Ключевые показатели эффективности позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Их можно применять как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя — возможность его измерения.
Зачастую работа компании содержит много слов и мало цифр. Более того, иногда цифр нет вообще — они подменены эмоциями, личными мнениями и субъективными оценками. Если в компании отсутствует система мотивации на результат, разговоры с менеджерами будут иметь характер уговоров. Если это отвечает целям компании, можно продолжать работу и в таком формате.
Если же стоит задача получить конкретный результат, рекомендуется разработать инструменты для достижения требуемых показателей и внедрить их в повседневную практику, а также разработать и внедрить систему мотивации персонала, «привязанную» к конкретным цифрам и показателям.
KPI (кей пи ай) (key performance indicator) — это ключевой показатель эффективности. Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя — возможность его измерения (табл. 1).
Табл. 1. Наиболее распространенные KPI и система их измерения/расчета
| Ключевые показатели эффективности | Система измерения/расчета |
| Коммерческие показатели | |
| Выручка | План/факт (отношение факта выручки к плану выручки) |
| Прибыль | План/факт (отношение факта прибыли к плану прибыли) |
| Дебиторская задолженность (ДЗ) | План/факт (отношение факта ДЗ к плану ДЗ) |
| Другие показатели | План/факт |
| Некоммерческие (качественные) показатели | |
| Своевременность подачи отчетов | План/факт (отношение фактического срока подачи отчета к плановому сроку подачи отчета) |
| Выполнение плана посещений клиентов | План/факт (отношение факта посещений клиентов к плану посещений клиентов) |
| «Текучка» персонала | План/факт (отношение фактического процента «текучки» к плановому проценту «текучки») |
| Количество новых привлеченных клиентов | План/факт (отношение фактического количества привлеченных клиентов к плановому количеству привлеченных клиентов) |
| Другие показатели | План/факт |
Требования к системе KPI:
- каждый показатель должен быть четко определен;
- показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;
- показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;
- показатель должен нести смысл;
- показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т. е. «привязаны» к целям подразделения.
I. Система начисления заработной платы как часть системы мотивации
Система управления персоналом имеет риск быть высокозатратной и низкоэффективной в случае, если персонал не будет испытывать лояльности к компании. Для формирования лояльности сотрудников полезно иметь представление о том, что побуждает их выполнять свои обязанности наиболее эффективно, т. е. об их мотивации. Существует множество определений мотивации, но в нашем случае под мотивацией мы будем понимать процесс стимулирования сотрудников на достижение поставленных целей и выполнение задач.
Желательно, чтобы система мотивации персонала включала в себя материальную и нематериальную мотивацию. Ниже основное внимание уделено материальной составляющей — это система начисления заработной платы (мотивационная схема), к которой сотрудники любой организации наиболее чувствительны.
Система оплаты труда на основе KPI позволяет:
- обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации;
- оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом;
- ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
- управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.
II. Методика формирования системы оплаты труда
1. Определите перечень должностей (позицию) в структуре компании, для которых будет формироваться следующая мотивационная схема (принцип соответствия ключевых показателей эффективности уровню организационной структуры):
- Уровень «генеральный директор» (владелец бизнеса) — Достижение цели первого уровня (план/факт)
- Уровень «менеджмент» (руководители подразделений) — Достижение целей второго уровня + показатели организации плановой работы (план/факт)
- Уровень «рядовой персонал» — Достижение поставленных целей + выполнение текущих задач (план/факт)
2. Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры.
3. Определите порядок расчета показателей (табл. 2):
Табл. 2. Связь целей с ключевыми показателями эффективности
| № |
Цели по компании | Возможные ключевые показатели эффективности и порядок расчета (измерения) |
| 1 | Коммерческая цель выполнять ежемесячный план продаж продукта А в размере 350 000 руб. в месяц на территории Б в период с 01.01.11 по 31.12.11 | 1. Ключевой показатель эффективности — план продаж. Система измерения: (факт продаж) / (план продаж). 2. Ключевой показатель эффективности — прирост 20%. Система измерения: (фактический прирост) / (плановый прирост). |
| 2 | Коммерческая цель увеличить среднюю сумму отгрузки на 15% | Ключевой показатель эффективности — средняя сумма отгрузки. Система измерения: (фактическая средняя сумма отгрузки) / (плановая средняя сумма отгрузки на дату). |
| 3 | Качественная цель увеличить количество клиентов на 10% в период с 01.01.11 до 01.07.11 на территории Б | Ключевой показатель эффективности — количество клиентов в базе данных компании. Система измерения: (фактическое количество клиентов в базе) / (плановое количество клиентов в базе). |
| 4 | Качественная цель разработать и провести мероприятие для 50 клиентов (30% ключевых и 70% потенциальных) в период с 01.02.11 по 01.03.11 | 1. Ключевой показатель эффективности — посещение мероприятия клиентами. Система измерения: (фактическое количество посетителей) / (плановое количество посетителей). 2. Ключевой показатель эффективности — бюджет мероприятия. Система измерения: (фактический бюджет) / (плановый бюджет). |
4. Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения (табл. 3):
Табл. 3. Процент выполнения показателя и коэффициент (пример)(*)
| Процент выполнения показателя | Коэффициент | Смысл коэффициента |
| Выполнение плана менее 50% | Недопустимо | |
| Выполнение плана 51–89% | 0,5 | Низкий уровень |
| Выполнение плана на 90–100% | 1 | Достижение целевого значения (выполнение плана) |
| Выполнение плана 101–120% | 1,2 | Лидерство |
| Выполнение плана более 120% | 1,5, 2 или 1(**) | Агрессивное лидерство или управление точностью планирования** |
| (*) Данная таблица — образец. Коэффициенты приведены в качестве возможного варианта. (**) Коэффициент устанавливается в зависимости от того, какая политика существует в компании относительно перевыполнения плана. Коэффициент 1,5 или 2 означает, что сотрудник мотивирован на существенное перевыполнение плана. Если такой задачи нет, то значение коэффициента = 1 будет служить ограничением для сотрудника — он не будет занижать план чтобы потом его перевыполнить, так как в этом случае он получит коэффициент, соответствующий выполнению плана в 100%, а не более. |
||
5. Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. Определите соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате.
6. Определите формулу расчета переменной части заработной платы.
7. Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI.
8. Оформите документ «мотивационная схема сотрудника».
Как видно из пункта 1, ключевые показатели эффективности (KPI) различаются в зависимости от уровня должности в организационной структуре и соответствуют целям данного уровня. Эту связь на примере целей второго уровня была рассмотрена выше в табл. 2.
Ключевой момент в измерении показателя — отношение фактически полученного результата к плановому.
Пример расчета показателя «Ежемесячный план продаж»
Плановое значение показателя в месяц: 350 000 руб.
Фактическое значение показателя по итогам месяца: 330 000 руб.
Расчет процента выполнения плана = 330 000 : 350 000 х 100% = 94,3%.
***
После того как процент выполнения плана установлен, нужно определить, какой смысл имеет полученный результат для компании. Иными словами, выполнение ежемесячного плана продаж на 94,3% — это хорошо или плохо? Этот смысл отражается значением коэффициента и непосредственно влияет на заработную плату сотрудника.
Разброс процентов выполнения плана и значения коэффициентов (смысл) определяется компанией самостоятельно (на них влияют: размер зарплат для данной позиции, результат, который нужно получить, специфика рынка и продукта компании, цели, математические расчеты нормативов ФОТ).
В мотивационной схеме оптимально использовать 3–5 KPI.
III. Принципы формирования мотивационной формулы
Стандартная мотивационная формула имеет вид:
Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная (изменяемая) часть.
Если предусмотрена выплата бонусов, то:
Заработная плата = Фиксированная часть + Переменная часть + Бонус.
Соотношение между фиксированной и переменной частями будет различаться в зависимости от целей, ситуации в компании и специфики рынка, на котором работает компания. Например, если вы только выводите продукт на рынок, нужна агрессивная схема, в которой фиксированная часть может составлять 30% от планового дохода, а переменная, соответственно, 70%.
Пример
Предположим, средняя заработная плата на рынке для должности «менеджер по продажам» составляет 30 000 руб. в месяц. Складываться она может по-разному. Например, 30% фиксированной части, т. е. 9000 руб., и 70% переменной, т. е. — 21 000 руб. Итого: 30 000 = 9000 (фиксированная часть) + 21 000 (плановая сумма переменной части). Это агрессивная схема, которая может использоваться, например, при выводе продукта на рынок.
Если же компания уже занимает желаемую долю рынка и стоит задача удержать ее, ситуация в компании и на рынке стабильна, то фиксированная часть может быть равна 70%, а переменная 30%. В этом случае 30 000 = 21 000 (фиксированная часть) + 9000 (плановая сумма переменной части).
Это редкий случай, когда от перемены мест слагаемых сумма не меняется, так как итоговая сумма переменной части может иметь разные значения.
Для дальнейших примеров возьмем соотношение фиксированной и переменной частей в заработной плате «50 на 50», т. е. 30 000 = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (плановая сумма переменной части).
IV. Влияние ключевых показателей эффективности (KPI) на переменную часть заработной платы
Определим для требуемой должности ключевые показатели эффективности, например:
- KPI1 — процент выполнения плана продаж;
- KPI2 — процент выполнения плана работы.
Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них (табл. 4):
Табл. 4. Влияние показателя на переменную часть заработной платы (пример)
| Ключевой показатель эффективности | Вес показателя,% (влияние на переменную часть) |
| KPI1 — процент выполнения плана продаж | 50 |
| KPI2 — процент выполнения плана работы | 50 |
| Итого | 100 |
Как видно из табл. 4, оба показателя влияют на переменную часть зарплаты поровну. Это означает, что достижение каждого из них одинаково важно.
Далее определим значения коэффициентов для каждого показателя (табл. 5).
Табл. 5. Коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана
| Процент выполнения показателя | Коэффициент |
| Выполнение плана менее 50% | |
| Выполнение плана 51–89% | 0,5 |
| Выполнение плана на 90–100% | 1 |
| Выполнение плана более 100% | 1,5 |
Для упрощения дальнейших расчетов установим одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы» (табл. 5 будет подходить для расчета каждого из показателей).
V. Возможная схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы
ПЧ = Плановая сумма переменной части х (Вес KPI1 х Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 х Коэффициент KPI2)
Табл. 6. Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI
(с подробной расшифровкой по некоторым значениям)
| KPI1/KPI2 | <50% | 51–89% | 90–100% | >100% |
| <50% | 5000 (вариант 4) |
18 750 | 22 500 | 26 250 |
| 51–89% | 18 750 | 22 500 (вариант 3) |
26 250 | 30 000 |
| 90–100% | 22 500 | 26 250 | 30 000 (вариант 1) |
33 750 |
| 26 250 | 30 000 | 33 750 | 37 500 (вариант 2) |
Вариант 1
Выполнение плана продаж 90–100% (значение коэффициента KPI1 = 1). Выполнение плана работы 90–100% (значение коэффициента KPI2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50% и равна 15 000 руб.
ПЧ = 15 000 руб. х (1 х 50% + 1 х 50%) = 15 000 руб.
Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 руб.
Вывод: сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу ФОТ.
Вариант 2
Выполнение плана продаж более 100% (значение коэффициента KPI1 = 1,5).
Выполнение плана работы более 100% (значение коэффициента KPI2 = 1,5).
ПЧ = 15 000 руб. х (1,5 х 50% + 1,5 х 50%) = 22 500 руб.
Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 руб.
Вывод: сотрудник получает больше на 7500 руб. плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100%.
Вариант 3
Выполнение плана продаж 51–89% (значение коэффициента KPI1 = 0,5). Выполнение плана работы 51–89% (значение коэффициента KPI2 = 0,5).
ПЧ = 15 000 руб. х (0,5 х 50% + 0,5 х 50%) = 7 500 руб.
Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 7500 (переменная часть) = 22 500 руб.
Вывод: сотрудник получает меньше на 7500 руб. плановой заработной платы.
Вариант 4
Выполнение плана продаж менее 50% (значение коэффициента KPI1 = 0). Выполнение плана работы менее 50% (значение коэффициента KPI2 = 0).
ПЧ = 15 000 руб. х (0 х 50% + 0 х 50%) = 0 руб.
Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 000 руб.
Вывод: сотрудник получает меньше на 15 000 руб., так как переменная часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее 50%.
Рассчитайте, какой размер заработной платы будет начислен, если выполнение плана продаж будет составлять 101%, а выполнение плана работы — 49% (правильный ответ — 26 250 руб.)
Табл. 7. Заполненная форма, иллюстрирующая методику формирования мотивационной схемы
|
№ |
Методический порядок действий |
Фактическое значение |
|
|
1 |
Определите должность в структуре компании |
Менеджер по продажам (отдел продаж) |
|
|
2 |
Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры |
KPI1 — выполнения плана продаж. |
|
|
3 |
Определите порядок расчета показателей |
Факт : план х 100% |
|
|
4 |
Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения |
Процент выполнения показателя |
Коэффициент |
|
< 50% |
|
||
|
51–89% |
0,5 |
||
|
90–100% |
1 |
||
|
|
1,5 |
||
|
5 |
Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. Определите соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате |
30 000 = 15 000 + 15 000 |
|
|
6 |
Определите формулу расчета переменной части заработной платы |
ПЧ = плановая сумма переменной части х (вес KPI1 х коэффициент KPI1 + вес KPI2 х коэффициент KPI2) |
|
|
7 |
Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI |
См. выше «Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI (с подробной расшифровкой по некоторым значениям)» (табл. 6) |
|
|
8 |
Оформите документ «мотивационная схема сотрудника» |
||
Elitarium
Автор: Утeнин Bлaдиcлaв
hr-portal.ru
1. План-факт
Это самый простой и очевидный способ, т.к. любой ключевой показатель эффективности (КПЭ, KPI) отражает цель, а цель должна иметь измеримое выражение – план. Без плана КПЭ существовать не может. Соответственно, первое, что приходит в голову – разделить факт на план. Например, план продаж составляет 1,5 млн. руб., а факт – 1,35 млн. Соответственно, степень выполнения составит 1,35/1,5 = 90%. Для план-фактного анализа такая формула абсолютно оправдана, однако мы говорим о расчете выполнения KPI для дальнейшего начисления премии. Комиссионную схему мы в данном случае в расчет не берем.
Так что сделать в приведенном примере? Заплатить сотруднику 90% от планового размера премии? Вроде логично, если план выполнен на 90%. А что делать, если план выполнен на 50% — заплатить половину премии? Но ведь если план продаж выполнен только наполовину, то компания, скорее всего, находится уже в очень сложной ситуации. У продукции есть себестоимость, у организации есть косвенные издержки, которые надо покрывать из наценки. Сегодня уже не 90-е, и если план продаж выполнен наполовину, то организация, скорее всего, будет нести убытки, а значит, придется проводить оптимизацию издержек, сокращение персонала или еще чего похуже. Платить в такой ситуации премию (даже половину) равноценно самоубийству.
В одной организации на этот случай ввели специальное условие: если степень выполнения KPI (рассчитанная по формуле факт/план) составляет менее 50%, премия не начисляется. Молодцы, от выплаты премий в случае банкротства подстраховались, но в такой ситуации половина фонда премирования используется не целевым образом. На самом деле, в той организации все планы гарантированно выполнялись на 70-80% — у бизнеса есть определенная инерция. Борьба шла именно за последние 20-30%. Вот для их получения действительно надо было приложить определенные усилия. Но при формуле исполнения факт/план – это целевое использование фонда премирования только на 20-30%, остальные выплаты гарантированы всем работникам. А зачем напрягаться за 20% премии, которая составляет около 30% общей зарплаты, ведь это всего около 6% общего заработка (0,2 х 0,3 = 0,06). Такая система премирования просто не работает.
Отсюда следует первое важнейшее правило:
Эта истина давно очевидна в западных компаниях, пропитанных за последние десятилетия системами менеджмента качества, технологиями управления результативностью (performance management) и т.д.
Критическое значение для простых прямых показателей (чем больше, тем лучше) – это тот минимум, ниже которого факт по KPI ни в коем случае не должен опускаться. Например, план – обработать 97% заявок клиентов в регламентные сроки, критическое значение – 92% заявок. Ниже этого порога начинаются штрафные санкции по контрактам, а клиенты меняют поставщиков услуг. Для обратных показателей критическое значение – это допустимый максимум. Например, план по уровню брака – не более 1,5% от объемов выпуска, критическое значение – 5% (в этом случае останавливаем линию).
Допустимое отклонение – это разница между плановым и критическим значением. В первом примере 5% (97-92), во втором – -3,5% (1,5-5). В реальной жизни борьба за фактические значения KPI ведется именно в рамках допустимых отклонений. И именно в этих рамках и должна считаться степень выполнения и рассчитываться премия. Но самая простая формула факт/план этого никак не учитывает.
2. Таблицы значений
Многие управленцы интуитивно понимают это проблему, но, не зная профессиональных средств ее решения, делают то, что где-то когда-то видели. Так на практике получили распространение подстановочные таблицы, в которых указываются определенные интервалы значений показателя и индекс степени выполнения, соответствующий каждому из интервалов. Наверняка каждый из вас хоть раз в жизни сталкивался с подобными штуками:
На первый взгляд кажется, что проблема решена: степень выполнения теперь учитывает критическое значение по показателю, степень выполнения более чувствительна к изменениям показателя, чего и хотелось добиться. Видимо, из-за кажущейся простоты решения таблицы значений и получили такое широкое распространение. На практике же они имеют ряд весьма существенных недостатков:
- При использовании подобного рода таблиц премия становится дискретной, нечувствительной к небольшим изменениям показателя. Например, в приведенном выше примере премия будет одинаковой при 91 и 96% исполнения показателя. А для компании такое колебание может стоить половину или четверть прибыли. Зато разница между 89,9% и 90% — это четверть премии, а компания такого колебания может не заметить или оно может быть вызвано погрешностью измерения. Это не справедливо и делает начисление премии случайным.
- Подобного рода таблицы сравнительно удобно использовать, когда все показатели в компании являются прямыми (чем больше, тем лучше) и имеют одинаковое допустимое отклонение. Например, 20% от плана, как в нашем примере. А если часть показателей является обратной (экономия бюджета, снижение брака), а допустимые отклонения по ним разнятся? Например, допустимое отклонение по уровню брака составляет 5%, по выручке – 20%, а по просроченной дебиторке – 50% от плана. В таком случае надо разрабатывать отдельную таблицу на каждый показатель. А если допустимые отклонения разнятся в зависимости от сезона? Например, у нас в пик сезона допустимое отклонение по выручке составляет 25%, а в низкий сезон – 50%. В результате для каждого показателя на каждый календарный период придется составлять отдельную подстановочную таблицу, что колоссально осложняет расчет премии. Либо надо выкинуть из перечня KPI все, что не укладывается в схему «простой прямой показатель с допустимым отклонением в 20%». Но тогда система оплаты снова станет плоской и не будет отражать реальные результаты работы сотрудника.
- Добавляется дополнительный этап расчета, что также усложняет порядок расчета премии. Ведь вам надо сначала рассчитать ваш показатель в его натуральном выражении (в рублях, штуках, тоннах, часах или даже в %), затем рассчитать степень его выполнения, поделив факт на план, а только затем получить скорректированную степень выполнения, подставив получившийся план-факт в таблицу значений. Встречаются ситуации использования таблиц значений сразу в натуральном выражении. Например, 2 нарушения регламента – 0% премии, одно нарушение – 50%, ноль – 100%. Но для показателей с меняющимися планами и допустимыми отклонениями такая схема не подходит.
В общем, эффективную систему премирования на таком движке не создашь.
highper.ru
Что такое KPI на примерах
С 1.07.2016 г. на предприятиях России внедряют профессиональные стандарты как основы формирования кадровой политики. Для оценки успешности выполнения стандартов необходима система оценки качества труда работников.
Критерии, которые характеризуют качества труда, представлены на Рисунке 1.
Рисунок 1. Структура критериев качества труда работников предприятия.
Критерии I уровня – это фактически названия двух главных классов критериев.
Критерии II уровня – обобщения, пригодные для представления к награде (но не для оценки).
Критерии III уровня – унифицированные показатели, позволяющие выполнить приближенную оценку результативности и надежности труда работника. Практически все известные методы оценки персонала ориентированы на оценку критериев III уровня. В зависимости от образования и грамотности авторов методик и потребителей, чаще всего выбираются:
- Чисто экономические критерии KPI. Применимы для руководителей и специалистов, непосредственно связанных с управлением финансами и реализацией продукции.
- Опросники в форме бланков для экспертов, позволяющие оценить компетенции.
- Психологические критерии (тест Кеттелла и пр.) − в предположении, что качество труда определяется преимущественно личностными свойствами.
- Профили должностей на основе специализированных (преимущественно психологических) наборов показателей.
Рассмотрим наиболее популярную технологию оценки, основанную на KPI.
» />
Главная идея KPI – детализация стратегических целей предприятия до уровня сотрудника. В качестве стратегических целей, как правило, выступают финансово-экономические показатели. Выделяют несколько подгрупп KPI, основанных на количественных мерах деятельности:
- Затраты – в стоимостном выражении.
- Производительность – процент загрузки оборудования.
- Эффективность. Чаще всего это отношение выручки к себестоимости.
- Итоги. Например, количество произведенной продукции.
KPI являются численными индикаторами степени успешности выполнения конкретных целей. Это позволяет использовать систему KPI в качестве основы мотивирующего управления деятельностью работников.
Читайте также: KPI сотрудника: советы по эффективному внедрению и дальнейшему применению
Примеры KPI для представителей различных специальностей
KPI наиболее удобны для оценки эффективности труда административно-управленческого персонала (руководителей, экономистов, финансистов и пр.).
Ключевые показатели эффективности торговой деятельности рассчитываются на основе данных:
- о выручке;
- о прибыли от продаж;
- о себестоимости продукции;
- о проценте брака;
- об объеме оборотных активов;
- о стоимости запасов.
Ключевые показатели эффективности производства рассчитываются на основе:
- среднедневного расхода сырья;
- объема незавершенного производства;
- объема запасов;
- производительности труда работников;
- прочих производственных расходах;
- затрат на ремонт оборудования;
- затрат на хранение готовой продукции.
Конкретные примеры представлены в следующей таблице:
| Должность | Показатель | Расчетное значение, % |
| Руководитель отдела маркетинга | Процент выполнения плана продаж | 100,
где Qф – фактический объем продаж, Qпл – плановый объем продаж |
| Маркетолог | Доля продукции на рынке | Данные внешних маркетинговых агентств |
| Главный бухгалтер | Своевременность подачи налоговой декларации | Информация ФНС |
| Бухгалтер | Своевременность проведения платежей (в процентах от общего числа) | 100,
где Опcр – число платежных операций, выполненных в срок; Опобщ – общее число платежных операций |
| Руководитель юридического отдела | Процент выигранных дел (от общего числа дел) | 100,
где Qв – количество выигранных дел, Qобщ – общее количество дел |
| Юрист | Сумма денежных средств, которые взысканы и сохранены для компании | Данные юридического отдела (в процентах к плану) |
Читайте также: Демократический стиль управления в компании
Пример расчета KPI в EXCEL
На каждом предприятии формируется своя система оценок KPI. Ключевые показатели эффективности устанавливаются для каждой должности независимо. Их общее число для конкретной должности/рабочего места – не более пяти. В конце каждого месяца (для некоторых предприятий – квартала) производится расчет итоговых индивидуальных KPI каждого работника как средневзвешенного значения частных KPI. Простейший алгоритм объединения частных показателей отдельного рабочего места:
где – частные показатели эффективности;
n – количество частных показателей (n≤5);
– веса отдельных (частных) KPI. Обычно
Веса различаются, поскольку значимость (важность) отдельных показателей может быть несопоставимой. Веса нормированы:
Формулы расчета премии на основе значений K (решающие правила) могут выражаться простой линейной или ступенчатой функцией К.
Значения мотивационных коэффициентов (то есть коэффициентов перевода величины K в премию) могут определяться, например, по следующему алгоритму:
- выполнение плана менее 80 % – недопустимо;
- при выполнении плана 100 % устанавливается коэффициент 0,45;
- при выполнении плана 100–115 % дополнение к коэффициенту 0,005 за каждые 5 %;
- при отсутствии ошибок вводится коэффициент 0,15;
- отсутствие замечаний в отчетном периоде поощряется коэффициентом 0,15.
На следующем рисунке показан наглядный пример расчетов с использованием Excel.
Рисунок 2. Пример оценки успешности деятельности.
Пояснения:
- Оклад – фиксированная часть заработной платы. Он пропорционален количеству отработанных часов. Для упрощения в примере расчетов фиксированная и переменная часть зарплаты принимаются равными.
- Процент выполнения плана продаж и плана работ рассчитывают по отношению фактических показателей к плановым (как в приведенной выше таблице расчетных значений).
Формулы в Excel расчета KPI по каждому сотруднику: =(50 % × (ЕСЛИ(D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.
- Формула для расчета суммы премии к начислению – =C3 × (F3+G3). Плановая премия умножается на сумму показателя 1 и показателя 2 по каждому сотруднику.
- Зарплата – оклад + премия.
Для того чтобы оценить работу сотрудников по нескольким ключевым показателям эффективности, составляется матрица следующего вида:
Рисунок 3. Форма рабочей таблицы.
- Ключевые показатели A – частные KPI ( .
- Веса B – .
- База C – минимальное значение показателя.
- Норма D – плановый уровень.
- Цель E – значение, к которому нужно стремиться. Сверхнормативный показатель.
- Факт F – фактические результаты работы.
- Индекс KPI G – уровень результата по отношению к норме.
Формула расчета индекса KPI:
Пример заполнения матрицы для офис-менеджера показан на следующем рисунке.
Рисунок 4. Пример расчета KPI.
Коэффициент результативности – результат расчета по формуле (1).
Читайте также: Контроль менеджера в полях: практические советы
Как внедрить систему KPI в организации
Как видно из приведенного примера, внедрение системы мотивирующего управления персоналом на основе ключевых показателей эффективности не требует серьезных вложений и высокой квалификации разработчиков. Не требуется особой подготовки специалистов кадровых служб – идеология проста и популярна. Существует множество предприятий, где функционируют полуавтоматизированные системы на базе Excel. Весь вопрос в том, насколько эффективно управление персоналом при использовании рассмотренной технологии.
Как можно заключить из примера, лучше всего система KPI подходит для предприятий с дискретным производством, например, машиностроительных предприятий. Для производств с непрерывным процессом (например, АЭС, химические предприятия) основное внимание должно уделяться технологической составляющей управления, ее надежности и безопасности. В этом случае, например, для инспектора отдела охраны труда невозможно сформулировать уместные критерии оценки, связанные с финансовым благополучием предприятия.
» />
Чтобы исправить указанный недостаток, можно дополнить комплекс оценки KPI подсистемой оценки компетенций. Пример достаточно удачного решения – стандарт СТП 001.089.010-2005, разработанный в ОАО «Иркутскэнерго».
В ОАО «Иркутскэнерго» для оценки компетенций используются специальные бланки, которые заполняются экспертами – руководителем оцениваемого лица и его коллегами. Образец такого бланка представлен в Таблице 1.
Таблица 1. Оценка сотрудника по компетенциям.
| Критерии оценки
(компетенции) |
Оценка | Средняя оценка по компетенциям | ||
| Руководитель | Коллеги (средний балл) | Самооценка | ||
| Инициативность (готовность и способность решать профессиональные проблемы и вопросы, неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе, влиять на результат деятельности) | ||||
| Умение эффективно планировать работу (способность расставлять приоритеты, придерживаться плана выполнения задания) | ||||
| Знание работы (профессиональная грамотность, практические знания и навыки, понимание содержания работы, знание методов, процедур, правил) | ||||
| Ответственность (своевременность, добросовестность и качество выполнения заданий) | ||||
| Коммуникации с руководителем (информирование руководителя о степени выполнения рабочих заданий, консультация с руководителем по стандартам выполнения работы) | ||||
| Коммуникации с коллегами (эффективность взаимодействия в коллективе) | ||||
| Дисциплина (отношение к рабочему времени, его использование, соблюдение режима рабочего дня) | Х | |||
| Средний балл по компетенциям (Ok) | Х | Х | ||
Эксперты выполняют оценку соответствия работника требованиям должности в баллах. При этом используются шкалы словаря компетенций. Примеры шкалирования двух компетенций представлены в Таблице 2.
Таблица 2. Шкалирование компетенций.
Инициативность
| Балл | Характеристика |
| 1 | При решении производственных вопросов не проявляет личной инициативы |
| 2 | Очень редко выступает с конструктивными предложениями |
| 3 | Часто выступает с предложениями, которые редко практически реализуются |
| 4 | При решении производственных вопросов постоянно выступает с конструктивными предложениями в рамках своих должностных обязанностей, доводит их до практической реализации |
| 5 | При решении производственных вопросов постоянно выступает с конструктивными предложениями не только в рамках должностных обязанностей, но и касающихся работы подразделения в целом. Доводит предложения до практической реализации |
Умение эффективно планировать работу
| Балл | Характеристика |
| 1 | Не способен планировать даже самую простую работу, определять временные затраты. Не умеет обозначить этапы работы |
| 2 | Плохо справляется с планированием, не придает значения затратам на выполнение задания. Не умеет разбивать задачу на этапы работы и устанавливать приоритетность выполнения. Планы в большей части нежизнеспособны |
| 3 | С планированием справляется не очень хорошо. Делает ошибки при определении затрат, приоритетности, способов достижения. Планы очень часто оказываются нежизнеспособными |
| 4 | В общем справляется с планированием, при составлении планов учитывает затраты на достижение поставленных целей. Обычно все поставленные задачи направлены на достижение общей цели деятельности |
| 5 | Хорошо определяет затраты на выполнение плана. Цель разбивает на этапы достижения. Верно расставляет приоритеты на всех этапах выполнения плана. Всегда добивается жизнеспособности и реалистичности плана |
Читайте также: Как увеличить объём продаж
ТОП-3 книг, в которых отлично представлены примеры KPI
- Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. М.: URSS, 2008.
Книга содержит примеры и практические рекомендации по разработке системы KPI:
- Оптимальное количество KPI для предприятия.
- Как меняется содержание KPI для разных рабочих мест и разных уровней управления.
- Четыре главных принципа разработки KPI с использованием 12-ступенчатой модели.
- Образцы рабочих таблиц, программ занятий, анкет.
- Уэйн У. Эккерсон. Панели индикаторов как инструмент управления. М.: Альпина, 2007.
В книге обобщен опыт создания системы KPI на ряде предприятий. Даются рекомендации по оперативному запуску системы, обеспечению ее эффективности.
- Алексей Клочков. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2010.
Как видно из названия книги, она содержит обширный набор инструментов, необходимых для создания системы KPI в российских условиях. Автор делится опытом разработки комплексных систем мотивации и управления персоналом, примерами использования KPI в организациях России.
Первые два варианта мы рассмотрели. Они отвечают насущным потребностям предприятий в управлении деятельностью руководителей и специалистов.
Третий вариант должен обеспечить поддержку внедрения профессиональных стандартов предприятий на основе критериев IV уровня (см. Рисунок 1).
К сожалению, уровень общесистемной подготовки сотрудников HR-подразделений предприятий недостаточен для реализации технологий комплексной оценки. Хотя можно назвать образец – компьютерную систему «Персона», внедренную на 60 предприятиях энергетики и атомной промышленности. (См. монографию: «Г.А. Реймаров. Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда». – М.: URSS, 2015. – 422 с.).
До новых встреч!
practicum-group.com
Основные виды KPI
Работа разных специалистов оценивается по разным критериям. Но все показатели классифицируются как:
- денежные (рентабельность, возврат инвестиций);
- нефинансовые (узнаваемость бренда, лояльность клиентов, текучесть кадров и т.п.);
- количественные показатели, которые поддаются объективному измерению с помощью специальных инструментов;
- оперативные показатели (объем продаж, рост трафика);
- стратегические показатели (чистая прибыль, доля рынка);
- проектные показатели – соблюдение сроков и бюджета.
Это общая классификация. В каждой сфере есть свои показатели, которые помогают оценить работу каждого конкретного специалиста.
Читайте также: Что такое ROI
Разработка KPI
Руководитель компании, который грамотно использует систему KPI, может оценить работу каждого сотрудника, отделов и предприятия в целом.
Приступая к разработке KPI, помните несколько важных вещей:
- у вас должна быть возможность реально измерить результат;
- показатели должны помогать достичь маркетинговых целей;
- не стоит забывать о персональных и профессиональных особенностях. Например, KPI для SEO-специалиста и для директолога будут разными.
Какие типичные ошибки допускаются во время разработки KPI:
- Ставятся нереальные KPI, которые невозможно достичь в данной ситуации.
- KPI внедряются в отрыве от ключевых стратегических целей компании.
- Делаются попытки измерить те показатели, которые измерить невозможно.
Правильно разработать и внедрить KPI можно, следуя алгоритму:
- определение стратегических целей компании;
- формулирование конкретных задач исполнителю;
- определение ключевых показателей;
- разбивка оплаты на оклад и премию, которая зависит от достижения ключевых показателей эффективности;
- разработка плана.
Читайте также: Разработка воронки продаж
KPI в интернет-маркетинге
В интернет-маркетинге довольно просто определить и измерить ключевые показатели эффективности.
Грамотно выстроенные KPI помогут:
- оценить прибыльность отдельных рекламных каналов, вовремя замечать и отключать неэффективные.
- планировать бюджет;
- оценить результаты работы отдела маркетинга или отдельного специалиста;
- вовремя корректировать маркетинговую стратегию.
Прежде всего, нужно понять, какие конкретные задачи решает этот человек в вашей компании. Если это сторонний специалист – какую проблему он должен помочь решить. Это может быть:
- увеличение посетителей сайта;
- увеличение вовлечённости в социальных сетях;
- снижение стоимости клика;
- повышение CTR объявлений;
- увеличение среднего чека и т.п.
В зависимости от этих задач стоит рассчитывать и задавать показатели эффективности, по которым вы будете оценивать и оплачивать работу.
Примеры KPI в интернет-маркетинге
Интернет-маркетинг прекрасен тем, что здесь есть множество инструментов для аналитики. Вы всегда можете оценить, достигает ли поставленных целей нанятый специалист, какой канал действительно приносит вам продажи.
Основные виды KPI, по которым оценивают работу трафик-менеджеров, следующие:
1. Трафик – это количество посетителей вашего сайта. Честно говоря, так себе показатель, потому что увеличение трафика не всегда влечет за собой увеличение продаж. Недобросовестный специалист может просто лить вам некачественный, нецелевой трафик, который не будет конвертироваться.
Трафик на сайт, как показатель эффективности хорош тем, что его просто измерить. Системы аналитики, такие как Яндекс.Метрика, не только покажут количество посетителей, но и с какого канала трафика они пришли.
Но трафик – далеко не все. Для бизнеса в первую очередь важны продажи, и если трафик не конвертируется в заказы, то это просто слив бюджета.
2. Позиции сайта – это KPI в первую очередь для специалистов по поисковому продвижению. Чем выше позиции – тем лучше ведется работа над сайтом, тем больше трафика вы получаете. Обычно работа с ресурсом проводится комплексно, а учитывая нынешние требования поисковых систем, сайт, который вышел в топ, сам по себе должен неплохо конвертировать.
Но проблема в том, что поисковые системы постоянно меняют свои алгоритмы. Взять, к примеру, «Многорукого бандита» Яндекса, который подмешивает в топ новые сайты. Позиции сайта могут меняться даже в течение суток. Поэтому это весьма ненадежный показатель эффективности.
3. Показатели конверсии. Конверсия – это отношение целевых действий на сайте к посетителям. Рассчитывается по формуле: (количество целевых действий/количество посетителей)*100%. Например, если сайт посетили 1000 человек, из них 100 оставили заявки, то конверсия – 10%. Нет единого значения для всех ниш, какой процент конверсии хороший. Все зависит от особенностей бизнеса.
Как увеличить конверсию сайта
При хорошем положении дел показатель конверсии должен постоянно расти. Но нужно учитывать такие моменты, как сезонность бизнеса. Например, ваш лендинг по продаже снегоуборочных лопат будет хорошо конвертировать зимой. А летом эта самая конверсия равна нулю. И ничего не поделаешь, потому что не сезон.
4. Показатель отказов помогает обнаружить проблемные места на вашем сайте. В идеале, этот показатель не должен превышать 15-20%. Если больше, то нужно думать – может, ваш сайт неудобен. Или долго грузится. Или не дает ответа на вопрос, который волнует посетителя. Причин может быть много, искать ответы помогут отчеты систем аналитики. Например, отследите страницы выхода, на которых отказов больше всего. Если это корзина – может, мешает форма с кучей полей или закралась техническая ошибка.
5. ROI – это показатель возврата вложенных инвестиций. Рассчитывается по формуле:
(Доход, полученный от рекламы – расходы на рекламу)/расходы на рекламу * 100%.
Если ROI равен 100%, вы уже отбили вложения в рекламный канал. Но, конечно же, мало вернуть, нужно еще и заработать.
ROI – один из самых честных показателей. Он сразу дает понять, есть толк от рекламной кампании в сети, или это пустая трата денег.
6. CPC – Cost Per Click – цена клика. Это один из показателей эффективности в первую очередь для специалистов по контекстной рекламе. Чем ниже стоимость клика – тем лучше; тем больше посетителей вы привлечете на сайт за те же деньги.
7. CPO — Cost Per Order – стоимость покупки. Рассчитывается, как отношение бюджета на рекламу к количеству покупок. Позволяет понять, насколько дорого обходится вам один покупатель с конкретного рекламного канала.
Это самые основные показатели эффективности, которые используются для оценки результатов в интернет-маркетинге. К другим специалистам применяются совсем другие — вернемся к ним позже.
Достижение показателей (или не достижение) должно влиять на вознаграждение специалиста, ответственного за эту область работ. Разбейте оплату труда на оклад и премиальную часть. Премию специалист будет получать только в том случае, если достиг нужного показателя. Это будет мотивировать его работать на результат.
Это интересно: Проведение SWOT-анализа на примере предприятия
Какие показатели являются ключевыми для разных направлений в интернет-маркетинге?
У каждого специалиста своя зона ответственности, каждый решает свои конкретные задачи, поэтому грести всех под одну гребенку не получится.
Например, эффективность работы специалиста по SEO можно оценивать по позициям сайта, по количеству трафика и по ROI.
Работу SMM-щика можно оценить по росту количества подписчиков, по росту охвата публикаций, по вовлеченности, по росту посещаемости группы или количеству посетителей сайта, перешедших из социальной сети.
Специалист по контекстной рекламе должен обеспечить высокий CTR и низкую стоимость клика.
Но какой бы специалист не работал – у вас должны расти продажи, повышаться конверсия и быть высокий ROI. Реклама не должна работать в убыток компании.
Примеры KPI для разного персонала
Как мы уже сказали выше, в каждой компании можно внедрить KPI для любого сотрудника – это мотивирует работать на результат.
Например, KPI для руководителя – это эффективность работы сотрудников, выполнение финансовых планов, слаженная работа коллектива, регулярная отчетность.
Работу менеджера по продажам можно оценить по количеству повторных покупок, по доходу с одного покупателя, и по количеству оценок «Понравилось обслуживание».
Юриста оцениваем по количеству выигранных споров.
Контент-менеджер — количество единиц опубликованного качественного контента за промежуток времени
Маркетолог должен работать в первую очередь над повышением числа заказов и повторных покупок, увеличением среднего чека, узнаваемостью компании.
KPI менеджера по персоналу может стать количество закрытых вакансий.
Каждый специалист в вашей компании должен работать на результат, а не просто отсиживать положенное рабочее время. Вы должны оценивать эффективность работы сотрудников, и, конечно же, эффективность интернет-рекламы. Только так вы сможете принимать правильные решения насчет работы с теми или иными людьми, насчет использования инструментов продвижения, вовремя менять стратегию развития.
internet-marketings.ru