная грамотными материальными стимулами, способствующими мотивации персонала на достижение индивидуальных трудовых и общеорганизационных целей.

KPI (Key Performance Indicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов [1].

Если интегрировать материальное стимулирование персонала на базе KPI с мотивационной составляющей работника, то оно, в отличие от постоянной фиксированной заработной платы (оклада), привязывающей работника к месту и не гарантирующей с его стороны полной заинтересованности в результате своего труда (что до сих пор происходит во многих российских компаниях малого и среднего типа, и во всей бюджетной сфере), а также немного более продвинутой системы премирования, где зачастую переменная часть не связана либо слабо связана с результатами работы сотрудника из-за отсутствия четкого понимания критериев премирования и других специфических причин, будет ориентировано на достижение краткосрочных и долгосрочных целей компании и мотивировать на выполнение должностных обязанностей самого работника.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета — экономически обоснованы.

Что касается вопроса мотивации, то потребности человека лежат в основе всей его деятельности, и на протяжении жизни он стремится к их полному либо частичному удовлетворению в зависимости от своих реальных возможностей. Находя в себе мотив или мотивы к приложению сил в выбранной деятельности, работник сам определяет меру усилий, отталкиваясь от своих целей и условий внешней среды. Формирование же самого мотива происходит в таких условиях, когда трудовая деятельность становится если не единственным, то, как минимум, основным условием получения блага [3].

Другими словами, мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы, в не меньшей мере она влияет на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника. В соответствии с моделью Портера — Лоулера уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения [6].

В ситуации, когда работодатель только нанимает сотрудника мы получаем не только «рабочие руки», но и их владельца целиком с его сильными и слабыми сторонами, потребностями и проблемами. Именно поэтому увеличение эффективности его работы за счет мотивационных инструментов и справедливого вознаграждения открывает большие возможности для увеличения производительности труда и получения более высоких результатов [3].

По статистическим данным, убедительно зарекомендовавшим себя в мировой практике, внедрение системы KPI увеличивает прибыль компаний от 10 до 30 %, поскольку ориентирует деятельность сотрудников на достижение запланированных результатов с возможностью их перевыполнения (что опять же зависит от конкретного человека и условий), повышает мотивацию и лояльность персонала [4].

Внедрение системы управления и мотивации с помощью KPI требует особых знаний у руководителей компании, которые можно приобрести с помощью корпоративного обучения. Система оплаты труда за результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений или сокращений заработной платы во времена мирового кризиса и повысить производительность труда [7].

Как следует из данных (см. табл.), мотивация на базе KPI учитывает практически все потребности сотрудников и является одной из самых совершенных систем материальной мотивации [3].

Таблица 1

Соотношение потребностей сотрудников итехнологий мотивации, которые максимально эффективно работают на удовлетворение этих потребностей сцелью наиболее эффективной мотивации персонала

Потребность

Основной способ воздействия

Меры

Технология

Привязанность

Разработка и поддержание корпоративной культуры

Поощряйте в коллективе дружбу и взаимовыручку

– Обучение;

– Корпоративная культура;

– Корпоративные программы

Приобретение

Разработка эффективных систем дифференцированного вознаграждения

– Четко связывайте вознаграждение с качеством и результатами работы;

– Платите не меньше конкурентов;

– Подчеркивайте разницу между хорошими сотрудниками и не очень

– Система грейдов;

– Система KPI

Понимание

Применение инструментов целевого управления. Определение должностных обязанностей и регламентация бизнес-процессов

– Определяйте четко должностные обязанности;

– Ставьте перед сотрудниками четкие цели и задачи;

– Понимание вклада в общее дело

– Система грейдов;

– Система KPI;

– Описание и регламентация бизнес-процессов

Защищенность

Справедливые и демократические принципы управления и распределения ресурсов

– Прозрачность процедур управления;

– Справедливость процессов;

– Укрепляйте доверие, открытое выделение денег

– Система грейдов;

– Система KPI

Помимо высокой степени валидности, рассмотренной в таблице, можно привести пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала, которые будут учитывать интересы, как рядовых сотрудников, так и руководителей всех уровней:

1) 100 %-ая ориентация на результат — сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

2) управляемость — позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

3) справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

4) понятность — сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

5) неизменность — любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков» [5].

Но, как и во всем, где есть плюсы, там должны быть и свои минусы, так как однозначно совершенных форм чего-либо не существует.

Одним из недостатков KPI считается потеря в зарплате всеми сотрудниками, если подразделение не добилось поставленных результатов. Это происходит в тех случаях, когда персональные KPI в большой степени зависят от достижений всего отдела компании. В таких условиях все сотрудники должны постоянно поддерживать себя в форме, работая на пределе своих возможностей. Этим готовы заниматься не все, поэтому аутсайдеры зачастую сами покидают команду.

Недостатком работы с системой KPI называют и то, что многие сотрудники не имеют возможности оказывать влияние на ключевые показатели всего подразделения или компании. Когда на размер бонуса влияет объем продаж, секретари мало чем смогут на них повлиять.

Поскольку для бухгалтеров, инженеров и сотрудников IT-отдела подобрать справедливые KPI нелегко, потребуется особое внимание уделить составлению должностных инструкций.

Не нужно забывать и о том, что для планирования KPI каждого члена команды и подразделения в целом требуется немало времени. Показатели нужно согласовывать и рассчитывать при подведении итогов.

Многие компании после перехода на систему работы по ключевым показателям эффективности сталкиваются с оттоком кадров и негласным саботажем со стороны оставшихся сотрудников. Изменение укоренившихся привычек не проходит гладко. Новички воспринимают нововведение легче, чем старожилы, особенно после того, как они узнают о наличии бонусов за хорошую работу [2].

Так или иначе, все проблемные зоны поддаются решению и урегулированию, на что руководство должно быть готовым выделить соответствующее количество временных, профессиональных и финансовых ресурсов компании.

Подводя итоги можно заключить, что система KPI является мощным инструментом, преследующим, по меньшей мере, две глобальных для любой компании задачи. Это, безусловно, эффективная мотивация трудовой деятельности персонала, так как для работника заданы четкие реалистичные (в случае профессиональной разработки и настройки системы специалистом отдела персонала, владеющим этим инструментом либо сторонним специалистом-консультантом) планы и критерии получения вознаграждения, определяющие величину переменной части его заработной платы. И оснащение удобным и адаптивным под специфику компании (в любой деятельности можно определить хотя бы один основной вычисляемый показатель эффективности) инструментом системы менеджмента.

Благодаря этим основополагающим пунктам система KPI получила широкое распространение среди европейских и ряда других стран, возведя применение данной системы в ранг национальной идеи, в отличие от отстающего постсоветского пространства, которому предстоит в этом отношении свой уникальный и нелегкий путь.

Литература:

  1. KPI: значение, примеры, особенности расчета. Kirulanov digital marketing / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://kirulanov.com/kpi-klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-znachenie-primery/
  2. KPI. КСК групп / [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://kskgroup.ru/glossarij/kpi
  3. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов — стр. 9 / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://chuprina.kz/wp-content/uploads/2014/01/Kniga_KPI_Klochkov.pdf
  4. Мотивация персонала на базеKPI. Академия HR директор / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://hrdir.ru/motivaciya-personala-na-baze-kpi/
  5. Мотивация персонала на базеKPI. ВикиЧтение / [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://marketing.wikireading.ru/12504
  6. Процессуальная теория мотивации. Модель Портера-Лоулера. E-xecutive / [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/Процессуальная_теория_мотивации._Модель_Портера-Лоулера
  7. Что такоеKPI и как с ними работать. HR-portal / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/chto-takoe-kpi-i-kak-s-nimi-rabotat

moluch.ru

Ключевые показатели эффективности kpi и система мотивации

Ключевые показатели эффективности позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Их можно применять как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя — возможность его измерения.

Зачастую работа компании содержит много слов и мало цифр. Более того, иногда цифр нет вообще — они подменены эмоциями, личными мнениями и субъективными оценками. Если в компании отсутствует система мотивации на результат, разговоры с менеджерами будут иметь характер уговоров. Если это отвечает целям компании, можно продолжать работу и в таком формате.

Если же стоит задача получить конкретный результат, рекомендуется разработать инструменты для достижения требуемых показателей и внедрить их в повседневную практику, а также разработать и внедрить систему мотивации персонала, «привязанную» к конкретным цифрам и показателям.

KPI (кей пи ай) (key performance indicator) — это ключевой показатель эффективности. Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя — возможность его измерения (табл. 1).

Табл. 1. Наиболее распространенные KPI и система их измерения/расчета

Ключевые показатели эффективности Система измерения/расчета
Коммерческие показатели
Выручка План/факт (отношение факта выручки к плану выручки)
Прибыль План/факт (отношение факта прибыли к плану прибыли)
Дебиторская задолженность (ДЗ) План/факт (отношение факта ДЗ к плану ДЗ)
Другие показатели План/факт
Некоммерческие (качественные) показатели
Своевременность подачи отчетов План/факт (отношение фактического срока подачи отчета к плановому сроку подачи отчета)
Выполнение плана посещений клиентов План/факт (отношение факта посещений клиентов к плану посещений клиентов)
«Текучка» персонала План/факт (отношение фактического процента «текучки» к плановому проценту «текучки»)
Количество новых привлеченных клиентов План/факт (отношение фактического количества привлеченных клиентов к плановому количеству привлеченных клиентов)
Другие показатели План/факт

Требования к системе KPI:

  • каждый показатель должен быть четко определен;
  • показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;
  • показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;
  • показатель должен нести смысл;
  • показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т. е. «привязаны» к целям подразделения.

I. Система начисления заработной платы как часть системы мотивации

Система управления персоналом имеет риск быть высокозатратной и низкоэффективной в случае, если персонал не будет испытывать лояльности к компании. Для формирования лояльности сотрудников полезно иметь представление о том, что побуждает их выполнять свои обязанности наиболее эффективно, т. е. об их мотивации. Существует множество определений мотивации, но в нашем случае под мотивацией мы будем понимать процесс стимулирования сотрудников на достижение поставленных целей и выполнение задач.

Желательно, чтобы система мотивации персонала включала в себя материальную и нематериальную мотивацию. Ниже основное внимание уделено материальной составляющей — это система начисления заработной платы (мотивационная схема), к которой сотрудники любой организации наиболее чувствительны.

Система оплаты труда на основе KPI позволяет:

  • обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации;
  • оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом;
  • ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
  • управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.

II. Методика формирования системы оплаты труда

1. Определите перечень должностей (позицию) в структуре компании, для которых будет формироваться следующая мотивационная схема (принцип соответствия ключевых показателей эффективности уровню организационной структуры):

  • Уровень «генеральный директор» (владелец бизнеса) — Достижение цели первого уровня (план/факт)
  • Уровень «менеджмент» (руководители подразделений) — Достижение целей второго уровня + показатели организации плановой работы (план/факт)
  • Уровень «рядовой персонал» — Достижение поставленных целей + выполнение текущих задач (план/факт)

2. Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры.

3. Определите порядок расчета показателей (табл. 2):

Табл. 2. Связь целей с ключевыми показателями эффективности


п/п
Цели по компании Возможные ключевые показатели эффективности и порядок расчета (измерения)
1 Коммерческая цель выполнять ежемесячный план продаж продукта А в размере 350 000 руб. в месяц на территории Б в период с 01.01.11 по 31.12.11 1. Ключевой показатель эффективности — план продаж. Система измерения: (факт продаж) / (план продаж).
2. Ключевой показатель эффективности — прирост 20%. Система измерения: (фактический прирост) / (плановый прирост).
2 Коммерческая цель увеличить среднюю сумму отгрузки на 15% Ключевой показатель эффективности — средняя сумма отгрузки. Система измерения: (фактическая средняя сумма отгрузки) / (плановая средняя сумма отгрузки на дату).
3 Качественная цель увеличить количество клиентов на 10% в период с 01.01.11 до 01.07.11 на территории Б Ключевой показатель эффективности — количество клиентов в базе данных компании. Система измерения: (фактическое количество клиентов в базе) / (плановое количество клиентов в базе).
4 Качественная цель разработать и провести мероприятие для 50 клиентов (30% ключевых и 70% потенциальных) в период с 01.02.11 по 01.03.11 1. Ключевой показатель эффективности — посещение мероприятия клиентами. Система измерения: (фактическое количество посетителей) / (плановое количество посетителей).
2. Ключевой показатель эффективности — бюджет мероприятия. Система измерения: (фактический бюджет) / (плановый бюджет).

4. Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения (табл. 3):

Табл. 3. Процент выполнения показателя и коэффициент (пример)(*)

Процент выполнения показателя Коэффициент Смысл коэффициента
Выполнение плана менее 50% Недопустимо
Выполнение плана 51–89% 0,5 Низкий уровень
Выполнение плана на 90–100% 1 Достижение целевого значения (выполнение плана)
Выполнение плана 101–120% 1,2 Лидерство
Выполнение плана более 120% 1,5, 2 или 1(**) Агрессивное лидерство или управление точностью планирования**
(*) Данная таблица — образец. Коэффициенты приведены в качестве возможного варианта.
(**) Коэффициент устанавливается в зависимости от того, какая политика существует в компании относительно перевыполнения плана. Коэффициент 1,5 или 2 означает, что сотрудник мотивирован на существенное перевыполнение плана. Если такой задачи нет, то значение коэффициента = 1 будет служить ограничением для сотрудника — он не будет занижать план чтобы потом его перевыполнить, так как в этом случае он получит коэффициент, соответствующий выполнению плана в 100%, а не более.

5. Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. Определите соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате.

6. Определите формулу расчета переменной части заработной платы.

7. Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI.

8. Оформите документ «мотивационная схема сотрудника».

Как видно из пункта 1, ключевые показатели эффективности (KPI) различаются в зависимости от уровня должности в организационной структуре и соответствуют целям данного уровня. Эту связь на примере целей второго уровня была рассмотрена выше в табл. 2.

Ключевой момент в измерении показателя — отношение фактически полученного результата к плановому.

Пример расчета показателя «Ежемесячный план продаж»

Плановое значение показателя в месяц: 350 000 руб.
Фактическое значение показателя по итогам месяца: 330 000 руб.
Расчет процента выполнения плана = 330 000 : 350 000 х 100% = 94,3%.

***
После того как процент выполнения плана установлен, нужно определить, какой смысл имеет полученный результат для компании. Иными словами, выполнение ежемесячного плана продаж на 94,3% — это хорошо или плохо? Этот смысл отражается значением коэффициента и непосредственно влияет на заработную плату сотрудника.

Разброс процентов выполнения плана и значения коэффициентов (смысл) определяется компанией самостоятельно (на них влияют: размер зарплат для данной позиции, результат, который нужно получить, специфика рынка и продукта компании, цели, математические расчеты нормативов ФОТ).

В мотивационной схеме оптимально использовать 3–5 KPI.

III. Принципы формирования мотивационной формулы

Стандартная мотивационная формула имеет вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная (изменяемая) часть.

Если предусмотрена выплата бонусов, то:

Заработная плата = Фиксированная часть + Переменная часть + Бонус.

Соотношение между фиксированной и переменной частями будет различаться в зависимости от целей, ситуации в компании и специфики рынка, на котором работает компания. Например, если вы только выводите продукт на рынок, нужна агрессивная схема, в которой фиксированная часть может составлять 30% от планового дохода, а переменная, соответственно, 70%.

Пример

Предположим, средняя заработная плата на рынке для должности «менеджер по продажам» составляет 30 000 руб. в месяц. Складываться она может по-разному. Например, 30% фиксированной части, т. е. 9000 руб., и 70% переменной, т. е. — 21 000 руб. Итого: 30 000 = 9000 (фиксированная часть) + 21 000 (плановая сумма переменной части). Это агрессивная схема, которая может использоваться, например, при выводе продукта на рынок.

Если же компания уже занимает желаемую долю рынка и стоит задача удержать ее, ситуация в компании и на рынке стабильна, то фиксированная часть может быть равна 70%, а переменная 30%. В этом случае 30 000 = 21 000 (фиксированная часть) + 9000 (плановая сумма переменной части).

Это редкий случай, когда от перемены мест слагаемых сумма не меняется, так как итоговая сумма переменной части может иметь разные значения.

Для дальнейших примеров возьмем соотношение фиксированной и переменной частей в заработной плате «50 на 50», т. е. 30 000 = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (плановая сумма переменной части).

IV. Влияние ключевых показателей эффективности (KPI) на переменную часть заработной платы

Определим для требуемой должности ключевые показатели эффективности, например:

  1. KPI1 — процент выполнения плана продаж;
  2. KPI2 — процент выполнения плана работы.

Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них (табл. 4):

Табл. 4. Влияние показателя на переменную часть заработной платы (пример)

Ключевой показатель эффективности Вес показателя,%
(влияние на переменную часть
)
KPI1 — процент выполнения плана продаж 50
KPI2 — процент выполнения плана работы 50
Итого 100

Как видно из табл. 4, оба показателя влияют на переменную часть зарплаты поровну. Это означает, что достижение каждого из них одинаково важно.

Далее определим значения коэффициентов для каждого показателя (табл. 5).

Табл. 5. Коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана

Процент выполнения показателя Коэффициент
Выполнение плана менее 50%
Выполнение плана 51–89% 0,5
Выполнение плана на 90–100% 1
Выполнение плана более 100% 1,5

Для упрощения дальнейших расчетов установим одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы» (табл. 5 будет подходить для расчета каждого из показателей).

V. Возможная схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы

ПЧ = Плановая сумма переменной части х (Вес KPI1 х Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 х Коэффициент KPI2)

Табл. 6. Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI
(с подробной расшифровкой по некоторым значениям)

KPI1/KPI2 <50% 51–89% 90–100% >100%
<50% 5000
(вариант 4)
18 750 22 500 26 250
51–89% 18 750 22 500
(вариант 3)
26 250 30 000
90–100% 22 500 26 250 30 000
(вариант 1)
33 750
26 250 30 000 33 750 37 500
(вариант 2)

Вариант 1

Выполнение плана продаж 90–100% (значение коэффициента KPI1 = 1). Выполнение плана работы 90–100% (значение коэффициента KPI2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50% и равна 15 000 руб.

ПЧ = 15 000 руб. х (1 х 50% + 1 х 50%) = 15 000 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 руб.

Вывод: сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу ФОТ.

Вариант 2

Выполнение плана продаж более 100% (значение коэффициента KPI1 = 1,5).

Выполнение плана работы более 100% (значение коэффициента KPI2 = 1,5).

ПЧ = 15 000 руб. х (1,5 х 50% + 1,5 х 50%) = 22 500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 руб.

Вывод: сотрудник получает больше на 7500 руб. плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100%.

Вариант 3

Выполнение плана продаж 51–89% (значение коэффициента KPI1 = 0,5). Выполнение плана работы 51–89% (значение коэффициента KPI2 = 0,5).

ПЧ = 15 000 руб. х (0,5 х 50% + 0,5 х 50%) = 7 500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 7500 (переменная часть) = 22 500 руб.

Вывод: сотрудник получает меньше на 7500 руб. плановой заработной платы.

Вариант 4

Выполнение плана продаж менее 50% (значение коэффициента KPI1 = 0). Выполнение плана работы менее 50% (значение коэффициента KPI2 = 0).

ПЧ = 15 000 руб. х (0 х 50% + 0 х 50%) = 0 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 000 руб.

Вывод: сотрудник получает меньше на 15 000 руб., так как переменная часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее 50%.

Рассчитайте, какой размер заработной платы будет начислен, если выполнение плана продаж будет составлять 101%, а выполнение плана работы — 49% (правильный ответ — 26 250 руб.)

Табл. 7. Заполненная форма, иллюстрирующая методику формирования мотивационной схемы


п/п

Методический порядок действий

Фактическое значение

1

Определите должность в структуре компании

Менеджер по продажам (отдел продаж)

2

Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры

KPI1 — выполнения плана продаж.
Вес — 50%
KPI2 — выполнения плана работы.
Вес — 50%

3

Определите порядок расчета показателей

Факт : план х 100%

4

Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения

Процент выполнения показателя

Коэффициент

< 50%

51–89%

0,5

90–100%

1

1,5

5

Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. Определите соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате

30 000 = 15 000 + 15 000

6

Определите формулу расчета переменной части заработной платы

ПЧ = плановая сумма переменной части х (вес KPI1 х коэффициент KPI1 + вес KPI2 х коэффициент KPI2)

7

Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI

См. выше «Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI (с подробной расшифровкой по некоторым значениям)» (табл. 6)

8

Оформите документ «мотивационная схема сотрудника»

Elitarium

Автор: Утeнин Bлaдиcлaв

hr-portal.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.