Kpi менеджера по продажам

Только 5 % сотрудников в компании работают на отлично, примерно столько же — плохо, а остальным необходимы определенные правила игры. Одним из таких правил является система KPI. Эксперты рынка утверждают, что внедрение KPI на предприятии позволяет увеличить прибыль на 30 %. Разберемся, как добиться таких результатов.

---

Безусловно, каждая компания обладает своим опытом и методами ведения бизнеса, вполне вероятно, действенными и прогрессивными, поэтому если вы достигаете поставленных целей, то менять ничего не нужно. Также вряд ли стоит внедрять KPI для менеджера по продажам на небольшом предприятии, где количество сотрудников не превышает 30 человек и у руководителя всегда есть возможность один-два раза в месяц встречаться с каждым, прояснять цели и корректировать способы их достижения.

Материал для скачивания

Пример KPI для отдела продаж

Внедрение системы KPI потребует серьезных временных, эмоциональных и физических усилий со стороны руководителей. Объективно вы столкнетесь с ошибками и просчетами, с возможной демотивацией сотрудников и даже с увольнениями. Для проведения изменений недостаточно усилий одного руководителя, должна быть команда единомышленников, готовых к переменам. Поэтому если такую команду невозможно сформировать, то не стоит и приступать к изменениям.

Материал для скачивания

Пример KPI для топ-менеджера

KPI для менеджера по продажам

Руководство нашей компании в 2010 году приняло решение о вводе KPI в отделе продаж с целью более прогнозируемого поступления средств и роста компании. Для этого назрела объективная необходимость, так как на простой вопрос «Какой прогноз по продажам на ближайшие 2–3 месяца с вероятностью исполнения 75 % может дать коммерческий отдел?» менеджеры не могли дать ответ даже через час. Вся работа была непредсказуема, и основная задача, которую должна была решить компания, — это добиться плановой экономики.

Чтобы понять, нужно ли внедрять систему KPI в систему оплаты сейлзов, можно применить простую схему принятия управленческих решений — анализ и оценка плюсов и минусов. Под плюсами мы понимаем преимущества от внедрения системы, под минусами — недостатки. Обязательным условием работы на этом этапе будет обоснование оценочных баллов, на котором строится потребность в реализации того или иного критерия.

Если критерий важен с точки зрения преимуществ либо недостатков, то мы оцениваем его в один балл. Если в организации уже реализованы процессы, связанные с преимуществами, либо преимущества эти неочевидны, то оцениваем их в ноль баллов. Также в ноль баллов оцениваем недостатки, если они не критичны для организации или их можно компенсировать.

Далее суммируем баллы выгод и потерь и сравниваем между собой. Изменения необходимы компании, если преимущества хотя бы в два раза перевешивают недостатки.

• Обучение в отделе продаж: пошаговый алгоритм организации подготовки сотрудников

Разработка и внедрение системы KPI

Задача разработки и внедрения системы ключевых показателей эффективности деятельности компании четко подпадает под определение проекта, и в этом случае первым шагом является формирование проектной команды. Процесс состоит из десяти последовательных этапов.

Работа на первых пяти этапах строится по принципу причинно-следственных связей: достижение цели организации должно быть следствием достижения цели каждым сотрудником. Фактически после пятого этапа мы получаем проект KPI каждого участника процесса, так как это и есть те результаты работы, которых мы хотим достичь и которые приводят к достижению общеорганизационных целей.

При определении целей и задач каждого сотрудника имеет смысл запросить информацию с мест, как именно и с помощью каких инструментов данный сотрудник будет вносить свой вклад в общее дело. Такой подход позволил бы внедрить KPI с меньшими временными потерями и сгладить негативную реакцию коллектива на переход к новой системе.

На следующем этапе необходимо скорректировать бизнес-процессы компании так, чтобы они максимально способствовали выполнению требуемых действий. При этом может оказаться, что по различным внутренним и внешним причинам (отсутствие ресурсов, отсутствие работников с необходимым уровнем знаний и навыков, развитие отрасли) требуемые бизнес-процессы построить невозможно либо затраты на их внедрение окажутся несоизмеримы с результатом.

В этом случае на шестом этапе мы возвращаемся к начальной цели, корректируем ее и заново проходим первые пять этапов.

Седьмой этап — это разработка системы мотивации сотрудников. Здесь важно помнить, что оплата труда и другие инструменты (бонусы, нематериальные стимулы) должны направлять каждого члена команды на выполнение действий и решение приоритетных для компании задач.

На следующем этапе при донесении сути изменений до сотрудников важно, чтобы большинство из них было вовлечено в проведение активных изменений, иначе даже лучшая из разработанных систем навсегда останется на бумаге.

Последние этапы — внедрение и получение обратной связи.

Запуск системы может быть произведен в тестовом режиме на два-три месяца с постепенным переходом в режим полноценного функционирования либо во всей компании одновременно, либо в отдельных подразделениях. Безусловно, для сохранения взаимосвязей целей между различными службами предприятия предпочтительно стартовать всем и сразу.

Но если вы решили начать с лидерских подразделений и постепенно под них подстраивать другие отделы, то нужно понимать, что такой подход может быть реализован только в клиентоориентированных компаниях, которые предлагают клиенту максимум того, что ему нужно, а не то, что могут сделать.

В этом случае стоит отталкиваться от определения KPI отдела продаж по описанной выше схеме, но при этом на третьем этапе необходимо создать требования коммерческой службы к другим подразделениям компании по взаимосвязанным с ними показателям.

Какой бы путь вы ни выбрали, после запуска системы члены проектной команды должны регулярно собирать информацию обо всех отклонениях от запланированных изменений и причинах таких отклонений. А на основании данных мониторинга проводить ежемесячную «точную подстройку» всей системы и раз в квартал оценивать правильность построенных причинно-следственных связей.

KPI в отделе продаж: ошибки и ловушки

Постановка недостижимых целей. Безусловно, цели организации должны содержать вызов, но нереальные цели могут застопорить всю систему и даже дискредитировать саму идею KPI (вероятность достижения цели должна быть не менее 70–80 %).

Несогласованность внутренних показателей сотрудника и показателей подразделений. Например, если в обязательный ассортимент включено много низкомаржинальных товаров, то показатель менеджера отдела продаж «достижение комплексности продаж (продаж определенного ассортимента) 25 % клиентов» может вступать в противоречие с показателем «достижение в 2012 году маржинальной рентабельности продаж в 20 %».

Излишнее усложнение показателей. На создание совершенного KPI может уйти много времени, а разработка простых показателей прошла бы гораздо быстрее. Всегда остается возможность усовершенствовать любую систему.

Слишком большое количество показателей. Считается, что человек не способен контролировать выполнение более семи процессов (±2) одновременно. С этим можно не согласиться, однако при первом внедрении системы KPI перед рядовым сотрудником можно поставить от трех до пяти задач, а перед руководителем — от шести до восьми.

В дальнейшем, когда система заработает в полную силу, количество задач можно изменить в ту или другую сторону в зависимости от конкретных возможностей каждого работника. Например, сегодня в нашем коммерческом отделе менеджер по продажам имеет пять KPI: это объем продаж, новые клиенты (покупатели), cross sell (кросс-продажи) с up sell, поиск и сопровождение комплексных проектов, проведение (организация) технических семинаров.

Отсутствуют показатели деятельности, связанные с развитием. Основная задача руководителей компании — обеспечить ее прибыльность в долгосрочной перспективе (если, конечно, не стоит цель «после нас хоть потоп»). Поэтому должны существовать KPI, связанные как с операционными, так и со стратегическими целями. Например, у руководителя отдела показатель «установление дружественных неформальных связей с Y клиентами», а у менеджера службы продаж — «проведение N обучающих семинаров по продукту для сотрудников постоянных и потенциальных клиентов».

Внедрение непонятной сотрудникам системы. Большинство сотрудников боятся изменений и изначально видят в них вероятность снижения уровня собственного дохода. Получите обратную связь и снимите основную часть вопросов до начала внедрения.

Отсутствие простого механизма расчета достижения KPI для сотрудника. Трудоемкость расчета KPI может свести на нет положительный эффект от внедрения. Если работник самостоятельно в режиме реального времени не может оценить степень достижения KPI, система не принесет ожидаемого результата. Сегодня каждому нашему сотруднику в конце месяца присылается план KPI на следующий месяц.

Таким образом он морально подготавливается и настраивается на работу, понимает и знает, чего должен достичь. На начальном этапе план рассылался в первых числах текущего месяца, и у специалиста сбивалась «настройка на цель», ему требовалось время на корректировку.

Отсутствие механизма поддержки системы KPI со стороны руководителей. Снижение внимания со стороны руководства будет транслировать работникам компании мысль, что это все не очень нужно, не важно. Поэтому необходимо заранее трезво оценить свою готовность к временным и материальным затратам на первоначальном этапе, решимость довести преобразования до конца и поддержать их в дальнейшем. Внедрение изменений требует также определенной воли и твердости. Нельзя допустить, чтобы реализовался известный принцип «строгость законов компенсируется необязательностью их соблюдения».

• KPI (ключевые показатели эффективности). Как внедрить систему KPI в компании

Результаты и мотивация персонала

Качественная система KPI должна содержать как можно больше встроенных автоматических стимулов, которые обеспечивают внимание и приложение усилий сотрудников в нужных направлениях.

В наше время наиболее распространенным и действенным инструментом мотивации остается денежное вознаграждение.

Рекомендации по разработке системы мотивации могут быть следующими.

1. Должна существовать четкая, прозрачная для сотрудника связь между премией и KPI. Общую сумму дохода сотрудника нужно разбить на части, одна из которых будет связана с достижением KPI. Здесь важно помнить, что любая система, которая допускает двойную трактовку результатов, будет демотивировать команду.

2. Премирование должно быть связано только с теми показателями, на которые сотрудник может оказать непосредственное влияние. Понятно, что увеличение общего уровня оплаты в организации связано в том числе с увеличением чистой прибыли. И хотя каждый сотрудник прямо или косвенно влияет на изменение прибыли компании, все-таки не стоит связывать с чистой прибылью KPI секретаря или грузчика.

3. Вес конкретного KPI должен соответствовать размеру премии за его достижение. Цели, которые стоят перед одним работником, могут иметь различную важность для компании, что необходимо отразить в размере премии за достижение того или иного KPI. Если за достижение одного показателя премия составит 1000 рублей, а другого 100 рублей, то с большей вероятностью в первую очередь сотрудник достигнет первого показателя.

4. Премия должна быть существенной. Премия за конкретный показатель должна быть ощутимой. Иначе достижение этого показателя из месяца в месяц будет хромать. Существенной является сумма в размере не менее 5 % от дохода сотрудника. 

Например, введя вес задачи1 по объему продаж 20 %, мы получили недовыполнение плана, так как менеджеры сделали упор на выполнение другой задачи — проведение технических семинаров (как более легкое по выполнению). Потребовалось внести корректировку и увеличить вес задачи по продажам до 40 % для получения сбалансированных показателей.

¹Каждая задача, поставленная перед сотрудником, имеет свой вес в процентном соотношении, сумма весов всех задач составляет 100 %. Плановый показатель KPI является ориентиром для нормальной работы, а вот перевыполнение отражается на премировании. Надбавка может рассчитываться и с понижающим коэффициентом.

Как рассчитать ключевые параметры оценки работы для менеджера по продажам, подскажет видео ниже.

KPI для руководителей отдела продаж

Обобщим полученную информацию и разработаем KPI для отдела продаж. В качестве примера рассмотрим оптовую торговую компанию, основные цели которой — увеличение доли рынка, повышение прибыльности и рост количества клиентов. Уточнение о профиле компании сделано, чтобы использовать специфическую терминологию: продажи, отгрузки, торговые точки.

В таблице приведены варианты возможных KPI, направленных на достижение одной или нескольких целей организации. Конкретный набор KPI для сотрудника должен охватывать все поставленные перед ним цели, но при этом не быть избыточным (достаточно показателя для каждой цели).

Также показатели KPI могут быть взаимозаменяемы. Например, в случае отсутствия у руководителя отдела продаж доступа к информации о маржинальности продаж вместо показателя «увеличение маржинального дохода каждого сотрудника отдела на 40 %» можно взять показатель «увеличение выручки каждого сотрудника отдела на 40 %».

Или у менеджера активных продаж показатель «выполнение личного плана продаж» взаимозаменяем с показателем «обеспечение прироста продаж на 25 % по отношению к аналогичному периоду прошлого года».

В заключение хочется еще раз напомнить, что система KPI налагает серьезные обязательства и требует от руководства дополнительных эмоциональных и физических усилий и затрат времени.

Наивно полагать, что KPI после запуска превратится в вечный двигатель. Это инерционная система, на которую постоянно воздействует сила трения и которой руководители обязаны постоянно сообщать энергию. Готовы? Тогда не раздумывайте, дерзайте.

• 6 условий в отделе продаж, которые мотивируют продавцов

Информация об авторе и компании

---

Олег Измайлов окончил Московский инженерно-физический институт; доцент, преподаватель, кандидат физико-математических наук. Имеет многолетний опыт работы коммерческим директором. В должности исполнительного директора с 2011 года.

«Символ-Автоматика» основана в 2006 году. Дистрибьютор мировых производителей промышленного оборудования стандарта Industrial Ethernet. С 2011 года входит в десятку мировых дистрибьюторов компании RuggedCom (Канада, мировой лидер в сетевом оборудовании для энергетики). Имеет собственный бренд «Симанитрон». Официальный сайт — www.s-avt.ru

Промсвязьбанк основан в 1995 году. Один из ведущих российских частных банков с активами 611 млрд руб. и собственными средствами (капиталом) 73,8 млрд руб. по состоянию на 01.07.2012, согласно данным по МСФО. Сеть банка насчитывает 295 офисов. Официальный сайт — www.psbank.ru

www.kom-dir.ru

Само ничего не продается. Если вы хотите получать реальные результаты в продажах, на вас лежит ответственность за построение отдела продаж и за определение KPI для менеджера по продажам.

Исходя из нашего опыта (который стоил больших денег), мы можем смело утверждать – наемный менеджер не сможет создать вам мощный и эффективный отдел продаж.

Итак, если ваш отдел продаж умеет продавать, то у вас есть деньги на все: на развитие бизнеса, на высокие зарплаты сотрудников, на социальных пакет, на красивый и просторный офис и на незабываемые корпоративные праздники.

Какие сотрудники вам нужны?

Хороший продажник – это разгильдяй (здесь можно вставить другое слово, в меру вашей распущенности). У разгильдяев больше наглости, больше смелости, в голове меньше тормозов. Поэтому они и продают лучше.

Как брать правильных людей на работу – мы поговорим отдельно на наших живых мероприятиях, а сейчас о том, что же такое эффективность менеджера по продажам и как вы можете на нее влиять.

Самым главным показателем работы менеджера по продажам является сумма денег, которую он приносит на счета компании. Его единственный KPI – деньги на счету компании.

Для того, чтобы менеджер по продажам приносил деньги в компанию, он должен:

1. знать скрипты продаж;
2. делать нужное количество разговоров каждый день.

Только эти два действия гарантируют, что сотрудник отдела продаж будет приносить деньги. Нет смысла его постоянно «пинать» или штрафовать, если он не приносит деньги. Работать нужно именно над этими двумя задачами.

Условия эффективности отдела продаж

1. Четкие рамки рабочего времени.

У нас в компании – это 09:00 – 18:05. Ровно в 9:00 у нас начинается рабочий день. И в 18:05 менеджер должен прислать отчет о сегодняшнем дне. После этого, если хочет, он может звонить и продавать еще. Но 18:05  – священное время.

2. Норма разговоров в день.

Когда мы понимаем, сколько у «продажника» есть рабочего времени, мы можем установить норму по количеству разговоров в день.

Обращаю ваше внимание, что важно не количество звонков,  а именно, количество разговоров. Если «продажник» набрал номер, а абонент занят, или если никто не взял трубку. То это звонки, а не разговоры. Разговор – это факт диалога с клиентом и какое-либо решение:

• договорились, когда созвониться, чтобы было удобно говорить;
• клиент принимает решение, и назначена дата следующего звонка;
• клиенту выставили счет;
• клиент оплатил счет.

Для нас имеет значение только количество разговоров, а не количество звонков.

Теперь перейдем к цифрам.

В среднем один «продажник» может сделать около 50 разговоров в день. Мы тестировали это в своей нише. Мы тестировали это в нишах наших партнеров. В среднем получается 50 качественных разговоров.

liftmarketing.ru

KPI для менеджера по продажам отдела активных продаж В2В

Ключевыми KPI здесь могут быть количество совершенных в течение дня первых или холодных звонков клиентам. Отдельно можно анализировать количество и продолжительность звонков, а также продолжительность разговоров, сколько из этих разговоров позволили выйти на переговоры с ключевыми лицами, и в итоге сколько было назначено встреч с клиентами с этих звонков.Отдельный блок KPI – повторные звонки и разговоры. И также количество назначенных встреч среди повторных звонков.

Ключевые KPI на встречах. Это количество заполненных по результатам встреч с клиентами анкет клиентов, паспортов объектов или технических заданий, количество технических заданий, согласованных и утвержденных с клиентом, количество организованных и проведенных встреч с ведущими техническими специалистами и экспертами со стороны компаний продавца. Количество выставленных коммерческих предложений, направленных клиенту договоров и счетов, подписанных договоров и полученных оплат.

От себя уточню, что самое разумное – предоставлять клиенту договора, счета, при необходимости коммерческие предложения непосредственно на личных встречах, чтобы иметь возможность ответить на все вопросы клиента, и сразу же достичь договоренности с ним. Либо знать, что нужно скорректировать ваши предложения, чтобы такая договоренность была достигнута в будущем.

В целом, как видим, ключевые KPI для менеджеров активных продаж сосредоточены в две группы: активность работы менеджеров по продажам и его результаты, включая оборот и упрощенную валовую прибыль по заключенным и оплаченным сделкам.

KPI для менеджера по продажам отдела продаж на входящем потоке

В случае с данным отделом, KPI для менеджеров по продажам, с одной стороны, аналогичный тем, как и у менеджеров из предыдущего пункта, но с другой стороны, обязательно должна быть выстроена система анализа эффективности обработки входящего потока и конвертации или конверсии входящих обращений в сделки.

Этот анализ несколько затруднен тем, что большинство сделок, особенно более серьезных и крупных, требуют времени. И получается так, что в один месяц происходит входящее обращение, и лишь через несколько месяцев или даже лет это обращение приводит к заключению договора.

Вдобавок одно обращение может привести к цепочке продаж, и первая сделка будет небольшой, но следующие продажи будут значительно крупнее и доходнее.

Тем не менее каждое входящее обращение всегда должно попадать на обработку конкретного сотрудника, и таким образом вы сможете отслеживать, сколько к нему попало подобных обращений, и какая часть этих обращений завершилась контрактами. В идеале вы сможете не только каждый месяц видеть ситуацию, сколько вы тратите на рекламу и пиар, и сколько у вас идут доходы с договоров на входящие потоки, но совершенно конкретно видеть детализацию эффективности продаж, то есть конверсии по каждому отдельному сотруднику, к которому попадают входящие запросы, и по каждому виду товаров или услуг, существенно отличных друг от друга в ассортименте вашей компании, по которым могут приходить запросы и заключаться сделки.

Интересно, что запросы могут приходить по одной тематике, иногда вообще напрямую никак не связанно с контрактами, но в итоге качественной работы с клиентом эти некоммерческие запросы приводят к весьма ощутимым продажам и доходам.

Опять же, кто из ваших сотрудников конвертирует такие запросы в продажи с эффективностью 40%, а кто – с эффективностью 5%. И в чем дело? В том, что сотруднику, который конвертирует их в сделки с эффективностью 40%, просто повезло? Или может, ему везет из месяца в месяц? Или может, стоит уволить сотрудника, который запарывает 95% запросов? Или как минимум, не давать ему входящих запросов, а поставить его на активные продажи, чтобы он понял ценность клиентов, которые уже чего-то хотят, и научился превращать это желание в заключенные сделки.

KPI для менеджера по продажам VIP отдела

Если говорить о ключевых KPI для менеджеров по продажам подразделений VIP-программы, то первый результат их работы – количество заполненных VIP-анкет по результатам встреч с клиентами при проведении VIP программы. Работая с клиентами в том же городе, где находится отдел данной компании, можно проводить 15 личных встреч на выезде к клиенту продолжительностью час и более каждая, и сдавать по результату этих встреч соответствующее количество заполненных VIP-анкет.

Второй ключевой параметр – количество и также процент клиентов, где скрытые и выявленные проблемы в работе с этими клиентами, и также контроль по исправлению этих проблем.

Третий блок KPI связан с дополнительными сделками. Напоминаю, что самое легкое и приятное – продавать клиентам, с которыми вы работаете по VIP программе.

KPI для менеджера по продажам отдела по межрегиональным продажам по схеме разъездных бригад

Обычно основной параметр, который здесь нужно контролировать, это количество дней, которые сотрудники проводят на выезде на территорию заказчика, в данном случае это другие города, и количество назначенных и проведенных встреч с клиентами каждый день таких поездок.

В целом я сказал бы, что для такого стиля межрегиональных продаж ключевые KPI для менеджеров по продажам могут выглядеть так: на выезде они должны проводить половину рабочих дней или больше, хорошая интенсивность от двух третей до трех четвертей рабочих дней на выезде. Если в среднем каждая встреча с клиентом занимает час, то нужно на каждый день на выезде в другие города заранее назначать хотя бы от четырех до шести встреч, с тем чтобы провести не менее чем 2 – 4 встречи. Если же все встречи останутся в силе, то провести за полный день шесть встреч в разных районах города продолжительностью час или больше также вполне реально. Все кто занимался активной коммерческой работой не только в своем городе, обеспечивают такие результаты месяцами и годами. И я сам не исключение.

Плюс еще один блок KPI, это также результаты продаж. Отмечу, что для команд менеджеров, которые постоянно находятся на выезде, необходим хороший сильный коммерческий бэк-офис, который мог бы доводить до результата соглашения, которые заключают с клиентами, контролировать отправку и получение необходимых документов, платежи и исполнение обязательств перед клиентами.

KPI для менеджера по развитию бизнеса

Еще один популярный вопрос: какие должны быть KPI у менеджера по развитию продаж? Тут все зависит от того, в каком именно отделе работает менеджер по развитию, и какие у него функции.

Если речь идет о привлечении новых клиентов, то есть о развитии клиентской базы, то KPI менеджера по развитию продаж совпадает с KPI для менеджера по продажам, сотрудника отдела активных продаж.

Если же речь идет о развитии продаж с имеющейся клиентской базой, то я бы рекомендовал строить эту работу в рамках VIP программы, и значит, KPI будут такими же, как и для сотрудников отдела VIP программы.

Также хотелось бы отметить, что ключевые KPI по результатам заключенных контрактов имеет смысл завязывать на доход менеджера по продажам. Точнее менеджер по продажам должен получать оклад, и плюсом к окладу – коммерческий процент, бонусы или вознаграждения от ключевых результатов своей работы, то есть своих же ключевых KPI.

При этом я советовал бы в бизнесе, где можно возможность скидки не завязывать на оплату менеджерам по продажам непосредственно на оборот привлеченных ими денег. Значительно лучше и уместнее было бы завязывать зарплату менеджера по продажам на такой ключевой KPI как упрощенная наценка или маржа, или валовая прибыль от оплат, поступивших по заключенным им сделкам.

Также факт отгрузки этого товара без факта оплаты отнюдь не заслуживает премирования. Напротив, если товар отгружается сначала, а потом в назначенное время оплаты от клиента еще нет, могут начать ежедневно капать штрафные проценты за несвоевременный платеж клиента.

Премии за командный результат отдела продаж

Наконец, очень важно учитывать в системе оплат менеджера по продажам не только достижение его личных результатов или же ключевых KPI, но и результатов по отделу. Прежде всего это выполнение плана по отделу. Таким образом в грамотной сбалансированной системе оплаты менеджеру по продажам коммерсант получает оклад, проценты и бонусы от личных результатов работы, завязанные как на упрощенную маржу или валовую прибыль от платежей его клиентов, так и на процент выполнения им личного плана. И плюсом к этому у него идет либо бонус, либо повышающий коэффициент, в случае если выполнен план на отдел. Я в своей практике люблю использовать три плана продаж на отдел, минимум, норма и максимум. Чем более высокий уровень выполнения плана удастся достичь, тем больше повышающий коэффициент или бонус получает каждый сотрудник отдела.

www.fif.ru

KPI менеджера по продажам не должны сводиться к выручке. Более того, выручка зависит не только от продавца, но и от экономической ситуации, работы других отделов, и даже везения. Поэтому план в деньгах нельзя считать полноценным управлением. Это лишь ориентир, он не помогает менеджеру работать.

В основе KPI менеджера по продажам лежит количество звонков и встреч с клиентами. Этот показатель интенсивности труда определяется физическими возможностями человека. Очевидно, личный норматив учитывает специфику конкретного менеджера: там, где стажер успеет сделать 5 встреч с мелкими клиентами, VIP-менеджер хорошо, если подготовит и проведет одну.

В определении KPI по контактам поможет секундомер: хронометраж встреч и вспомогательных действий даст хороший ориентир.

В отделе продаж есть KPI — норматив по взаимодействию с клиентами в зависимости от приоритетности (текущих закупок) и перспективности (потенциала закупок). Например, 1 встреча в месяц с крупным клиентом, 1 звонок в месяц и 1 встреча в квартал со средним клиентом. Зная нормативы по взаимодействию и личный норматив по контактам, можно рассчитать количество клиентов для менеджера.

Второй KPI менеджера по контактам — количество клиентов с учетом приоритетности и перспективности. Приоритетные — те, кто сегодня дает большие продажи. Перспективные — те, кто похож на приоритетных, а потому может вырасти в приоритетного. Менеджер работает с ними одинаково интенсивно, пока не станет очевидно, что этот перспективный клиент никогда не вырастет.

Чтобы получить нужное количество действующих клиентов, их надо привлечь. Вы знаете свою воронку продаж. Например, у вас винрейт — 10%, т.е. из 10 начатых переговоров только одни заканчиваются сделкой.

Третий KPI менеджера по продажам — заполнение своей воронки продаж. Если ему не хватает трех клиентов, в воронке должно находиться достаточно потенциальных клиентов, чтобы дать трех новых. Как минимум всякий менеджер обязан компенсировать ушедших клиентов.

KPI по взаимодействию с клиентами, KPI по количеству клиентов и заполнение воронки продаж дают менеджеру все необходимое, чтобы выполнить план продаж. Если воронка продаж заполнена, менеджер выполнит норматив по количеству клиентов. Если у менеджера есть клиенты, и он выполняет норматив по взаимодействию, он выполнит план по деньгам.

Если план по деньгам при этом систематически не выполняется, проблема лежит или вне отдела продаж (качество продукта, ценовая политика, плохая реклама и репутация), или в управлении отделом (неправильно рассчитан план, неудачно сформулирована процедура продаж, неправильно выбран сегмент клиентов и составлен портрет перспективного клиента, менеджер неправильно обучен), или в качестве работы (менеджер не соблюдает процедуру продаж, или даже откровенно ворует).

Хотите заказать разработку системы KPI для вашего отдела продаж?

bernerandstafford.ru

Алгоритм разработки KPI для менеджеров по продажам

Любой проект, а особенно проект разработки KPI для отдела продаж, должен идти сверху вниз. Без однозначного принятия идеи KPI среди топ-менеджмента и четкой постановки задачи проектной команде положительного эффекта от внедрения KPI в компании не будет. Из этого следует первый этап алгоритма.

Этап 1. Определение целей, сроков и бюджета проекта разработки и внедрения KPI для менеджеров по продажам

Единую и четкую позицию топ-менеджмента необходимо до сотрудников уже на этом этапе.

Этап 2. Формирование проектной команды

В составе команды по разработке и внедрению системы KPI могут быть как сотрудники компании, так и внешние приглашенные консультанты

Этап 3. Выработка стратегий развития

Этот этап крайне важен для всего проекта, так как именно глобальные стратегии компании определяют вектор для показателей kpi отдела продаж и других подразделений. Хорошо, если стратегии развития компании закреплены документально, например, в долгосрочном плане или в годовом отчете.

На этапе формирования стратегии создается матрица с блоками – стратегиями. Стратегии должны формулироваться на высшем уровне и затрагивать все подразделения компании.

Примером стратегий на высшем уровне могут быть:

1. Повышение стоимости компании на …млн рублей.
2. Обеспечение компании лидирующих позиций на …. рынке.
3. Выход на новые ….. рынки сбыта в течение финансового года.
4. И прочие.

Этап 4. Декомпозиция стратегий на функциональные области

Каждое подразделение компании служит для выполнения определенных функций: продаж, производства продукции, снабжения, управления финансами и т. д.  Согласно методике kpi ключевые показатели подразделения нужно объединить по функциям в функциональные области и для каждой области выделить ту стратегию (часть стратегии) на которую функциональная область может влиять.  

На практике нужно взять организационную структуру компании (или нескольких компаний) и переформатировать ее, объединив подразделения в функциональные области. Возможно, на этом этапе проектная команда придет к выводу, что необходимо провести оптимизацию организационной структуры компании, но это совсем другая история.

На рисунке представлен пример матрицы стратегий для функциональной области «Продажи» оптовой торговой компании, работающей на рынке бытовой электроники.

Рисунок 1. Пример матрицы стратегий для функциональной области «Продажи» оптовой торговой компании

Этап 5. Декомпозиция стратегий функциональных областей на цели подразделений, руководителей отделов, сотрудников

На пятом этапе нужно разделить стратегии на элементы – цели, доступные для выполнения на разных уровнях. Делать это нужно последовательно:

1. Сначала делим стратегию на цели подразделений.
2. Цель подразделения дробим на цели отделов.
3. Цели отделов распределяем между руководителем отдела и сотрудниками.

Проследим пример декомпозиции стратегий для функциональной области «Продажи» (рисунок 2).

Рисунок 2. Пример декомпозиции стратегий для функциональной области «Продажи» (нажмите, чтобы увеличить)

*ПДЗ – просроченная дебиторская задолженность

Этап 6. Установка показателей для каждой цели.

На шестом этапе облекаем каждую цель в цифры. На основе предыдущего опыта и анализа текущей ситуации вырабатываем те самые KPI) для менеджеров отдела продаж. KPI сотрудника могут:

• выражаться в абсолютной денежной величине, например, план продаж, выручка Х рублей;
• быть относительными величинами, например, % клиентов, совершивших покупку повторно;
• быть в количественном выражении, например, число новых заключенных договоров;
• принимать интервальные значения, например, процент удовлетворенных покупателей 80%–95%;
• представлять собой временные рамки, например, время обработки одного заказа.

При установке плановых значений главное помнить, что они должны быть как минимум достижимы. Иначе мотивационная модель превратится в демотивационную.

Этап 7. Определение шкалы оценки

Шкала оценки KPI анализ может быть как простой: достигнут KPI – есть вознаграждение, не достигнут – нет; так и сложной.

Сложная шкала оценки KPI обычно выражается в % достижения цели.

Например:

1. Выполнение плана продаж >110% соответствует 200% KPI.
2. Выполнение плана продаж ≥100% но <110% соответствует 100% KPI.
3. Выполнение плана продаж ≥90% но <100% соответствует 0% KPI.
4. Выполнение плана продаж <90% – штраф по KPI.

Этап 8. Установка веса на каждый компонент KPI менеджера по продажам

Так как KPI — это сбалансированная система из нескольких показателей эффективности, важно правильно определить баланс, расставить приоритеты. Наиболее важным для бизнеса показателям – больший вес, далее по убыванию важности. Для этого используется стандартная методика «взвешивания» компонентов. Каждый компонент получает свой коэффициент – множитель, сумма множителей равна 1.

На практике выглядит это так (таблица 1).

Таблица 1. Вес каждого компонента KPI менеджера по продажам (KPI руководителя отдела продаж)

KPI	Значение	Вес	Взвешенное значение
Выполнение плана продаж	100%	0,3	100% *  0,3 = 30%
Выполнение плана по марже	150%	0,4	150% * 0,4 = 60%
Заключение договоров с новыми заказчиками	0%	0,1	0% *  0,1 = 0%
Выполнение плана по ПДЗ*	-20%	0,2	-20% * 0,2 = -4%

*ПДЗ – просроченная дебиторская задолженность

Этап 9. Определение формулы расчета KPI и расчет сводного показателя

Компания может выбрать один из трех вариантов расчета сводного показателя KPI:

1. Аддитивная (кумулятивная) модель. Формула расчета будет следующей

2. Мультипликативная модель. Формула расчета будет следующей:

KPI_свод = KPI₁ * KPI₂ * ….KPI_i

3. Любую форму сочетания этих моделей.

Учитывайте только, что мультипликативная модель даст больший эффект от каждого множителя, чем аддитивная.

В примере с оптовой торговой компанией KPI менеджеров отдела продаж рассчитывается согласно таблице 2.

Таблица 2. KPI менеджеров отдела продаж

KPI за выполнение плана продаж		KPI за выполнение плана по марже		KPI за выполнение спецзадач		Штраф за ПДЗ
План продаж	Размер KPI	План маржи	Размер KPI	План по спец задачам	Размер KPI	План по ПДЗ	Размер штрафа
≥ 100%	1% перевыполнения плана – 1%KPI, max 110%	≥ 100%	1% перевыполнения плана – 10%KPI, max 200%	≥ 100%	10% от KPI за план и за маржу	≤100%	0%
< 100%–80%	1% невыполнения плана – уменьшение KPI на 5%	< 100%-90%	1% невыполнения плана – уменьшение KPI на 5%	< 100%	0%	>100%	1% KPI за каждый % сверх плана
< 80%	Не начисляется KPI в этом месяце	< 90%	Не начисляется KPI в этом месяце

Компания использует сложную формулу расчета KPI:

KPI = KPI_баз * Коэф. план продаж * Коэф. план маржи * Коэф. cпец. задач – Штраф ПДЗ,

где KPI_баз – базовая величина KPI менеджера по продажам в зависимости от категории

Этап 10. Документирование методологии KPI

Вся разработанная методика расчета KPI менеджерам по продажам должна быть обязательно задокументирована.

Во-первых, так вы обезопасите компанию от ошибок и двусмысленной трактовки расчета показателей. Документ, согласованный и утвержденный, — это гарант прозрачности начислений. Ведь когда дело касается выплат сотрудникам, каждая ошибка сильно ударяет либо по бюджету, либо по имиджу к компании в глазах сотрудников. А сотрудники – это самый ценный актив компании, всегда помним об этом.

В моем опыте был случай, когда Положение о материальном стимулировании сотрудников было написано в теории, а на практике для расчета премий использовались совсем другие методики. В результате это стало причиной интриг и буквально ненависти между конкурирующими подразделениями, и даже привело к судебному разбирательству.

Во-вторых, методику, оформленную в виде документа, проще доносить до сотрудников, предоставлять аудиторам, налоговой службе, акционерам и другим заинтересованным пользователям.

В-третьих, любые изменения с течением времени стираются из памяти, документы – вечны. Все нововведения, изменения плановых показателей оформляются как редакции документа или новые приложения.

В-четвертых, задокументированные процессы проще автоматизировать. Об этом подробнее в следующем пункте

Этап 11. Автоматизация KPI для отдела продаж

Разработать расчет коэффициентов эффективности – это ровно половина дела, вторая половина – рассчитывать их для каждого отчетного периода, постоянно. Расчет будет занимать значительную часть рабочего времени ответственного за процесс сотрудника. Возможно, в компании придется вводить дополнительную штатную позицию, или даже отдел. Чтобы минимизировать временные, денежные затраты и поддержать выполнение kpi показателей, компании прибегают к автоматизации.

Этап 12. Внедрение системы KPI для отделе продаж

Заключительным этапом проекта разработки и внедрения системы расчета ключевых показателей эффективности будет обучение сотрудников и внедрение оценки результатов работы менеджеров по KPI.

На самом деле внедрение системы KPI надо начинать уже на первом этапе, с оповещения сотрудников о готовящихся изменениях в компании и пояснении системы kpi ключевые показатели эффективности что это такое.

Трудно придумать более трепетный для сотрудников проект, чем внедрение KPI, ведь он затрагивает самую значимую мотивацию сотрудника – его доход. Поэтому внедрение новой системы должно быть максимально продуманным и решительным, так как:

1. Сотрудники боятся перемен. Вдруг перемены принесут уменьшение дохода?
2. Сотрудники хотят видеть максимально прозрачно, как рассчитывается их доход.
3. Появляется элемент соревнования в работе, который нравится не всем.
4. Расчет эффективности неизбежно приведет к смене ролей в коллективе, чем некоторые сотрудники будут недовольны.
5. Возможны также увольнения (см. также, как уволить сотрудника без скандала).

Если все перечисленные трудности для вас меньше, чем ожидаемые преимущества, приступайте к внедрению.

fd.ru

Зачем нужен KPI для менеджеров

Суждение The Balanced Scorecard (BSC) приобрело славу среди управляющих из-за работ двух авторов – Р.С. Каплана и Д.П. Нортона. Одними из значимых составляющих этой концепции являются модели мотивационных показателей, которые со временем получили название KPI (Key Performance Indicators). В связи с проблематичностью и погрешностями перевода KPI в русском языке назвали КПР (ключевые показатели результативности) или КПЭ (ключевые показатели эффективности). Второй вариант обрел большую популярность, укрепившись в среде менеджеров.

Модели KPI, воплощённые в реальном бизнесе, являются составляющим элементом гармоничной концепции показателей. При этом они и сами являются системой, интегрированной в значительное количество функциональных блоков управления, из числа которых лидирующие позиции занимают стратегический менеджмент, продажи и управление персоналом.

Читайте также: Повторные продажи: 6 принципов успеха и типичные ошибки

К каким менеджерам применим KPI:

KPI для менеджера по персоналу.

Сегодня KPI часто используют для побуждения сотрудников, связывая их эффективность и заработную плату. Однако основным упущением значительной части организаций является то, что в расчет принимают или не те показатели, или наибольшее их число. Поэтому главная цель при формировании концепции KPI для менеджера по персоналу – это выявить правильные показатели для каждого работника. Тогда у коллектива сложится устойчивое понимание того, какие задачи стоят перед каждым из них, какое поощрение его ждет при эффективном достижении поставленных целей.

Узнайте: как добиться от персонала максимум результата, затрачивая минимум усилий на тренинге «Реальная мотивация».

KPI для менеджера проектов.

Высокий KPI проектного менеджера – не самый распространенный показатель для свободных кадров. Все дело в том, что хороший менеджер этой области очень ценен и обычно не спешит менять место работы. Естественно, что высокий показатель KPI проектного менеджера является веским аргументом для достойной оплаты труда. Даже в кризисный период они являются востребованными и хорошо оплачиваемыми специалистами. Проектная работа, являясь составляющей всей работы компании, параллельно считается и агентом изменений. Исключительность высокой результативности подразумевает реформы в настройках всей концепции управления. Необходимо изготовить хороший «пробник» частью повторяемой, цикличной деятельности компании, то есть встроить результаты проекта в процессы организации.

KPI для топ-менеджеров.

Главные индикаторы должны быть ориентированы на задачи, поставленные перед организацией, на то, чего вы хотите добиться за конкретный отрезок времени. К примеру, целью может служить завоевание высокого места на рынке или получение хорошего дохода от продажи бизнеса. Для первого варианта в составе KPI менеджера будут выступать объемы сбыта, увеличение клиентской базы, а для второго – повышение капитализации организации, продажа по максимально возможной цене. Цель обязана быть формализована, следовательно, необходимо зафиксировать ее в письменном виде и разделить на менее значимые части, совокупность выполнения которых и поможет прийти к основной цели.

» />

KPI для офис-менеджера.

Главные KPI показатели эффективности менеджеров офиса одновременно являются и зонами регулирования. Имеются в виду следующие KPI:

• выполнение работы в поставленные сроки;
• действия в рамках бюджета, экономия ресурсов и грамотный выбор поставщика;
• положительная оценка сотрудниками и руководством организации уровня административной поддержки;
• показатели, взаимосвязанные с руководством персонала подчиненных структур (текучесть кадров, соответствие занимаемым должностям, число увольнений во время испытательного срока, высокая оценка коллег из других отделов при взаимодействии с административным коллективом).

KPI для менеджера по качеству.

Например, в ОАО «КАМАЗ» в качестве оценки эффективности производства применяется несколько показателей, каждый из которых значим и результативен на определенной позиции. Можно назвать это иерархией производственных или операционных KPI. Во главе стоят два KPI: оценка качественного уровня продукции с точки зрения потребителя — АРА – Audit Past Assemble; число фактически отработанных сотрудниками часов на единицу продукции — HPU – Hours Per Unit. Эти KPI определяют производственные процессы организации в общем. Чуть ниже стоят еще три KPI: полный временной период производственного цикла — TPT – Through put Time; доля продукции, которая не подвергалась доработкам и устранению неполадок — FTT- First TimeThrough; соответствие рабочему графику поставки итоговой продукции — OTD – On Time Delivery.

KPI для менеджера по развитию.

Обычно в классическом подходе к руководству профессионалы рекомендуют применять от 10 до 20 KPI высокого уровня. Однако можно углубляться во внутренние процессы, увеличивая количество тех KPI, которые имеют отношение к местным действиям внутри организации благодаря мониторингу. Эти KPI относятся к четырем главным сегментам — финансы, клиенты, процессы, персонал. Данный подход способствует регулированию деятельности по всем фронтам.

KPI для менеджера по продажам.

Управление организации решается на введение KPI для менеджеров по продажам, чтобы иметь прогноз поступления финансов и роста компании. Для этого существуют веские основания, ведь элементарная просьба, обращенная к менеджеру, о предоставлении прогноза продаж на следующие 2–3 месяца с вероятностью реализации 75% может вызвать серьезные затруднения. Вся деятельность сотрудника без KPI не поддается прогнозированию, и главная цель, которую необходимо достигнуть организации — это прийти к плановой экономике. Мы считаем необходимым детальнее рассмотреть KPI для менеджера по продажам, примеры которых встретятся ниже.

5 преимуществ от использования KPI для менеджера по продажам

1. Ориентация на результат – сотрудник зарабатывает материальное поощрение, соответствующее его эффективности.
2. Управляемость – помогает менеджеру регулировать старания работников в зависимости от колебаний рыночной ситуации или задач организации.
3. Справедливость – адекватная оценка вклада сотрудника в успех организации и справедливое распределение рисков в случае неудачи.
4. Понятность и прозрачность – работники понимают, за что они получают вознаграждение, и они вправе самостоятельно рассчитывать главные показатели своей деятельности.
5. Стабильность – при изменении целевых показателей в некоторые периоды концепция мотивации остается такой же, что формирует доверительные отношения.

Читайте также: Конкурентные преимущества компании: виды, примеры, формирование и оценка

Из чего складываются показатели KPI

KPI принято считать частью общей концепции целеполагания, которая, помимо показателей работы персонала, содержит в себе стратегические целевые показатели, систему тактического и оперативного проектирования и регулирования. Если концепция KPI не связана с дальнесрочными целями и основными параметрами функционирования организации, то она останется лишь формальной. Иными словами, концепция KPI для менеджера будет просто неэффективна.

Декомпозиция целей по уровням руководства:

Стратегические цели бизнеса → Цели компании → Цели подразделений, отделов → Цели сотрудников

Ориентируясь на существующие задачи, специфику деятельности, полномочия и уровень должностного лица, выявляются KPI для менеджеров. Говоря о KPI, можно рассматривать экономические показатели, способствующие оценке коммерческой результативности, а также показатели главных процессов и расхода основных ресурсов.

Пошаговая разработка KPI для менеджеров

Для разработки матрицы задач и KPI нужно совершить шесть шагов:

Шаг 1. Убедитесь в том, что выдвинутые задачи действительно поддаются выполнению. Нереальные требования менеджера способны разочаровать работников и значительно снизить их эффективность.

Шаг 2. Оптимально разделите задачи по подразделениям, отделам и работникам. Цели организации не должны располагаться в матрице менеджера.

Шаг 3. После грамотного разделения целей сформулируйте личные задачи и KPI для менеджеров. Одной задаче могут соответствовать два KPI. Обратите внимание на полное соответствие KPI целям организации. Каждая задача имеет свой вес, который напрямую зависит от ее важности, а общая их сумма составляет 100%. Кроме того, они могут различаться по трудности их достижения, что также следует учитывать менеджеру.

Шаг 4. Сформируйте плановые показатели, для этого нужно изучить информацию о предыдущем периоде. Если эти данные анализируются впервые, то необходимо исследовать ситуацию на рынке, особенно это касается организаций с сезонной деятельностью. Также учтите существующие ресурсы. Лишь после сбора всех данных можно выдвигать плановые показатели. Помните, что завышенные KPI приведут к снижению результативности, а слишком низкие – к неоправданно высоким финансовым поощрениям сотрудников.

Шаг 5. Начинайте формирование критериев выполнения. Обратитесь к формуле расчета:

Выполнение i = Факт i / План i, где выполнение i = выполнению по i-ой цели

Шаг 6. Соотнесите результаты с показателями менеджера. Для любой цели нужно выделить удовлетворительный результат. Все полученные данные складываются, и получается общий итог, который непосредственно влияет на размер вознаграждения работника.

В будущем вы можете использовать комплексное построение матрицы целей, где все показатели делятся на три группы:

• недопустимая;
• плановая;
• лидерская.

Размер вознаграждения менеджеров определяется в соответствии с перечисленными группами. Например, если итоговый результат сотрудника относится к недопустимой группе, то он не получает премию.

» />

Грамотная концепция KPI для менеджеров по продажам обеспечивает качественный управленческий учет и помогает регулировать кадровую политику. Работник должен гнаться не за количеством, а за качеством. Нужно понимать, что менеджер по продажам — это вполне творческая специальность, и к сотруднику нужен свой подход, так как ограничения и ужесточения часто понижают мотивацию и эффективность.

Читайте также: Нематериальная мотивация сотрудников: самые эффективные способы

Как произвести расчет KPI для менеджера по продажам

Существует формула kpi для менеджера по продажам. Пример расчета количественного коэффициента KPI мы приводим ниже:

ПЧ (переменная часть) = Плановая сумма переменной части * (Вес KPI1 * Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 * Коэффициент KPI2).

Таблица 6. Контроль всех предполагаемых вариантов заработной платы при всех возможных значениях KPI (с детальной расшифровкой по многим значениям)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (вариант 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22 500 (вариант 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30 000 (вариант 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (вариант 2)

Вариант 1

Исполнение плана продаж 90-100% (значение коэффициента KPI1 = 1). Исполнение плана деятельности 90-100% (значение коэффициента KPI2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50% и равна 15 000 рублей.

ПЧ = 15 000 рублей * (1×50% + 1 * 50%) = 15 000 рублей.

Ежемесячная оплата труда = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 рублей.

Вывод: работник имеет плановый оклад, установленный по нормативу ФОТ.

Вариант 2

Исполнение плана продаж более 100% (значение коэффициента KPI1 = 1,5).

Исполнение плана деятельности более 100% (значение коэффициента KPI2 = 1,5).

ПЧ = 15 000 рублей * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) = 22 500 рублей.

Ежемесячная оплата труда = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 рублей.

Вывод: работник имеет больше планового оклада на 7 500 рублей, но и выполнение плана по каждому из показателей превышает 100%.

Вариант 3

Исполнение плана продаж 51-89% (значение коэффициента KPI1 = 0,5). Исполнение плана деятельности 51-89% (значение коэффициента KPI2 = 0,5).

ПЧ = 15 000 рублей * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) = 7 500 рублей.

Ежемесячная оплата труда = 15 000 (фиксированная часть) + 7 500 (переменная часть) = 22 500 рублей.

Вывод: работник имеет меньше планового оклада на 7 500 рублей.

Вариант 4

Исполнение плана продаж менее 50% (значение коэффициента KPI1 = 0). Исполнение плана деятельности менее 50% (значение коэффициента KPI2 = 0).

ПЧ = 15 000 рублей * (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 рублей.

Ежемесячная оплата труда = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 000 рублей.

Вывод: работник имеет меньше на 15 000 рублей, ведь переменная составляющая равна 0 из-за исполнения плана по каждому показателю менее 50%.

В каком случае KPI для менеджера не будет работать

• Управление организации не принимало участия в формировании дерева целей.
• Нет возможности посчитать KPI для менеджеров из-за отсутствия информации в системе учета, субъективности или ложности их оценки.
• Неправильное формирование KPI для менеджеров случается при игнорировании необходимых индикаторов достижения определенных целей.
• Нет прямой связи KPI для менеджеров с концепцией мотивирования.
• Использование KPI для менеджеров абсолютно всеми отделами. Тогда система руководства может иметь погрешности и перекосы.
• Имеется связь KPI для менеджеров с концепцией мотивирования, но нет учета индивидуальной мотивации сотрудников, для которых внедрялась система KPI.
• Если система KPI для менеджеров не подразумевает выплату за текущие достижения при длительных проектах, а ориентируется только на финальный результат. В таких ситуациях работники теряют взаимосвязь эффективной деятельности с поощрением.

Как замотивировать менеджеров на работу с KPI

1. До работников необходимо донести, что вводимая система KPI не является чем-то неизвестным и пугающим. Следует объяснить, что KPI не внесет кардинальных изменений и не аннулирует их прошлых достижений.
2. KPI можно определить как очень непростой инструмент. Именно поэтому стоит заблаговременно представлять и объяснять эту технологию пользователям. Для изучения отзывов проведите дискуссии, обсуждения появившихся вопросов и пр.
3. Показателем будущего успеха внедрения KPI считается активное участие в деятельности по настройке мотивирования на KPI генерального директора и топ-менеджеров организации. При неуверенности управленческого коллектива в эффективности этого проекта такие внедрения не возымеют успеха, а это значит, что смысла в них нет.
4. Топ-менеджеры обязаны подключать к формированию KPI и менеджеров среднего звена. Это те работники, которые станут оценивать и планировать свои действия в соответствии с новой концепцией. Менеджерам предстоит действовать сплоченно и формировать поэтапный план введения предлагаемого проекта. Чаща всего первичную пробу концепции поручают коммерческим отделам, а последними к системе KPI для менеджеров подключают бэк-офис.
5. Нужно стимулировать активность работников при введении KPI и необходимо поощрять все старания и заслуги.
6. Документооборот должен обязательно соответствовать внедряемым новшествам. Для этого следует раздельно планировать переход от существующей концепции к KPI, причем быстро это не случится. Переходный период займет какое-то время, поэтому надо контролировать этот процесс.
7. Изменения и новшества могут быть очень полезны для организации, но необходимо следить за тем, чтобы они соответствовали основной цели компании и работали именно на нее.

Как без проблем внедрить KPI для менеджеров по продажам в своей компании

При формировании и введении системы KPI для менеджеров стоит проследить за тем, чтобы алгоритм расчета оставался легким и не требовал постоянных разъяснений. Сложные и непонятные системы не внушают доверия, а вносят диссонанс в работу коллектива. Может дойти до отказа от рабочих обязанностей. Менеджерам необходимо четко сформулировать смысл введения KPI, у персонала не должно оставаться вопросов по этому поводу. При разъяснении нужно обратить внимание сотрудников на преимущества данной концепции. Желательно внедрить KPI для менеджеров в тестовом режиме и устранить все недочеты, выявленные практикой, так можно избежать ошибок в подсчете зарплаты.

Важным фактором эффективности введения KPI для менеджеров признана автоматизация процесса, для этого применяют разные CRM-системы.

Выработать систему KPI можно самостоятельно, но это довольно сложно и ведет к совершению тех или иных ошибок. Серьезные организации доверяют формирование системы KPI специалистам, которые имеют богатый опыт в этой области.

Кто может помочь в разработке KPI для менеджеров

Ни одна структура не поддается перестройке с внутренней стороны. Концепция KPI для менеджеров изменит и стиль руководства. Она предполагает объективную оценку функций отделов и сотрудников, навык формализации целей различных уровней, способности к проектной деятельности и контролю изменений.

Для эффективного воплощения проекта создания и введения мотивации по целям посодействуют независимые оценщики, профессиональные консультанты, у которых достаточно опыта и навыков.

practicum-group.com