Мотивация для менеджеров по продажам

Для успеха и получения прибыли важна мотивация менеджера по продажам, которая позволяет отдавать себя труду, а не просто просиживать положенные часы. Часто можно встретить такую картину: служащие сидят возле компьютеров, ничего не делая, пьют чай, устраивают перекуры, ведут по телефону личные разговоры. При этом они еще жалуются друг другу на низкий уровень продаж, не понимая, что дело не только в клиентах, а в их способе действий и стремлении достигать нужного результата. Все это напрямую сказывается не только на прибыли самого человека, но и компании в целом.

В связи с этим возникает необходимость мотивировать сотрудников, чтобы в положенные часы они отдавали себя профессии.

В чем причина низкого уровня мотивации

Во многом желание отдавать свои силы на благо фирмы зависит от настроения отдела и корпоративного духа. Неправильно построенная система рабочего времени приводит к снижению трудоспособности, появлению ненужных дел, мешающих полноценному выполнению своих обязанностей служащими. Вместо общения с клиентом исполнитель предпочитает проводить время с коллегами или в интернете. Особенно опасно появление подобной ситуации, если используется фиксированная оплата труда, и людям не за что бороться, кроме премий перед праздниками.

Низкий уровень стремления к активности на рабочем месте может быть связан и с неблагоприятной обстановкой внутри коллектива, то есть постоянными конфликтами, сплетнями и доносами. В итоге сотрудники боятся проявить инициативу и предпочитают выполнять минимальный план, отсиживая положенные часы.

Негативный пример может показывать и сам руководитель отдела. Он является лидером, а значит, подчиненные ориентируется на него. Иногда на стремление к работе влияет непонимание менеджерами, что именно от них хочет начальство. Как пример можно привести различия в требованиях у руководителей: свой начальник хочет одного, управляющие смежного отдела требуют другое, директор говорит, что надо делать третье, а персонал не знает, кого ему слушать.

Из этого следует, что причиной снижения желания работать является:

• Внутренний настрой коллектива.
• Фиксированная зарплата.
• Примерруководителя.
• Внутренний настрой самого трудящегося, связанный с его личностными характеристиками.
• Непонятные требования, выдвигаемые руководителями разных уровней, несогласованность между ними.

Психологи и социологи разработали множество методик, позволяющих влиять на активность людей. Если проблемы только у одного человека, то следует работать с ним лично. Назначается одна или несколько встреч, позволяющих выявить причины неудач, и найти пути решения. Если же проблема у всего отдела, тогда необходима определенная система, позволяющая улучшить положение в компании.

Как усилить мотивацию отдельного менеджера по продажам

С кадрами может проводить встречи штатный психолог, руководитель или тренер. Для начала следует добиться снятия напряжения, чтобы человек смог более спокойно и четко рассказать о проблемах, его волнующих. Беседа в помещении отдела — наиболее удобный вариант.

Следует выяснить, по каким причинам появились низкие результаты. Для этого подойдет как личная беседа, так и специальные психологические тесты, предназначенные для выявления уровня мотивации персонала.

Схема действия очень простая:

• Назначается встреча.
• Проводится беседа.
• Организуется тестирование.
• Разрабатываются методики.

Если у человека низкие показатели, не надо спешить сразу увольнять его, вполне вероятно, что можно что-то исправить. В некоторых случаях помогает перевод на другую, более подходящую должность. Это вариант рационального распределения кадров.

Внутренняя неорганизованность, недоработанная схема развития часто становится причиной появления проблем. Опытный наставник может в этом помочь. Мотивация — это целая система установок, позволяющая действовать. У некоторых людей малейшие неудачи, критика, неподходящие условия труда снижают желание действовать. Эти факторы следует обязательно выявить при личном общении с человеком.

Мотивация группы сотрудников

Если внутри отдела преобладает низкое стремление к достижениям, это повод серьезно задуматься, что не так в управлении и условиях труда. Для группы требуется тщательное изучение внутренней ситуации. Потребуется система методов, иногда не совсем приятных для самого персонала.

Есть множество методов, основные из них следующие:

1. Перевод на сдельную оплату труда. Уровень зарплаты становится зависим от полученного результата. Обычно устанавливается минимальный оклад, а все остальные отчисления производят в зависимости от трудовых успехов.
2. Смена руководителя подразделения. Начальник должен на показывать на себе, как надо работать. Если он целыми днями беседует по телефону по личным делам, пьет кофе и занимается не относящимися к службе вещами, то подчиненные начинают брать с него пример. Отсутствие контроля усугубляет ситуацию. Люди предоставлены сами себе, и не спешат заниматься своими непосредственными обязанностями.


3. Проведение собраний отделапо утрам. Так поступают многие крупные предприятия, особенно распространено это в западных компаниях. Схема работы на день назначается утренними планерками.
4. Проведение ежемесячных собраний с обсуждением наилучших сотрудников. Примерыдругих людей и их успехи способны мотивировать и увеличить активность внутри коллектива.
5. Организация тимбилдинга — это системаактивных мероприятий, призванных сплотить коллектив, повысить доверие между коллегами и увеличить мотивацию персонала. Часто выполняется в виде игровых занятий или корпоративных праздников. Проводиться может как в помещении, так и на природе. Способы проведения тренингов зависит от главных целей. Проходит в веселой и доброжелательной обстановке. Принять участие в играх должен каждый сотрудник.
6. Похвала. Если человека всегда критиковать и указывать на ошибки, то желание работать в итоге пропадает. Похвала даже без денежного вознаграждения способна улучшить работу персонала. Однако эти способы применимы лишь для значимых достижений.
7. Организация понятного режима работы и отдыха. Одно предприятие работает по ненормированному графику, без возможности полноценно уйти на обед. В итоге люди быстро устают, текучка кадров сильная. В другом месте предусмотрены перерывы в течение дня, таким образом, менеджеры активно заняты своей работой, зная, что в определенное время они смогут уйти на обед.


8. Выплата премий по результатам работы, после перевыполнения плана или перед праздничными днями. Поощрение также давать только самым успешным менеджерам, а они в свою очередь подают примердругим, как надо работать.
9. Создание корпоративного духа. Люди должны чувствовать свою принадлежность к компании. Для этого подойдут специально разработанные лозунги, нанесение логотипов на канцтовары, проведение корпоративных мероприятий. Крупные компании уделяют большое внимание сплоченности команды, которая должна быть не только внутри каждого подразделения, но и по организации в целом. Хороший примерможно увидеть у компаний международного класса, где даже помещения для работы и отдыха окрашиваются в определенные цвета и стиль.

Что важно помнить

Стремление работать во многом зависит от рода деятельности предприятия. Менеджер по продажам может служить в маленькой фирме по сбыту канцтоваров, а может — на крупном металлургическом заводе. Соответственно, оплата разная, и схема труда отличается. Как пример, продажи могут быть привязаны к полученной прибыли, а могут к объему продукции, которую удалось сбыть.

Важно понимать, что наличие плана по продажам является стрессовым фактором, особенно если он трудновыполним. Примеры этого можно увидеть в фирмах, где за невыполнение плана следует штраф. С одной стороны, это увеличивает стремление делать, но временно, так как на таком предприятии текучка кадров будет высокой. Управляющий должен реально оценивать возможности не только персонала, но рынка в целом.

Правильная мотивация менеджеров по продажам — залог успешности всей организации. Найти подход можно к большинству сотрудников. Однако если человек совершенно не подходит к занимаемой должности, проявляет неорганизованность, то придется решить, что важнее — потеря прибыли компанией или сохранение его на рабочем месте.

Беседа и убеждение — главные инструменты тренера и управляющего, работающего с кадрами. Руководитель должен проявлять не только тактичность, но и твердость, показывая собственный пример. Лидер — это вдохновение персонала и сотрудников. Человек, от которого зависит очень много.

legkopolezno.ru

Примеры мотивации менеджеров по продажам

Мотивация менеджеров по продажам обычно необходима в начале деятельности предприятия, пока еще нет стабильного объема продаж, не собрана клиентская база. В этом случае используется система мотивации менеджеров по продажам, при которой зарплата составляется из фиксированной суммы и процента от продаж. Таким образом, менеджер влияет на величину своего дохода – чем больше он заключит сделок или продаст больший объем товара, тем больше будет его доход.

Однако подобная система мотивации персонала отдела продаж не лишена недостатков. Сюда можно отнести незаинтересованность менеджеров в привлечении новых клиентов, возврате денег от клиентов, отсутствие понимания ими выгоды от сотрудничества с более крупными клиентами и от реализации продукта с большим процентом бонуса.

В этом смысле более эффективной можно назвать систему мотивации менеджеров по продажам, при которой их заработок составляется из ставки и процента от продаж с коэффициентом, зависящим от плана продаж. Данная мотивация менеджеров по продажам основана в большей степени от процента выполнения плана.

Но наилучший эффект показывает система мотивации менеджеров, при которой заработок сотрудника зависит от ставки и процента от полученных за продукт денежных средств. В данном случае бонусы начисляются менеджеру после получения компанией оплаты за продукт. Такая система вынуждает сотрудников контролировать оплату клиентами товара.

Какой должна быть мотивация менеджеров по продажам

Чтобы мотивация менеджеров по продажам была эффективной, она должна:

• учитывать интересы и работодателя, и сотрудника;
• включать те показатели, которые важны для компании на текущий момент;
• быть понятной для менеджера по продажам, чтобы он самостоятельно мог просчитать свой заработок.

Образец мотивации менеджера по продажам

Схема мотивации менеджера по продажам может быть ориентирована на следующие показатели (см. таблицу).

Показатель	Комментарии
Реализация менеджером плана продаж по нескольким товарам (от 1 до 4).	Расчет мотивации менеджера по продажам выполняется по следующей схеме. Предприятию необходима продажа трех товарных групп с разным весом в общей сумме бонуса менеджера: первая группа – 40% от продажи, вторая – 30%,  третья – 15%. При реализации менеджером плана продаж по первой группе товаров на 100% он получит 40% от суммы бонуса, по второй группе – 30% и так далее.
Реализация менеджером нескольких целей для получения дополнительных бонусов (не более 5 целей).	Например, отгрузка новой продукции в определенное количество торговых точек, сокращение просроченной дебиторской задолженности и др. Бонус начисляется менеджеру за успешное выполнение каждой цели.
Равенство бонуса за выполнение целей и суммарного бонуса за реализацию плана продаж.	Необходимо добиваться одинаковой заинтересованности менеджера как в выполнении плана продаж по каждому товару, так в реализации всех заявленных целей.
Зависимость дохода менеджера от его должности. При повышении должности следует увеличение зарплаты (не более 5 уровней).	Менеджер по продажам должен четко представлять, при каких условиях он может получить максимальный доход и что для этого ему необходимо сделать. Рассмотрим пример расчета мотивации менеджера по продажам. Допустим при переходе на следующий уровень зарплата менеджера увеличивается на 25%, значит, к 4 уровню она поднимется в 2 раза по сравнению с начальной. Дальнейшей мотивацией для сотрудника на максимальном 5 уровне может быть карьерное повышение.

Нематериальная мотивация в системе стимулов менеджеров по продажам

Для эффективной работы системы мотивации менеджеров по продажам в ней должны быть не только материальные стимулы (зарплата, бонусы, премии). Немаловажную роль играют и нематериальные стимулы, наиболее важными из которых для менеджеров по продажам можно назвать:

• карьерный рост;
• профессиональное развитие;
• надежность компании;
• стабильность работы. 

Также важное значение имеет коллектив, так как эффективность и успех в работе специалиста по продажам в немалой степени зависит от его контактов с коллегами и руководством.

Система нематериальной мотивации менеджеров должна включать действенные стимулы для сотрудников компании. Определить в каждом конкретном случае, какие варианты нематериальной мотивации будут более эффективны, можно с помощью опроса сотрудников.

www.hr-director.ru

В силу своей профессии — а я бизнес-тренер — мне часто приходится бывать в святая-святых компании: там, где работают менеджеры по продажам. Чем бы ни занималась организация, каким бы ни был ее товар или услуга, почти всегда перед глазами предстает одна и та же картина: сотрудники сидят и всматриваются в мониторы. Некоторые с телефонными трубками в руках. Кто-то обходится интернет-мессенджерами, как правило, аськами. На вопрос, что же это они делают с таким умным видом, руководст­во всегда отвечает одно и то же: продают, работают с клиентами.

К сожалению, всех этих людей можно смело уволить. Потому что такие продажи запросто заменяются толково написанной, купленной или даже взятой бесплатно во Всемирной сети программой интернет-магазина.

А как на самом деле надо работать? И что необходимо сделать руководству для того, чтобы процесс захвата рынка оказался в конечном счете результативным? Попробуем разобраться в этом вопросе.

Постановка мотивирующей задачи

Низкий уровень мотивации объясняется прежде всего отсутствием точно определенной цели. ­Менеджеры по продажам часто похожи на отряд, занявший круговую оборону. В такой позиции сложно вести наступление на потенциальных клиентов.

Кто на самом деле «окружает» этот отряд? Во-первых, лояльные покупатели, которые знают, чего хотят. Их вполне может обслу­жить интернет-магазин или консультант, но никак не профессиональный продавец. Ему должно быть жалко тратить на это свое время.

Во-вторых, действующие клиенты конкурентов. Хорошо бы их захватить — но кто же даст. Работа с этим сегментом рынка обходится дорого, а результат может оказаться плачевным. Кроме того, контакты с этой группой будут серьезным демотивирующим фактором для сотрудников, потому что отказы могут следовать один за другим.

Третья группа — наша. Это те люди, которые о нас и нашем предложении пока не знают. Вот на этот сегмент мы и направляем свою армию — профессиональных продавцов.

То есть первое правило мотивации — поставить реальную задачу, решение которой должно принести результат.

Традиционные методы мотивации сотрудников

Если бы все задачи, поставленные руководством, выполнялись, то каждый из нас жил бы во дворце, летал бы летом на Марс, чтобы было не очень жарко, а зимой на Венеру, погреться. Но, к сожалению, все не так просто. Мало поставить цель, надо сделать так, чтобы менеджеры по продажам работали. Можно даже сказать, пахали необъятное клиентское поле, как трактора.

Признаемся честно, если посмотреть на их работу со стороны, то делают они ее — прохладно, «с ленцой». Вроде бы и зарплата неплохая, соответствует рыночному спросу и предложению. И система поощрений действует. А они готовы целый день с умным видом смотреть в монитор, пить чай-кофе и ждать чуда. Почему?

Из чего сегодня состоит доход и поощрение менеджера по продажам? Как правило, из трех частей. Во-первых, это стабильная зарплата два раза в месяц. Во-вторых, система бонусов за результаты — предположим, раз в квартал или даже год. Еще менеджерам по продажам часто выплачивают процент от заключенных сделок или принесенной прибыли — тоже раз в месяц или квартал. Это, так сказать, положительная мотивация. Пряник.

А теперь об отрицательной. О кнуте. Хороший менеджер по продажам может сделать в день около пятидесяти телефонных звонков или нанести визиты, с учетом транспорта и пробок, 3–4 клиентам лично. При этом, по статистике, если взять средний показатель по отраслям и самый обычный уровень подготовки сотрудника, в условиях холодного контакта ему откажут девять из десяти раз.

Одному из этих девяти просто произнести «нет» будет мало: он постарается обязательно сказать менеджеру что-то грубое, изысканно послать, в общем, испортить настроение, тем самым подняв его себе.

Таким образом менеджер в течение каждого рабочего дня получает не менее нескольких десятков раз по рукам. Но че­ловек — на то и самое высшее на сегодня создание природы, чтобы сразу усваивать уроки. Так, маленькому ребенку достаточно, например, всего один раз дотронуться до кухонной плиты или утюга, чтобы уже никогда в жизни не повторять эту попытку. Вырабатывается рефлекс.

Конечно, менеджеры по продажам не глупее ребенка. И у них появляется точно такая же реакция. Разум берет свое: каждый понимает, что неприятные моменты будут компенсированы в тот прекрасный день, когда он получит за свою работу денежное вознаграждение.

Казалось бы, чем зарплата выше, тем больше сотрудник мотивирован сделать следующий звонок? К сожалению, это совсем не так.

У мотивации и подкрепления какого-либо действия есть одно интересное свойство. Чем быстрее положительная или отрицательная реакция следует за вызвавшим ее событием, тем больший она имеет вес. Таково устройство сознания человека: хорошо сейчас — это лучше, чем очень хорошо завтра или чем очень-очень хорошо через неделю.

Этот навязанный нам природой закон мотивации объясняет многое. Например, почему человек может выпить лишнего на вечеринке, хотя прекрасно осведомлен о том дискомфорте, который будет испытывать наутро? Все просто, потому что сегодняшние ощущения важнее завтрашних.

Почему сотрудник, получающий зарплату значительно ниже рыночной, не ищет новое место? Опять же, смена работодателя требует действия, то есть доставляет неудобства прямо сейчас, а вознаграждение должно появиться только в будущем.

Но не только пассивные наем­ные служащие живут по этому принципу. То же самое происходит с самыми что ни на есть мотивированными людьми — с владельцами бизнеса. На каком-то этапе предприятие явно снижает обороты, а то и вообще перестает приносить доход. Для того чтобы исправить ситуацию, необходимо менять продукт, рынки сбыта. Но руководитель предпочитает сегодняшний комфорт будущему развитию. Разве это редкость?

Из сказанного можно сделать вывод, что даже если бы директор мог в буквальном смысле озолотить своих продающих менеджеров, это не решило бы проблему. Потому что неприятный осадок от полученных отказов ежедневно оказывает значительно большее влияние на восприятие ситуации и на текущую мотивацию, чем любые поощрения потом.

Традиционные способы заставить сотрудников эффективно работать, мало применимы к менеджерам по продажам. Даже если воспользоваться всем обилием существующей сегодня литературы, все равно результата добиться не удастся. Да, многое из описанного действительно работает применительно к управленцам финансовой службы, другим сотрудникам. Но к тем, кто занимается сбытом, нужен принципиально другой подход.

Как мотивировать менеджеров по продажам

Цель — снять напряжение, ослабить негативное впечатление от неудач, неизбежно сопутст­вующих этой работе. Для этого требуется общение с новыми ­потенциальными клиентами и мотивация для дальнейших ­активных действий. Условно разделим эту задачу на до, во время и после выполнения плана по поиску покупателей и заказчиков.

Во многих западных компани­ях считается за правило начинать рабочий день с собрания отдела или соответствующего подразделения. Вряд ли сотрудники, приходя на работу, не знают, что делать. Смысл таких утренних сборов заключается в следующем: настроить специалистов на рабочий лад. Именно этому служит обсуждение плана на день.

С точки зрения психологии такая процедура напоминает… хотя это и вызовет улыбку, традицию присаживаться «на дорожку» перед важным делом. Некая возможность морально подготовиться, собраться с мыслями, сосредоточиться и сделать то, что требуется.

Продолжительность таких встреч не должна быть длительной: от пяти до пятнадцати ­минут максимум. Качественная работа потом сторицей окупит временные затраты.

Следующий этап — мотивация в процессе работы. При этом важны два момента: такое поощрение вовсе не обязательно должно быть денежным. А второе — вознаграждение должно следовать как можно быстрее за результатом. Чтобы придумать подходящие формы мотивации, придется включать фантазию. Вот для примера несколько идей.

Вариант первый. С чего на­чинается рабочий день многих сотрудников? С кофе или чая или с перекура. Почему это происходит? Менеджеры по продажам хватаются за свою чашку как за последнюю соломинку, чтобы оттянуть время, когда потенциальный клиент в первый раз пошлет их куда подальше.

Переворачиваем ситуацию и вводим правило: каждый сотрудник получает право на кофе-брейк, как только сделал первые 20 звонков. Или добился первого результата в продажах за день.

С таким подходом менеджер, выполняя свою работу, рассматривает эту чашку как справедливую награду.

Второй вариант. Организация внутридневных, недельных и месячных соревнований. На доске записываются сведения, кто сколько контактов провел, звонков сделал, сколько продал или заработал и т. п.

Удачная идея — использовать некий символ победителя, например переходящий флажок фирмы на столе, вымпел или что-то подобное.

Вариант третий, самый простой. Личная заинтересованность руководителя в процессе работы. Иногда достаточно периодически подходить к сотрудникам, интересоваться, как идут дела, и не скупиться на добрые слова. Сколько сделал? Молодец!

В общем, желательно придумать что-то свое, исходя из возможностей компании, такое, что не вызывало бы внутреннего протеста сотрудников. Потому что для получения результатов в продажах необходимо поддерживать положительный настрой внутри компании, компенсируя им по возможности весь тот негатив, который приходит извне.

Следующий момент, на который стоит обратить внимание во время работы. Каждый сотрудник ведет некий учет контактов с потенциальными клиентами. При этом, как это ни удивительно, эти данные крайне неполны. В них чаще всего нет того инструмента, который бы оценил не количество проделанной работы, а ее качество. Действительно, компанию интересует прежде всего объем продаж, а руководство — еще и количество контактов.

Но при этом совершенно выпадает такой показатель, как эффективность обращений к клиентам. Сколько нужно сделать звонков, чтобы заключить одну сделку? На два звонка один договор? На пять, на десять или на сто?

Знание этой цифры помогает изменить отношение к процессу. Главное: если контактов надо сто, не остановиться на девяносто девятом. Иначе вся работа пропадет. Когда менеджер видит эффективность своей деятельности, он относится к ней примерно так: с каждым следующим контактом я приближаюсь к результату. От этого меняется и отношение.

Более серьезно вопрос организации контактов решается, конечно, при помощи подходящей CRM, в которой обязательно должна наглядно отражаться так называемая «воронка продаж». Но если такой системы нет, то можно сделать хотя бы ее самодельный аналог — электронную таблицу, в которой по мере приближения к сделке клиенты-ячейки передвигаются слева направо. Новый контакт в базе данных — первый столбец. Первый звонок — второй. Назначена встреча — третий. Переданы материалы и договор для подписания — четвертый. Заключен контракт — пятый.

Помимо учета подобная система оказывает существенную психологическую поддержку менеджеру по продажам. Как только кладется телефонная трубка, тот, кто еще секунду назад был потенциальным клиентом, превращается в клеточку-карточку. Можно абстрагироваться от ситуации. Это просто своеобразная деловая игра — передвигать клетки слева направо. Ничего личного и никаких стрессов.

Переходим к следующему этапу мотивации, когда работа выполнена. Мы уже знаем: самое важное — не чем мотивировать, а когда. Выплата бонусов в конце определенного периода — хорошая мера, чтобы менеджеры не перешли к конкурентам, но достаточно слабая для того, чтобы они оказались действительно вовлечены в работу и добивались результата. Потому что до бонуса слишком далеко.

Можно придумать какие-то поощрительные мероприятия, которые действовали бы если не сразу, то максимально быстро. Вот несколько вариантов того, что можно сделать, хотя каждый руководитель волен придумать что-то свое, соответствующее той организации, в которой этот метод применяется.

Вариантов может быть бесконечно много. Например, такие.

• Небольшие подарки-поощрения лучшему менеджеру недели: пара билетов в кино, театр, на концерт и т. п.
• Приглашение лучших для участия в каком-то корпоративном мероприятии.
• Публичное объявление о небольшом повышении зарплаты лучшему сотруднику месяца.
• Переходящие символы на столе лучших сотрудников.

И так далее. Возможно, методы поощрения предложат сами сотрудники — в этом случае ­система будет работать еще ­эффективнее.

Коллектив менеджеров

Говорят, что за компанию и умереть не страшно. В этой народной поговорке есть доля истины. Любые стрессы менеджеров по продажам лучше переносятся в команде. Создание благоприятной обстановки на рабочем ­месте — очень важный момент в мотивации профессиональных продавцов.

Что для этого можно сделать? Понятно, что людей сближают те или иные коллективные мероприятия. Но этого мало. Желательно иметь в рабочем расписании специально отведенное время, когда сотрудники могли бы делиться опытом (и рассказать о своих затруднениях и переживаниях) друг с другом.

Кроме того, важно создать в компании такую обстановку, при которой каждый понимает, что менеджер по продажам — один из самых главных и важных персонажей в общем деле. Действительно, хороших продавцов, умеющих профессионально общаться с потенциальными клиентами, на рынке труда не так уж и много. В результате компании вынуждены нанимать на эту должность не самых лучших.

Но из этой ситуации есть выход. Специалистов можно и нужно учить, выращивать в своей компании. А для этого вкладывать средства в обучение и вообще поддерживать стремление сотрудников к самосовершенствованию.

Окупаются ли учебные программы? Как ни странно, абсолютно всегда. Более того, статистика показывает, что проведение любого тренинга повышает эффективность работы сотрудников минимум на 25%. Кто бы ни был тренером! Почему? Скорее всего, ответ на эту загадку лежит в глубинах психологии. Люди работают лучше, когда им просто уделяют время.

www.crn.ru

Алгоритм создания мотивационной схемы

ШАГ 1: сравнение компании с конкурентами

Да, именно сравнение вашей компании по условиям качества товара, поставок, сервису поможет сэкономить деньги на мотивации. Идеально если это сделает сторонняя организация, но если у вас есть критичный и беспристрастный сотрудник, можно поручить это ему. Важно определить действительно важные для клиентов свойства товара. Мы выводим Коэффициент Качества Товара (ККТ). Пример — самое лучшее предложение на рынке будет с коэффициентом 0,7, самое худшее 1,3. Средний уровень будет с коэффициентом 1. Конечно, для каждой товарной категории будет свой коэффициент. Главное, чтобы он отражал суть – более качественный товар уменьшает оплату, менее качественный товар должен увеличивать оплату менеджера.

Примеры:

* Ваша компания продаёт кондиционеры с установкой. Кондиционеры как у всех, монтажники как и везде – значит коэффициент 1 т.е. товар продавать не сложнее и не проще чем конкурентам. Бонус за продажу товара с маржой 2000 руб (менеджеру из них положено 30%). и ККТ=1 премиальную часть не увеличит. Получается 2000*0,3*ККТ 1=600 руб.

* У вас интернет-магазин детских вещей — брендовые вещи и мебель. Товар дорогой и качественный. При входящем трафике и условии, что клиент цены на сайте уже видел, работа довольна проста: рассказать какой товар замечательный во всех смыслах! Тут коэффициент 0,7 т.е. товар продавать проще, чем конкурентам, торгующим обычными вещами. В результате картина выглядит так: 50% от продажи товара с маржой 500руб*ККТ 0,7= 175 руб. за место 250 руб.

* Вы стартап по продаже велосипедов. Торговые процессы толком не налажены, куча проблем (не налажена логистика, нет презентационного материала, менеджеры-новички), зима на дворе, но продавать уже надо. При этом велосипеды такие же, что и конкурентов. Чтобы продать товар в данной фирме, коэффициент нужен больше среднего — 1,3. И получается 20% от маржи с каждого велосипеда (в среднем 3500р) умножаем на ККТ 1,3. Выходит 3500*0,2*1,3=910 руб, за место 700.

ШАГ 2: мониторинг рынка труда

Вторым шагом является мониторинг рынка труда в своей и смежной отрасли. Цель — понимание минимальных, максимальных и средних значений окладной части и суммарного среднего заработка сотрудника. Необходимо в абсолютных деньгах выяснить три суммы:

• cреднерыночный оклад  (СО);
• cредний суммарный доход (СД);
• максимально возможный суммарный доход менеджера в отрасли (СДм).

Например, можно зайти на сайт по поиску вакансий и на основании 10 компаний из своей отрасли увидеть приблизительно следующее: СО 30-40 т.р., СД 70 т.р., СДм 100 т.р.

ШАГ 3: создание бизнес-модели

Построить ее должен начальник отдела, генеральный директор или собственник бизнеса. Сначала кажется, что чем больше менеджер продает, тем лучше. А если продано столько, что не смогли справиться с объемами? А если рост затрат будет превосходить полученные доходы? Необходимо просчитать несколько сценариев объемов продаж: пессимистичный,  оптимальный, оптимистичный. Понять рентабельность при каждом сценарии и определить фонд затрат на менеджеров по продажам. Казалось бы, зачем обычному начальнику отдела составлять бизнес-модель? Его дело продавать. Дело в том, что начальник работает, и только кажется, что ему все равно будет, компания в прибыли, или понесет убыток, но так думает только недальновидный руководитель продаж. На самом деле любой сотрудник связан с эффективностью работы предприятия. Если руководство не допускает начальника к «святым» цифрам, значит он должен инициировать этот процесс и объяснить для чего он нужен компании.

В результате должен быть определен процент, который предприятие может выплачиват в зависимости от объемов продаж отдела и каждого менеджера.

Пример:

Оптимистичный прогноз:
7 менеджеров с окладом 40 т.р. и 3% с маржи за месяц продадут товара на 5 млн руб., маржа товара составит 1 млн. (20%). Итого, получат 7*(40т.р.+1млн.р*3%)=490 000 руб.Компании остаётся 510 000 руб. На содержание этого отдела продаж тратится 100 000 руб/мес. Итого в плюсе выходит 410 т.р., из которых 150 т.р. уходит на з/п другим сотрудникам и 30 тыс на рекламу. В результате, она сможет на развитие оставлять 230 т.р/мес.

Пессимистичный прогноз:
7 менеджеров с окладом 40 т.р. и 10% с маржи за месяц продадут товара на 5 млн руб., маржа товара составит 1 млн. (20%). Итого, получат 7*(40т.р.+1млн.р*10%)=980 000 руб. Итоговая прибыль получается20 т.р. На содержание этого отдела продаж тратится 100 000 руб/мес. Еще необходимо выплачивать з/п другим сотрудникам 150 т.р. и 30 тыс на рекламу. Итого в минусе выходит 260 т.р.

Оптимальный прогноз:
7 менеджеров с окладом 40 т.р. и 5% с маржи за месяц продадут товара на 5 млн руб., маржа товара составит 1 млн. (20%). Итого, получат 7*(40т.р.+1млн.р*5%)=630 000 руб. Компании остаётся 370 000 руб. На содержание этого отдела продаж тратится 100 000 руб/мес. Итого в плюсе выходит 270 т.р., из которых 150 т.р. уходит на з/п другим сотрудникам и 30 тыс на рекламу. В результате, компания сможет на развитие оставлять 90 т.р/мес.

ШАГ 4: анализ основных показателей

Итак, когда понятна общая ситуация на рынке труда и сколько могут получать менеджеры, необходимо сопоставить эти две величины. Если при самом оптимистичном сценарии работники не могут даже приблизиться к максимальному суммарному доходу в отрасли, необходимо задумываться над эффективностью бизнеса, искать варианты сокращения издержек и улучшения маржинальности. Если же оптимистичный ФОТ (фонд оплаты труда) не дотягивает даже до Среднего суммарного дохода, то необходимо срочно менять модель бизнеса, ценовую категории, принципы оказания услуг или что-то еще, потому что бизнес катится в пропасть. Даже для начальника отдела продаж это повод задуматься и сказать об этом руководству. А уж собственник должен сразу бить в колокола. Обращаю внимание, что я пока не говорю о системе мотивации, а только об абсолютных суммарных показателях.

Пример:

Оптимистичный прогноз: каждый менеджер получит 70 т.р. в мес. Это средний суммарный доход по отрасли. При этом «звезды продаж» вряд ли задержатся на такой работе, но середнячкам это будет вполне комфортная цифра.

Пессимистичный прогноз: каждый менеджер получит 150 т.р./мес. Явно, что такая з/п выше максимально возможной по рынку, а значит её можно и нужно ограничить.

Оптимальный прогноз: каждый получит 90 т.р./мес. При такой з/п менеджеры вряд ли захотят уйти в другую компанию т.к. доход приближен к максимально возможному по рынку (СДм).

ШАГ 5: определение модели продаж

Определение зон ответственности. Определение основного показателя оценки его работы. Приведу пример:. Бизнес-процесс разбит на две части:  Работает телесейлз, задача которого назначить встречи для менеджеров по продажам. Менеджер совершает встречи и на них продает товар или услугу. Какой  основной показатель оценки работы будет каждого из них?

• Количество назначенных встреч для телеселза;
• Процент заключенных контрактов от назначенных встреч

Почему не общий объем продаж для обоих? Может случиться так, что менеджер по телефонным продажам назначил сотни встреч, а работник по прямым продажам не заключил не одного контракта? Запросто. А может быть наоборот, не назначено ни одной встречи и не удалось даже попробовать свой талант в деле для второго специалиста? Легко. Тогда почему оба должны отвечать не за свои провалы? Второй пример. В небольшой компании менеджер по продажам является еще и менеджером проектов, в задачи которого входит не только привлечение клиента, но и проведение работ по запуску клиента. Какой должен быть основной критерий оценки его работы?
Вне всяких сомнений, количество реализованных проектов.

Пример:

Менеджер сам совершает поиск клиентов и ведение уже существующих. В таком случае, он несёт 100% ответственность за свой результат, который можно оценить по KPI:

• количество новых занесенных клиентов в базу (или сохраненных)
• количество встреч
• количество продаж
• конверсия количества продаж к встречам
• средний чек

 

ШАГ 6: определение дополнительных показателей

Теперь вернемся к нашему примеру из пятого шага. Возможна ситуация, в которой телесейлз при назначении встречи обманывает потенциального клиента, обещая ему золотые горы, лишь бы клиент согласился на встречу. Клиент встречается с менеджером по продажам с завышенными ожиданиями (по срокам поставки, цене или качеству сервиса) и в итоге не заключает договор. Тогда все-таки есть смысл фокусироваться на командные продажи, чтобы менеджеры работали совместно на достижение результата. Для этого необходимо определять к основному показателю дополнительные критерии оценки. В этом примере дополнительным показателем может служить количество заключенных договоров, объем полученных средств или показатели прибыльности проекта.

Пример:

За месяц менеджер заключил 3 договора по проектам с маржой 70 т.р., 150 т.р., 500 т.р. Значит, что если он закроет их, то получит бонус к окладу в размере оговоренного процента (например, 3%) и получится 720 т.р.*7%=51 400 руб.

ШАГ 7: формирование мотивационной схемы

Теперь  у нас есть необходимая информация для формирования эффективной мотивации для менеджеров по продажам. Итак, система мотивации строится из окладной и премиальной частей.

Окладная часть должна быть равна среднерыночному окладу (СО). Если его сделать меньше, будут проблемы с подбором менеджеров, если сделать его выше (вроде как мотивировать менеджеров), то в компанию пойдут люди, готовые сидеть на окладе. Нас такие не интересуют.

Премиальная часть. Максимально возможная величина премиальной и окладной частей должна быть больше или равна максимальному суммарному доходу по отрасли (СДм). Теперь нам необходимо привязать эту сумму к объему продаж. Для этого обращаемся к нашей бизнес- модели, составленной на шаге №3. Думаю, это будет несложно сделать. Таким образом, у нас появилась сумма, которую мы заплатим при выходе менеджера на требуемый объем продаж. Рассчитать из нее процент также не составит труда. В следующей статье я приведу примеры, как провести по этой схеме расчет системы мотивации для трех разных компаний.

Надеюсь, я смог раскрыть вопрос о мотивации менеджеров по продажам. На самом деле, предложенная модель не является единственной и работающей для любого бизнеса. Справедливую систему оплаты труда можно сформировать, когда видна вся картина целиком и возможно прописать конкретные цифры мотивационной стратегии. Мы готовы провести бесплатный аудит отдела продаж, который поможет не только найти проблемы с мотивацией, но и покажет все недоработки, мешающие зарабатывать вам в несколько раз больше!

salers.ru

Мотивация менеджеров, занимающихся регулярными продажами

В этой категории представлены и сотрудники, которые продают товары повседневного спроса – продовольственные продукты, бытовая химия и др. Зарплата этих торговых представителей, как правило, состоит из ежемесячного оклада только на 30%. Также компанией предоставляются средства для компенсации средств на бензин и оплату услуг мобильной связи.

Получается остальной доход из своей зарплаты из переменой части, образованной несколькими частями:

Премия за выполнение своего плана продаж. Например, если план выполнен менее чем на 90%, рассчитывать торговый представитель может лишь на стандартный размер своего месячного оклада. Хотя в некоторых сферах, в том числе на рынке скоропортящихся продуктов, иногда вводят некоторые дополнительные ограничения. Например, некоторые торговые представители в стремлении дополнительно подзаработать пытались договориться с магазинами – продавали им значительный объем товаров и впоследствии получали премии. Но излишки из магазина вновь возвращались на склады компании-производителя. Чтобы решить возникшую проблему, были внесены изменения в алгоритм выплат премий. В частности, премию начали утверждать по формуле – количество возврата вычиталось из объема отгрузки. Благодаря переменам работа менеджеров активизировалась, на этот раз им пришлось искать новые точки продаж.

• Депремирование сотрудников: когда принимать жесткие меры

Премия за снижение просроченной дебиторской задолженности. Вводиться может либо фиксированный бонус, либо рассчитанный по соотношению просроченной задолженности клиентов к общей сумме дебиторки у этого менеджера. Например, фиксированное вознаграждение выплачивается, если просроченная задолженность не превышает 20%. Если показатель оказывается более 20%, сотрудник премии лишится. В некоторых компаниях вводится система, по которой премия вычитается из общего бонуса, если этот показатель оказался более 25%.

Премия за выполнение специальных задач. В категорию таких задач может входить продвижение определенного товара, линейки услуг, расширение точек сбыта продукции и др. Правило выплат может быть фиксированным (обычно в пределах 500-3500 рублей) либо гибким.

Перепады спроса и продаж в разные сезоны. В высокий сезон работник может добиться дохода в полтора-два раза выше в сравнении с остальным периодом. В период межсезонья бонусы нужно устанавливать не в отношении к продажам, а к прочим задачам – например, нахождению новых потенциальных точек продаж, введению в ассортимент магазина-действующего партнера нового товара и пр.

Система мотивации менеджеров по продажам

Ирина Шалагина, генеральный директор компании «МолМед», директор по продажам компании «Молочный дом», Москва

---

У менеджеров на рынке продуктов с небольшим периодом хранения действует традиционная система мотивации. Производится выплата фиксированного оклада, а также ряда дополнительных бонусов, которые могут зависеть от объема продаж, размера дебиторской задолженности. Но всё же мотивация менеджеров по продажам должна быть организована с учетом ряда специфических нюансов.

• Функции коммерческого директора: как стать отличным управленцем

Мотивация менеджеров по продажам для регулярного посещения клиентов. В нашей компании введены нормы по числу посещений и количеству оформленных заказов. Для каждого менеджера устанавливается конкретное количество посещений. Подводятся предварительные результаты еженедельно. Если сами показатели не соответствуют запланированному уровню, вычитаем 75 рублей из менеджера сотрудника за каждый неоформленный заказ. Каждый непосещенный клиент обойдется ему в 50 рублей.

Стимул к быстрым продажам. Нельзя допускать медлительность в сфере скоропортящихся продуктов. Поэтому вводим нормы о необходимости продажи  в течение первой недели минимум 60% ассортимента. Если план был перевыполнен, мы предоставляем сотруднику премию размером в тысячу рублей. Однако при невыполнении этого требования 1 тыс. рублей вычитаем из его премии.

Мотивация менеджеров по продажам нерегулярных товаров 

Нерегулярные (проектные) продажи включают рынок сложного оборудования. Сделки здесь заключаются сравнительно нечасто, работает каждый специалист с небольшим количеством потенциальных покупателей.

Устанавливаться оклад может на уровне 50% от суммарного дохода – чтобы менеджер не покинул компанию в период спада (хотя в малых и средних страховых предприятиях и на рынке недвижимости используются только комиссионные, лучшим агентам фиксированный оклад просто не интересен). Для менеджеров может выплачиваться не только оклад, но также предоставляться медицинская страховка, оплачиваются фитнес, обеды и др.

Переменная часть может складываться из нескольких бонусов:

Премия за выполнение своего плана маржинальной прибыли. Чтобы менеджеры не прибегали к слишком крупным скидкам ради повышения своих продаж, привязывать бонус нужно к уровню маржинальной прибыли.

Перевыполнение плана коллективом. Для мотивации менеджеров по продажам в профессиональной помощи друг другу вводится бонус за выполнение корпоративного плана. При перевыполнении установленного плана на 5 процентов, между всеми менеджерами отдела перераспределяется выделенная премия.

Подробнее о том, как выстраивать систему мотивации для каждого сотрудника, вы узнаете на курсе Школы коммерческого директора «Управление коммерческим подразделением».

Мотивация менеджеров по продажам на рынке регулярных услуг 

Мотивация менеджеров по продажам по привлечению новых покупателей. Для них обычно действует фиксированный оклад на уровне около 30% дохода работника и некоторые премии.

Мотивация сотрудников абонентского отдела

Оклад менеджера равен около 70% , переменная часть зависит от сбора дебиторки.

Доплата за улыбку – мотивация менеджеров по продажам товаров класса люкс. Потенциальным клиентам важно видеть приветливого, улыбчивого менеджера. Поэтому многие компании на рынке товаров люкс вводят определенную доплату за улыбку – эффективное средство мотивации. Соблюдением этого правила может заниматься начальник смены. При этом он учитывает мнения клиентов, поведение работников отделов продаж, с фиксацией соответствующей информации в табеле рабочего времени с помощью смайликов. Итоги исследования проводятся уже в конце месяца – если 80% своего рабочего времени сотрудник провел с улыбкой на лице, то он может смело рассчитывать на получение премии в конце месяца –  примерно 10% от фиксированного оклада.

Мотивация менеджеров по продажам на рынке проектных услуг 

Остановим внимание на оплате услуг в сферах консалтинга, аудита, организации, проведении выставок и др. В частности, на выставочном рынке менеджер организуется не больше трех ежегодных выставок, формируется его доход из фиксированного оклада и трех разновидностей бонусов.

Предоставление индивидуального бонуса «за хорошее поведение». Производится выплата 20% от размера зарплаты, если сотрудник своевременно сдавал все отчеты и приходил на работу.

• Структура отдела продаж: инструкция для руководителя

Премия после успешного окончания проекта. На стартовом этапе формируется премиальный фонд – процент от дохода, в одинаковой мере распределяющийся среди задействованных сотрудников. Зависит итоговый размер премиального фонда от выполнения графика по выручке, индекса удовлетворенности клиентов, индекса качества организации выставки. 2 последних показателя оцениваются по 5-балльной шкале. Если полученный показатель составил более 4,5 баллов, увеличивается размер премии на 10%, в противном случае на 10% снижается.

Главная задача менеджера заключается в росте объема продаж. Однако просто рост продаж еще не может быть подтверждением эффективности. Например, ради повышения уровня продаж менеджер готов был прибегать к огромным скидкам, с существенными задержками в оплате. Чтобы оценивать эффективность продаж, также необходимо учитывать текущий этап развития собственного бизнеса. Поэтому мотивация для менеджеров по продажам должна составляться генеральным директором совместно с коммерческим.

Система мотивации персонала в зависимости от стадии развития бизнеса

Роман Перехрест, директор ООО «ЮСК: Дистрибьюция», 
Ростов-на-Дону

---

Остановим внимание на основных принципах мотивации продавцов, которые действуют в B2B-сегменте на разных этапах развития компании.

Мотивация на старте. Менеджеры получают процент от прибыли от общего количества сделок либо суммарного дохода с конкретной сделки. В этом случае обычно не устанавливается максимальная планка дохода сотрудника. Поэтому у компании есть возможность привлекать в свой коллектив профессионалов.

Стадия роста. Когда компания стремительно развивается, завоевывая признание и узнаваемость на рынке,  в определенный момент возникает необходимость совершенствования системы мотивации менеджеров по продажам. Здесь важное значение отводится количеству продаж, которые превысили уровень, необходимый компании для своего роста. Довольно распространенным явлением считается стимулирование агрессивных продаж, которые основываются на дифференциальном процентном вознаграждении. Соответственно, процентное вознаграждение сотрудника будет непосредственно зависеть от уровня продаж (см. табл.).

Планы по маржинальной прибыли	Бонус	Пример расчета
План-максимум (1 миллион рублей)	20%	Если маржинальная прибыль 1,5 млн руб., то премия составит 300 тыс. рублей (1,5 млн руб Х 20%)
План-норма (500 тысяч рублей)	15%	Если маржинальная прибыль 600 тыс. руб., то премия составит 90 тыс. рублей (600 тыс. руб Х 15%)
План-минимум (150 тысяч рублей)	10%	Если маржинальная прибыль 300 тыс. руб., то премия составит 30 тыс. рублей (300 тыс. руб Х 10%)

Зрелость компании. С развитием компании формируется более стабильная и прогнозируемая система оплаты труда. Особенно актуальной становится мотивация менеджеров по продажам по целям. В рамках подобной системы предполагается постановка целей для каждого сотрудника в отдельности, которые необходимо выполнить за определенный период. В числе таких целей можно отметить расширение количества клиентов, повышение продаж и др. После этого периода рассчитывается процент достижения каждой указанной цели – полученные результаты представляют собой основу для понимания подходящего размера зарплаты для работника.

Важные детали. На последнем этапе формирования системы оплаты труда важно связывать размер зарплаты работника и эффективность работы. Руководство организации должно решить, какое вознаграждение готово предоставлять для сотрудника при различных вариантах результативности его работы. Понимание соответствующих показателей позволит легко определиться с системой определения конкретной суммы для стимулирования сотрудников.

Если вновь вернуться к вопросу о том, что действительно способно стимулировать сотрудников, могу с уверенностью подчеркнуть – оклад сам по себе не способен вдохновлять. Стимулировать сотрудника будет связь своих усилий и результатов работы с полученным вознаграждением. Поэтому менеджеру нужно показать, что именно его усилия и инициатива предопределяют размер зарплаты.

Не ограничивайте мотивацию менеджеров по продажам только деньгами

Елена Иванова, генеральный директор сети магазинов по продаже кофе и чая «Кофетут», Москва

---

Нематериальная мотивация может быть представлена 3 основными категориями факторов – поощрения, обратная связь и работа с трафиком занятости.

Продемонстрируйте значимость работника для компании. Иногда полезно просто похвалить менеджеров по продажам за усилия и достигнутые результаты. Кроме того, необходимо всегда поздравлять сотрудников со знаменательными днями, событиями, организовав в эту честь небольшое празднество. В рамках праздника можно предусмотреть небольшой финансовый или другой подарок. Можно также «поиграть» с названием должностей. Например, менеджер может работать на том же месте куда эффективнее, если должность примет название «старший менеджер» или «заместитель руководителя» – с рядом дополнительных полномочий или символическим повышением зарплаты. Такие небольшие расходы полностью компенсируются мотивацией работника.

Поддерживайте обратную связь с менеджерами. Не забывайте общаться с менеджерами – в рамках проекта, по рабочим вопросам. Ведь каждый человек ценит внимание к себе, своим усилиям и результатам работы. Поэтому не забывайте интересоваться, как дела у человека, нет ли вопросов или проблем в работе, предлагайте поддержку. Однако разумную меру тоже нужно знать, чтобы не лишать своих сотрудников чувства свободы.

Предоставьте менеджерам, так называемую, свободу. Среди основных проблем всех штатных работников традиционно называется вечная нехватка времени. Поэтому не отказывайте работнику, если просит предоставить отгул. Отказывать можно только в крайних случаях. Ведь благодаря отгулу сотрудник приходит на работу с новыми силами, отдохнувшим и мотивированным, повышая уровень продаж и улучшая микроклимат в коллективе.

Не провоцируйте конфликты менеджеров. Чтобы избежать возможных споров и конфликтов в коллективе, установите для себя градацию работников, с учетом их опыта. Устанавливаем лично для себя три основные категории менеджеров – «новички», «коммерсанты» и «эксперты». Хотя при желании можно задать большее количество групп.  У таких менеджеров мотивация должна различаться, прежде всего, в финансовом плане. Исключите ситуации в коллективе, когда у менеджеров разных групп возникает острая и опасная конкуренция за привлечение нового покупателя.

Своевременно предупреждайте своих менеджеров про изменения систем мотивации. Например, компания «Банко» перед каждым новым проектом организует совещание представителей коммерческого департамента. Топ-менеджеры рассказывают о последующих перспективах компании, установленных задачах и запланированных направлениях. Отмечается, что нужно привлечь руководителя проекта и его помощников, предполагается повышение зарплаты. Если желающих стать руководителем проектом на следующем совещании не оказывается, предлагается возможность руководства менеджерам. Наиболее инициативные специалисты компании в итоге переходят в руководящее звено, способствуя дальнейшему развитию «Банко».

www.kom-dir.ru

Мотивация менеджеров, занимающихся регулярными продажами

Примером сотрудников этой категории становится продажа повседневного спроса – включая бытовую химию, продукты питания и пр. Обычно зарплата этих торговых представителей лишь на 30 % состоит из ежемесячной зарплаты. Дополнительно работодатель компенсирует расходы на мобильную связь и покупку бензина.

Остальной доход менеджеров формируется из переменной части, включающей несколько составляющих:

Премия за выполнение своего плана продаж. К примеру, при выполнении плана менее 90 % торговому представителю будет выплачиваться лишь стандартный оклад. Хотя в определенных сферах, включая продажу скоропортящихся продуктов, могут вводиться дополнительные ограничения. В частности, некоторые торговые представители использовали договоренность с магазинами – отправляли множество товара, чтобы получить свою премию. А затем магазин возвращал излишки обратно производителю – их количество могло оказываться довольно значительным. Для решения проблемы было решено утверждать премию по следующей формуле – из объема отгрузок вычитали количество возвратов. Такой принцип заставил менеджеров искать новые точки сбыта.

Премия за снижение просроченной дебиторской задолженности. Может устанавливаться фиксированный бонус либо будет рассчитываться по соотношению просроченной задолженности клиентов к суммарному объему дебиторки данного менеджера. К примеру, выплаты фиксированного вознаграждения при условии, что просроченная задолженность составляет менее 20 %. Если же этот показатель превышает 20 %, выплачиваться премия не будет. Возможен также вариант, когда в случае дебиторки, превышающей 25 %, премия будет вычтена из общего бонуса.

Премия за выполнение специальных задач. Такие задачи могут включать продвижение нового товара либо линейки услуг, расширение количества точек сбыта и пр. Может быть фиксированное (как правило, 500-3500 р.) либо гибкое (в зависимости от степени выполнения задачи) вознаграждение. По опыту можно рекомендовать привязывать этот пункт к двум задачам – поскольку менеджерам сложно контролировать более 4 показателей.

Перепады спроса и продаж в разные сезоны. Заработок в высокий сезон у работника может в 1.5-2 раза превышать доходы за остальной период. В межсезонье следует привязывать бонусы не к продажам, а к другим задачам менеджера – поиск новых потенциальных точек сбыта, введение нового товара в ассортимент магазина, который уже является действующим партнером.

Мотивация менеджеров по продажам и изменение оклада в зависимости от этапа сделки

Этапы продажи	Описание этапа	Коэффициент к окладу	Оклад (руб.)	Оклад с учетом коэффициента
1	Подготовка к первичным переговорам (сбор информации о контрагенте, презентация продукта)	1	30 000	30 000
2	Вторичные и поседующие переговоры, обсуждение деталей контракта	1	30 000	30 000
3	Заключение договора, выставление счета	1,1	30 000	33 000
4	Получение частичной предоплаты или отгрузка	1,15	30 000	34 500
5	Закрытие сделки: товар отгружен заказчику в полном объеме и полностью оплачен	1,3	30 000	39 000

Разработать систему мотивации, подходящую именно вашей компании, вы сможете, пройдя курс Школы коммерческого директора «Управление коммерческим подразделением».

Мнение эксперта

3 идеи для системы мотивации менеджеров

Ирина Шалагина, 
генеральный директор компании «МолМед», директор по продажам компании «Молочный дом», Москва

Для менеджеров, продающих товар с коротким периодом хранения, действует традиционная система мотивации. Им предоставляются фиксированный оклад и дополнительные выплаты, в зависимости от дебиторской задолженности и количества продаж. Но всё же стоит помнить о некоторых специфических чертах при планировании системы мотивации.

Лишение премии (полностью либо частично) за крупный возврат продукции. В нашей работе действует порог 2% от количества продаж. Хотя на новые товары в своем каталоге нормативы вводим не сразу.

Рост мотивации менеджеров для регулярного посещения клиентов. Действуют в компании нормы на количество посещений и число оформленных заказов – в расчете на каждого менеджера. Каждую неделю подводим предварительные результаты. Если показатели оказываются меньше запланированного уровня, из бонуса менеджера вычитываем 75 р. за каждый неоформленный заказ и 50 рублей за непосещенного клиента.

Стимул к быстрым продажам. Медлительность на рынке скоропортящихся товаров недопустима. Поэтому по нашим нормам нужно продать 60 % ассортимента уже а первую неделю. При перевыполнении плана выделяется премия порядка 1 тыс. рублей – в противном случае эта же сумма будет вычтена из его бонуса.

• Как разработать систему мотивации персонала от А до Я

Интересные примеры мотивации менеджеров по продажам

Редакция журнала «Генеральный Директор» проанализировала деятельность пяти крупных компаний и определила рецепт эффективного стимулирования сотрудников в каждой из них.

Смотреть примеры мотивации

Мотивация менеджеров по продажам нерегулярных товаров

Категория проектных (нерегулярных) продаж представлена торговлей сложным оборудованием. Для этой группы характерно нечастое заключение сделок, каждый сотрудник работает с небольшим числом потенциальных клиентов. Оклад может устанавливаться в размере 50% общего дохода – чтобы менеджер не покинул компанию во время спада (хотя для средних и малых предприятий страхования и продажи недвижимости характерен подход использования лишь комиссионных, поскольку действительно сильным агентам оклад не интересен). Кроме предоставления оклада, для менеджеров могут оплачиваться занятия фитнесом, медицинская страховка, обеды и пр.

Переменная часть может складываться из нескольких бонусов.

Премия за выполнение своего плана маржинальной прибыли. Чтобы не было чрезмерных скидок ради личных продаж, бонус должен быть привязан к размеру маржинальной прибыли.

Перевыполнение плана коллективом. Для мотивации сотрудников предоставлять профессиональную помощь друг другу, используется премия за выполнение корпоративного плана. Если план перевыполнен на 5%, премия будет распределена между всеми менеджерами.

Мнение экспертов

Анастасия Могилатова,
генеральный директор и владелец компании Welhome, Москва

Брокерам выдается минимальный фиксированный оклад либо его нет вовсе. Вместо оклада чаще компании предлагают компенсации расходов на мобильную связь и бензин. Ведь основная ставка брокера делается на получение своих комиссионных. Брокеру на рынке элитной недвижимости предоставляются комиссионные в размере 20-40 % от комиссии своей компании. В среднем брокер оформляет 6 сделок в течение года. При продаже 6 объектов стоимостью по $1 млн. в течение года брокер будет получать $4500 в месяц. Но это стартовый доход – обычно количество продаж больше, достигая зарплаты от $10 тыс. – особой необходимости в фиксированном окладе не возникает. 

Наталья Ковальцева, 
управляющий партнер компании Natali Kovaltseva, Москва; член экспертного совета журнала «Генеральный Директор»

Мы специализируемся на поставке электрооборудования для многих крупных объектов. Предполагается длинный цикл продаж, поэтому утверждена достаточно сложная схема мотивации менеджеров.

 «Сумма поддержки» для новых сотрудников. Для менеджеров, готовящих сделку либо заключающих первые сделки, полагается фиксированная доплата к зарплате каждый месяц. Она составляет в течение первых 3 месяцев половину бонусов, на которые менеджер по плану должен выйти спустя год. В следующие 3 месяца эта доплата снижается до 25-30%. Через полгода такая прибавка снимается полностью, поскольку менеджер выходит на самостоятельный доход.

Доплата за каждую стадию сделки. Действует система расчета для мотивации менеджеров к скорейшему получению предоплаты, отгрузке продукции и завершению сделки.

Мотивация менеджеров по продажам на рынке регулярных услуг 

Мотивация менеджеров по продажам, привлекающих новых клиентов. Предоставляется фиксированный оклад в размере порядка 30% дохода сотрудников и определенные премии.

Мотивация сотрудников абонентского отдела.  Составляет оклад менеджера порядка 70%, формируется переменная часть в зависимости от сбора дебиторки.

Доплата за улыбку для мотивации продавцов товаров класса люкс. Потенциальные клиенты гораздо охотнее обращаются за помощью улыбчивого, приветливого менеджера. Поэтому в работе многих компаний на рынке товаров класса люкс применяется доплата за улыбку – достаточно эффективное средство мотивации. Контролировать соблюдение данного правила будет руководитель смены. В том числе он будет учитывать мнения покупателей, поведение сотрудников отделов продаж. Фиксируются данные в табеле своего рабочего времени смайликами. Подводятся итоги в конце месяца – если 80% рабочего времени сотрудника прошли с улыбкой на лице, в конце месяца получит премию 10% от своей фиксированной зарплаты.  

•  Правила мотивации: 15 способов заставить персонал работать на полную

Мнение эксперта

Маргарита Авдеева,
Совладелец группы компаний «Ронова», Москва

Оклад менеджеров, работающих с клиентской базой, составляет на 10% больше по сравнению с сотрудниками, привлекающими новых покупателей. Поскольку первые должны работать с рекламациями, им предоставляются различные бонусы. В частности, при заказе клиентом дополнительных услуг, бонус для менеджера составит 3% от стоимости работ. Если стоимость дополнительных проданных услуг клиенту превысит 10% от всего плана продаж, то бонус менеджера уже будет 10% (если больше 20% — то и бонус окажется 20% от суммы заказа).

Также менеджерам ежемесячно предоставляются различные привилегии за вежливость и оперативность.

Если менеджеры в определенный месяц продают меньше положенного графика, то в следующем нужно компенсировать потери нашей организации за счет большего количества продаж. До полного восполнения соответствующего разрыва не будут производиться выплаты премий.

Мотивация менеджеров по продажам на рынке проектных услуг

Рассмотрим оплату услуг в областях аудита, консалтинга, организации, проведения выставок и пр. В частности, менеджер на выставочном рынке организует не более 3 ежегодных выставок, доход формируется из фиксированного дохода и 3 видов бонусов.

Индивидуальный бонус «за хорошее поведение». Производится выплата 20% от размера зарплаты, если сотрудник своевременно сдавал все отчеты и приходил на работу.  

Премия после успешного завершения проекта. На стартовом этапе формируется премиальный фонд – процент от дохода, который распределяется между участвовавшими сотрудниками в одинаковом размере. На итоговый премиальный фонд будут влиять выполнение графика по выручке, индекс качества организации выставки и индекс удовлетворенности клиентов. Оценка двух последних показателей производится по 5-бальной шкале – при превышении 4.5 балла, премия возрастает на 10 %, если меньше, то снижается на те же 10 %.

Основной целью менеджера является рост количества продаж. Но ведь само повышение продаж еще не подтверждает эффективность. Быть может, ради большего количества продаж менеджер предоставляет значительные скидки, допускает значительные задержки в оплате. Также для оценки эффективности продаж требуется учет этапа развития своего бизнеса. Поэтому генеральный директор должен разрабатывать систему мотивации для менеджеров совместно с коммерческим руководителем.

• Демотивация персонала: 10 фраз, которые нельзя говорить подчиненным

Система мотивации персонала в зависимости от стадии развития бизнеса

Рассмотрим принципы мотивации продавцов в сегменте b2b на различных этапах развития своей организации.

Мотивация на старте. Менеджерам платят процент от прибыли со всего количества сделок либо от дохода с определенной сделки. Максимальная планка заработка в таком случае обычно не устанавливается, поэтому компания получает возможность привлекать ведущих специалистов.

Стадия роста. При стремительном развитии компании, с завоеванием узнаваемости на рынке, в определенный момент возникает необходимость улучшать мотивацию менеджеров по продажам. Важное значение отводится количеству продаж больше того уровня, который нужен организации для своего роста. Распространено стимулирование агрессивных продаж на основе дифференцированного процентного вознаграждения. Следовательно, размер процентного вознаграждения зависит от количества продаж. (см. табл.).

Планы по маржинальной прибыли	Бонус	Пример расчета
План-максимум (1 млн руб.)	20%	Если маржинальная прибыль 1,5 млн руб., то премия составит 300 тыс. рублей (1,5 млн руб Х 20%)
План-норма (500 тыс. руб.)	15%	Если маржинальная прибыль 600 тыс. руб., то премия составит 90 тыс. рублей (600 тыс. руб Х 15%)
План-минимум (150 тыс. руб.)	10%	Если маржинальная прибыль 300 тыс. руб., то премия составит 30 тыс. рублей (300 тыс. руб Х 10%)

Зрелость компании. По мере развития компании формируется более прогнозируемая и стабильная система оплаты труда. Также особую актуальность приобретает мотивация по целям. Такая система предполагает постановку целей перед каждым сотрудником, которые нужно достичь за определенное время. Среди подобных целей могут быть расширение количества клиентов, рост уровня продаж и пр. По завершении установленного периода производится расчет процента достижения каждой указанной цели – достигнутые результаты  становятся основой для понимания подходящей зарплаты сотрудника.

Важные детали. Важно на последней стадии создания системы оплаты труда связывать зарплату сотрудника и результативность его работы. Руководству компании нужно понять – сколько готовы платить работнику при условии разной результативности. При понимании данных показателей можно легко выбрать систему расчета суммы зарплаты для стимулирования работников.

Если вновь рассмотреть вопрос о том, что же действительно мотивирует работника, могу сказать – сам по себе оклад вдохновлять не будет. Его стимулирует именно непосредственная связь приложенных усилий, своих результатов и размера зарплаты. Поэтому важно продемонстрировать менеджеру – что зарплата зависит от его усилий, объяснив ему принципы расчета дохода ради заинтересованности сотрудников и роста уровня продаж компании.

Мнение эксперта

Не ограничивайте мотивацию менеджеров по продажам только деньгами

Елена Иванова, 
генеральный директор сети магазинов по продаже кофе и чая «Кофетут», Москва

Нематериальная мотивация может быть представлена тремя основными группами различных факторов – обратной связью, поощрениями, работой с графиком занятости.

Покажите своим работникам всю значимость для компании. Одно из простейших решений – публично похвалить своих менеджеров за успехи и прилагаемые усилия. Также будет полезно поздравить работника со знаменательным днем, организовав небольшое собрание в честь этого события. Можно подумать о подарке либо денежной премии на праздник. Также довольно эффективна мотивация работников за счет корректировки названия рабочих должностей. В том числе можно перевести на должность «зам. руководителя» либо «старшего менеджера», предоставив дополнительные мелкие полномочия либо слегка подняв оклад. Полученный эффект полностью компенсирует незначительные затраты.

Обратная связь при общении с менеджерами. Следует общаться со своими менеджерами – во время работы, в рамках проекта. Каждому человеку важно внимание к своим усилиям и деятельности. Чаще интересуйтесь у них, как дела, нет ли проблем и вопросов по проектам, можно предложить помощь и поддержку. Но нужно оставаться в этом вопросе в разумных пределах – всем важно ощущение свободы, поэтому такая обратная связь не должна становиться тщательным контролем.

Обеспечьте для своих менеджеров ощущение свободы. Постоянная нехватка времени – одна из главных проблем для работников в штате. Поэтому при просьбе об отгуле не нужно отказывать сотруднику. Отказывать можно лишь в крайнем случае. Ведь он сможет вернуться через некоторое время на свое рабочее место отдохнувшим и с новыми силами, это обязательно повлияет на эффективность работы и количество продаж, улучшив микроклимат в коллективе и лояльность к руководству.

Не нужно провоцировать конфликты между менеджерами. Для профилактики разборок в коллективе следует предусмотреть лично для себя градацию сотрудников, в зависимости от их опыта. В своей работе разделяем коллектив на 3 основные категории – «эксперты», «коммерсанты» и «новички», хотя количество таких групп может быть больше. У данных менеджеров должна различаться мотивация, в первую очередь, финансовая составляющая. Следует исключить ситуации, чтобы не была очень острая конкуренция между менеджерами разных групп за привлечение нового клиента.

Своевременно сообщайте менеджерам об изменениях системы мотивации. В частности, перед запуском определенного проекта компания «Банко» предполагает совещание специалистов своего коммерческого департамента. Топ-менеджеры сообщают про дальнейшие перспективы, поставленные задачи, планируемые направления. В том числе, сообщается о необходимости привлечения руководителя проекта и группы помощников, предполагается рост заработной платы. Если же на следующем совещании нет желающих стать руководителем проекта, задается прямой вопрос о руководстве менеджерам – им предлагается подумать о данной перспективе. В результате самые инициативные сотрудники получают руководящие должности и становясь основой дальнейшего развития своей компании.

www.gd.ru