Коэф текучести кадров

Показатель текучести кадров входит в тройку наиболее распространенных критериев оценки эффективности деятельности служб персонала наряду с соблюдением бюджета затрат на персонал и требований к ведению кадрового документооборота. В связи с этим очень часто поднимается вопрос об алгоритме расчета показателя текучести и о том, как быть кадровикам в ситуации, когда они перестали влиять на этот показатель в связи с прошедшими во многих компаниях процессами сокращения численности персонала.

На одном из ведущих интернет-порталов, посвященном вопросам управления персоналом, приводится следующее определение текучести персонала: «Коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период».

У тех, кто рассчитывает этот показатель, обычно возникает ряд вопросов:

Как быть с увольнениями, связанными с общегосударственной и производственной необходимостью: уход на пенсию, перевод на другое место работы?
Как быть с увольнениями по причине сокращения штатов?
Как быть с ситуациями, когда с сотрудником расстались де-юре по его собственному желанию, а де-факто по совсем другим причинам: будь то нарушение трудовой дисциплины или же сокращение его должности?

На наш взгляд, более корректной является следующая формула:

Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.

Например, если за квартал из компании ушло 20 человек при среднесписочной численности в этом квартале равной 200 человек, то коэффициент текучести кадров в компании за квартал составил 10%.

Но, рассчитав эту цифру как «среднюю по больнице», мы не получаем информации для анализа. Без ответа остаются вопросы: «Почему эти люди ушли из компании?», «В каких подразделениях они работали?», «Как долго они проработали в компании?», «Насколько весомы для компании потери, к которым приведет их уход?».

Таким образом, задача менеджера по персоналу — выявлять причину увольнения каждого работника и вести статистику этих причин. Кроме того, необходимо также вести статистику увольнений: их количество в месяц, в квартал, в год; распределение увольнений по отделам, должностям, по стажу работы уволенных сотрудников.

Показатель текучести рекомендуем рассчитывать по подразделениям; по периоду работы в компании; по основаниям увольнения.

Расчет показателя текучести по подразделениям

Если в одном из подразделений коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем по компании, следует выяснить причины такой ситуации. А они могут быть разными: начиная от стиля управления в подразделении и заканчивая условиями труда работников.

В этом случае важно обратить внимание руководителя на сложившуюся ситуацию и, если есть возможность, включить показатель текучести в качестве целевого KPI (ключевого показателя эффективности) в структуру премии данного руководителя.

Начальник одного из складских терминалов в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди кладовщиков их невысокой зарплатой.

Перед тем как пересмотреть размер окладов, менеджер по персоналу решила проанализировать, отличается ли процент текучести на этом складе от среднего в компании. Оказалось, что отличается значительно, а значит, дело совсем не в заработной плате, стандартной для всех складских терминалов компании. Вероятно, истинная причина крылась в том, что сам начальник при приеме новых сотрудников делал выбор не в пользу лучших кандидатов, что могло быть следствием отсутствия у самого начальника навыков проведения собеседований.

Расчет показателя текучести по сроку работы в компании

Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:

полгода — для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалов или крупных супермаркетов;
год — для большинства компаний;
три года — для компаний типа конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.

Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы можно считать индикатором эффективности функционирования систем подбора и адаптации.

Коэффициент текучести кадров служит индикатором здоровья компании и правильности принимаемых в организации управленческих решений. Важно грамотно диагностировать причины этого симптома.

Менеджер по персоналу розничной сети магазинов обратила внимание, что с начала года увеличился процент текучести среди продавцов-новичков. Данная тенденция была удивительна в ситуации экономического кризиса, когда средний процент текучести по компании значительно снизился, т. к. люди стали «держаться» за работу. Причем изменений в процессе найма и адаптации сотрудников в последнее время не проводилось.

Проанализировав ситуацию, менеджер по персоналу предположила, что причиной стали изменения в системе премирования сотрудников, инициированные в январе. В результате уже давно работавшие в магазинах продавцы, желая получить максимальную часть премиального фонда, не были заинтересованы в расширении штата и, как следствие, «выживали» новых сотрудников, работая за них и получая бόльшую премию.

Таким образом, показатель текучести среди новичков в данной ситуации сигнализировал о том, что система премирования была реорганизована некорректно и требует доработок.

Расчет показателя текучести по основаниям увольнения

Текучесть персонала можно условно поделить на активную и пассивную.

Активная текучесть кадров — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом: условиями труда, быта и т. д.

Пассивная текучесть кадров — движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью работодателя конкретным работником.

Анализируя эти показатели, важно фиксировать реальные причины того, почему сотрудник покинул компанию. Наверняка каждый менеджер по персоналу сталкивался с ситуацией, когда сотрудник хоть и писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в другом: в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности.

Менеджер по кадрам компании обычно не имеет возможности беседовать лично с сотрудниками, увольняющимися из удаленных офисов, поэтому раз в месяц после произведения всех расчетов с уволенными следует выборочно обзванивать бывших сотрудников, чтобы понять, являются ли указанные руководителями причины истинными и не скрывается ли под фразой «переезд в другой город» расставание с компанией по причине неудовлетворенности или обманутых ожиданий.

Пример вопросов уволенным сотрудникам:

Когда вы только приступили к работе, кто вам разъяснял ваши обязанности, знакомил с правилами и особенностями деятельности?
Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?
Вам помогали в работе, если что-то не получалось? Кто? (Руководитель, коллеги, все понемногу, никто.)
Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем? (С руководителем, с коллегами.) Как решались проблемы?
Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
Каковы причины вашего увольнения?
Могли бы вы порекомендовать вашим знакомым работу в данном подразделении? А вообще в нашей компании?

Таким образом, для учета, осуществляемого службой персонала, необходимо фиксировать реальные основания увольнения и инициатора расставания. Например, это может быть показатель: «Процент сотрудников, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании в цехе № 7».

В заключение обратим внимание на то, что есть значительные колебания по показателю «текучесть персонала» среди компаний различных отраслей бизнеса. Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере розничной торговли.

Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и таких особых категорий работников, как продавцы, кассиры, рабочие. Это объясняется тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании. Как следствие, такие сотрудники более привязаны к своей компании.

Это нужно знать

Ошибки при подборе

Ошибка 1. «Не ужился в компании» — несоответствие нового сотрудника корпоративной культуре и его неготовность/ нежелание меняться. Избежать такой ситуации вполне реально, если в ходе собеседований с кандидатами уделить время анализу соответствий личных качеств соискателя корпоративным ценностям организации.
Ошибка 2. «Не справился с задачами» — несоответствие нового сотрудника должности. Часто компании берут новых сотрудников «навырост», изначально понимая существование разрыва между требованиями к должности и их профессиональными компетенциями. Впоследствии может оказаться, что разрыв слишком велик, и компания не обладает ресурсами, чаще всего временными, на соответствующее обучение сотрудника. Такая политика привлечения персонала возможна при условии, что в компании выстроена система внутреннего обучения и наставничества.

Ошибка 3. «Обманулся в ожиданиях» — несоответствие должности ожиданиям нового сотрудника. Новичок может столкнуться в компании совсем не с тем, что ему было обещано при подборе. Причем, как правило, это следствие не злого умысла со стороны компании, а недостаточно эффективной коммуникационной политики. Хорошим инструментом для предотвращения таких ситуаций является наличие подписанного обеими сторонами формализованного предложения о работе для нового сотрудника, которое, по сути, является соглашением о содержании и условиях будущей работы.

Ошибки адаптации

Ошибка 1. Несоответствие целей адаптации и применяемых инструментов. Часто это результат бездумного заимствования приемов и методов других компаний без их адаптации к своей корпоративной практике.
Ошибка 2. Нечеткое распределение ролей участников адаптационного процесса. В результате часть функций по адаптации одновременно реализуют разные люди или подразделения, а часть функций, наоборот, не выполняется никем.
Ошибка 3. Дублирование адаптационных инструментов по форме и содержанию. Желание окружить сотрудника вниманием может привести к тому, что новичок подвергнется массированной информационной атаке, что в итоге отрицательно скажется на его эффективности.

Наталья Володина, «Кадровик.ру»

текучесть кадровпроцент текучести кадровкак рассчитать коэффициент текучести кадров

hr-portal.ru

Для чего нужно знать показатели работы предприятия?

Для каждого работодателя, независимо от форм собственности и масштабности его организации, основной целью является получение максимальной прибыли. Далеко не секрет, что гарантом хороших результатов в такой ситуации, является не только грамотный руководитель, но и бесперебойная работа слаженного коллектива.

Достичь слаженности и сплаченности трудового коллектива достаточно непросто, однако осуществлять контроль над ним возможно, и сделать это довольно просто. Контроль потока численности сотрудников осуществляется с помощью специальных показателей, к которым относят:

Коэффициент оборота (Коб) – показывает интенсивность смены персонала и его заинтересованность в работе.
Коэффициент стабильности (Кст) – отражает эффективность подбора сотрудников и их адаптацию на рабочем месте, а также их влияние на текучесть кадров.
Индекс стабильности (Ис) — выявляет число сотрудников с трудоустройством менее 12 месяцев.
Коэффициент интенсивности (Кит) – отражает перемещение кадров по структурным подразделениям.
Коэффициент потенциальной текучести (Кпт) – показывает эффективность мотивационной системы.
Дополнительный индекс текучести (ДИт) – демонстрирует текучесть среди сотрудников с непродолжительным трудоустройством.

Наиболее популярным признан коэффициент текучести кадров.

Он очень прост в определении, так как рассчитывается с помощью элементарных математических вычислений, по универсальной формуле:

Кт = Ку/Чср*100.

В этой формуле:

Кт – коэффициент текучести кадров;
Ку – общее количество уволенных сотрудников;
Чср – среднесписочное количество сотрудников

При расчетах, все учитываемые показатели берутся за определенный период , которым может является: год, полугодие, квартал. Очень важно помнить, что к общему количеству уволенных (Ку), в данном случае, не относятся работники, прекратившие свою трудовую деятельность в связи с:

Сокращением численности и штатов;
Реорганизацией предприятия;
Выходом на заслуженный отдых;
Кадровой перестановки.

Также Кт можно рассчитать по немного видоизмененной формуле:

Кт = (Ксж+ Кир) /Чср*100

Здесь отдельно учитывается число работников уволенных по собственному желанию (Ксж) и по инициативе работодателя (Кир) за отчетный период. Такой способ является более наглядным. Хочется отметить, что сам по себе, коэффициент текучести кадров не является основанием для полного анализа и требует дополнительных расчетов.

Значение коэффициента текучести

Значение показателя не более 5% в год является для организации нормой. Такая текучесть считается вполне естественным процессом, который ведет к своевременному обновлению штата.

Показатель с больше величиной, является излишней текучестью. Такое положение приводит предприятие к значительным экономическим затратам, создает на нем различного вида трудности и ставит под угрозу его деятельность в целом. Благодаря данному показателю, так же можно проанализировать деятельность самого предприятия, недостатки руководствующего состава и всех принятых нововведений, дополнительные финансовые затраты.

Существует несколько видов текучести, каждая из которых по своему влияет и характеризует деятельность организации.

Внутренняя

Часто связана с карьерным ростом сотрудников

Внешняя

Приводит к дальнейшим большим финансовым затратам

Естественная

(Кт от 3 до 5%)

Гарантирует своевременное обновление трудового коллектива. Возникает в результате выхода сотрудников на пенсию, или в связи с их переездом на другое местожительства.

Излишняя

(Кт от 15 до 20% и более)

Негативно сказывается на моральном климате коллектива, трудовой мотивации, корпоративной лояльности и денежных средствах компании

Скрытая

Влечет за собой безразличие сотрудников к трудовой деятельности, а тем самым низкую производительность труда

Для полноты ведения статистики, показатель текучести рекомендуется рассчитывать по нескольким категориям:

По подразделениям организации
По срокам работы
По основаниям увольнения

Расчет показателя текучести по подразделениям

Различие коэффициентов перемещения в структурных подразделениях организации может быть обусловлено абсолютно разными поводам. И если в одном из подразделений количество увольнений работников намного больше, чем в других, то следует выяснить конкретные причины, послужившие поводом для происходящего в этом коллективе.

Такие причины вполне могут быть связаны как с неправильной кадровой политикой, стилем управления, плохим отношением руководящего состава, ненадлежащими условиями труда, низкой заработной платы, так и многими другими факторами, которые способствуют увольнению сотрудников в данном подразделении.

При расчете коэффициента текучести по подразделениям учитывается только число работников данной группы.

Что такое кадровый аудит, кто и как правильно должен его проводить?

Здесь вы узнаете, что такое кадровый учет, как правильно его вести и оформлять документы.

Какие методы оценки персонала существуют на предприятии? Об этом читайте тут.

Расчет показателя текучести по сроку работы в компании

Данный показатель является индикатором работы по подбору персонала.

Трудоустройство более года свидетельствует о достаточно правильном механизме адаптационного процесса. Стаж в 3 и более лет говорит об устоявшейся системе рабочих отношений на предприятии и о ее стабильности.

Расчет показателя текучести по основаниям увольнения

Данный расчет фиксирует реальные причины увольнения. Преобладание конкретных поводов в одной организации напрямую указывает на принятые в ней порядки.

Так как в трудовой книжке сотрудника, не всегда указывается истинная причина его увольнения, то при расчете показателя текучести предприятия или подразделений следует учитывать реальный повод. В противном случае показатель будет не верным, а следовательно и дальнейшие действия по работе предприятия могут быть не совсем правильными и эффективными.

Изменения в коллективе, условно, могут проходить двумя способами:

Пассивно, когда текучесть кадров зависит от неудовлетворенности работодателя работниками.
Активно, когда движение сотрудников связано с их личной неудовлетворенностью предлагаемыми условиями труда.

Важно понимать, что уровень текучести, зависит и от отрасли предприятия. Наиболее большие показатели текучести, как правило, встречаются в торговле, минимальные же среди руководящего состава.

Только на основании анализа всех трех показателей можно сделать окончательные выводы о текучести кадров на предприятии. В случае плачевной ситуации, необходимо максимально быстро принимать решения и исправлять то, что еще можно исправить.

vesbiz.ru

Базовые сведения ↑

Текучесть кадров по обыкновению отслеживается посредством регистрации уволенных сотрудников предположением о приеме нового работника.

Нужно помнить, что основная масса сотрудников, если и увольняется, то в продолжение первого месяца трудоустройства. Условно текучесть кадров можно поделить на физическую и психологическую.

Текучесть кадров являет собой основную проблему для всякой организации в условиях современной действительности.

Согласно исследованиям западных психологов, избыточная текучесть персонала негативно отражается на морально-этическом состоянии оставшихся сотрудников, их верности организации и трудовой мотивированности.

За последние годы для российских компаний характерным стал «уход отделами». То есть коллективы трудящихся, в силу сформировавшихся контактов и равной мотивации, предпочитают в полном составе уходить в иную организацию.

При одновременном уходе большого количества работников разлаживаются уже сложившиеся коллективные связи, что может привести к лавинообразной текучести.

То есть, говоря о влиянии текучести кадров на работу организации в целом, можно отметить следующие моменты:

Текучесть кадров	Отражается на производительности труда всего предприятия
Наличие излишней текучести кадров	Мешает созданию эффективно работающей команды, что не самым лучшим образом влияет на корпоративную культуру

Несмотря на «злободневность» темы, до сих пор «программы сохранения персонала» применяются весьма редко и зачастую малоэффективно.

Что это такое

Коэффициент текучести кадров показывает отношение числа уволившихся сотрудников организации по отношению к среднему количеству работников за определенный период.

При этом причинами текучести могут быть любые факторы, не касающиеся потребностей производства. Текучесть кадров отличается естественная и излишняя.

При естественной текучести, не больше 5% в год, происходит своевременное обновление кадрового резерва. В подобной ситуации никаких мер со стороны руководства или кадрового отдела не потребуется.

Текучесть излишняя способствует существенным экономическим утратам. Кроме того при излишней текучести возникают различные кадровые, психологические, организационные затруднения.

Коэффициентом текучести кадров называется значение, которое демонстрирует частоту приема и увольнения работников. То есть показывает длительность работы сотрудника в организации.

Чем выше установленный коэффициент текучести персонала, тем больше у руководства поводов задуматься об эффективности кадровой политики.

Как правило, частые увольнения работников сопровождаются потерей квалифицированных сотрудников и наймом новых работников. Для предприятия это чревато расходами на поиск нового персонала и его обучение.

Нередко причиной чрезмерной текучести кадров становится крайне скромная степень социальной защищенности работников.

С какой целью рассчитывается

Расчет коэффициента текучести кадров это определение того, сколько именно времени проходит до того, как половина одновременно начавшей работу группы покинет организацию.

Рассчитав коэффициент текучести компания может оценить объем затрат, касающийся увольнения работников-новичков.

Само по себе увольнение работников может стать для организации затратным мероприятием. Особенно это ощутимо, когда увольняются узкоспециализированные сотрудники.

Таковых трудно найти, но их еще требуется тщательно подготовить. На стоимость текучести персонала влияют такие характеристики как:

Упущенные объемы производительности	После увольнения работников
Оплата сверхурочной работы сотрудников	Выполняющих обязанности уволившихся
Необходимость привлечения	Квалифицированных сотрудников к легкой работе
Наличие брака и отходов	В момент обучения нового работника
Затраты на обучение	—
Низкий уровень трудовой производительности	Во время обучения новичков

Хотя не всегда указанные пункты очевидны, но несомненно, что при большой текучести персонала организация теряет немало финансовых средств.

Но, кроме того, определение коэффициента текучести зачастую способствует выявлению негативного фактора. Так на текучесть кадров во многом влияет степень адаптации сотрудников.

Если анализ показал, что чаще всего увольняются недавно принятые работники, то, скорее всего, неправильно разработана адаптационная система. То есть новый работник просто не может влиться в коллектив.

Не менее частая причина увольнения работников это моббинг. При этом основной коллектив недружелюбно относится к новичкам и старается выжить их любыми способами.

Если высчитывать коэффициент текучести по отделам, можно выявить недочеты отдельных руководителей. Также при этом выявляются неудавшиеся нововведения.

Причем в последнем варианте наибольшее количество увольнений отмечается после изменений в политике руководства.

Нормативная база

В норме коэффициент текучести на предприятии должен быть равен 3-5%. Это указывает на низкий или естественный уровень текучести.

То есть работники увольняются по семейным обстоятельствам, болезни и иным причинам, не связанными с производственной организацией труда.

На практике показатель текучести составляет 10-12%. Для больших предприятий средний показатель составляет 15%.

Пристального внимания коэффициент текучести персонала требует при повышении стандартного показателя.

Для небольших предприятий это величина более 12%. В крупных организациях тревогу должен вызывать показатель более 15%. Такие значения прямо указывают на недостатки в системе управления кадрами.

Анализ текучести на предприятии ↑

В процессе анализа условно текучесть кадров допустимо разделить на активную и пассивную:

Активная	Движение персонала обусловлено неудовлетворенностью сотрудников рабочим местом, трудовыми условиями, отношением руководства и прочее
Пассивная	Происходит по причине недовольства работодателя конкретным сотрудником

При анализе полученных показателей важно учитывать, почему именно увольняются работники.

Нередко возникают ситуации, когда работник пишет заявление по собственному желанию, но на деле причина увольнения скрывается в несоответствии должности, дисциплинарном наказании и т.д.

Менеджер, ответственный за кадровый состав организации, не может проследить все процессы увольнений. Особенно это актуально для больших компаний с разветвленной структурной сетью.

Однако можно обзвонить уволенных в течение определенного периода работников и выяснить истинные причины ухода. Возможно, указанная причина вовсе не соответствует действительности.

Для правильного учета текучести кадров целесообразно фиксировать реальные причины увольнения работников. Это поможет наиболее точно выявить недостатки кадрового управления.

Как посчитать показатели по формуле

Для того чтобы определить коэффициент текучести кадров в процентах, необходимо применить следующую формулу:

Также при помощи формулы можно рассчитать индекс стабильной рабочей силы. Для этого используется такая формула:

По-другому коэффициент текучести кадров еще называется коэффициентом увольнений. Зная данный показатель, можно посчитать какие расходы несет компания вследствие увольнения работников.

Расчет коэффициента (пример)

В качестве примера расчета коэффициента текучести кадров можно рассмотреть следующий образец:

Таким образом, коэффициент текучести равен:
Для небольшой организации данный показатель высок. Но учитывая, что деятельность организации связана с розничной торговлей, где показатель текучести всегда высок, можно считать данное значение приемлемым».

Причины возникновения ситуации

Текучесть кадров не возникает просто так. Опытный руководитель понимает, что значительный коэффициент текучести указывает на неполадки в управлении бизнесом.

При этом важным становится выяснение причин увольнения работников. В основном главными причинами становятся:

неконкурентные методы оплаты труда;
несправедливая оценка результатов труда и как следствие ненадлежащая оплата;
нестабильный заработок;
неудобные или слишком длительные рабочие часы;
плохие трудовые условия;
деспотичность руководства;
проблемный проезд до рабочего места;
отсутствие потенциала карьерного роста, развития, получения нужного опыта;
неэффективные процессы отбора персонала и его оценки;
неадекватные меры адаптации новичков;
постоянно меняющийся имидж компании;
чрезмерно жесткая структура и завышенные требования;
прецеденты резкой смены кадрового резерва и нестабильность деятельности.

Опытный менеджер по персоналу должен уметь своевременно выявить причины массовых увольнений.

В качестве примера можно привести следующую ситуацию:

«Менеджер по кадрам в крупной розничной торговой сети заметила, что с начала нового года среди новых продавцов возрос процент текучести.

При этом на фоне кризиса в экономике, средний показатель текучести в компании понизился. За отчетный период никаких изменений в системе найма и адаптации работников не производилось.

После анализа ситуации, менеджер выяснила, что «текучка кадров» началась после январских изменений в системе премирования.

Вследствие этого давно работавшие продавцы оказались не заинтересованы в увеличении штата, поскольку теряли в этом случае долю премиального фонда.

Потому все усилия «старого» коллектива оказались направлены на выживание новичков. В данном случае анализ коэффициента текучести показал несовершенство системы премирования и необходимость ее доработки.

Управление уровнем сменяемости кадров

Текучесть кадров не всегда означает, что деятельность компании под угрозой. Для отдельных сфер постоянная смена персонала это неизбежное явление.

Например, в области торговли текучесть кадров неизменно высока. А «лидером текучки» по праву считается ресторанный бизнес.

Конечно, уход высококлассных специалистов никого не обрадует. Но если меняется менее квалифицированный персонал, то обновление может даже улучшить работу в целом.

Для эффективной работы руководитель должен уметь управлять текучестью и минимизировать ее. Для этого, как правило, применяются следующие методы:

выявление оснований увольнения каждого сотрудника и ведение статистики причин увольнения;
ведение статистики ухода работников по отчетным периодам, должностям, структурным подразделениям, рабочему стажу;
разработка программ ротации кадров;
разработка систем подбора персонала и его адаптации;
создание системы «наставничества» для новичков с привлечением опытных сотрудников;
определение стабильного имиджа компании и доработка его только в целях повышения успеха;
создание временных коллективов для выполнения определенной работы;
консультирование с отдельными работниками по ситуации в отдельных частях компании;
создание системы оценки работников и формирование основного кадрового резерва;
наблюдение за карьерой сотрудников и их востребованностью на рынке труда;
прием на работу опытного кадрового менеджера.

Для руководителя тревожным сигналом должна стать ситуация, когда уволенные сотрудники нарасхват принимаются на работу другими организациями.

Это значит, что система планирования карьеры и развития персонала недостаточно развита, а потому уходят хорошие специалисты.

Не менее беспокойно и то, что уволенных работников не берут на другие предприятия. Возможно это симптом отставания организации в силу негативных изменений в деятельности.

Анализируя коэффициент текучести кадров, важно понять, какие именно кадры уходят:

Если увольняются именно те работники	От которых давно следовало избавиться, то организация движется в правильном направлении
При потере лучших сотрудников	Стоит серьезно задуматься о необходимости перемен в кадровой политике

Помимо прочего при анализе текучести стоит принимать во внимание факторы, способствующие уходу работников:

Возраст работника	Самым рискованным считается возраст до двадцати пяти лет, когда человек постоянно находится в поиске лучшего варианта
Квалификация работника	Чаще меняет работу персонал с низкой квалификацией
Место жительства работника	Чем дальше проживает сотрудник от места работы, тем более повышается риск его увольнения
Стаж работы в организации	Реже увольняются работники, отработавшие на предприятии более трех лет, что объясняется проблемами адаптации и фактором возраста

Нормы текучести по областям ↑

Норма коэффициента текучести напрямую зависима от обстановки, в которой происходит деятельность компании и от ее специализации.

Кроме того, качественный анализ требует расчета показателя «текучки» по каждому отдельному подразделению организации.

Например, показатели резко отличаются у топ-менеджеров и низкоквалифицированного персонала. Менее подвержены смене рабочего места «управленцы».

Так для топ-менеджеров показатель текучести в норме равен 0-2%. Для управляющих среднего уровня величина данная находится в пределах 8-10%. Среди рядовых работников норма текучести не должна превышать 20%.

Значение имеет и квалификация. Показатель текучести для квалифицированного производственного персонала, а также для торговых работников, равен 20-30%.

Нормой для неквалифицированных сотрудников считается показатель текучести в 30-50%. Различаются нормы текучести и в зависимости от направления деятельности организации.

Так международные исследования показали, что в IT-сфере нормальная текучесть кадров составляет примерно 8-10%. Для производственной сферы нормой принято считать 10-15%.

Сфера страхования и розничной торговли отличается нормой текучести в 30%. Самый большой текучке подвержен гостиничный и ресторанный бизнес, здесь коэффициент достигает значения в 80%.

Нужно учесть, что коэффициент текучести в период становления и развития компании всегда выше нормы. Это абсолютно нормальное явление. По мере развития кадровое положение должно стабилизироваться.

Анализировать коэффициент текучести кадров лучше всего в динамике, то есть за несколько последних периодов.

При росте показателя можно говорить о неэффективной политике управления персоналом и необходимости изменений.

Снижение текучки указывает на улучшение кадрового положения в целом и правильную систему управления.

Текучесть кадров это не только отрицательные последствия для организации.

Постоянное пополнение коллектива свежими кадрами может становиться почвой для появления новых идей, оздоровления климата внутри компании, обновления политики организации.

Увольняются не только ценные работники, но и не нужные. В этом случае происходит оптимизация персонала. Абсолютное отсутствие текучести указывает на застой и не совсем здоровую атмосферу в компании.

buhonline24.ru

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Где

К. тек — коэффициент текучести кадров

Ч. ув — число уволенных

Ч. сп — среднесписочное число сотрудников

Большой показатель отражает частое увольнение персонала и приход новых сотрудников, что в итоге приведет к отсутствию стабильности и большими тратами на поиск и обучение новых кадров.

Но как узнать, не превышен ли показатель?

Нормы коэффициента текучести кадров

Показатель во многом зависит от организации, сферы трудовой деятельности и даже от уровня специалиста. Опыт подсказывает, что руководящий персонал реже увольняется, чем рядовые сотрудники.

Определена норма показателя текучести – от 3 до 5 %

Установлены и верхние границы, которые переступать не рекомендуется.

Верхние границы в разбивке уровня персоналом:

Top-менджеры до 2%;
Руководители структурных подразделений до 10%;
Рядовой состав до 30%
Младший обслуживающий персонал до 50%

Есть пределы текучести в зависимости от трудовой деятельности:

Промышленность до 15 %;
IT-технологии до 10%;
Предоставление услуг до 30%

Пример расчета

Салон красоты «Natalie» в январе 2017 г. имел 10 работников: администратор на ресепшене, 7 сотрудников, 2 младшего персонала. К следующему месяцу 1 работник уволился. В марте наняли 2. С июня по август уволился 1 младший персонал и было нанято 3 сотрудников и 1 администратор.

В результате за год уволилось 2 сотрудников и принято 6. Посчитаем по формуле коэффициент текучести за год.

Найдем среднесписочное число работников.

Чс = (10 сотрудников в январе + 9 в феврале + 11 * 3 + 14 * 7) : 12 = 12,5

Кт = 2 * 100 : 12,5 = 16%

Полученный коэффициент говорит о нормальном значении.

Не нужно опасаться увольнения персонала, ведь новые кадры могут дать новые идеи по выполнению работы, улучшить деятельность. Чаще всего уходят неэффективные служащие, которые не нашли свое место в организации. Кроме того, неподвижность текучести кадров ведет к застою и прекращению развития организации.

moipersonal.ru

С какой целью производится расчет текучести кадров

Под термином «текучесть кадров» подразумевается такое явление, как увольнение персонала, обусловленное двумя причинами:

неудовлетворенностью работников своими рабочими местами, качественным наполнением трудовой функции или оплатой труда;
неудовлетворенностью работодателя профессиональными и личностными компетенциями кадров, их отношением к своим трудовым обязанностям.

Текучесть кадров — параметр, который позволяет оценить, насколько работник и работодатель ценят друг друга, как долго сотрудники предприятия работают на своих рабочих местах.

Скачайте документы по теме:

Для определения коэффициента текучести кадров формулы расчета могут использоваться разные, их выбор производится в зависимости от того, что является целью анализа:

При определении текучести персонала, формула расчета, подобранная грамотно и в соответствии с поставленной целью, позволит получить достоверное представление об эффективности кадровой работы. Показателей текучести могут применяться в качестве ключевых, когда речь идет об оценке эффективности работы как службы персонала в целом, так и отдельных сотрудников этой службы.

Почему важно контролировать значение коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести кадров, превышающий нормативные показатели, означает дополнительные затраты. Высокая текучесть достаточно дорого обходится работодателю. Ему приходиться выделять значительные средства на подбор и обучение новых сотрудников. Чем более узкой является специализация работника, чем большей квалификации требует конкретное рабочее место, тем труднее найти замену уволившемуся сотруднику, тем дороже обойдется подбор и адаптация нового специалиста.

Превышающий нормальное значение коэффициент текучести кадров показывает, что:

уровень производительности труда на предприятии снизится за счет того, что он будет ниже у новых сотрудников, проходящих адаптацию, будет меньше произведено продукции или оказано услуг;
в период адаптации новичков процент отходов и брака повысится;
фонд оплаты труда вырастет за счет того, что, что придется оплачивать сверхурочную работу сотрудников, вынужденных работать дополнительно на временно пустующих рабочих местах;
работники, имеющие высокую квалификацию будут вынуждены выполнять менее квалифицированную работу на тех рабочих местах, которые оказались вакантными;
придется дополнительно финансировать обучение новых работников;
повышенный коэффициент текучести кадров свидетельствует о низком рейтинге компании на рынке труда, она теряет свою привлекательность для соискателей и на поиски нужного специалиста ей приходиться затрачивать больше времени;
дополнительные трудозатраты предстоят административным службам организации, оформляющим процедуры увольнения и приема на работу, вносящим изменения в базы данных, личные дела, платежные ведомости и пр.

Как видим, за высокими значениями коэффициента текучести кадров стоят затраты, которые хоть и являются косвенными, но могут оказаться весьма существенными. Поэтому особенно важно осуществлять оперативный контроль и , используя правильную формулу расчета текучести персонала, отслеживать значение ее коэффициента.

Норма коэффициента текучести кадров и факторы, влияющие на нее

Коэффициент текучести кадров, нормативное значение этого показателя будет различным для каждого отдельного предприятия. При определении такого норматива обязательно следует учитывать такие факторы, как:

Взглянув на перечень тех факторов, от которых зависит норма коэффициента текучести кадров, можно сделать вывод, что этот показатель в большой степени индивидуален. Даже, когда речь идет об одной организации, например холдинге, предприятия которого занимаются разными видами деятельности или расположены в разных населенных пунктах, коэффициент текучести кадров, нормативное значение каждого из них будет различным.

Однако при определении нормы коэффициента текучести кадров нужно учесть примерные значения этого параметра, которые были определены эмпирическим путем в ходе практической деятельности, проведенных опросов и исследований, в которых принимали участие работодатели:

на производственных предприятиях в категории топ-менеджмента нормой считается уровень текучести кадров 3-5%, для инженерно-технического персонала норматив составляет 5-7%, для рабочих специальностей — 10-15%. Самая высокая текучесть на производстве среди тех, кто занят неквалифицированным трудом — до 20%;
для торговых сетей, продающих товар в розницу, а также торговых домов норма текучести кадров 20-30%, при том, что для ритейлов она может составлять до 80%;
для руководства в складской логистике нормой текучести является среднее значение 15%, при этом для складских рабочих-сдельщиков это показатель составляет 20-25%, а если при этом существует еще и сезонный фактор, нормальная текучесть может доходить до 30-40%;
в транспортной отрасли текучесть во многом зависит от того, кто является владельцем транспортных средств: если это работодатель, текучесть ниже и равна 10 -15%, если владельцами транспортных средств являются водителями, норма текучести увеличивается до 35%.

Текучесть кадров: правильная формула расчета

До того, как рассчитать текучесть кадров, следует определиться, какой именно вариант расчета, в зависимости от поставленной цели, выбрать. Их достаточно много:

чтобы получить общее представление о том, сколько работников уволилось за отчетный период (как в целом, так и по категориям), используется коэффициент текучести кадров;
для расчета доли сотрудников, проработавших на предприятии один год и более, используется коэффициент стабильности кадров. С помощью этого показателя можно оценить, насколько организации удается сохранять квалифицированные кадры;
чтобы оценить степень заполняемости вакансий с учетом количества уволившихся в расчетном периоде, применяется коэффициент динамики числа занятых сотрудников;
для оценки объема проведенных работ по трудоустройству кадров на предприятии используется коэффициент приема кадров;
коэффициент выбытия кадров позволяет рассчитать долю увольнений по отношению к среднесписочной численности сотрудников.

Как рассчитать коэффициент текучести кадров

Чаще всего на практике применяется коэффициент текучести кадров, формула которого позволяет получить наглядное представление о соотношении количества принимаемых сотрудников и тех, с кем был расторгнут трудовой договор.

Коэффициент текучести кадров, формула расчета выглядит следующим образом:

где: Кт – коэффициент текучести кадров, в процентах;
Чусж – количество работников, которые уволились по собственному желанию за отчетный период;
Чуир – число работников, уволенных за отчетный период по инициативе руководства;
Чс – среднесписочное число работников, расчет производится как среднее арифметическое численности персонала на начало и на конец отчетного периода.

www.kdelo.ru

Сущность показателя текучести кадров

Текучесть кадров представляет собой показатель, который отражает частоту устройства сотрудников в организацию и их увольнение из нее. Иными словами, данная характеристика показывает, как долго один сотрудник находится на своем рабочем месте. Естественно, работник будет находиться в одной компании только в том случае, если условия работы и трудовые обязанности его полностью устраивают. В том случае, когда на предприятии существуют какое-либо социальные проблемы, текучесть кадров будет иметь повышенное значение, а потому необходимо искать причины этого явления и в ближайшее время искоренять.

Высокая текучесть кадров — показатель негативный, поскольку свидетельствует о низкой стабильности в организации, при которой происходит частая смена кадрового состава компании. Из-за такого момента нет абсолютно никакой уверенности в том, что принимаемые сотрудники будут длительное время работать на предприятии и квалифицированно выполнять свои трудовые обязанности. Руководителям приходится тратить дополнительные ресурсы на их обучение и подготовку, но эти расходы могут оказаться излишними, поскольку сотрудник в скором времени решит уволиться. Чтобы обучать сотрудников и удерживать их на предприятии, следует детально разобраться, в чем именно главные причины высокой текучести кадров и постараться искоренить их в самое ближайшее время.

При анализе текучести кадров каждый руководитель должен решить определенные задачи, которые сводятся к следующим моментам:

расчет коэффициента текучести кадров за анализируемый период;
определение его значения в рамках нормативов;
выявление причин, согласно которым текучесть имеет высокое значение;
поиск решений, применение которых позволит снизить текучесть кадров до минимально возможного значения.

Объективная необходимость расчета коэффициента

Необходимость расчета коэффициента текучести кадров обусловлена тем, что руководству следует четко понимать, как часто происходит смена коллектива и какие причины такого явления имеются в организации. Естественно, частая смена коллектива — негативное явление, поскольку на уволенных сотрудников тратились ресурсы по их обучению и повышению квалификации, но оказались бессмысленными. Затраты могут быть полностью оправданы только в том случае, если в последующем сотрудник длительное время работает на предприятии и имеет возможность и желание приложить полученные умения и навыки к проводимому производственному процессу.

Высокая текучесть кадров не позволяет создать потенциал компании из ответственных и квалифицированных сотрудников, которые могли бы добиваться высоких положительных результатов при осуществлении своей профессиональной деятельности. Читайте также статью про другой кадровый показатель: → коэффициент постоянства кадров: формула расчета. Из-за такого негативного фактора в организации присутствует определенный риск нехватки кадровых ресурсов, который может обернуться крахом деятельности компании в целом или на каком-либо производственно-хозяйственном участке. Чтобы такой ситуации не происходило, необходимо своевременно рассчитывать коэффициент текучести кадров, и при этом проводить следующие мероприятия:

Мероприятие	Описание
Расчет коэффициента текучести кадров	Позволяет установить действительное значение показателя и проследить динамику его изменения за длительный период времени
Сравнение с нормативом	Необходимо для того, чтобы иметь четкое представление о том, выходит ли показатель за рамки или находится в пределах допустимого диапазона
Определение причин высокого значения коэффициента	Выявление причин — важнейшее мероприятие, поскольку от его результатов во многом зависит развитие дальнейших событий
Внедрение мероприятий по сокращению текучести кадров	На данном этапе внедряются мероприятия, разработанные на основе результатов, полученных при анализе причин текучести

Формула расчета коэффициента текучести

Коэффициент текучести кадров, как и многие другие показатели, рассчитывается по специальной формуле, которая представляется следующим образом:

К_т = К_у / Ч_ср * 100%

где: К_т — коэффициент текучести кадров;

К_у — коэффициент уволенных сотрудников за анализируемый период;

Ч_ср — среднесписочная численность сотрудников за анализируемый период.

При этом показатель среднесписочной численности за календарный год также рассчитывается по специальной формуле:

Ч_ср (год) = [ Ч_ср (январь) + Ч_ср (февраль) + Ч_ср (март) + Ч_ср (апрель) + Ч_ср (май) + Ч_ср (июнь) + Ч_ср (июль) + Ч_ср (август) + Ч_ср (сентябрь) + Ч_ср (октябрь) + Ч_ср (ноябрь) + Ч_ср (декабрь) ] / 12

Иными словами, для расчета среднесписочной численности за календарный год необходимо взять сумму всех значений среднесписочной численности за каждый месяц и разделить ее на 12.

Нормативные значения коэффициента текучести

Нормативные значения коэффициента текучести кадров во многом зависят от характера деятельности компании и сферы ее функционирования, а также от того, исследуется показатель в целом по предприятию или по его отдельным структурным подразделениям. Необходим отметить, что для каждого отдельно взятого структурного подразделения существует свой собственный норматив коэффициента текучести кадров, который зависит от множества факторов, в том числе от условий трудовой деятельности сотрудников. Чем более тяжелыми или вредными являются условия, тем более вероятна текучесть кадров, и наоборот, чем более благоприятными являются обстоятельства, тем ниже коэффициент текучести кадров предприятия.

Чтобы определить, находится ли рассчитанный коэффициент в пределах нормативных значений или же выходит за его границы, необходимо анализировать этот показатель в динамике, то есть за длительный промежуток времени, к примеру, за 5 лет. Только в этом случае можно понять, как именно изменяется показатель, и что в большей степени повлияло на его изменения — процессы внутри организации или же внешние социально-экономические факторы.

Причины высокого значения коэффициента

Естественно, существуют объективные причины изменения того или иного показателя, в том числе и коэффициента текучести кадров, которые заключаются в следующем:

Причина	Комментарий
Негативные условия трудовой деятельности	Сотрудник устраивается на работу, а затем уже при выполнении своих профессиональных обязанностей выясняет условия, которые являются для него не приемлемыми
Отсутствие факторов роста	При длительной работе сотрудник не находит факторов, которые бы могли повлиять на его профессиональный рост и развитие в компании
Конфликтные ситуации	Наличие конфликтных ситуаций с другими сотрудниками или руководством — причина достаточно распространенная, имеющая иногда первостепенное значение при увольнении
Более выгодные условия	Сотруднику могут предложить более перспективную работу с лучшими условиями в плане должности и заработной платы

Итак, можно разделить причины увольнения из организации на две большие группы, а именно:

внутри предприятия (условия труда, оплата работы, конфликтные ситуации, возможности и перспективы);
внешнеэкономические и социальные (экономическая, социальная и политическая ситуация в стране).

Как правило, в первую очередь на решение человека уволиться из организации влияют причины, находящиеся внутри предприятия, и именно с этого момента необходимо проводить анализ сложившейся ситуации. Наиболее часто встречающимися проблемами являются низкий уровень заработной платы, конфликтные ситуации в коллективе и негативные условия производственной деятельности. Подробный анализ в каждом конкретном случае позволит выявить причины частого увольнения сотрудников и принять решения, которые приведут к понижению значения коэффициента текучести кадров на предприятии.

Решения, принимаемые на основе коэффициента

При высоком значении коэффициента текучести кадров необходимо в кратчайшие сроки принимать управленческие решения, направленные на сокращение этого показателя. Если данного действия не совершить, то текучесть может негативно отразиться на всей ситуации в организации в целом, поскольку грамотные и талантливые сотрудники могут не задерживаться в компании, а также на обучение новых работников будет потрачено большое количество денежных ресурсов.

От руководства требуется принятие грамотных управленческих решений в части создания условий трудовой деятельности, которые стали бы привлекательными для сотрудников, а потому были бы удерживающими факторами, снижающими процент текучести сотрудников.

Пример расчета коэффициента текучести

В наиболее общем виде пример расчета коэффициента текучести кадров может быть рассчитан следующим образом.

К примеру, сотруднику кадровой службы ООО «Энергия» необходимо рассчитать коэффициент текучести кадров за 2015 год. Для этого он использует следующие показатели:

К_у (коэффициент уволенных) = 5 чел.

Ч_ср (среднесписочная численность) = 128 чел.

Тогда коэффициент текучести рассчитывается как:

К_т = К_у / Ч_ср = 5 / 128 * 100% = 3,9%

Полученный результат имеет довольно-таки низкое значение, что свидетельствует о незначительной текучести кадров в ООО «Энергия». Вполне вероятно, что сотрудники уволились по весьма обычным причинам социального характера, к примеру, переезд на новое место жительства или выход на пенсию. Более подробно следует разбираться в каждой конкретной ситуации.

Если бы К_у (коэффициент уволенных) был равен 30 чел. за 2015 год, то коэффициент текучести имел бы следующее значение:

К_т = К_у / Ч_ср = 30 / 128 * 100% = 23,4%

В такой ситуации с причинами увольнения следует разбираться более детально, поскольку здесь уже присутствует более глубокие моменты, которые могут быть изначально скрыты, а потому не заметны при поверхностном изучении.

4 распространенных вопроса о текучести кадров

Вопрос №1. Существуют ли факторы, которые увеличивают вероятность роста текучести кадров на предприятии?

Безусловно, такие факторы существуют, и в каждом конкретном случае они неодинаковы. К примеру, при переносе предприятия на другое местоположение существует определенный риск того, что текучесть кадров существенно возрастет, поскольку сотрудникам будет неудобно добираться до работы. Чтобы определить, как именно управленческие решения руководства повлияют на текучесть кадров, следует подробно изучить их влияние на ту или иную ситуацию и результаты, которые могут быть впоследствии.

Вопрос №2. Если коэффициент текучести кадров имеет минимальное значение, близкое к 0, это хорошо?

Низкое значение коэффициента — это, безусловно, хороший знак, однако необходимо все же выявлять причины, почему показатель имеет очень низкое значение. К примеру, приближенное к 0 означает, что в составе кадров нет никакой замены, то есть все сотрудники достаточно длительное время работают на своих местах. Естественно, они хорошо изучили производственно-хозяйственный процесс и имеют высокий уровень квалификации и мастерства, однако нет притока новых кадров, которые при необходимости могли бы стать эффективной заменой, и оттока малоэффективных сотрудников.

Вопрос №3. Коэффициент текучести кадров — самый важный показатель при анализе кадровой политики?

Хотя этот показатель и является одним из важных, все же он должен анализироваться только в совокупности с другими, то есть в определенной системе, чтобы была получена полная картина происходящего на предприятии.

Вопрос №4. Какие меры предпринимать, если текучесть кадров высока?

Во-первых, необходимо исследовать причины такого явления, чтобы уже затем принимать какие-либо решения. Во-вторых, можно применить какие-либо методы социального характера, способные сократить увольнения, к примеру, использовать какую-нибудь систему поощрения или премирования сотрудников, предоставление беспроцентных займов или съемного жилья.

online-buhuchet.ru