Мотивация для продавцов

Мотивация персонала – это способ управления поведением работника, воздействие на него с помощью материальных и моральных стимулов. Несмотря на то, что материальная мотивация является первичной (при прочих равных условиях работник при трудоустройстве выберет ту вакансию, где зарплата выше), для стабильной работы и отсутствия текучки кадров работодателю очень важно учитывать нематериальные мотивы человека, такие как:

потребность в уважении и самоутверждении
благоприятный психологический климат в коллективе
трудовая функция, которая увлекает человека и нравится сама по себе
желание прочувствовать свою самостоятельность и ответственность за определенный участок работы
возможность карьерного роста
стремление оказаться в определенном окружении (особенно важно для дорогих магазинов, где есть возможность общения с обеспеченными покупателями, или для магазинов, собирающих вокруг себя увлеченных чем-то людей)
престижность места работы.

Виды мотивации персонала

Кроме прямой материальной мотивации в виде дополнительных выплат работнику, выделяют нематериальную (которая, тем не менее, требует от работодателя определенных затрат) и моральную мотивацию:

Расходы магазина, которые идут на материальную мотивацию работников, называются фондом оплаты труда. Как и другие виды затрат, эти расходы надо нормировать. Для розничной торговли считается нормальным, если затраты на ФОТ не превышают 10% от выручки. Магазину нужно разработать политику оплаты труда и премирования и довести ее основные положения до работников.

Самые известные системы оплаты труда в розничном магазине рассмотрим в таблице:

Учтите, что при системе «оклад плюс проценты» нижняя планка фиксированного оклада не может быть меньше установленного МРОТ (минимальный размер оплаты труда, ежегодно утверждается государством). В процентном отношении доля фиксированного оклада должна составлять от 25% до 50% всех выплат работнику, иначе снижается стимулирующие действие процентов от продаж. Если же дополнительная оплата в виде премии привязана просто к перевыполнению плана, то размер премии должен быть не меньше, чем 20% от оклада, иначе она будет недостаточно мотивировать персонал.

Уровень месячных продаж, который в магазине определяют, как плановый, обычно рассчитывают на основании точки безубыточности, то есть когда торговая наценка покрывает все расходы магазина за месяц, включая фиксированные оклады продавцов. Если же установить слишком высокий, практически недостижимый для магазина план продаж, то это будет, наоборот, демотивировать продавцов.

Особенности коллектива розничного магазина

Большинство розничных магазинов (кроме сетевых) отличаются тем, что коллективы работников в них небольшие, а возможности работодателя для дополнительной материальной мотивации часто бывают ограничены. Такие небольшие коллективы живут по законам психологии малой группы, для которой характерно:

общая цель совместной деятельности, которую можно выразить в виде определенных показателей;
заметный результат действия каждого члена группы, все на виду;
значительное количество времени, проводимого вместе;
тесные личные контакты с эмоциональным окрасом;
выраженный статус каждого члена группы;
неписаные моральные правила и нормы;
групповые ожидания, т.е. мнение об ожидаемом поведении конкретного члена группы, своеобразный ярлык человека.

В любой группе формируется или изначально назначается свой лидер. Для малой группы очень важно, чтобы лидер не только ставил задачи, контролировал их исполнение, требовал достижения поставленных целей, но и был ориентирован на улучшение межличностных отношений членов коллектива и благоприятную атмосферу в целом.

Часто владельцы магазинов не учитывают эти особенности малых групп и требуют от администратора или управляющего магазина достижения показателей любой ценой, чрезмерно жестко относясь к персоналу, особенно к рядовым продавцам. Работа продавца сама по себе непростая, а в атмосфере неприятия, когда в работнике не видят полноценную личность, возможности моральной мотивации (не затратной для работодателя) сходят на нет.

В конечном счете такой подход оборачивается против самого работодателя. Текучка в розничной торговле и так достаточно высока, нормальным считается коэффициент 30% в год (т.е. из каждых десяти работников увольняется трое). Если работники уходят из магазина по причине полного отсутствия моральных стимулов и пренебрежительного отношения руководства, то это прямые потери прибыли владельца. Нового работника надо найти, обучить, адаптировать, а это требует затрат времени и денег.

Гораздо разумнее будет политика поддержания благожелательной обстановки в коллективе, недопущение конфликтов, формирование команды и распределение должностей с учетом психологических особенностей работников.

Мотивация и психологический тип работника

Способ мотивации работника во многом зависит от его психологического типа. Одна из популярных у кадровых работников система анализа психотипа – это метод MBTI, каждый год такой анализ проходят около 2 миллионов человек по всему миру. Метод основан на типологии личностей по Юнгу и исходит из того, что существует четыре основных критерия, которые руководят поведением человека:

куда направлено внимание: экстраверт или интроверт;
каким способом человек лучше воспринимает информацию: конкретика, факт, результат или интуиция;
каким образом принимает решения: разум или эмоции;
стиль жизни: четкое планирование или спонтанность.

В результате получается 16 психологических типов, но для экспресс-анализа выбирают четыре основных типа:

Анализ по методу MBTI основан на опроснике из 93 вопросов, вы можете найти его самостоятельно или обратиться в специализированное кадровое агентство. В любом случае, стоит знать, что не все люди одинаково способны к поручаемой им работе, поэтому при распределении рабочих функций надо учитывать их сильные и слабые стороны.

Например, если вы поручите Пожарнику на постоянной основе вести учет товарных запасов, а Вдохновителя пошлете на жесткие переговоры с поставщиками, то ничего хорошего из этого не выйдет. Совсем другое дело, если каждый будет находиться на своем месте, используя свои сильные стороны:

Администратор – директор магазина;
Интеллектуал – бухгалтер, товаровед или аналитик результатов деятельности магазина;
Вдохновитель – продавец-консультант, умеющий учесть пожелания покупателя, стремящийся сделать его довольным и лояльным к магазину;
Пожарник – закупщик, умеющий найти лучшего поставщика.

Советы по разработке системы мотивации персонала

Продумайте, какие способы мотивации вы можете применить в своем магазине. Не забывайте о моральной мотивации, которая не требует от работодателя серьезных затрат, но при этом позволяет создать сплоченный рабочий коллектив.
Предпочтительнее, чтобы размер дополнительных денежных сумм, бонусов, компенсаций зависел от индивидуальных результатов деятельности работника, если условия работы позволяют вычленить личную долю продаж. Привязка материальных стимулов к коллективным результатам работы магазина работает хуже.
Система мотивации должна восприниматься персоналом как справедливая, т.е. работники одной категории при достижении схожих результатов должны получать примерно равные суммы и компенсации.
Схема начисления доплат и премий должна быть понятна обычному продавцу, чтобы он мог сам представлять, без сложных расчетов и малопонятных коэффициентов, какую сумму он получит по итогам месяца. Что касается администратора, управляющего или директора магазина, то для них при расчете суммы оплаты могут учитываться не только объемы продаж, но и такие показатели, как снижение потерь магазина (воровство, порча товаров, штрафы и санкции проверяющих, нарушение работниками трудовой дисциплины), соблюдение отчетной дисциплины и др.
Результаты, по которым оцениваются работники, должны быть объективными (объемы продаж, конверсия клиентов и др.) и мало зависеть от личного отношения руководителя к работнику.
Более сложная и ответственная работа должна оцениваться выше, а переход на другую ступеньку карьерной лестницы (продавец-старший продавец) обязательно сопровождаться ростом зарплаты, хотя бы на 5-10%.

Штрафы любого рода не мотивируют сотрудников работать лучше, более мотивирующей является система бонусов за работу без нарушений. Кроме того, Трудовой кодекс запрещает какие-бы то ни было удержания из зарплаты за нарушение трудовой дисциплины. В качестве наказания дисциплинарного характера допустимы только замечание, выговор или увольнение.
При выборе должностных обязанностей и способах мотивации конкретного работника учитывайте его психологические особенности.

Источник: www.regberry.ru

Для чего нужно мотивировать менеджера по продажам

Давайте сразу договоримся: под словами «мотивация менеджера по продажам» мы будем понимать всю систему материальной и нематериальной мотивации, включая поощрения и санкции. Потому что ошибкой будет не только не иметь многоаспектную мотивацию, но и зацикливаться на окладе и бонусах.

Продавцы обычно довольно быстро выходят на комфортный для себя доход и перестают увеличивать объем продаж. Просто работают, выполняют план. Для линейного сотрудника это хороший уровень эффективности. А для менеджера по продажам — опасное «болото», ведь он не ищет новых клиентов, не продает больше, не увеличивает прибыль компании. То есть сам менеджер может и доволен: нет проблем, нет штрафов, стабильность. А собственник мучается: как их заставить шевелиться? Можем же продавать больше!

Вот тут и кроется причина, почему обязательно нужна многофакторная, сложная система мотивации менеджера по продажам. Просто назначить премии и размер бонусов — мало. Нужны санкции — депремирование. Нужны новые вызовы, нужны соревнования между сотрудниками и отделами. И особые «медальки». Вот обо всех этих аспектах сегодня и поговорим.

И еще момент: мотивация отдела продаж — постоянно изменяемая штука. Меняется материальная мотивация: оклады индексируются, бонусы растут в зависимости от ценности проданного продукта. Меняется нематериальная часть: людей нужно по-разному вдохновлять, драйвить, поддерживать. Меняются и сами люди. Когда-то лучший продажник мог мечтать в качестве привилегий получить кожаное кресло и право курить на рабочем месте. Сейчас к вам скорее может прийти миллениал, которому важно работать из дома и посещать совещания по скайпу.

Цели мотивации

Задачи компании могут меняться: иногда нужно увеличить средний чек, иногда продавать больше премиум-товаров, иногда поднять продажи нового продукта. Иногда нужно продавать хоть что-то, чтобы остаться на плаву.

Мотивация менеджера по продажам отражает цели и задачи компании. Если критично важно всегда продавать определенное количество товаров— это отражается как условие выплаты оклада. Продажи премиум-товаров могут поощряться более высокими бонусами.

При постановке целей и задач стоит учитывать разные типы менеджеров. Обычно есть отдел «охотников», которые работают с холодными звонками, ищут новых клиентов. И отдел, скажем так, «землепашцев», которые работают с постоянными клиентами, взращивая и собирая «урожаи» с контрактов, которые привели «охотники». Так вот, их системы мотивации должны отличаться, так как цели у этих отделов разные. Охотники должны получать «жирные» бонусы за новых клиентов и минимальный оклад за отработку определенного количества контактов. Как говорится, «волка ноги кормят». Землепашцы не ищут новых клиентов, но «тянут» рутину, и их оклад должен быть стабильнее, так как «охотиться» им некогда, да и не нужно.

Значимые показатели для менеджеров по продажам

При всей динамичности мотивации менеджера по продажам и различиях в целях и методах их достижения в разных отделах, есть ряд стандартных показателей эффективности. За выполнение KPI менеджеры получают бонусы сверх минимального оклада.

Что можно задавать в качестве KPI:

общее количество контактов — звонков, встреч, писем;
общее количество привлеченных лидов;
общее количество новых клиентов;
конверсия из лида в клиента;
аккуратность и точность в отчетах, соблюдение сроков.

Как добиться соблюдения KPI? Использовать разные виды мотивации менеджеров отдела продаж. О них подробно далее.

Виды мотивации

Материальная мотивация для менеджеров по продажам

Классика — оклад +проценты. Сотрудник имеет оклад, фиксированную часть материальной мотивации. Обычно это символические суммы: где-то 20-25 тысяч рублей, а где-то и 5-10 тысяч. Низкий оклад позволяет обрубить сотруднику возможность имитировать бурную деятельность. Менеджер начинает самостоятельно работать и зарабатывать, ведь его благополучие в его руках.

Из чего может состоять оплата труда менеджера по продажам:

оклад фикс;
премия за достижение KPI;
бонусы за сделки;
бонусы за суперсделки («добыл» важный контракт);
повышающий коэффициент при регулярном достижении ключевых показателей.

Премии даются за выполнение KPI. Размеры бонусов и условия их получения в каждой компании отличаются. Обычно это некий процент от суммы проданных продуктов. Премия рассчитывается просто и честно, при этом все менеджеры равны и каждый может заработать. «Жить хорошо» менеджеру позволяет только усиленная работа, и это крайне выгодно компании.

В классической системе материальной мотивации есть и недостатки. Менеджеры вынуждены фокусироваться на собственных сделках, а любые поползновения в сторону командной работы, необходимой для достижения общих целей, встречаются с глухим раздражением: «я тут рву всех, на жизнь зарабатываю, а вы меня отвлекаете».

Опять же, менеджер глобально преследует свои цели. Если он «универсал»: и приводит лидов и ведет постоянных покупателей, то ему выгодно обрасти базой клиентов и забить на «поиск» новых, что лишает компанию расширения клиентской базы и выхода на новые рынки.

Бывают сложности с расчетом размера фиксированного оклада. Слишком большой оклад разлагает опытных менеджеров, слишком маленький привлекает только дилетантов. При отсутствии оклада даже высококлассный продавец может ничего не получить, если месяц будет «невезучим» или у продукта узкий сегмент целевой аудитории, четкая сезонность и так далее.

Из чего состоит зарплата продажника

Остановимся на составляющих оплаты труда менеджера по продажам. Размер каждой части может отличаться от компании к компании, но суть примерно везде одна: получай небольшой фикс и зарабатывай на разных бонусах.

Оклад

«Минималка», которую сотрудник получит в любом случае, если будет ходить на работу и выполнять свои функции. Чем больше оклад, тем опытнее к вам придут продавцы, но тем меньше у них будет мотивация зарабатывать. В общем, это такой ползунок, который нужно двигать туда-сюда и смотреть, что получается. Оклад можно и не платить или сделать условным: тысяча рублей. Тогда люди придут зарабатывать все своим умением — для некоторых ниш это нормально.

Процент за выполнение KPI

Первая «надбавка», которая дается при выполнении плана продаж и достижении других значимых показателей за указанный период времени.

Процент от прибыли

Основные деньги продажника. С каждой продажи он получает некий процент. Менеджеры будут стараться продавать больше и делать упор на премиальных, высокомаржинальных продуктах. Хорошо продуманная система выплаты процентов от прибыли позволяет менеджерам развиваться, стимулирует больше работать, учиться и не ориентироваться на оклад, который можно сделать совсем невысоким. Главное дайте им понятные и «вкусные» возможности получать больше.

Разнообразные бонусы

Конкретные премии, поддерживающие боевой дух команды. Премируем сотрудников, выполнивших эпизодические задачи: заполучить клиента в регионе X, продать 5 продуктов за неделю, распродать продукт с истекающим сроком годности и тому подобное.

Чем хороша классическая структура оплаты

Почему система сдельной оплаты с бонусами продолжает работать? Во-первых, это естественная мотивация. Сами условия работы ставят менеджера в ситуацию, когда ему выгодно как можно больше действовать и, главное, достигать как можно больших результатов. Соответственно, и контролировать сотрудников нужно меньше.

Во-вторых, кампании выгодно платить сотрудникам за результат. Небольшой стартовый оклад не слишком обременяет работодателя, а за хорошие продажи не грех и хорошо платить.

В-третьих, уменьшается течучка. Менеджеру по продажам выгоднее научиться блестяще продавать конкретный продукт и нарастить клиентскую базу, ведь от этого прямо зависит его доход. Соответственно, в рамках одной компании ему комфортно работать долгое время. Конечно, пока есть возможность развиваться и зарабатывать больше.

Штрафы для менеджеров по продажам

Да, не только пряник, но и кнут нужен в материальной части системы мотивации. Казалось бы, менеджеры кровно заинтересованы зарабатывать больше, а не жить на фикс. Но, как ни странно, ленивый, безынициативный менеджер по продажам не редкость.

Самое интересное, что как раз за низкие показатели продаж штрафуют редко. Менеджер, который не зарабатывает, уволится сам, так как символический оклад не позволит долго продержаться в продажниках. Санкции вводят за невыполнение плана контактов, а еще за опоздания, хамство клиентам и прочие вещи такого рода.

Как можно «проапгрейдить» финансовую мотивацию

Есть несколько приемов, которые дополнят вашу материальную часть мотивации менеджера по продажам. К примеру, повышающий коэффициент: чем стабильнее менеджер набирает обороты, тем больше получает месяц за месяцем. Также вы можете дисциплинировать рублем и давать надбавку, если все задачи были закрыты в срок, в CRM-системе ведется аккуратный учет и от клиентов не было жалоб. Можно и нужно премировать за допродажи и апселлы, при хорошем уровне продаж в низкий сезон и прочих трудовых победах. При определенной «выслуге лет» — вводить индексацию, так как сейл, досконально знающий ваш продукт и ЦА — редкая птица, которую нужно беречь.

Нематериальная мотивация менеджеров по продажам

С материальной мотивацией всегда рука об руку идет нематериальная. Нельзя просто достойно платить, нужно вовлекать людей. К тому же к «хорошему быстро привыкают», и любой доход уже не кажется достаточной мотивацией через некоторое время. В оплате труда менеджера по продажам есть определенный потолок, который от него не зависит и обусловлен внешними факторами (нельзя летом продавать все больше снегоходов). Да и конкуренты всегда могут предложить чуть больше. Тут и вступает в дело нематериальная мотивация.

Что важно для менеджера по продажам? Перспективы, развитие, расширение, ведь он по природе охотник. Кроме очевидного «больше получать» сейлза можно увлечь разными нематериальными поощрениями:

повышение статуса — возможность отличиться и дорасти до руководителя отдела;
получение наград — грамот, подарков, особых плашек и званий;
обучение и новый опыт — сотрудника можно наградить отправкой на курсы или поездку по обмену опытом (продавец машин едет на завод Ferrari);
«голодные игры» — когда между сотрудниками, например, старыми и новыми, устраивается «борьба за выживание»;
соревнования отделов — на мотивационной «доске продаж» вся команда следит за гонкой лучших менеджеров.

3 «нет», губящие систему мотивации отдела продаж

Мы уже сказали, что есть большая ошибка ограничиваться только материальной составляющей системы мотивации. Такая практика сводит гамму потребностей человека к зарабатыванию денег, а это не так. Людям важно иметь значимость, статус, регулярно получать оценку результатов своего труда. На работе хороший продавец часто «живет», и ему должно быть интересно и комфортно.

Есть ряд ошибок в системе мотивации, которые выявлены на основе практических наблюдений.

1 Нет понятных или интересных условий материальной мотивации

Условия основного заработка менеджера, то есть условия начисления премий и бонусов должны быть кристально ясными, логичными и привлекательными. «Вижу цель — не вижу препятствий» — вот девиз ваших менеджеров, когда компания дала ясное понимание их выгоды, а цели достижимы и созданы все условия. Продавец должен всегда знать простой ответ на вопрос «что мне сделать, чтобы заработать больше».

Также в системе могут быть прописаны недостижимые KPI, что дает чувство беспомощности и сбивает всю мотивацию. Например, для премирования выставляются показатели, на которые сам менеджер никак не влияет.

2 Нет существенного разрыва между доходами лучших и худших

В отделе продаж царят дикий капитализм и социальный дарвинизм. Кто больше всех приносит пользы боссу — тот должен получать больше всех денег и привилегий. Уравнительный принцип здесь губителен. Те, кто предпочитает получать одинаковый со всеми оклад и не стремится заработать своими силами за счет премий и бонусов — просто развалят ваш отдел со временем. Человеку свойственно экономить энергию, и нужен хороший уровень «голода», чтобы начать активно продавать. Сейл, который работает «за зарплату», никогда не сделает компанию богаче.

3 Нет новых вызовов и драйва

Динамику отдела продаж нужно раскачивать периодическими «челленджами». Обливаться ледяной водой не нужно, лучше ставить дерзкие, но достижимые цели с привлекательной оплатой за результат. Например, выполнить план на неделю раньше и сразу получить премию. Это и игра, и соревнование, и обучение, и возможность заработать больше.

Заключение

Подведем итоги разговора о том, как мотивировать менеджеров по продажам. Ориентируйтесь на материальную мотивацию, но дополняйте ее полноценной нематериальной — даже менеджеры по продажам думают не только о деньгах. Платите хорошо, но только тем, кто приносит вам прибыль. Мотивируйте менеджеров на новые свершения с помощью соревнований, раздачи привилегий и признания заслуг. Замотивированный со всех сторон отдел продаж — это отряд супергероев, готовый побеждать.

Источник: blog.calltouch.ru

Согласно исследованиям, текучесть кадров в розничной торговле остается одной из самых высоких среди других отраслей, доходя порой до уровня 100-200%. Вопросы текучести, вовлеченности и мотивации линейного персонала традиционно являются наиболее острыми для розничного бизнеса. Опытному управляющему решить проблему в команде из десяти-двенадцати сотрудников сравнительно легко. Но как обеспечить высокую лояльность и мотивацию продавцов в сети из нескольких десятков или сотен торговых точек?

Высокая текучесть персонала, как правило, имеет место уже на этапе стажировки и испытательного срока, а ее причины носят комплексной характер. В одной из торговых сетей провели анализ причин ухода стажеров. Если исключить причины личного характера и увольнение по инициативе работодателя, то результаты получились следующими: на первом месте — непонятное или несправедливое вознаграждение, график работы, условия труда, конфликты с руководством и коллегами. По каждому из направлений был сформирован план работы, принесший результаты, о которых мы напишем в конце статьи. Но прежде давайте разберем основные условия для роста мотивации и вовлеченности персонала в торговой сети, а также ошибки с этим связанные.

Показатели результативности: количественные и качественные

Правильно выстроенная система оценки и вознаграждения сотрудников позволяет не только влиять на результативность, но и способствует воспроизведению нужного для компании поведения сотрудников.

В ритейле оплата труда торгового персонала, как правило, жестко привязана к выручке торговой точки. «Процент от продаж» — пожалуй, самая распространенная ошибка при определении вознаграждения продавцов. После введения такой формы оплаты, руководитель прекращает управлять своим бизнесом – он просто лишается рычагов влияния. Сотрудники не только сами определяют уровень своей зарплаты, который зависит от личных амбиций, но также и методы, которыми будут его достигать. Иной раз такие методы могут оказаться губительными для самого бизнеса. Вывод первый – в системе вознаграждения должны быть заложены те требования, которые бизнес предъявляет к продавцам.

Проблема вторая — коллективные планы, которые по задумке должны способствовать «росту сплоченности и формированию корпоративного духа». Групповые планы работают до тех пор, пока они исполняются без усилий, сами собой. Как только оказывается, что необходимо работать напряженно за себя и «за того парня» — включаются механизмы социальной лености, что заканчивается обидами друг на друга и, в особенности, на руководство, а также массовой демотивацией.

Однако переход от коллективных планов к индивидуальным, не всегда проходит гладко. В одной крупной торговой сети введение индивидуального показателя выручки для продавцов-консультантов привело к курьезному случаю, который произошел с нашим знакомым. После самостоятельного выбора им нескольких вещей для покупки, рядом возник продавец-консультант, который сделал попытку забрать вещи, чтобы «отнести их на кассу». Настойчивость продавца переросла в конфликт, который пришлось решать с участием администратора. Очевидно, что индивидуальный показатель выручки определялся по тому, кто из консультантов оформил продажу в кассовой системе.

Стандарты обслуживания и поведение в торговом зале, выкладка товара и организация торгового пространства – это отдельные критерии для оценки линейного персонала и заведующего торговой точкой. Регулярный розничный аудит и отчеты тайных покупателей — лучший источник объективной информации. Во-первых, такая оценка, влияет на премию персонала, а во-вторых, исправление выявленного отклонения попадает в задачи, которые должен выполнить управляющий торговой точкой. Теперь это его «KPI» на будущий период.

Другие показатели результативности для продавцов определяются выбранной стратегией торговой сети. Помимо выручки, продавец может отвечать за размер среднего чека, продажу определенных товарных групп, «конверсию» посетителей торговой точки. Иногда компании применяют нестандартные приемы. Например, в одной федеральной сети, в качестве эксперимента, часть товара продавали с нулевой наценкой, чтобы увеличить проходимость торговых точек, при этом мотивировали продавцов на продажу высокомаржинальных групп товаров.

Геймификация в продажах

Во многих розничных сетях, как правило, работают молодые люди — представители Z-поколения, которые находятся на старте карьеры. Особенностью таких сотрудников является то, что они ожидают другого типа взаимодействия и коммуникаций, более частой обратной связи и постоянного подкрепления. Они хотят видеть свои результаты в режиме реального времени, им важно ощущать себя частью команды, даже если члены команды не находятся на одной территории.

Проведение соревнований – это лучший способ вовлечь персонал в выполнение поставленных планов. Когда продавец в своем смартфоне в режиме онлайн видит личный текущий результат, совокупный результат торговой точки, а также свое место в общем рейтинге, это непосредственно влияет на его вовлеченность. Ранжирование продавцов и торговых точек в реальном времени превращают работу в игру, не оставляя сотрудников равнодушными. В конечном итоге, никто не хочет оказаться в конце списка. Быть лидером в честном рейтинге не только почетно, но и ответственно. Такие сотрудники могут стать наставниками для других, или получить карьерное продвижение на позицию администратора или заведующего.

По оценке некоторых экспертов, только за счет геймификации в управлении результативностью можно на 15-20% увеличить выручку торговой точки. Основным условием того, чтобы такая технология принесла успех – система должна восприниматься сотрудниками как честная и справедливая. Для этого потребуется, во-первых, правильно определить показатели для оценки, во-вторых, настроить прозрачный расчет индивидуальных планов и автоматический сбор продаж из кассовых систем, в-третьих, сделать общедоступными личные и коллективные результаты.

Автоматизация KPI-управления на базе «1С:Управление по целям и KPI (retail)»

Без автоматизированной поддержки, реализовать такую систему управления персоналом будет невозможно. Программный продукт «1С:Управление по целям и KPI (retail)» работает на стыке двух технологий — Performance Management (управление эффективностью) и Bonus Management System (система управления вознаграждением), и решает следующие задачи:

• Консолидация данных из кассовых и торговых систем, загрузка данных по количественным показателям: выручка, средний чек, продажи по номенклатурным группам товаров;

• Расчет плана для каждой точки и сотрудника на каждый месяц и день в соответствии с профилем торговой точки (обороты и проходимость в течение недели);

• Мобильное приложение для продавцов с доступом к индивидуальным планам, оценкам, расчетом премии, а также рейтингам сотрудников и торговых точек;

• Автоматизация оценки исполнения стандартов с участием тайных покупателей и внутренних аудиторов (через мобильное приложение);

Опыт показывает, что для снижения текучести персонала и роста вовлеченности сотрудников важно выстроить эффективную коммуникацию сотрудника с центральным офисом, обеспечить дистанционное решение части возникающих вопросов и проблем. Такое взаимодействие может быть построено как с использованием мобильного приложения, так и чат-бота. После внедрения такой системы в торговой сети, о которой мы говорили в начале, наиболее частыми запросами продавцов оказались: моя мотивация, мой рабочий график, карьерный рост, конфликты в коллективе и форс-мажоры (нестандартные ситуации). Дистанционное согласование графика работы с центральным офисом, позволило удержать в компании студентов, для которых необходимо совмещать работу с учебой.

Использование мобильного приложения позволяет регулярно проводить опрос по удовлетворенности и вовлеченности сотрудников, получать обратную связь о том, что нужно исправить в организации работы. Сбор конструктивных замечаний способствует выявлению зон, требующих коррекции, а также вовлечению сотрудников в дела компании.

Исследования показывают о том, что есть устойчивая прямая корреляция между вовлеченностью сотрудников и уровнем прибыли компании. Описанная методика вполне может стать конкурентным преимуществом в развитии сетевой розницы. В частности, в упомянутой нами торговой сети за счет внедрения технологии удалось почти в 2 раза сократить текучку среди стажеров, а рост удовлетворенности сотрудников по результатам проводимых опросов вырос в среднем на 30%.

На вебинаре мы подробно расскажем, как решить задачи управления эффективностью в розничной торговле с использованием продукта 1С:Управление по целям и KPI.

Регистрируйтесь: https://goo.gl/Zx5x5T.

*материал опубликован на правах рекламы

Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.

Источник: retailer.ru