Мотивационная программа для сотрудников

Раньше покрасоваться на доске почета было пределом мечтаний каждого советского труженика. Красивое фото, с которого гордо улыбался герой, перевыполнивший план – подобная перспектива была равносильна современному попаданию на обложку журнала Forbs. Таким образом давали понять, что человек работал не просто так, его труды отметили, похвалили и готовы чествовать героя передовицы до тех пор, пока его результат не свергнет новый заводской Геракл. «Черные» доски тоже были – картины позора, стенгазеты, куда в воспитательных целях вешали дебоширов, прогульщиков, пьяниц, и конечно, запечатлеть старались их на этих фотокарточках в самом непотребном виде.

Сегодня, почему-то, самым популярным способом нематериальной мотивации стала навязчивая корпоративная культура. Коллег собирают на тренинги, заставляют праздновать вместе памятные даты и организовывают массовые культпоходы. Все это хорошо, но когда в самой организации царит вечно гнетущая атмосфера, редкие корпоративы, пусть даже с развеселыми песнями приглашенной любимой (боссом) группой, не спасут. А ведь за настроением и мотивацией сотрудников нужен глаз да глаз!


Несмотря на то, что сегодня самой лучшей мотивацией работников традиционно является щедрая премия и корпоративная культура, руководители, не обделенные фантазией, умудряются придумывать новые бюджетные способы мотивации сотрудников. Ведь не всегда счастье скрывается на дне конверта с деньгами, многие обладатели высокооплачиваемых профессий страдают, например, из-за того, что их где-то недооценили, не поняли, не поручили интересное задание. Да, даже под маской карьериста может скрываться тонкая душевная организация, которая просто жаждет похвалы, внимания или внеочередного отпуска.

Окунувшись в мир «высоких» руководителей, можно найти множество интересных примеров поиска новых средств того, как сделать своих сотрудников счастливыми. Например, мысли отца современной мультипликации Уолта Диснея (Walt Disney) были заняты не только красочными мультяшками. Его фантазии хватало еще и на то, чтобы придумывать новые способы мотивации сотрудников своей компании. Он отлично понимал нужды и потребности работников и прекрасно знал, что люди, независимо от условий оплаты труда, всегда с удовольствием бегут с той работы, на которой работать не престижно. Поэтому он собственноручно превращал непрестижные рабочие места в престижные. Так, малопопулярные среди работников прачечные в отелях парков развлечений при Диснее были переименованы в текстильные службы, что приравнивало их по важности со службой маркетинга или клиентской службой. При этом попасть на работу в текстильную службу было гораздо проще.


Филипп Росдэйл (Philip Rosedale), основатель самого известной трехмерной социальной сети Second Life, придумал внедрить в компании внутреннюю программную платформу – своеобразный агрегат по сбору отзывов сотрудников о своих коллегах. В этой программе каждый мог отправить друг другу заметки признательности и поощрения. Все сообщения размещаются в публичном доступе, поэтому такая система сбора информации о работе сотрудников стала хорошим инструментом для руководства в системе оценки труда.

А вот маркетинговая компания Hime & Co, в свою очередь, с удовольствием поддерживает душевные порывы своих сотрудников. Например, руководство свободно разрешает работникам гулять половину рабочего дня, но только если на это есть уважительная причина. К числу таких, кстати, относится посещение сезонных распродаж. Конечно, закупиться стильными обновками к новому модному сезону – святое дело, можно и на работу не пойти. А если вас, вдруг бросит партнер (муж, бойфренд – неважно), то вам предоставят отгул на весь день, чтобы полечить душевную рану:  вдоволь поплакать  и прийти в себя.

Пожалуй, в каждой крупной компании найдутся особенные идеи того, как сделать сотрудников счастливыми.

Вот 10 идей для мотивации сотрудников, которые можно попробовать внедрить в своей компании:



1. Публично поощрять заслуги отличившегося сотрудника.


2. Неожиданные подарки, приятные презенты для сотрудников, просто в честь дня хорошего настроения.

3. Не можете позволить выплатить премию – найдите более бюджетный способ поощрения заслуг. Например, предоставьте сотруднику внеплановый выходной день.

4. Можете установить время от времени ценным сотрудникам свободный график работы.


5. Вместо денежной премии позвольте сотрудникам выбрать приз самостоятельно: скажем, ужин в ресторане, абонемент в фитнес-клуб, какой-либо подарочный сертификат.

6. Организуйте корпоративный спортивный выезд. Это не просто отдых, а стремление к спортивным победам и достижениям. Сегодня особенно в моде корпоративный картинг, яхтинг и футбол. Можно провести соревнования по танцам.

7. Премии тем, кто следит за своим здоровьем. Например, многие западные компании выплачивают сотрудникам ежегодные премии за то, что те не болели в течение года и регулярно посещали врачей.


8. Некоторые компании не только поощряют лучших, но и шутливо наказывают худших. Например, вводят в компании титул «Черепаха forever» или премию «Получи скунса».

9. Забота о семье работника. Это могут быть путевки для детей в оздоровительный летний лагерь, льготное медицинское страхование для семьи сотрудника. Билеты на концерты, спектакли…

10. Мотивация развлечением. Посмотрите на офисы всемирно известных корпораций, все они оборудованы не просто стильно, но так, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать и отдыхать, чтобы им хотелось приходить на работу и не хотелось уходить. В таких офисах обязательно предусмотрены игровые зоны, комнаты отдыха и развлечений. 8 рабочих часов были бы не такими эффективными, если бы сотрудники не могли вовремя расслабиться, снять напряжение и просто сменить обстановку на более приятную и неформальную.

Да, конечно, соперничать с ее Величеством зарплатой в мощности мотивации вряд ли смогут всякие нематериальные награды и поощрения. Но руководителю всегда следует помнить, что люди приходят на работу обычно ради денег и карьеры, а уходят от рутины и плохого руководства. Поэтому создание адекватной системы нематериальной мотивации – это вещь важная, даже базовая для создания эффективной корпоративной Команды Мечты (Dream Team). 


А если вы сами хотите порадовать начальника, смотрите инструкцию по упаковке подарка для шефа в нашем видео: 

www.domashniy.ru

Разработка программы мотивации персонала, как и любой другой, начинается с установления цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании. Прежде всего, необходимо определить правильные ориентиры, в направлении которых следует двигаться организации и ее сотрудникам. Дополнительным аргументом (и чаще всего решающим) является то, что сам этот процесс и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала.

Определение целей способов системы мотивации

Для эффективной работы программы мотивации персонала необходимо точно, ясно и понятно сформулировать и, что очень важно, формализовать миссию и основные задачи. Формализация задач и целей усиливает их воздействие и повышает обязательность людей. Работники должны иметь четкое представление о том, за какие действия последует вознаграждение.

Главная задача любой существующей системы мотивации персонала и стимулирования труда – реализация целей предприятия, таких как повышение производительности, снижение себестоимости продукции или услуг, интенсификация сбыта или производства. Для их достижения требуется согласование интересов компании и сотрудников, являющихся ее основным ресурсом.


Работникам, прежде всего, необходимо признание результатов труда, причем не только в материальном выражении. Кроме того, для них значима возможность денежных накоплений, стабильность и рост вознаграждения, хорошие условия труда, получение социальных льгот. Для организации приоритетом является возможность привлекать и сохранять компетентных специалистов, повышать производительность работы, избегать внутренних конфликтов и социальной напряженности.

Действие мер мотивирования и стимулирования очень избирательно. Перефразируя известную поговорку, можно с уверенностью утверждать: «что одному хорошо – то другому смерть». Для эффективного применения мер мотивирования нужно уметь различать категории работников по типам мотивации и адресно применять имеемые в арсенале работодателя меры мотивирования и стимулирования к различным типам работников.

Мотивация по способу выбора делится на две категории — достижительная (стремление к успеху) и избегательная (стремление избегать неудач). В свою очередь, у каждой их этих категорий есть свои типы мотивации. Исследуя различия в мотивах к труду, В. И. Герчиков выделил четыре типа мотивации достижения (инструментальную, профессиональную, патриотическую, хозяйскую) и один тип мотивации избегания или люмпенизированной мотивации), предложил инструмент определения этих типов – тест «Мотайп».


Различные мотивационные типы имеют и различное влияние на эффективность работы организации.

Программа мотивации персонала организации должна быть направлена на повышение удовлетворенности группы работников с «достижительным» типом мотивации, к которой относится высокопрофессиональное ядро работников

Эффективная мотивационная программа должна включать следующие элементы:

· Установление актуальных, труднодостижимых целей, которые понятны и могут быть приняты подчиненными;

· Удаление личностных и организационных препятствий к выполнению. Создание благоприятных условий для достижения целей;

· Использование вознаграждений и наказаний для предотвращения нежелательного поведения и поощрение отличного исполнения;

· Обеспечение соответствующих внутренних и внешних побуждений;

· Справедливое распределение вознаграждений;

· Обеспечение своевременности вознаграждения и достоверной обратной связи о результатах исполнения.

Создание мотивационной программы проходит в несколько этапов:

1. Анализ методов и форм стимулирования работников и возможностей по их использованию в конкретных условиях.

2. Анализ актуальных потребностей и удовлетворенности работников трудом.

3. Сопоставление результатов анализа.

4. Выбор методов и форм вознаграждения на основе проведенного сопоставления и с учетом индивидуальных особенностей работников.


5. Проверка эффективности форм и методов вознаграждения в организации в целом или на отдельных рабочих местах. Их коррекция в случае необходимости.

6. Внедрение мотивационной программы и периодическая проверка её эффективности.

При поиске решения проблемы мотивации важно уметь правильно поставить задачи, а именно:

· Найти такие нематериальные стимулы к труду, которые были бы вполне сопоставимы с действием денег.

· Необходимо разработать такие оперативные гибкие средства оценки персонала, которые в большей мере, ориентировали бы его на будущее.

· Мотивация и оценка чаще всего отделены одна от другой. Поэтому надо попытаться соединить их методически и практически.

· Необходимо выстроить мотивационную систему, максимально завязанную на весь комплекс целей организации.

Ведущие специалисты сходятся во мнении, что решение поставленных задач для их эффективной реализации надо поручить внешним консультантам, или службе персонала, если сотрудники будут обучены этому делу. Если на это решится первый руководитель, он должен ответить себе сначала на вопрос о его стратегических приоритетах. Именно отталкиваясь от этого, он может объяснить подчиненным, что он от них хочет.

лектор.com


Мотивационная программа для сотрудников

Очень важно мотивировать и находить действенные стимулы для всех сотрудников компании, но особенно актуальна эта задача для сотрудников отделов продаж. Инсентив-программы в отечественных организациях реализуются редко, поэтому опыт транснациональных компаний очень интересен для Украины. Журнал «Менеджер по персоналу» попросил Александра Румянцева, руководителя отдела по управлению персоналом компании «Нестле Украина», рассказать о мотивационной программе для отдела продаж.

«Менеджер по персоналу»: Александр, какова, с вашей точки зрения, роль мотивационных программ в общей системе работы с персоналом?

Александр Румянцев: Все начинается с общей корпоративной культуры. Генеральный менеджер определяет стратегию развития компании и ставит цели. Эти цели должны быть ясными и достижимыми; они должны соответствовать реальным планам и цифрам, возможностям и потенциалу рынка. Причем наша задача — не формально «спускать директиву», а достучаться до каждого сотрудника, получить подтверждение того, что люди разделяют и принимают цели компании, берут на себя обязательства и могут их выполнить. Оценка результатов, контроль основных показателей ведется систематически, что дает нам возможность вовремя скорректировать отклонение от курса или замедление темпов движения к целям. Если же мы хорошо потрудились и достигли целей, мы обязательно это отмечаем.


Каждый человек заслуживает похвалы и награды, заслуживает, чтобы о его вкладе и достижениях узнали другие. Радость успеха мотивирует и вдохновляет. Радость успеха, разделенная с коллегами, друзьями и партнерами дает мощный стимул к движению, побуждает к новым усилиям!

Сочетая материальное и моральное поощрение, мы стремимся отмечать достижения наших сотрудников и партнеров так, чтобы это запомнилось, чтобы у людей остались приятные впечатления.

Не меньшее внимание мы уделяем вопросам улучшения взаимоотношений в команде, формированию у сотрудников чувства приверженности, лояльности к компании. Праздники и торжественные церемонии дают заряд позитивной энергии и веры; помогают объединиться, понять, что все вместе мы многого можем достичь.

МП: Насколько я поняла, вы руководствуетесь принципом «неотвратимости вознаграждения». Не заметить успех сотрудника гораздо хуже, чем не заметить проступок…

А.Р.: Да. В нашей корпоративной культуре принято отмечать не только «эпохальные», но и ежедневные успехи. Причем внимание к людям важно не меньше, чем деньги. Иногда нужно просто подойти и сказать: «Ты молодец! Дай я пожму твою руку».

МП: Расскажите о вашем последнем проекте — инсентив-программе.

А.Р.: Как часть мотивационной программы компании был разработан проект для отдела продаж, ориентированный на тех людей, которые «продвигают» нашу продукцию на местах, ведут «полевые» работы — ходят от магазина к магазину. Цель данного проекта — обеспечить выполнение годового плана по продажам и донести до каждого представителя отдела продаж ту идею, что они являются главной составляющей успеха компании. В проекте приняли участие 800 человек: мерчандайзеры (люди, отвечающие за представление товаров в торговых точках), торговые представители, супервайзеры и территориальные менеджеры по продажам.

Перед участниками проекта были поставлены конкретные задания и требования, а также сформулированы критерии оценки их работы, отдельные для каждой категории:

  • для мерчандайзеров: разместить продукцию компании Nestle в наиболее выигрышном месте розничной точки, с максимальной долей на полке, обязательно с наличием рекламных материалов (дисплеи, плакаты, брендированные ценники, наклейки);
  • для торговых представителей: выполнить квартальный план по четырем продуктовым группам: напитки, кондитерская продукция, готовые завтраки, а также продукция Maggi;
  • для супервайзеров и территориальных менеджеров: выполнить план продаж по территории, за которую они отвечают. В проекте было задействовано несколько десятков тысяч розничных торговых точек: магазины, супермаркеты, киоски, открытые рынки.

МП: Как подводились итоги?

А.Р.: Все участники оценивались по заранее определенным критериям: объем продаж, качество работы, выполнение стандартов, учитывались и другие моменты. В ходе проекта регулярно подводились промежуточные итоги. Данные поступали от непосредственных руководителей из регионов, их обрабатывали, сравнивали с показателями из других источников и обобщали.

МП: Обратная связь с сотрудниками давалась сразу же?

А.Р.: Конечно, персональные рейтинги и рейтинги по регионам каждую неделю передавались во все региональные офисы компании. Все участники могли следить за динамикой продаж, объемом выполнения плана, видеть лидеров на промежуточных этапах проекта. Такой подход создавал реальную конкуренцию, еще больше стимулировал участников.

После того как мы подвели общие итоги проекта, результаты были объявлены всем региональным менеджерам и представителям их команд. Победителей пригласили в Киев на торжественную церемонию награждения и вручили им призы. Встреча была яркой и запоминающейся, был организован фуршет. Победители получили фотографии на память — и всей команды, и личные с руководителями компании.

Кроме того, участники смогли в неформальной обстановке пообщаться с менеджерами компании, обсудить перспективы, познакомиться с коллегами из других регионов, завязать полезные знакомства.

МП: Участники проекта с самого начала конкурса знали, какие призы они могут выиграть?

А.Р.: Да, о призах все знали заранее. В условиях конкурса было указано, что победители — восемь мерчандайзеров, восемь торговых представителей и два территориальных менеджера — получат призы.

Призовой фонд включал два автомобиля Daewoo Sens, которые разыгрывались среди супервайзеров и территориальных менеджеров по продажам, восемь автомобилей «Таврия-Нова» и восемь мотороллеров Defiant для лучших торговых представителей и лучших мерчандайзеров каждого региона.

МП: Какое PR-сопровождение конкурса проводилось?

А.Р.: Условия проекта были объявлены на общей конференции отдела продаж в октябре 2005 года, динамика и итоговые результаты представлялись во внутренней газете компании. В ней мы рассказывали о том, как проходил конкурс, кто стал победителем, а также дали репортаж с итоговой презентации и церемонии вручения призов.

МП: Как часто компания Nestle организует подобные инсентив-программы?

А.Р.: Мы достаточно регулярно проводим такие акции, это один из элементов общей системы мотивации персонала и партнеров компании. Мы проводили подобные акции для дистрибьюторов и наших партнеров. Лучшие по всем показателям дистрибьюторы и партнеры получили возможность поехать в Турцию, в Португалию на футбольный матч, а также побывать на конкурсе Евровидения. Мы также организуем программы по экстремальным видам спорта, они способствуют объединению команды и укрепляют сотрудничество.

Мы используем разные варианты, учитывая пожелания самих людей, выясняем, в чем они заинтересованы.

МП: Стремитесь ли вы соединить поощрение, отдых и обучение?

А.Р.: Да, конечно. Мы проводим мероприятия в формате team-building. Здесь решаются задачи построения команды, улучшения взаимодействий — в то же время есть и обучение, и культурная программа. В прошлом году практически все отделы побывали на team-building в средневековых крепостях Украины. В определенном смысле участие в таких мероприятиях является поощрением.

МП: По опыту вашей компании, какие мотивационные мероприятия дают наибольший эффект для развития бизнеса?

А.Р.: В такой сложной области, как мотивация персонала, на наш взгляд, не может быть одного «правильного» решения. Прежде всего, мы стремимся к сбалансированности, сочетая разные формы поощрения, отмечая любой положительный вклад сотрудников.

Например, ежегодно по результатам работы мы определяем лучших работников компании. В 2005 году особо отметили 12 человек в трех номинациях: «Лучшие продажи», «Лучший запуск продукции» и «Лучшая сервисная услуга». Победителям были вручены крупные денежные премии.

Среди номинантов 2005 года за особые заслуги были отмечены два сотрудника фабрики «Торчин» Андрей Горошко и Андрей Андрейчук. В то время как никто из производителей не был готов модифицировать наше оборудование, наши инженеры смогли внести свои предложения и разработать совместно с группой производителей из Испании 17 модификаций оборудования этой фабрики. Александр Гумбург, технический директор фабрики «Торчин», сумел перестроить внутренние процессы и добился того, что предприятие получило знак соответствия корпоративным стандартам Nestle. И сделал это вдвое быстрее, чем было запланировано. Теперь наше отечественное производство, наши продукты имеют знак соответствия международным стандартам качества продукции. Такие люди вносят особый вклад, поэтому и поощрять мы их стараемся по-особому.

В целом в компании по итогам работы за год 32 человека признаны лучшими сотрудниками — каждый в своей сфере. Награждения так же важны, как и коммуникация. Мы ценим наших работников и помним об их достижениях. Лучшие сотрудники компании получают дипломы, мы поднимаем за них тост, празднуем их успех.

У нас в компании есть еще одна политика: отмечать сотрудников за особый вклад в реализацию отдельно взятых проектов на протяжении года. Главное — соблюдать баланс: гордиться «звездами» и ценить каждого. Нет хороших или плохих методов мотивации, мы используем те, которые эффективны именно в нашей компании, соответствуют нашей корпоративной культуре.

Важно помнить о каждом человеке, видеть его достижения, своевременно и адекватно оценивать вклад, усилия, энтузиазм, открывать новые возможности и потенциал сотрудников. Мы этим руководствуемся и к этому стремимся.

МП: Александр, спасибо за интересный рассказ. Nestle накопила очень ценный опыт в области управления человеческими ресурсами. Думаю, читателям он будет интересен и полезен. С удовольствием расскажем и о других HR-достижениях компании «Нестле Украина». Успехов вам и всем сотрудникам вашей компании!

Инсентив (от англ. incentive — сущ.: побуждение, стимул; прил.:
1) побудительный, стимулирующий; 2) поощрительный) — форма стимулирования сотрудников и клиентов; официальное поощрение в награду за что-либо (успехи в работе, в продвижении товара, успешное сотрудничество и т. п.); мероприятие мотивационного характера.

Инсентив-программы направлены на мотивацию сотрудников компании, партнеров и/или постоянных клиентов. В западных странах инсентив-программы как одно из действенных средств повышения эффективности работы персонала и привлечения партнеров зародилось в 60-е годы ХХ века. Полностью этот HR-инструмент сформировался к 80-м годам (к примеру, в США на инсентив-программы ежегодно тратится около 25 млрд. долл.).

Цели проведения инсентив-программ:

  • презентация и продвижение нового продукта/услуги;
  • улучшение производительности и качества труда;
  • увеличение уровня продаж; создание дилерской (агентской) сети;
  • построение открытых и доверительных отношений между партнерами;
  • создание позитивного образа компании в глазах партнеров по бизнесу;
  • формирование лояльной и сплоченной команды;
  • расширение формата рекламной кампании.

Инсентив-программы позволяют людям сконцентрироваться на поставленных целях и на способах их достижения. Наибольшую отдачу инсентив-программы дают, когда удается сфокусировать людей одновременно на росте продаж, повышении производительности труда и качества обслуживания (обязательно с подробными объяснениями, как этого добиться).

Выделяют следующие виды инсентив-программ: поощрительные, мотивационные, построение команды (team-building). В инсентив-программы могут включаться очень разные мероприятия: презентации, семинары, тренинги, путешествия, активные виды отдыха для команд и др.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

HR-Лига

Автор: Лазарева Нина

hr-portal.ru

Смысл мотивации персонала

Суть рассматриваемой системы состоит в формировании у сотрудников требуемого поведения, побуждения их на увеличение производительности труда, заинтересованности в получении более высоких показателей.

Когда говорят о мотивации, её часто отождествляют со стимуляцией. Однако у этих двух понятий есть явные отличия.

  • Стимул — это внешнее побуждение к действию одного человека на другого.
  • Мотив — внутренний настрой на то или иное действие.

Сам процесс мотивации вызывает у человека сопоставление внешнего образа с образом потребности.

Мотивация персонала имеет главную цель — настрой деятельности на увеличение производительности труда, а значит, и рост прибыли компании.

Мотивированный сотрудник более качественно выполняет свою работу, что приносит высокий доход предприятию.

Мотивационная система направлена на решение сразу нескольких задач.

  • Способствует развитию профессионализма и повышению квалификации сотрудников.
  • Оптимизирует расходы на персонал.
  • Повышает лояльность работников, не допускает высокой текучести кадров.
  • Нацеливает сотрудников на активное участие в решении стратегических задач компании.
  • Помогает достичь высокой производительности работы каждого сотрудника.
  • Привлекает специалистов с отличным профессиональным уровнем и многолетним опытом.

Процесс создания коллектива профессионалов происходит на всем протяжении деятельности компании. Мотивация должна продолжаться постоянно, ведь со временем происходит спад заинтересованности сотрудников и это отражается на результатах их труда.

Существуют материальные и нематериальные основы этого процесса.

Схема материальной мотивации на предприятии

Нельзя утверждать, что именно материальная заинтересованность работников является главной движущейся силой. Однако она отличается универсальностью. Многие сотрудники даже готовы отказаться от нематериального поощрения ради получения дополнительного денежного дохода. Система поощрительной оплаты включает в себя несколько составляющих.

  • Оплату труда в соответствии с достижениями сотрудников.
  • Выплату премиальных: ежемесячные, квартальные, за многолетний труд, денежные призы за особые заслуги.
  • Процент от перевыполненного плана выручки за проданный товар или оказания услуг, доплата за профессионализм по результатам аттестации.
  • Бонусы. Желательно использовать не фиксированные суммы, а варьировать их в соответствии с уровнем вклада отдельного сотрудника в общее дело компании.

Предусматриваются также стимулирующие вознаграждения для управленческого состава коллектива (тантьема). Оно выплачивается за высокий вклад в улучшение главных финансовых показателей деятельности предприятия.

Существует командный бонус отдельному структурному подразделению за самое успешное выполнение или перевыполнение плана. Хотя в этом случае необходимо действовать очень корректно, чтобы не демотивировать другие отделы.

Какими бы эффективными ни были материальные виды поощрений, необходимо учитывать и другие особенности отношения к работе членов коллектива. Если делать ставку только на материальные стимулы, это не всегда благотворно скажется на морально-психологическом состоянии коллектива.

Виды нематериального поощрения работника

Существуют общепринятые схемы нематериального стимулирования, но в каждой компании имеют место специфические черты, которые требуют корректировки стандартов.

Опытный руководитель знает, что человек воспринимает по-разному те или иные способы мотивации. Конечно, сложно разработать для каждого работника отдельную схему, особенно если коллектив довольно многочисленный. В таких случаях используется обобщённая модель, которая максимально отвечает потребностям сотрудников.

Подробнее обо всех нюансах и видах нематериального поощрения работников читайте тут: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/nematerialnaya-motivatsiya-sotrudnikov-primeryi.html

Нематериальное поощрение может выражаться в форме устной благодарности в присутствии коллектива. Но некоторые методы требуют от компании определённых затрат, хотя сотрудник не получает вознаграждения в виде денежных средств. Перечислим такие виды мотивации.

  • Проведение корпоративных мероприятий.
  • Поздравления сотрудников с юбилеями и другими знаменательными событиями личного характера.
  • Выдача оплаченной компанией медицинской страховки.
  • Помощь в виде оплаты лечения.
  • Подарки от компании: туристические путёвки, транспортные средства.
  • Обеспечение бесплатным жильём.
  • Создание идеальных условий работы, установка новой компьютерной техники.

Формы нестандартной мотивации в организации

Приметой нашего времени является страсть ко всему новому и необычному. Можно заметить, насколько эффективно креативное мышление, оно является двигателем многих процессов жизнедеятельности. Чем более изобретательны руководитель и его команда, тем лучших результатов они могут добиться.

Говоря о нестандартных видах мотивации, для примера можно привести несколько удачных находок.

  • Неожиданное вручение подарка лучшему сотруднику. Отправка по электронной почте благодарственного письма.
  • Отправление хорошего работника в отгул.
  • Доверять отличившимся с лучшей стороны сотрудникам наиболее интересные и сложные проекты.
  • Дать работникам возможность самостоятельного выбора проектов и методов решения поставленных задач.
  • Поощрить за то, что сотрудник не болеет. Однако при этом необходимо применять соответствующие бонусы, например, предложить сделать прививки от гриппа за счёт компании.

Широко применяются также методы, способствующие сплочённости коллектива, созданию здоровой морально-психологической атмосферы. Очень эффективны презентации компании, на которых демонстрируются успехи, достигнутые благодаря усердию членов коллектива.

С учётом того, какие результаты могут дать различные виды мотивации, можно сделать вывод, что их необходимо использовать в комплексе. Утверждать, что один из видов имеет преимущество над другим — глубокое заблуждение. Главное, стараться применять их с учётом индивидуальных особенностей отдельных сотрудников, а усреднённый подход свести к минимуму.

Видео: как правильно мотивировать персонал компании

Возможные варианты стимулирования сотрудника

Модели мотивации имеют классификацию в соответствии с местом их использования.

  • Американская — рассчитана на материальные поощрения и получения бонусов (абонементы в спортзал, подарки, лучшие условия работы, заграничные поездки, тренинги и т. д.).
  • Западноевропейская — применяется только в случае высокой осознанности сотрудника. Бонусами могут выступать: продвижение по карьерной лестнице, робота в филиале другого города, профессиональные курсы, тренинги и т. д.
  • Японская, направленная на создание духа коллективизма. Приоритет отдаётся преданности сотрудников своей компании.

Отдельным типом мотивации является балльная система. По выставленным баллам оценивается способность работника, выявляются его основные черты характера по отношению к работе: трудоспособность, усердие, аккуратность, точность.

Разработка балльной системы

За основу берётся источник для выплат поощрений, например, он составляет 100 тыс. руб.

Если сотрудник не выполнил план, ему выставляют 0 баллов, за добросовестное выполнение — 1 балл. Для всех сотрудников предельный балл 14, по отделу — 42 балла.

Например, после оценивания начальник отдела набрал 11 баллов, менеджер по продажам — 9, кадровик — 14.

Для начисления поощрения применяется простая формула.

Сумма денежного вознаграждения = фонд выплат/общая сумма баллов умножается на количество баллов отдельного сотрудника.

В случае применения балльной системы по итогам трудовой деятельности сотрудники получат следующие бонусы:

  • начальник отдела — (100 000/42) х 11 = 26 190 руб.;
  • менеджер по продажам — (100 000/42) х 9 = 21 428 руб.;
  • кадровик — (100 000/42) х 14 = 33 333 руб.

Формирование и совершенствование системы мотивации

Чтобы создать эффективную мотивационную систему, следует знать основы её структуры и составляющие элементы.

  • Определение главной цели и ключевых задач.
  • Разработка политики компании на перспективу с уточнением сроков достижения цели.
  • Основные стимулирующие и мотивирующие принципы.
  • Функционал системы.
  • Структура (материальное, нематериальное и нестандартное мотивирование).
  • Технологические особенности.

Перед формированием системы внутри компании необходимо ознакомиться с положением мотивации сотрудников, которое вы можете найти здесь: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/polozhenie-o-premirovanii-i-materialnom-stimulirovanii-rabotnikov.html

Этапы, которые должна пройти система мотивации, одинаковы для всех компаний.

  • Необходимо определиться с главными показателями, которые способны отразить результаты работы сотрудника.
  • Составление и утверждение тарифной сетки.
  • Выбор инструментов, которые планируется применять в процессе мотивации.
  • Система оценивания труда каждого работника.
  • Соотношение результатов работы и поощрение.

Примерная схема пошаговой мотивации сотрудников приведена ниже.

Пошаговая инструкция для создания собственной системы мотивации

  1. Руководитель компании доводит до членов коллектива планы и задачи.
  2. Подробное изучение состава персонала: возраст, специализация, стаж, профессионализм. Планирование использования нематериальных способов поощрения.
  3. Анализ мотивации в аналогичных компаниях. Выбрать наиболее соответствующие варианты мотивации.
  4. Опрос через проведение анкетирования сотрудников на предмет соответствия тех или иных методов мотивации.
  5. Информирование сотрудников о введении системы мотивации.

Система KPI является одной из самых распространённых моделей мотивирования сотрудников торговли. Подробнее о принципах её разработки и внедрения читайте по ссылке: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/pokazateli-kpi-v-roznichnoy-torgovle.html

Диагностика работоспособности модели

Система не существует сама по себе, её недостаточно только создать, она требует проведения анализа и определения того, насколько экономически эффективны полученные показатели.

Проведение дисперсионного анализа даёт возможность понять, насколько рассматриваемая система влияет на результаты работы сотрудников, действенна ли она в плане изменения их отношения к труду.

Как известно, компания несёт определённые затраты на проведение мотивации, поэтому очень важно контролировать, соблюдается ли экономическая целесообразность. Иными словами, сотрудник должен приносить компании больше доходов, чем потраченные на него расходы.

Конкретные примеры создания успешных мотивирующих систем

Разработка и внедрение новых мотивационных схем немыслима без изучения позитивного опыта, накопленного в этой области. Чтобы успешно проводить в жизнь придуманную вами систему, стоит внимательно изучить уже опробованные и хорошо зарекомендовавшие себя образцы мотивационных схем.

Примеры успешно работающих систем мотивации, принятых на вооружение в крупных российских компаниях, приведены ниже.

Привлечение сотрудников для оценки эффективности работы коллег

Филипп Росдейл, основавший компанию Second Life, предложил создать инструмент для сбора информации о мнении сотрудников друг о друге. В рамках этой программы каждый мог написать сообщение с высказыванием своего отношения, это может быть восхищение, признание, словесное поощрение или критика. Вся эта информация была публичной. Так, был практически создан объективный способ оценивания, что является составляющей системы мотивации.

Оптимизация системы мотивации

Одна из инвестиционных компаний переживала спад эффективности и лояльности сотрудников. Руководство приняло решение применить такие виды мотивации:

  • повышение процента доплаты от перевыполнения плана;
  • выдачу призов, проведение конкурсов на лучшего работника;
  • введение KPI;
  • поощрение за проявление инициативы по решению задач компании;
  • проведение вместе с коллективом праздников с участием членов семей сотрудников.

В результате мониторинга результатов внедрения новой системы выяснилось, что текучесть кадров остановилась, возросла производительность труда.

Построение внятной мотивационной модели

Известная компания «Лукойл», имеющая солидный имидж, постоянно разрабатывает, пересматривает и совершенствует систему мотивации. Для сохранения и утверждения своего имиджа было принято применить всего 2 варианта мотивации.

  1. Материальные поощрения — повышение окладов, премии за перевыполнение плана, бонусные выплаты, премии каждый квартал и ежегодные, социальные выплаты.
  2. Нематериальные — проведение корпоративных мероприятий, на которых поощряются лучшие сотрудники.

Результат очевиден — эта компания не потеряла своей популярности и остаётся экономически стабильной.

Эффективность комплексного подхода

Компания по созданию игр по добыче криптовалюты поставила перед собой цель закрепить в коллективе специалистов высшей квалификации с редкой специализацией. Для этого они были привлечены к интересным проектам, которые отличались высокой сложностью. Однако по отношению к профессионалам было проявлено особое доверие со стороны руководства. Кроме того, за выполнение этой работы была обещана высокая оплата и предложен свободный график. Для них также были созданы комфортные условия работы. В результате все ценные сотрудники проявили заинтересованность и продолжили работу в данной компании.

Как разработать грамотную мотивационную систему

В строительной компании «Жилстрой» требовалась переориентация деятельности в связи с изменениями (увеличением) масштабов работы. Для этих целей использовали материальную мотивацию: расширение объёмов стимулирующих выплат, введение бонусов и поощрительных подарков. Нематериальные поощрения: информирование сотрудников о главных задачах и стратегии компании, проведение коллективных мероприятий, проявление доверия со стороны руководства. Благодаря этому компании удалось справиться с поставленной задачей.

ipshnik.com

Разработка системы мотивации персонала по шагам

Шаг №1. Подготовка. Генеральному Директору нужно сообщить работникам о планах компании, рассмотреть конкретные мероприятия (в частности, во время общего собрания). Подобное совещание для всех сотрудников крупного предприятия оказывается довольно затруднительным, поэтому можно поручить директору по персоналу или PR-персоналу составить письмо от имени гендиректора – чтобы изложить положения предстоящих мероприятий в подробной и доступной форме.

Шаг №2. Изучение своего персонала. Отделу персонала необходимо провести отчет по категориям сотрудников. Данный документ позволит понимать общий портрет своего коллектива – понимая возрастные группы, образование, опыт, специализацию и др. В отчете нужно указать, какие отделы компании работают на поддержку ежедневной деятельности, какие – на результат. 

  • Нематериальная мотивация: примеры, способы, система

Шаг №3. Анализ систем мотивации сотрудников из других компаний. Отдел кадров или маркетологи должны определить зарплаты и компенсационные пакеты в конкурирующих компаниях для своего персонала аналогичной группы. По данным анализа могут быть установлены стимулы, которые подойдут в работе вашей компании.

Шаг №4. Опрос сотрудников. На данном этапе предстоит проведение опроса сотрудников (можно основываться на анонимном анкетировании). Можно предложить расстановку приоритетов по разным видам стимулов. Для удобства возможна раздача разных анкет, в зависимости от отделов своей фирмы. Благодаря такой аналитике генеральный директор вместе с руководителем отдела кадров сможет определить подходящие стимулы для персонала.

Шаг №5. Информирование персонала. После опроса и перед внедрением своей системы мотивации нужно обязательно проинформировать сотрудников – рассказать о сроках введения новшеств, планируемых мерах. Поскольку у сотрудников в противном случае может возникать ощущение обмана.

Примеры систем мотивации персонала

Пример №1. Инна Самойлова, Аналитик группы компаний «Градиент Альфа» (Москва). Нам предстояла переориентация деятельности в связи с ростом одной из компаний. Требовалось освоение новых программных продуктов, с изменением обязанностей работников. Для снижения сопротивления со стороны персонала, было принято решение о премиальных фондах, расширении соцпакета. Но вовсе не уделяли внимание информированию сотрудников о стратегии компании, её целях работы.

У сотрудников не было главного для успеха – доверия Генерального Директора, не ощущалась последовательность в распоряжениях руководителя. Интерпретированы действия руководителя были в качестве «взятки», возникла отрицательная направленность «системы мотивации», что привело к уходу нескольких ценных специалистов.

Пример №2. Алексей Дмитриев, Директор по корпоративному развитию торговой сети Enter (Москва). Наша компания с января 2012 года ввела игровую программу «Олимпиада» для мотивации сотрудников. Предпринятые меры мотивации, включая и данную программу, позволили добиться вовлеченности работников на уровне 83%, превзойдя среднерыночные показатели на 10%. Совершенствование системы мотивации персонала позволило нашей компании удостоиться золотой награды в рамках международного конкурса IntranetInnovation Awards (см. Система мотивации персонала — ради достижения новых показателей).

  • Адаптация персонала: программа, примеры, внедрение

Система мотивации персонала — ради достижения новых показателей

Алексей Дмитриев, Директор по корпоративному развитию торговой сети Enter, Москва

Бизнес для своей успешной деятельности нуждается не просто в профессиональных сотрудниках, а в настоящей команде единомышленников. Для этого и была сформирована программа мотивации – с предоставлением баллов сотрудникам,  которые фиксируются во внутренней соцсети нашей организации. 30 победителей (порядка 1.2% персонала) каждый квартал получают в качестве награды поездку на 3-5 дней.

Учитывая разные задачи сотрудников, проблематично объективно сравнивать результаты их работы. Поэтому для подразделений выделяются квоты, с учетом их численности. Для каждого подразделения вводится индивидуальный набор критериев получения баллов. Рассмотрим некоторые «олимпийские дисциплины» в рамках данной программы.

«Золотая лихорадка». Участниками данной игры выступают лишь фронт-подразделения, отделы розницы, доставки, склад и контактный центр. Помимо предоставления баллов сотрудникам, им выделяются также денежные премии. Проводится соревнование среди одинаковых подразделений из различных регионов (магазины против магазинов, бригады на складе, доставка с доставкой и пр.). Список критериев в данном соревновании зависит от целей компании на текущий момент. В частности, добиться роста продаж ювелирных украшений. Чтобы сотрудники не забывали о мероприятии и информации для достижения победы, рассылаем напоминания по e-mail, публикуем данные на досках объявлений и корпоративном сайте. Отдел корпоративного развития каждый месяц публикует рейтинг по достижению отчетных целей. Отличившимся подразделениям предоставляется финансовая премия на 72 тысяч рублей. Сам отдел уже будет распределять деньги между сотрудниками – для каждого из них начисляются по 100 баллов (другим подразделениям предоставляются только баллы, без денег – в зависимости от места в составленном рейтинге). Сразу премия выплачивается лишь для сотрудников службы доставки – равными частями в течение квартала. Благодаря подобной долгосрочной системе удается удерживать сотрудников из отделов с высоким уровнем текучести.

«Имаго». Даная программа нацелена на сбор идей сотрудников, направленных на улучшение бизнес-процессов и развитие компании. Система раньше основывалась на саморегулировании – потенциально интересная идея выносится на голосование сотрудников. С учетом их голосов и составлялся рейтинг идей – выставляя оценки на корпоративном портале.

Но год назад подход бы изменен – сделали ставку не на идеи, которые просто желают предложить сотрудники, а на проекты, позволяющие улучшить эффективность компании. Мы ждем не просто интересные и полезные идеи, а уже готовые к реализации предложения. Их мы собираем в соответствующем разделе портала тремя способами: 

  1. Сотрудники обеспечивают обратную связь в рамках бизнес-процессов (от операций на складе до подбора сотрудников), также публикуют свои отзывы и комментарии по проблемам, с которыми были выявлены ими в качестве клиентов нашей компании. За такую обратную связь эксперты (топ-менеджеры, главы соответствующего направления) выставляют сотрудникам баллы (количество баллов высчитывается по формуле: оценка полезности x 2).
  2. Сотрудники описывают свой опыт решения типичных проблем в работе компании. Они также будут получать соответствующие баллы за эту информацию – схема начисления аналогична, выставляется оценка 1-5, которая умножается на два. Если же другой работник данный опыт переймет, размещая фотоотчет об этом, тоже будет удостоен баллов.
  3. 1-2 раза в месяц в среднем руководители проводят конкурсы по решению актуальной проблемы. При информировании сотрудников нужно обязательно предупредить о дате приеме предложений (как правило, продолжительность конкурса составляет 2 недели). Можно ознакомиться с перечнем актуальных и недавно проведенных конкурсов на главной странице нашего раздела «Имаго» (на корпоративном сайте). 

Мастерские. Данный проект у нас был введен еще до начала «Олимпиады». Однако начисленные здесь баллы входят в общий олимпийский зачет. Темы мастерских формулируются по запросам работников (с размещением пожеланий на корпоративном портале). В частности, сотрудники в прошлом году просили об организации мастер-класса по проведению сделок с арендой недвижимости. Организуются мастерские в нерабочее время в помещениях компании – для региональных отделений организуется интернет-трансляция. Проводящие и участвующие в таких мастерских также будут удостоены дополнительных баллов.

Признание. Ежемесячно руководители департаментов выбирают 1-2 сотрудников, которые проявили сверхрезультаты за прошедший период. Признание предполагает субъективную оценку. К примеру, для признания руководителя сотрудник решил по своей инициативе выполнить работу коллеги, который взял отпуск. Выбранным сотрудникам выдаем медали – допустим, «Номер один декабря в июне», «Лучший сотрудник июля» и пр. Вручаем медали в рамках торжественной церемонии в конференц-зале – под овации коллектива и знаменитую песню Queen «We are the champions». Помимо медали и признания, сотрудники получают также баллы для своего олимпийского зачета.

Благодарственное письмо семье. Направляем настоящее письмо по почте супругам либо родителям сотрудников, удостоившихся медали. Родителей такая награда просто впечатляет – рассказывают сами награжденные.

Пример №3. Владимир Каменецкий, Генеральный Директор и владелец группы компаний «СофтБаланс», (Санкт-Петербург). «Козырь» в системе мотивации персонала: работникам нужно предоставить свободу, а с остальным они справятся самостоятельно. Для эффективной мотивации сотрудников нужно предоставлять больше рабочей свободы, в том числе в вопросах выбора предпочтительных методов для решения своих задач, формирования удобного графика работы, определения состава своих проектных команд и др. 

  1. Минимум предписаний сверху. Но при этом повышенного внимания заслуживает формирование целей и определение зон ответственности. Рассмотрим на примере офис-менеджеров, у которых зона ответственности представлена ресепшеном, конференц-залом и переговорными. В их задачи входит создание уютной и комфортной обстановки для гостей, чтобы они были в отличном настроении. Как добиться такого эффекта – решают уже сами офис-менеджеры, определяются с подходящим оформлением, украшениями, покупкой аксессуаров, в зависимости от мероприятия. На самом деле любое оформление вполне доступно финансово – со многими задачами вовсе можно справиться самостоятельно. Офис-менеджеры сами составляют и рабочие инструкции. Для данной должности характерен высокий уровень текучести кадров – обычно девушки спустя 6-18 месяцев переходят на работу в другие подразделения. Перед переводом им нужно обучить свою смену, составить соответствующие инструкции. Аналогична ситуация и с другими специалистами – на их усмотрение передано многое. В том числе определяют, как писать программный код, как обслуживать клиентов и пр. Компания просто рекомендует следовать рекомендациям более опытных сотрудников.
  2. Жесткими правилами должно быть неудобно пренебрегать. В нашей компании установлены жесткие правила, которые обусловлены нормами законодательства, здравого смысла либо регламентов поставщиков. Поэтому мы предпринимаем необходимые меры, чтобы нарушать подобные правила было крайне неудобно, невозможно или сразу заметно для руководства. Если говорить о примерах, то в сфере IT они будут достаточно сложными для понимания. Рассмотрим просто случай из жизни. Моя бабушка работала в типографии. Там для запуска мощного резака требовалось одновременное нажатие 2 кнопок. Однако из-за их расположения приходилось довольно широко разводить ноги. Благодаря этому принципу удалось исключить риск случайного попадания мастера под нож.
  3. Свободный график работы. Для работников, деятельность которых напрямую не связана с обслуживанием клиентов, предложен свободный график работы. В нашей компании количество таких сотрудников – свыше половины. Главное условие – чтобы поддерживались своевременность и качество выполнения работ. Хотя, несмотря на свободный график, большинство выбирает стандартный распорядок – гораздо интереснее работать вместе с коллегами, чтобы обсудить новость, спросить совет, совместно покушать.
  4. Самостоятельное принятие решений об использовании прибыли. Каждый отдел имеет фонд развития, который может инвестировать средства для посещения семинара, улучшения действующий IT-инфраструктуры, организации пикника и пр. Данный фонд обычно составляет треть чистой прибыли данного отдела в течение прежнего месяца (треть остается в общем фонде компании, треть предоставляется руководителю подразделения как премия). Хотя действуют определенные исключения. В распоряжении подразделений со стабильным доходом остается половина полученной чистой прибыли.  Для перспективных, хотя пока нерентабельных подразделений – до 80% чистой прибыли. Новым отделам мы оставляем всю чистую прибыль для развития. При этом мы не вводим ограничения по срокам расходования данного фонда. При необходимости крупной покупки департамент может даже выйти в минус.
  5. Демонстрация лучших результатов. В своей работе различными способами культивируем и стремимся поддерживать стремление работников обеспечивать высочайшее качество выполняемых работ. В нашей работе крайне важно, чтобы по результатам каждого нового проекта сотрудник в своей квалификации выходил на новый уровень. Прежде всего, стремимся, чтобы про такие примеры работы узнавало большее количество сотрудников. После достижения каждого отличного результата предусмотрена рассылка, а в конце месяца выходит дайджест. Также обязательна публичная похвала со стороны непосредственных руководителей.
  6. Оценки коллег.  В нашей компании все задания фиксируются в корпоративной информационной системы. Когда работник ставит галочку «Выполнено», автоматически отправляется уведомление заказчику – который должен поставить метку «Проверено». Также он сможет поставить оценку выполнения проекта по качеству, оперативности и эффективности – на выбор предлагаются веселый, нейтральный либо грустный смайлик. Может быть оставлен и подробный комментарий. Сотрудник получает такие отзывы по выполненным проектам – руководитель получает статистику. Учитывая субъективность такой оценки, на премию они влиять не будут, просто помогают работнику улучшать свой сервис.
  7. Благодарность коллег. Каждый сотрудник в специальном разделе информационной системы может поблагодарить своего коллегу, работающего в другом отделении. Руководителю второго сотрудника приходит соответствующее уведомление, поэтому может быть утверждена премия из денег фонда подразделения.

Почему система мотивации персонала может не сработать

Первая причина – несоответствие зарплаты среднему уровню. На предприятии зарплата должна соответствовать средним показателям по региону либо отрасли по аналогичной должности. В ином случае высока вероятность текучки кадров и необходимости регулярно закрывать возникшие вакансии. Обязательно нужно помнить – формироваться схема оплаты труда должна специалистами компании, а не внешними консультантами. Такое условие является обязательным.

  •  Корпоративная культура: примеры и формирование

Чтобы оклад соответствовал ожиданиям сотрудников, HR-служба должна регулярно (не реже раза в год) организовывать мониторинг рынка труда. Компании обычно используют один из следующих методов:

  1. Покупка результатов готовых исследований. Но следует понимать – нельзя просто доверять полученным данным. Выполняться обзоры рынков могут по различным выборкам. В том числе, данные по зарплатам лишь в российских либо только иностранных компаниях, или компаниях, заплативших средства за участие в обзоре, либо по предприятиям определенной отрасли. Поэтому перед использованием данных результатов сотрудники HR-службы должны провести свой дополнительный анализ.
  2. Самостоятельное проведение мониторинга рынка труда. Довольно сложный вариант, поскольку в работе многих компаний используется серая зарплата. Мониторинг можно доверить HR-службе. В штате крупных либо средних компаний рекомендуем привлечение штата специалиста по льготам и компенсациям. В небольших компаниях сбор данных может производиться заместителем либо секретарем директора.

Вторая причина – премии не связаны с целями работы компании. В числе распространенных ошибок, которые могут нивелировать всю мотивацию персонала, отмечается премиальная схема, которая не привязана к результатам и задачам работы компании.

Прежде всего, при формировании премиальных схем, нужно определить цели для сотрудника – они должны быть связаны с целями предприятия. Могу рекомендовать следующую схему, как разработать систему мотивации персонала:

  1. Советом директоров определяются цели деятельности компании в течение определенного периода – в частности, на полугодие.
  2. Доведение целей до гендиректора, который передает эту информацию вице-президенту и так далее. Глобальная цель по мере дальнейшей передачи по иерархической лестнице должна разделяться на подцели по отделам и сотрудникам.
  3. Когда установлены подцели, нужно задать период их достижения. Также стоит сформировать методику и критерии оценивания достижения цели (качества работы).

Следовательно, премиальная схема будет действовать, если обозначены временные сроки и установлена четкая схема оценки результатов. Сотрудникам будет известно, за что им предоставляются бонусы, как они сами смогут влиять на достижение целей – обеспечивается довольно мощный стимул в работе.

Мнение практика

Анастасия Витковская – MBA (SSE), Партнер и директор открытых программ бизнес-школы AMI, Санкт-Петербург

По сути, система мотивации в любой компании должна так или иначе соответствовать основным потребностям человека: начиная от потребностей в безопасности и заканчивая самоактуализациией. Если мы возьмем модель мотивации А.Маслоу и совместим её с тем, что делают компании, то увидим, как нижний уровень (безопасность, питание) удовлетворяется собственно выплатами заработной платы и обеспечением определенных условий труда. Далее компания старается удовлетворить потребность в дружбе через различные тимбилдинги, и потребность в самоактуализации решается через обучение и развитие персонала.

Когда Вы планируете построить систему мотивации в своей компании, помните, что необходимо учитывать три фактора: финансовый, нефинансовый и совокупный. Как консультанту и профессиональному управленцу, мне всегда обидно, если в голове собственника существует только первый. Стоит помнить, какие мощные рычаги воздействия у Генерального Директора и управленческой команды есть помимо заработной платы.

Фактор первый: финансовый. Если Вы не хотите, чтобы уходили Ваши сотрудники, то самое важное здесь – прозрачность и честность. Сотруднику должно быть понятно, почему он столько получает, что надо сделать, чтобы получать больше, за что ему выплачена премия и т.д. Хорошо, когда в компании есть описанная система грейдов. Иначе сталкиваешься с тем, что «старые» сотрудники, которые волокут на себе большую часть работы, получают меньше «новеньких», которых переманили из других компаний, и которым только предстоит освоиться и начать работать в полную силу через два-три месяца. Что, естественно, вызывает ревность и недовольство у «старичков».

К совокупному фактору относятся все социальные пакеты: обучение, страховка, оплата проезда, чай, кофе в общем пользовании. Некоторые компании включают сюда еще и питание для сотрудников. В одной небольшой фирме в период кризиса 2008-2009 года было сложно с заказами, но деньги у компании были, и чтобы сохранить штат эксклюзивных мастеров они платили им заработную плату и позволили появляться раз в неделю, что воспринималось как некий приятный, но должный элемент. Однако, когда в компании уже после кризиса отменили завтрак и обед, что было с самого начала основания компании, то это привело к бунту и, в конечном итоге, уходу сотрудников. Также к этому фактору относятся и корпоративные мероприятия. То есть когда компания тратит деньги на сотрудников, но они получают их не в виде заработной платы, то это относится с совокупному фактору мотивации.

Третьим же фактором мотивации является нефинансовая. На сегодняшний день, именно она часто определяет основное желание человека работать именно в этой компании. Это и цели, к которым компания идет, и их коммуникация, и ценности компании, и то, как они отражаются в поведении сотрудников, и то, как дается обратная связь людям. Другими словами нефинансовая мотивация – это управление корпоративной культурой компании.

Случай из жизни: отдел продаж большой компании, нужно повышение мотивации. В ходе исследования выясняется, что основной проблемой являются не деньги, а полное неумение руководителя давать сотрудником обратную связь, отмечать их работу, корректно доносить цели. Понадобился коучинг и с ним, и с группой, чтобы решить проблему.

В заключение хочу сказать, что найти к каждому человеку свой ключ – это одно из ключевых умений топ-менеджера.

Новый курс в «Школе Генерального Директора»

Система мотивации персонала: примеры и разработка

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Колокатов, Генеральный Директор ОАО «Агрика Продукты питания», Москва

Довольно часто в планы акционеров и Генеральных Директоров включаются завышенные финансовые данные – одна из самых распространенных ошибок. Руководители уверены, что сотрудники будут эффективнее работать в стремлении достичь указанных показателей. Но в итоге лишь возникает демотивация – сотрудникам становится понятна нереальность своих планов, поэтому нет резона тратить множество сил и времени для их выполнения.

Другая распространенная ошибка – в работе руководителей среднего и низшего звена, которые используют мотивацию на усмотрение руководителя. Сотрудник в таком случае не может объективно понимать, за что ему была предоставлена премия, и что нужно предпринять для её получения в будущем.

Также характерна проблема в виде пересекающихся поручений для подразделений либо отдельных менеджеров. Гендиректор полагает – частично совпадающие задачи позволят повысить здоровую конкуренцию. Но в действительности, возникает борьба менеджеров – либо стремятся выжить друг друга из компании, либо прекращают работать над проектом оба.

Третья причина – менеджеры не задействованы в создании схем мотивации. Пока менеджерам не станет понятным механизмом оценки результатов работы сотрудников, рассчитывать на эффективность премиальной мотивации не приходится. Поэтому службе персонала предстоит рассказать менеджерам о принципах оценивания труда сотрудников, какую пользу обеспечивает такая система мотивации персонала в организации. Разработка и внедрение оценочных и премиальных схем должны вестись службой персонала совместно с менеджерами – чтобы обе стороны понимали процесс и добивались эффективного результата.

www.gd.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector