Мотивация менеджера по продажам

Как и чем привлечь лучших сотрудников на примере найма менеджеров по продажам. Фишка системы мотивации менеджеров продаж и чисто математическое доказательство «как повысить КПД без увеличения фонда оплаты труда»:

Во многих компаниях продавцам принято платить маленький оклад и высокий процент. Так, например, в мебельных салонах фиксированная часть оклада 1МРОТ 11.000-19.000руб. + 3-7% с продаж.

В какой-то момент собственника озаряет: «надо найти тренера-консультанта для увеличения продаж». Приходит консультант, проводит тренинги, общается:

— Девочки, а Вы телефоны клиентов фиксируете?

— Да, конечно.

— Перезваниваете?

— Нет.

— Почему?

— Вот еще напрягаться за такую з.п.,- а сама думает: «я лучше посижу подожду реальных посетителей и им продам».

Но наш умный консультант знает, что идеальная роль таких «Клуш» — это не активное участие в продаже, а в точности до наоборот — не мешать покупать. Уж лучше бы вместо классического: «Вам помочь?», — вообще молчала и позволила бы людям спокойно выбирать.

Бежит счастливый консультант к собственнику и HRу:

— Ага, проблема найдена! Надо «мертвых» Клуш поменять на «живых», обучаемых и будет всем счастье и много денег! 

— Ты что? С ума сошел? Где мы тебе ещё найдем других таких дур, которые будут работать за 1МРОТ + % !?! Сделай что-нибудь с этими людьми.

Наш бедный консультант спорит, пытается объяснить, что лучше нанять одгого проактивного продажника с более высокими навыками продаж, и в 3 раза большим окладом, чем двух «Клуш» на 1 МРОТ каждая, но все тщетно.

У компании нет системы лидогенерации, собственник не хочет увеличивать ФОТ и пытается перекладывать риски отсутствия посетителей (лидов) на менеджеров по продажам.

Получается, что из-за нестабильной загрузки лидами (в нашем случае посетителями) менеджеры по продажам не могут получать стабильный доход (хотя бы от 50.000руб.), а генеральному и собственнику из-за этого страшно обещать высокий оклад. Действительно, вдруг в «тяжелые месяцы» ничего не продадут? Зачем переплачивать?

И снова HRам приходится врать ​в вакансиях и на собеседовании, что доход от 50.000 до 100.000 рублей, и только на второй или третьей встрече признаваться, что оклад всего 11.000-19.000руб. На профессиональном жаргоне это называется «вовлечение».

Продажники с навыками выше среднего на это не идут и мы получаем найм очередных «Клуш». Возникает классическая проблема: «Что первично: курица или яйцо»? Из-за непривлекательных зарплатных параметров мы не можем нанять хороших продавцов и сделать высокие продажи, и в то же самое время без хороших продавцов сделать высокие продажи, увы, никак не получается.

Что делать?

Как же быть? Как и оклад сделать привлекательным и не переплачивать лентяям, которые могут просто «сидеть на высоком окладе» и ничего не делать?

Есть «рецепт» — введение гибкой части оклада (флекс) зависящей от KPI по предварительным показателям. 

Я применяю такую фишку в 80% проектах найма. Это сильно увеличивает привлекательность вакансии при совершенно незначительном росте общего фонда оплаты труда.

Проще всего внедряется и работает в продажах по телефону. В рознице тоже можно, но сложнее, так как кроме проверки соблюдения стандартов и KPI нужно еще и систему лидогенерации докручивать.

Математическое обоснование следующее:

1. Допустим, у Вас есть равномерная загрузка по звонкам/лидам

2. Продавец со средними навыками продаж зарабатывает 80.000 рублей (пример для Москвы) при обороте по отгрузкам в 2.000.000 рублей в месяц

3. Например, при системе мотивации 40.000 рублей оклад + 2% с продаж

4. Получается совершенно не важно по какой системе мотивации ему платить:
— 40.000 рублей оклад + 2% с продаж или
— 60.000 рублей оклад + 2% с продаж с превышения оборота в 1 млн.рублей 
(в обоих случаях ФОТ будет приблизительно одинаковый)

5. Следовательно, мы можем увеличить оклад и повысить привлекательность вакансии без увеличения ФОТ.

Единственная загвоздка, — как стимулировать менеджера с высоким окладом (в 60.000рублей) много звонить и работать больше (чем менеджер с окладом в 30.000-40.000 рублей), а не «сидеть на попе ровно» от зарплаты до зарплаты.

Секрет заключается в том, что 60.000 рублей. нужно разбить на 2 части:

— фиксированный жесткий оклад, например, 40.000 рублей
— гибкий оклад (флекс) +20.000 рублей, зависящий от количества продуктивных звонков

При чем в гибком окладе может быть заложена система понижающих коэффициентов. Например, ставим план в 30 звонков в день, длительностью больше 40 секунд.

Такая система мотивации позволяет значительно повысить привлекательность Вашей вакансии и привлекать более качественных кандидатов. Но даже она иногда (~10% случаев) дает сбой — находятся хорошие продажники, которые сознательно ленятся исполнять план по активностям и готовы недополучать 20.000 рублей.

Как решать эту проблему я обычно рассказываю на консультациях для Заказчиков найма и подбора менеджеров отдела продаж или РОПа. Но с вами поделюсь:

Сначала уговорами, потом угрожаем изменить систему мотивации и, в конечном итоге следующей формулировкой:

— У меня для Вас есть 2 новости: хорошая и плохая с какой начнем?

— Плохая: Вы уволены

— Хорошая: я готов взять Вас обратно с тем же самым окладом, 60.000 рублей. Но распределение фикс+флекс будет не 40+20, а 30+30. 

И, самое главное: увольняйте быстро, нанимайте медленно. 

Рекомендую использовать групповые конкурсы. Я провел несколько десятков конкурсов для себя и внешних Заказчиков. Моя статистика/воронка найма выглядит следующим образом:

— 40-70 подтверждений «я приду»
— 25-35% действительно, придут
— 2-4 сильных кандидата выйдут уже на следующий день
— 1-3 останутся через 4 недели

Проверено практикой — работает. Так, например, летом 2018 удалось сделать сплит-тест и измерить разницу в привлекательности 2х вакансий:
Вакансия А: 40.000-71.000 руб/мес (входящие теплые заявки)
Вакансия Б: 60.000-120.000 руб/мес (исходящие холодные звонки)

Как Вы думаете куда отклик больше? Читайте описание воронки найма по обоим кейсам в нашем отчете на FaceBook.

Как сделать это за 1 неделю — тема для отдельной статьи. Ставьте лайки, делитесь с друзьями. Если отклик будет выше среднего, — напишу ?

Если вам понравился данный материал, пожалуйста, нажмите на кнопку facebook, vkontakte или twitter. Спасибо!

Источник: salesrecruting.ru

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2008, N 3

Схема мотивации менеджеров по продажам: разрабатываем и реализуем

Менеджер по продажам — одна из самых востребованных профессий на сегодняшний день. В общей массе всех вакансий такая должность занимает 40 — 50% от общего числа. При этом резюме ценного специалиста, находящегося в поиске работы, встречается довольно редко. Поэтому задачей кадровика становится не только найти, но и удержать сотрудника в компании.

В данной статье рассматриваются схемы мотивации менеджеров по продажам, ожидания самих менеджеров и их работодателей, методы разработки мотивационных схем. Для менеджеров по продажам вопрос достойной мотивации является ключевым фактором при выборе места работы и стремлении к повышению плана продаж.

Ожидания работодателя

Сейчас любой работодатель пытается найти компромисс между уровнем профессионализма менеджера по продажам и запрашиваемым им уровнем оплаты. Брать менеджера по продажам сразу после вуза уважающие себя компании не хотят. Принимать на работу дорогого специалиста без уверенности и четких гарантий его эффективности — тоже. Здесь ожидания работодателя объясняются очень просто: желателен максимум эффективности при минимуме затрат. В любом случае эффективных продаж от менеджеров ждут уже в первые месяцы работы, потому что при отсутствии продаж компании грозят только убытки.

Зачастую работодатели выдвигают явно завышенные требования к менеджерам, изначально задавая негативный тон взаимодействия. Это недопустимо, особенно для крупных компаний с уже наработанной деловой репутацией. Основная задача работодателя в данном случае — создать такие стартовые условия и систему мотивации, чтобы менеджеру по продажам было выгодно и интересно работать, чтобы он стремился показывать достойные результаты в первые месяцы работы.

Сформулировать ожидания работодателя от работника можно в виде следующего определения: менеджер по продажам должен быть целеустремленным, направленным на результат, эффективным, обучаемым и стремящимся заработать. И — главное — как минимум менеджер по продажам должен находиться в точке безубыточности, то есть окупать себя. Тогда компания-работодатель может себе позволить надеяться на перспективу.

Пример 1. Если менеджер по продажам получает зарплату в размере 700 долл., приносить он должен по меньшей мере 3 — 4 тыс. долл. прибыли ежемесячно. Связано это с элементарными подсчетами: для полноценной работы менеджера по продажам требуется организовать и обеспечить его рабочее место, закупить канцтоваров, оплатить командировочные, обучение, больничные и понести прочие дополнительные затраты. Еще одна немаленькая статья расходов — оплата менеджеров по продажам, находящихся на испытательном сроке, когда эффективность их работы близка к нулю.

Хочется отметить, что работодатель заинтересован в перспективах менеджера по продажам. Ведь по сути компания представляет собой живой организм и, как бы это цинично ни звучало, но ей нужна «свежая кровь». Каждый менеджер по продажам, показывающий хорошие результаты, в перспективе может стать руководителем. Поэтому работодатель заинтересован в менеджерах по продажам и с точки зрения кадрового резерва.

Как мотивировать новичка: выгодный компромисс

Представим ситуацию: приходит новый менеджер по продажам в компанию. Он не ориентируется в тонкостях продаж новой для него продукции, да и процесс адаптации к рабочему месту и к коллективу — тоже дело не одного дня. Компания не может себе позволить взять профессионального менеджера по продажам, поскольку его придется переманивать, а стоит это дорого, поэтому выход один — научить. Но при этом новичок-менеджер — такой же человек, со своими запросами и требованиями. Он платит за квартиру, ест, пьет, содержит семью, если она у него есть. И он просто не будет работать за мизерную ставку, не получая тех денег, которые позволят ему поддерживать, хотя бы минимально, свой привычный уровень жизни.

В этой ситуации некоторые компании платят очень большой оклад в период испытательного срока, потом резко его уменьшая. В итоге компания получает «нахлебников». Менеджеры приходят на испытательный срок, а потом увольняются. Кстати, в последнее время это приобрело характер повальной эпидемии, а компании при этом получают прямые убытки.

Второй, более распространенный вариант — компании предлагают минимальный оклад на испытательный срок, не выплачивая проценты за продажи, поскольку не уверены, что данный менеджер пройдет испытательный срок и останется работать. Это тоже не выход, потому что в таких компаниях остаются работать люди, нацеленные на перспективу, но не испытывающие ни малейшей лояльности к компании.

На наш взгляд, компромиссным вариантом для менеджера по продажам может стать регрессивная ставка оклада (см. пример 2).

Пример 2. Максимальный установленный испытательный срок для рядовых сотрудников, согласно положениям Трудового кодекса, составляет три месяца. Допустим, менеджер получает оклад 300 долл., а премиальные выплаты у среднестатистического менеджера составляют 700 долл. Менеджеру-новичку, если он, по мнению руководства, является перспективным сотрудником, что определяется на стадии собеседования, в первый месяц выплачивается оклад в 600 долл., во второй месяц — 500, в третий — 400. При благополучном переходе на постоянную работу оклад понижается до постоянной ставки в 300 долл. Если в первые же месяцы работы начинаются активные продажи, премиальные менеджера по продажам рассчитываются исходя из следующего принципа: при превышении суммы базового оклада и процента по продажам над установленным индивидуальным окладом выплачиваются премиальные. Если же сумма процентов и базового оклада меньше индивидуального (в данном примере — 600 долл.), тогда выплачивается установленный при собеседовании базовый оклад.

Не стоит забывать, что для менеджеров-новичков помимо собственно денежной мотивации большую роль играет и нематериальная мотивация: психологический климат в коллективе, отношение руководства, различные бонусы в виде бесплатных обедов, абонементов в фитнес-центр и пр. Даже банальный поход в боулинг с дружественным коллективом для новичка-менеджера столь же значим, как и первая большая зарплата в новой компании.

Требования опытных менеджеров: премиальная схема

Существует целый класс опытных менеджеров по продажам, которые давно могли бы занять руководящую должность, поднявшись по служебной лестнице. Однако многие из таких специалистов предпочитают оставаться на своей должности по ряду причин. И в первую очередь это объясняется уверенностью в том, что благодаря своему профессионализму они могут заработать максимум при достаточно низком уровне ответственности за принятые решения по сравнению с руководителями отделов продаж. Однако уровень требований, которые они выдвигают работодателям, отличается от уровня обычных менеджеров или новичков. Они знают себе цену, поэтому приходят к работодателям со сформированным пакетом требований.
тут уже работодателям приходится взвешивать, что же лучше: переплачивать за профессионального менеджера по продажам с надеждой на его клиентскую базу и сложившиеся взаимоотношения с клиентами или счесть требования менеджера чересчур завышенными. Как правило, профессиональные менеджеры помимо простой и понятной схемы мотивации требуют от работодателя устраивающее их оборудование рабочего места (например, ноутбук в пользование), служебный автотранспорт, определенные льготы по отношению к рабочему графику и т.п.

В любом случае профессиональные менеджеры в качестве главной составляющей мотивации запросят оклад, несколько превышающий стандартный и, естественно, будут бороться за более высокие проценты с продаж или прибыли. Нередко соотношение оклада и премиальных выплат составляет примерно 30 к 70. В целом схема мотивации опытных менеджеров не предусматривает большого оклада, потому что это автоматически устанавливает определенный потолок по премиальным выплатам. А поскольку основная цель опытного менеджера — заработать на своем профессионализме как можно больше, то и потолок в зарплате в данном случае им не нужен. Напротив, менеджеры по продажам, проработавшие несколько лет в этой должности и не стремящиеся к карьерному росту, ценят именно отсутствие потолка в заработной плате и достаточно очевидный факт — сколько продал, столько и получил.

Сложившиеся схемы премирования

В настоящее время в России, как впрочем и во всем мире, сложились две основные схемы премирования и множество компромиссных решений на их базе. Так, можно делать привязку размера премии либо к объему продаж (в натуральном или денежном выражении), либо к прибыли (валовой или чистой). Сложно четко обозначить приоритет той или иной схемы. Выбор в пользу одной из них будет зависеть от ряда факторов.

Например, нельзя сравнивать схему мотивации торгового представителя со схемой мотивации менеджера, продающего котельное оборудование. Принцип продаж разный, а поэтому и система мотивации неодинакова.

Также компании должны учитывать сезонность продаж своей продукции. Например, компании, специализирующиеся на продажах металлопроката или строительных материалов, имеют четко выраженную сезонную специфику, а потому их финансовое положение не очень завидно: полгода они торгуют в плюс, а в остальное время — в минус. Исходя из этого, использовать схему мотивации, завязанную только на прибыли или только на объеме, тоже невыгодно. И в первую очередь невыгодно самим менеджерам по продажам. Ведь людям хочется стабильности, а не разницы своих премиальных в несколько раз в сезон и в несезонный период. При этом в мотивационных схемах предусмотрены не только премиальные выплаты, но и уровень ответственности за продажи на условиях отсрочки платежа.

Кроме того, при выборе схемы премирования следует учитывать:

— условия оплаты продукции (предоплата или отсрочка платежа);

— количество номенклатурных позиций (если объем и ассортимент значительные, очень тяжело просчитывать наценку. В этом случае размер премии привязывается к валовому объему продаж);

— трудоемкость продажи (то есть сама продажа и попутное сервисное сопровождение).

В современном бизнесе сложились основные требования к системам мотивации: хорошая система мотивации менеджеров должна быть прозрачной, взвешенной и жестко привязанной к результатам труда за отчетный период. За отчетный период, как правило, берется месяц. При этом система мотивации должна быть привязана к двум показателям, наиболее важным для компании: показателю чистой прибыли и показателю выполнения плана в денежном выражении. Как показывает практика, все эти цифры достаточно легко поддаются планированию. В качестве примера можно рассмотреть схему мотивации типовой компании, занимающейся оптовыми продажами строительных материалов и металлопроката (см. пример 3).

Пример 3. Выдержка из Положения по системе премирования менеджеров по продажам.

«…Расчет премии менеджера по складским продажам осуществляется по формуле:

Премия = Индексированная наценка по товару компании без НДС x 0,060 x коэффициент выполнения плана по оплате.

К расчету принимается наценка без НДС по оплаченным и отгруженным сделкам менеджера за месяц на основании фонда сделок (локальный документ, содержащий перечень всех сделок менеджера за отчетный период, из которого расчетным путем можно вычислить сумму чистой прибыли без НДС, заработанной каждым конкретным менеджером. — Прим. ред.). Руководство компании оставляет за собой право применения индексации наценки в случае резкого роста цен (10% и более по одной или нескольким группам товара одновременно). При этом руководством гарантируется неснижение суммарного уровня премиальных менеджера (в сравнении с предшествующими месяцами) при условии сохранения им объемов в натуральном выражении (в тоннах). Методика индексации остается прежней. Наценка для расчета премии является сквозной и считается от входа товара в компанию и до выхода в качестве продажи клиенту.

Корректировка суммы премиальных:

а) при 100% предоплате товара: Премия = Наценка без НДС x 0,095;

б) если продукция отгружена и оплачена, а также не было просроченных платежей клиентов по срокам согласно условиям договора: Премия = Наценка без НДС x 0,080;

в) если оплата за поставленную продукцию выходит за рамки предоставленных отсрочек согласно условиям договора, но не более 30 календарных дней: Премия = Наценка без НДС x 0,050.

При срыве оплаты со стороны покупателя более 30 календарных дней от срока, установленного в договоре, премиальные по данной сделке менеджеру не выплачиваются.

Если же просроченная сделка оплачена частично, то премиальные не начисляются на фактически оставшуюся сумму задолженности.

К расчету во всех трех вариантах корректировки принимается наценка без НДС по оплаченным и отгруженным сделкам менеджера за месяц согласно фонду сделок. При составлении фонда сделок в качестве приходной цены принимается первоначальная входящая цена проданного товара на компанию.

Корректировка суммы премиальных на выполнение плана по оплате.

При выполнении менеджером утвержденного плана за месяц:

а) менее чем на 50% включительно — премия не выплачивается;

б) от 50% до 75% включительно — премия уменьшается на 15%;

в) от 75% до 85% включительно — премия уменьшается на 10%;

г) от 85% до 99,99% включительно — премия уменьшается на 5%;

д) от 100% включительно до 110% включительно — премия выплачивается согласно утвержденным формулам;

е) от 110% до 120% включительно — премия увеличивается на 5%;

ж) от 120% до 150% включительно — премия увеличивается на 10%;

з) свыше 150% — премия увеличивается на 15%…».

Приведенная в примере схема мотивации реально существует и работает. Но в те моменты, когда компания объективно работала на выживание, не принося прибыли, привязка суммы премий заменялась на фиксированную цифру за единицу реализованной продукции, будь то тонна, штука или кубометр. Можно согласиться, что в рамках данной системы работодатель имеет достаточно большие рычаги влияния на выплаты премиальных. Однако и менеджер по продажам имеет очень четкое понимание расчета своей премиальной части и с калькулятором в руках вполне может узнать причитающуюся ему сумму.

Отсюда совет кандидатам на должность менеджеров по продажам: чтобы избежать ненужных разочарований, следует знакомиться с системой мотивации, принятой в компании, непосредственно на собеседовании и не бояться задавать вопросы.

Разработка схем мотивации в компании

Как правило, за разработку схем мотивации в компании отвечают руководители компании и менеджеры по персоналу. На наш взгляд, это неверный подход. Схема мотивации — документ комплексный, поэтому непосредственное участие в его разработке должны принимать рядовые менеджеры по продажам и руководители отделов или департаментов продаж.

В принципе, разработка схем мотивации вполне поддается определенному алгоритму. Весь вопрос в том, насколько открытыми позволят себе быть собственники компании по отношению к коммерческим службам. В идеальном варианте это выглядит так: собственник или директор компании собирает коммерческий персонал и сообщает ему планы развития компании на перспективный период, а потом элементарно разделяет массу прибыли при достижении компании плановых показателей. Так, при достижении планки сумма прибыли распределится на затраты компании по хозяйственной деятельности, обновление техники, рабочих мест, зарплат техническому и вспомогательному персоналу. Оставшаяся сумма и составит максимальный премиальный фонд заработной платы для отделов продаж. А вот как его распределять, и решается на совещании: выделяются коэффициенты, выплаты по ряду показателей и пр. Но это — в идеальном варианте. В России же подход совершенно иной. Большинство компаний декларирует принцип прозрачности, но при этом ни один из руководителей не решается поставить на обсуждение со своими коммерческими службами схему мотивации. Более того, открытые и понятные схемы мотивации — до сих пор редкость. Прикрываясь модными тенденциями по анализу ключевых показателей и прочих многофакторных систем, компании предпочитают запутывать системы мотивации по максимуму. Так уж издавна повелось, что одним из основных источников экономии является фонд заработной платы. Эффективное его использование зачастую подразумевает урезание премиальных по всем возможным причинам. Лучше этого избегать, и вот почему. Принцип мотивации должен быть очень простой: менеджер принес компании прибыль, компания обязана частью этой прибыли поделиться. Зависимость при этом — прямая.

Как нам кажется, оптимальным вариантом будет разработка смешанной мотивации, чтобы она была привязана как к наценке, так и к объему продаж. И главное — проценты должны быть прогрессирующими. Основная идея такова: чем больше дополнительной прибыли по сравнению с установленной принес менеджер по продажам, тем больший процент с этой прибыли в качестве премиальных он должен получить. Это будет справедливо и — что наиболее важно — выгодно для компании.

До сих пор остается открытым и спорным вопрос о том, насколько нужны менеджерам по продажам, помимо денежных, дополнительные схемы мотивации. В крупных компаниях это давно стало правилом вежливости. Многие средние и малые компании также стараются закладывать в общую систему мотивации не только денежные выплаты. Это правильно. Несмотря на крайние формы практицизма и порой встречающийся среди менеджеров по продажам денежный цинизм, дополнительные составляющие мотивационной схемы для менеджеров являются не менее важными. Ведь по сути очень тяжело сосредоточиться на зарабатывании денег, если менеджера окружает сплошной негатив. Таким образом, данному вопросу в разработке мотивационных схем стоит уделить самое пристальное внимание.

Существует ли универсальная схема мотивации?

Этот вопрос мучает всех менеджеров по персоналу, все рекрутинговые агентства, всех собственников бизнеса. Ответ очевиден — можно создать универсальную схему, но без учета специфики каждого конкретного бизнеса она будет бесполезна. Тут необходимо понимать, для чего и кому нужна схема мотивации. В конечном итоге эффективная система мотивации направлена на увеличение прибыли компании, и это должны понимать и менеджеры по продажам, и руководители компании, и собственники.

Система мотивации не должна быть нацелена на молниеносный рост продаж. Ставка здесь должна делаться на построение более грамотной системы продаж и — как следствие — повышение маржинальной прибыли и сокращение издержек.

Универсальная схема мотивации — система многофакторная. Поэтому она состоит из ряда ключевых моментов, определяющих ее общую эффективность, среди которых можно выделить:

— организацию рабочего места сотрудника;

— формирование команды сотрудников, стремящихся отойти от стереотипов и проявить фантазию;

— простую и понятную систему премирования сотрудников;

— четкую схему разделения полномочий и ответственности.

По поводу организации рабочего места сотрудника можно сказать следующее. Корпоративные клиенты, как правило, крупные предприятия, обладающие развитым штатом, оборотными средствами, финансовыми ресурсами. Поэтому необходимо максимально задействовать все возможные каналы коммуникации с этими важнейшими для фирмы клиентами. Менеджер по продажам — связующее звено между компанией и клиентом, и он должен работать эффективно. А для эффективной работы рабочее место сотрудника должно быть оснащено эргономичной мебелью, компьютером, факсом, телефоном. Причем необходимо активно пользоваться средствами связи с использованием Интернета — электронной почтой, ICQ, сайтом. Например, имеет смысл разработать форму заявки и в переговорах с клиентами предоставлять ее факсимильно либо электронной почтой. Кроме того, необходима разработка и активная поддержка собственного сайта с включением на сайт услуг ICQ-консультантов, специально выделенных среди менеджеров. На сайте можно организовать интернет-портал для корпоративных клиентов — своего рода личные странички, на которых они смогут размещать заказы, узнавать о стадии их исполнения, а также о проводимых персонально для них промоакциях и бонусах. Это тоже входит в создание эффективной системы мотивации для менеджеров, поскольку удобство работы — немаловажный фактор.

Формирование команды сотрудников, стремящихся отойти от стереотипов и проявить фантазию, — это второй и очень важный момент, напрямую влияющий на мотивацию менеджеров по продажам. Чтобы получить нужный результат, компании в целом и ее руководящему звену в частности необходимо сформировать компанию не подчиненных сотрудников, а команду единомышленников.

Для этого можно предпринять следующие шаги:

— внедрить компенсационную схему за перевыполнение плана с привязкой как к объему продаж, так и к уровню наценки на продукцию. При этом чем выше перевыполнение, тем выше должен быть поправочный коэффициент. Люди стремятся зарабатывать деньги, и если у них для этого есть стимул, они сделают все, что нужно, сами;

— ввести номинации лучшего отдела, лучшего сотрудника. При этом должны соблюдаться поправки на соответствие тех или иных задач. Часто переходящий флажок фирмы и бутылка шампанского действуют не хуже хорошей денежной премии;

— обязательно предусмотреть номинации по итогам отчетного периода (допустим, месяца, квартала, года). Это могут быть такие номинации, как «Наибольшее число новых корпоративных клиентов», «Прорыв сезона», «Лучшее сервисное обслуживание по откликам клиентов» и т.п.;

— создавать причастность результатов работы фирмы и конкретных людей, в данном случае менеджеров. Если все менеджеры знают план (например, по наценке либо по объему), то объявить, что при превышении плана на 10% состоится внутрифирменный банкет с состязанием по бильярду, на 20% — по боулингу. Это может быть что угодно — корпоративный День фирмы, проведенный с размахом, или же заплыв на байдарках.

Сказанное еще раз подтверждает одну простую мысль — люди будут следовать правилам, если подробно разъяснить им, как эти правила позволят больше заработать. И не столь важно, к чему это будет привязано, — к объему оборотов либо величине маржинальной прибыли.

* * *

Мотивация менеджеров по продажам — задача непростая. И уж точно она не базируется только на денежном эквиваленте. К этому вопросу необходимо подходить комплексно, потому что, несмотря на опыт и квалификацию, менеджер по продажам в первую очередь остается человеком. Мотивация должна быть построена на основных стремлениях менеджера по продажам к самореализации и достойной жизни для себя и своих близких. Именно поэтому к построению удачной системы мотивации необходимо отнестись очень ответственно и для ее разработки использовать не только голую теорию, но и привлекать прибылеобразующее звено компании — менеджеров по продажам и их непосредственных руководителей. Только тогда можно быть уверенным, что система мотивации будет работать эффективно и на результат.

И.В.Чернов

Директор

по маркетингу и экономике

ООО «Компания КРЕДО»

Подписано в печать

21.02.2008

система мотивации менеджеров по продажаммотивация менеджеров по продажамтребования к менеджеру по продажаммотивация менеджера по продажам

Источник: hr-portal.ru

Из чего обычно состоит зарплата продажников

Существуют определенные подходы к материальной мотивации менеджеров по продажам, которые ориентируют их на достижение хороших результатов. Большинство составляющих таких подходов:

1. Ставка.
2. Процент от продаж.
3. Бонусы за достижение определенных служебных заданий.

Ставка или фиксированный минимальный оклад – это главный залог финансовой стабильности менеджера, который им необходим для уверенности в способности прокормить себя и семью, даже если уровень их личных продаж будет невысок (недостаточен). По статистике свыше 70% менеджеров по продажам ставят стабильность на первое место при поиске работы, поэтому важно, чтобы схема оплаты труда включала эту составляющую.

Бонусы – та часть зарплаты, что начисляется за достижения определенного объема коммерческих заданий. В продажах под коммерческими заданиями подразумевают:

• совершение определенного числа звонков (успешных);
• проведение встреч (переговоров);
• наполнение клиентской базы;
• анализ конкурентов;
• прочие действия.

В большинстве случаев бонусы используются как способ поддержания «интенсивности» деятельности менеджеров по продажам.

Премия – денежное вознаграждение, которое получает продавец по факту каждой совершенной им сделки купли/продажи. При этом важно:

• чтобы размер премий в зарплате вычислял сам продавец – это делает процесс прозрачным и увеличивает лояльность персонала;
• чтобы вознаграждение было привязано к марже сделки – стимулирует продавца продавать много и по максимальной цене.

Плановые значения используются для поддержания продаж выше уровня безубыточности, т.е. стимулируют менеджеров продавать столько, сколько нужно компании. При этом коэффициент (множитель) – это делегирование личной финансовой ответственности на каждого продавца за выполнение плановых показателей.

Система премирования оплаты труда

Владельцы интернет-магазинов привыкли в качестве мотивации своих продавцов использовать достаточно простую схему, в которой заработок их сотрудников состоит из фиксированной ставки и процента от продаж. Но насколько этот подход к материальной мотивации удачен и есть ли иная система, которая покажет лучшие результаты? Давайте разберемся в этом и дадим максимально правильный ответ.

Классическая схема с фиксированным процентом от продаж

Общепринятая система оплаты труда «продажников» интернет-магазина, со ставкой и процентом от объема продаж, является самой распространенной, поскольку она имеет ряд важных преимуществ:

• простота – ее легко рассчитать как вручную, так и посредством компьютеризированных систем;
• прозрачность – если подсчеты производит продавец, то он видит, сколько и за что ему платят и что его никто не обманывает;
• понятность для менеджеров – схема настолько проста, что в ней может разобраться любой, кто хоть немного знаком с математикой;
• стимулирование роста личных продаж – чем больше продавец продает, тем больше он получает денег.

Но и недостатков в такой системе материальной мотивации достаточно:

• ориентация только на личные продажи – поскольку нет коллективных показателей, то стимулируется исключительно рост личных продаж, т.е. никакой поддержки, передачи опыта и взаимопомощи между коллегами;
• нездоровая конкуренция внутри коллектива – для сотрудников важны исключительно их личные показатели и ради них они могут «подпортить» жизнь своим коллегам, забирая теми или иными способами их клиентов;
• нет привязки к сезонности, из-за чего в месяцы плохого спроса зарплата продавцов может сильно упасть, а вместе с ней и их мотивация работать;
• нет надобности (стимула) продавать повторно или наоборот – менеджер может создать портфель из постоянных клиентов и обслуживать только их (забыв о привлечении новых);
• объемы продаж могут расти исключительно за счет роста рынка, т.е. менеджер будет получать зарплату, несоответствующую его вкладу в успешность компании.

Как видно, плюсы этой схемы хоть и существенны, но они неспособны полностью покрыть ее недостатки. А в некоторых случаях даже нивелируют их – когда компанию разрывает изнутри внутренняя конкуренция персонала.

Система премирования с бонусами за постоянных клиентов

Убрать часть недостатков из выше обозначенный схемы оплаты труда можно за счет нескольких нововведений. Например, добавив к зарплатам менеджеров % от объема продаж по новым клиентам + % от повторных продаж. Данное изменение стимулирует персонал на привлечение новых клиентов и одновременно с этим повисит качество их работы (обслуживание клиентов), так как от этого зависит, сколько клиентов снова к ним обратятся для повторной покупки чего-либо.

Еще одним плюсом такого нововведения можно считать дополнительную возможность для продавцов заработать в несезонный период.

Общий результат – введение плановых показателей

Следующий способ улучшить классическую схему оплаты труда – это введение двух коэффициентов, которые увеличивают премию от продаж, если продавцы в четко обозначенный временной промежуток совершили определенное число сделок (как каждый отдельно, так и все вместе взятые). Речь идет о достижении менеджерами плановых показателей компании за квартал или год.

При этом коэффициент может быть как фиксированным, так и гибким –  он меняется в зависимости от того, насколько хорошо уровни продаж, личные и по отделу, соответствуют плану.

Это дополнение системы материальной мотивации труда менеджеров по продажам в интернет-магазине позволит нивелировать чрезмерную внутреннюю конкуренцию, заменив ее общей целью, достижение которой принесет финансовую выгоду всем сотрудникам. Иными словами, продавцы будут вынуждены делиться опытом и помогать друг другу, если хотят получить прибавку к зарплате за достижение плановых показателей по компании (отделу).

Экспериментируем или как создать свою систему оплаты труда

Обозначенные выше способы поощрения менеджера по продажам не единственные. Их можно как изменять, так и дополнять собственными нововведениями. Например, в зависимости от той или иной ситуации можно:

1. Добавить фиксированный бонус за отсутствие претензий к обслуживанию со стороны клиентов.
2. Добавить коэффициент за продажу несезонного товара или сезонного.
3. Добавить бонусы за продажу чего-либо с сопутствующими товарами (телефон + чехол + наушники или стиральная машинка + стиральный порошок).
4. Увеличивать ставку во время несезона и уменьшать в момент максимального спроса.
5. Ввести повышенные премии за продажу определенного товара, который застоялся на складе.
6. Увеличивать премию за лояльность (дольше работаешь – больше %).

Подобных нововведений можно придумать достаточно много. Но вводя их, не стоит забывать, что они не должны «раздувать» фонд заработной платы компании и их подсчеты должны быть понятны и просты.

Сколько и как платить новому сотруднику

Еще важно понимать, что определенные ниши предпринимательской деятельности требуют от новых сотрудников предварительного обучения до того, как они начнут торговать на уровне «старичков». Оно необходимо, дабы изучить конъюнктуру реализуемого товара и понять все нюансы предприятия (бизнеса), на которое он теперь работает.

Разумеется, система материальной мотивации новичков должна быть разработана таким образом, чтобы он смог сосредоточиться на обучении, не думая о том, как ему прокормить себя или свою семью. А еще она должна стимулировать сотрудника к скорейшему переходу от теоретического обучения к практическим занятиям (продажам).

Достичь этого можно посредством гибкой системы оплаты труда, состоящей из трех шагов:

1. На первом этапе рекомендуется назначить достаточно большую ставку, добавив к ней небольшую премию за продажи. Это даст новому сотруднику уверенность в завтрашнем дне и одновременно с этим стимулирует его к заключению максимального числа собственных сделок купли/продажи.
2. После того, как новый сотрудник поймет что к чему, его следует перевести на оплату труда 50/50, т.е. ставка и проценты от продаж (немногим меньше средних по фирме) должны быть примерно равны.
3. И в самом конце, схема оплаты труда устанавливается «как для всех». За исключением того, что ставка и проценты от продаж будут меньше, нежели в остальных сотрудников. Это необходимо, что посмотреть сможет ли новичок работать в первую очередь на премию, а не ради ставки.

Если новичок справляется и его устраивает получаемый доход, то его можно переводить в штат постоянных сотрудников.

Источник: www.insales.ru

Для чего именно нужна мотивация — простыми словами

Когда я работаю в отделах продаж, как эксперт, то часто вижу примеры однотипной мотивации менеджеров по продажам. Она не меняется годами, и руководитель бывает даже немножко горд такой стабильностью, на фоне нестабильности в других компаниях.

Между тем, ситуация на рынке быстро и сильно меняется. Чтобы оставаться на плаву, компания вынуждена реагировать сменой стратегии или тактики своей работы.

Стратегия работы сегодня меняется почти каждый год. Тактика — несколько раз в году. А системы мотивации людей, которые реализуют новые тактики и стратегии, остаются прежними на протяжении нескольких лет.

Материальная мотивация является основным помощником в реализации планов компании. Правильная система оплаты труда должна, почти мгновенно, изменить поведение продажника  в нужную для компании сторону.

Материальная мотивация менеджеров продаж — это не раз и навсегда написанная бумага. Любая система мотивации имеет срок годности. Она должна меняться при изменении целей и задач компании. И сотрудники должны быть к этому правильно подготовлены.

Просто оклад +% — почему это ужасно работающая система

Захожу в очередной отдел продаж. 8 менеджеров. Все универсалы-любители. То есть, продают любые продукты компании кому захотят. Все имеют одинаковую систему оплаты: 25 т руб оклад + 2% от вала личных продаж. Система оплаты не менялась 6 лет.

Это типичная ситуация, особенно когда отделом продаж руководит сам собственник компании, «в свободное от основной работы время».

Менеджеры спокойны. План продаж вроде есть, для всех одинаков, но нет никаких финансовых последствий за его невыполнение или перевыполнение.

6 из 8 человек вышли на комфортный для себя уровень дохода и особо не напрягаются. Позванивают своим клиентам и стригут процент с отгрузок.

Новых клиентов никто особо не ищет. Не откажутся, конечно, пополнить базу, но активности в этом направлении нет.

Собственник спрашивает меня: что делать, чтобы они начали искать новых клиентов? Я точно знаю, наш рынок намного больше и там много ещё наших клиентов. Но менеджеры не хотят звонить.

У владельца бизнеса периодически возникают мысли как-то поменять систему оплаты, но он боится, что «менеджеры разбегутся», если затронуть столь интимную тему. 6 лет «все было нормально», а тут, с чего бы это вдруг…

У меня есть ответ на этот вопрос. Такие отделы продаж нужно  полностью реорганизовывать. Грамотно, постепенно, без лишних движений, очень аккуратненько. Есть разные технологии, которые я применяю в зависимости от ситуации.

Зайти завтра в отдел продаж и объявить о смене схемы начисления з/п менеджерам — это грубо и в 95% случаев сработает плохо для продаж и компании. Одной только сменой материальной мотивации в этом случае сильно не поможешь.

Правильная мотивация менеджеров по продажам-3 примера с цифрами

Итак, смысл материальной мотивации — это побудить менеджеров делать то, что нужно и выгодно компании в данный момент.

Например, вашей IT компании сильно нужны новые клиенты из категории «банки и страховые компании». Другие тоже нужны, но вот эти, прям сильно. В этом случае в систему мотивации должна быть «зашита» новая составляющая: «количество привлеченных клиентов из категории «банки и страховые компании».

Или, основная задача компании: повысить средний чек. В этом случае, в систему мотивации вшивается параметр «количество продаж на сумму более Х рублей».

Мотивировать переменной частью имеет смысл только в том случае, если менеджер оказывает прямое влияние на параметры, за которую переменная часть начисляется.

Материальная мотивация менеджеров продаж В2В почти всегда состоит из постоянной и переменной части.

Напоминаю, что отдел продаж В2В должен состоять из разных по функционалу менеджеров:

• Разведчики: ищут потенциальных клиентов и формируют списки квалифицированных лидов
• Охотники: совершают звонки по спискам, подготовленных разведчиками, с целью совершить первую продажу
• Фермеры: занимаются только развитием (увеличением продаж) тех клиентов, которых им поручила компания.

В В2В продажах постоянная часть (оклад) для разведчиков, охотников и фермеров должна быть разной в процентном отношении от их общей зарплаты.

Различные функционалы определяют «свои» обязанности менеджеров и показатели эффективности и требуют разной для всех системы мотивации (системы управления поведением сотрудников).

Определяем цели и задачи компании для построения мотивации

Пусть наша компания занимается поставкой двигателей и редукторов из Китая.

Наши клиенты делятся на категории:

1. Магазины розничные
2. Производства, где наш товар является частью основных средств (на станках и рабочих линиях стоят моторы)
3. Производители, где наш товар является частью выпускаемой продукции (в их изделиях стоят наши моторы)
4. Дилеры в других городах, которые продают вышеуказанным категориям в своем городе.

Допустим, в рамках новой стратегии компания решила: нам очень нужны новые клиенты из категории «Производители».

Пример материальной мотивации для функционала «разведчик»

Поиском новых клиентов занимаются разведчики, поэтому система мотивации для них на следующие 6-12 месяцев будет такая:

План продаж: 20 квалифицированных лидОв в месяц.

Оплата труда.

Базовая часть: 30 000 рублей

Переменная часть:

• +2000 рублей за каждый квалифицированный лид категории «Производители»
• +1000 рублей за каждый квалифицированный лид других категорий
• +0,25% от вала продаж клиентов, которые переданы охотникам за последние 3-6 (в зависимости от цикла сделки) месяцев

Переменная часть выплачивается только при выполнении плана по количеству лидов (20), причем не менее 8 лидов из 20 должны быть из категории «производители», иначе план считается не выполненным.

Каждую неделю должно быть передано разведчикам не менее 4 квалифицированных лидов, иначе план считается не выполненным.

При невыполнение плана продаж, базовая часть на следующий месяц уменьшается на 10 000 рублей.

При такой системе мотивации компания достигает следующих целей:

1. Побуждаем искать больше клиентов из категории «Производители»
2. Заставляем выполнять план по количеству новых лидов как за неделю, так и за месяц
3. При невыполнении плана, даём разведчику шанс поработать в следующем месяце, но уменьшаем свои постоянные издержки
4. Побуждаем интересоваться судьбой переданных охотнику клиентов, потому что с них разведчик получает 0,25 % в течении 3-6 месяцев

Вариантов развития карьеры разведчика несколько.

• Разведчик выполняет план (и компания получает лидов по запланированной стоимости)
• Разведчик разово не выполняет план (и компания получает лидов дешевле, чем планировала, но меньше чем планировала)
• Разведчик систематически не выполняет план и освобождает рабочее место для следующего кандидата. Может быть переведён на другой функционал в компании

Подобный план материальной мотивации вынуждает менеджера активно и эффективно работать или освободить рабочее место для нового разведчика.

Заметьте, у разведчика вообще нет финансового плана продаж. Его ценный конечный продукт, за который ему платят, это количество потенциальных клиентов с чётко определенными параметрами (квалифицированные лидЫ)

Пример материальной мотивации для функционала «охотник»

Охотник не оказывает влияние на то, чтобы искать клиентов из категории «Производители». Он работает с тем, что передаёт ему разведчик. Значит не нужно его систему мотивации привязывать к количеству привлеченных «Производителей».

У охотника свои задачи, цели и показатели. Основная компетенция охотника-превращать потенциальных клиентов в действующих: конверсия клиент/лид.

План по конверсиям:

• Конверсия лидов в следующий этап сделки не менее 65% (данные берём из CRM). Это показатель качества его конверсии, т.е умения двигать клиента по воронке продаж
• 80% всей его базы клиентов должны быть переведены на следующий этап. Это показатель количества клиентов, которых охотник двигает по этапам продаж.

Максимальный коэффициент за выполнения плана по конверсии: 1,20 (что это и для чего, станет понятней ниже)

План по валу продаж (первая покупка клиента): 3 000 000 руб в месяц

Оплата труда.

Базовая часть: 50 000 рублей, но будет умножается на коэффициент конверсии

Правила подсчёта коэффициента конверсии:

Например, конверсия перевода клиента на следующий этап сделки была не 65%, а 60%. Качество конверсии ниже плана. Охотник выполнил план по конверсии в сделку на 60/65=92,3%.

Перевел на следующий этап 90% базы своих клиентов при плане 80%. Количество конвертированных клиентов выше плана. Охотник выполнил план по переводу клиентов на следующий этап на 90/80=113%

Считаем общий коэффициент выполнения плана по конверсиям: 92,3*113=104,3%

На эту цифру будем умножать базовую часть: 50 000*104,3%=52 149. Так увеличилась базовая часть за счет хорошего умения переводить клиентов на следующий этап сделки, т.е. основной компетенции охотника.

Если бы конверсии были низкие, это сильно уменьшило бы размер базовой части оплаты охотника.

Переменная часть. Выплачивается, если:

а) количество новых клиентов (совершивших покупку впервые) 10 и более.

б) вал личных продаж составит 3 000 000 руб и выше

Правило расчета переменной части:

• 40 000 рублей (за факт выполнения плана)
• + 5 000 рублей за каждые полные 1 000 000 вала продаж свыше 3 000 000 рублей
• 0, 25% от вала продаж клиентов, которые были переданы фермерам за последние 3-6 (в зависимости от цикла сделки) месяцев

При невыполнение плана продаж базовая часть на следующий месяц уменьшается на 10 000 рублей.

К валу продаж привязываемся, если охотник не имеет полномочий менять цену товара более чем на 5%, допустим). Если цена на товар очень эластична, нужно привязывать показатели плана и переменной части к условной валовой прибыли, а не к валу продаж.

Здесь компания тоже успешно решает задачи мотивации активности и эффективности менеджера.

1. Следим за конверсией по каждому клиенту
2. Следим за тем, чтобы не было базы «мёртвых»клиентов. Либо касание и перевод на следующий этап, либо признание клиента нецелевым и удаление из базы (и обязательная передача в отдел контроля качества для расследования: «кто по клиенту плохо сработал, разведчик или охотник?»)
3. Приучаем результат работы измерять в рублях, а не только в процентах конверсии
4. Уменьшаем оклад при снижении активности, с перспективой либо увольнения, либо перевода на должность фермера (если видим предрасположенность сотрудника к этому виду работы с клиентами и его лояльность к компании)
5. Побуждаем интересоваться судьбой переданных фермеру клиентов, потому что с них охотник получает 0,25 % в течении 3-6 месяцев.

У охотника уже есть финансовый план продаж, потому что он может влиять на сумму продаж. Но его главная задача-это планомерно вести клиентов по этапам продаж, по воронке продаж. До самого последнего этапа-первой оплаты. Потом, после первой или нескольких продаж, клиент будет передан фермерам по чётко разработанной схеме.

Охотникам следует сделать базовую часть выше, чем разведчикам и фермерам. Этих бойцов очень трудно найти и удержать. На этот функционал обычно мало желающих.

Пример материальной мотивации для функционала «фермер»

Каждый фермер компании, в идеале, должен обслуживать только одну из этих 4-х групп клиентов. Это намного эффективнее, чем 4 и более фермеров будут продавать любым клиентам (вперемешку) из этих клиентских групп.

Каждом фермеру в идеале, компания поручает работу с одной группой клиентов. Допустим, один из наших фермеров работает с розничными магазинами и имеет в своем списке клиентов 60 магазинов на этот год.

План продаж этим клиентам на месяц: 5 000 000 рублей

Наша задача сформировать его активность в направлениях

а) обязательного касания каждого клиента 2 раза в месяц минимум

б) увеличения среднего чека

в) посещения 5 магазинов в месяц (если мы ранее выявили, что личные посещения этого типа клиентов сильно повышают средний чек)

Исходя из этого строим систему:

Базовая часть: 30 000 руб

Переменная часть: выплачивается только в случае выполнения плана по касаниям клиента (2 телефонных разговора с каждым, как минимум) и посещениям (5 магазинов минимум)

Правила расчёта:

• 0,5% от вала продаж при выполнении плана продаж до 60%
• 0,7% от вала продаж при выполнении плана продаж до 80%
• 1% вала продаж при выполнении плана продаж на 100%
• 1,2% от вала продаж при выполнении плана продаж до 150%+0,5% от вала продаж, которые превысили 150% плана.

При невыполнение плана продаж базовая часть на следующий месяц уменьшается на 5 000 рублей.

Здесь также, в зависимости от эластичности цены, привязываем переменную часть к валу продаж или условной валовой прибыли, которую сгенерит фермер.

При выполнении плана продаж более, чем на 150% можно оставить коэффициент 1,2%. Так делают, если компании выгодно, чтобы продавали намного больше, чем в плане. Не всегда это выгодно. Допустим у компании нет производственных или других ресурсов, чтобы обработать такой объем продаж. В данном случае после 150% выполнения плана применяется коэффициент 0,5%. Компании не нужно, чтобы продавали сильно больше плана. (она пока не готова к этому, но активно работает в устранении этого «узкого места»).

Фермер очень сильно влияет на вал продаж. Его ключевая компетенция — строить и развивать отношения с клиентом, чтобы занимать своим товаром все больше мест на его полке, вытесняя оттуда конкурентов. Фермер должен уметь помогать клиенту в развитии его бизнеса, чтобы тот покупал у компании всё больше и больше.

Поэтому его мотивация завязана на правильные действия и цифру вала продаж. Если компания решит изменить тактику работы, например, делать больше визитов, то она просто поменяет число обязательного посещения магазинов с 5 на 8, например.

В эту формулу мотивации можно еще «зашить» вознаграждение за увеличение среднего чека, если мы хотим, чтобы фермер думал в этом направлении тоже. Но даже без этого данная система оплаты намного эффективнее, чем просто оклад+процент.

Фермеров еще называют аккаунт менеджерами. Подробнее о них можно почитать здесь (откроется в новой вкладке)

Вышеприведенные системы материальной мотивации менеджеров продаж являются только примерами, по которым вы сможете построить эффективную мотивацию именно для вашей компании и стратегии. Это только основа, а не готовый для всех рецепт.

Почему мотивация и пистолет лучше, чем просто мотивация

В вышеприведенных примерах в материальную мотивацию менеджеров по продажам включены угрозы. В данном случае, угроза уменьшения базовой части в следующий месяц. Такие угрозы более мягко можно назвать стимулами.

Вообще, стимул-это острая палка для управления животными. Этой палкой животное получает укол, если идёт не туда, куда нужно погонщику.

Мотиваторы — это инструменты достижения цели, например, сделай вот это и получишь вот то.

А стимулы совсем с другой стороны подкрадываются. Они про то, чтобы избежать негативных последствий. Например, если НЕ сделаешь план,  у тебя НЕ будет полной базовой части (оклада) в  следующем месяце.

Или, если любые 3 месяца из 12 ты НЕ выполнишь план продаж, ты будешь уволен с этого функционала или из компании.

Стимул нужно обязательно включать в систему мотивации. Могу сказать по собственному опыту, это помогает избежать «болота» в отделе продаж и хорошо влияет на уровень продаж и зарплаты менеджеров.

Представьте ситуацию, менеджер продаж получает «со своей базы клиентов» по 80 000 рублей в месяц. 25 оклад+55 переменка. Когда он только устраивался сюда, он втайне мечтал зарабатывать 50 т рублей. В стартовый момент хорошо работали мотиваторы: сделай вот это и получишь вот такую доплату к своим базовым 25 т рублям.

Сейчас он вышел на доход 80 т рублей (а мечтал получать 50). Теперь мотиваторы будут работать плохо. Ему нет нужды прилагать усилия, чтобы делать 100 или 150 т руб. 80 т руб это больше, чем менеджер ожидал. Пока у него нет новых внутренних мотиваторов, внешние мотиваторы работать не будут.

Для побуждения его к активности нужно подключать стимул. Более эффективные установки теперь для него будут звучать так:

1. Если НЕ выполнишь план продаж 1 раз, ты потеряешь 10 000 рублей в следующем месяце
2. Если НЕ выполнишь план продаж 3 месяца подряд, ты будешь уволен с этой должности

Компании нужно, чтобы менеджер сменил свое пассивное поведение на активное. Без угрозы (потеря работы, комфорта, зарплаты, коллектива)  менеджер будет занимать рабочее место, но работать в расслабленном режиме.

Конечно, пользоваться стимулом, например в отношении плана продаж, нужно правильно. Для начала нужно получить подтверждение, что ваш план продаж реально выполнить. Подтверждением этому служит тот факт, что план продаж на аналогичном функционале выполняет 70% персонала. Вот, оставшиеся 30% попадают в зону риска быть уволенным.

Стимул заставляет менеджеров либо менять свое поведение на активное, либо признать, что они не могут или не хотят достигать нужных компании результатов и выбирают увольнение. И то, и другое выгодно для компании.

А где же брать новых бойцов на место уволенных?

Увольнять нужно не «понарошку», а решительно, без выяснения причин. Иначе, после 1-2 случаев «прощения»,  и к стимулу, и к вам, как к руководителю, резко поменяется отношение. Вы можете даже потерять управляемость командой менеджеров.

Не бойтесь увольнять менеджеров продаж! Не мучайте их, дайте им шанс реализовать себя в другой компании, где они будут чувствовать себя комфортно.

Чтобы увольнение не вредило компании, у вас на каждом функционале должно быть минимум по 2 менеджера. То есть, не менее 6 менеджеров в отделе продаж. Плюс, рабочая система отбора и подготовки менеджеров продаж.

Для замены выбывших бойцов у вас должно быть постоянный набор кандидатов. Я более подробно рассказываю об этом здесь.

Одна из основных обязанностей руководителя продаж или владельца компании, постоянно просеивать рынок труда в поисках таких кандидатов, которые максимально подходят компании (а компания максимально подходит для них).

Как только такая положительная селекция прекращается, в отделе продаж начинается застой и болото. Можно даже устраивать конкурс отговорок, почему не выполнили план в этом месяце.

Когда работающие менеджеры видят, что их есть кем заменить, они и работают по-другому, активны, всегда в тонусе. Это тоже часть системы мотивации.

Рецепт создания идеальной системы мотивации — 3 важных ингредиента

В этой статье мы совсем не коснулись нематериальной мотивации менеджеров продаж. Она ещё более  важна, чем материальная, но это большая тема для отдельной статьи.

Мы рассмотрели примеры мотивации менеджеров по продажам, на основании которых вам нужно создать свою собственную систему управления поведением менеджеров продаж, сочетая материальную, нематериальную мотивации и стимул.

После построения правильной структуры продаж и системы мотивации, ваш отдел продаж задышит полной грудью, продажи вырастут, станут прогнозируемыми доходы компании. А  с отборными, вооруженными и мотивированными бойцами можно будет покорять любые вершины бизнеса.

Автор: Олег Щербин

Понравилась статья? Оцените её, пожалуйста и напишите в комментариях, с чем согласны полностью, а с чем готовы поспорить.

Вы владелец бизнеса и у вас есть вопросы по увеличению конверсии и продаж? Запишитесь на мою бесплатную консультацию по Skype или WhatsApp прямо сейчас.

 

Добавляйтесь в эту группу, чтобы получить рост продаж и дохода

Источник: b2bingo.ru