Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Если же брать во внимание значимость цели, то здесь следует обговорить еще одно смежное понятие. Система мотивации KPI — это методика определения результатов и организация механизмов корректного денежного вознаграждения.
Разработка Мотивации на базе KPI «под ключ» – Лучшие ЦЕНЫ на рынке!
Работаем во всех регионах России и СНГ.
Скачать программу тренинга «KPI: технологии разработки, этапы внедрения» (.pdf, 508 Кб)
Скачать Презентацию по разработке и внедрению KPI (КПЭ) (.pdf, 1,24 Мб)
Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо
Таким образом, Мотивация труда — важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Мотивация KPI — это лучший способ добровольной работы сотрудника с последующим вознаграждением, соответствующим его самоотдаче. Согласно модели
Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение Системы KPI и мотивация персонала, построенная корректным образом, увеличивает прибыль компаний до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат. А такая «конкретика» всегда повышает и заинтересованность в общем деле, и лояльность персонала. Внедрение Системы управления и мотивации с помощью KPI требует особых знаний у руководителей компании — решить это можно с помощью корпоративного обучения.
Система оплаты труда за результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений или сокращений зарплаты и повышать производительность труда.
www.ft-group.ru
Как мотивировать персонал: 24 способа
Мотивация персонала относится к числу главных вопросов всех руководителей и менеджеров по персоналу компаний, ценящих свою репутацию и доверие сотрудников. Достаточно вспомнить ключевую фразу многих руководителей – кадры решают всё. Ведь успех компании в значительной мере зависит от квалификации и полной отдачи сотрудников в своей работе. Для успеха и стабильного развития компании необходимым условием становится эффективная, грамотно построенная мотивация персонала. Для эффективной мотивации нужно для каждого сотрудника обеспечить чувство его важной роли в работе компании, чтобы он был заинтересован в ответственной работе с энтузиазмом на благо своей организации.
Перед рассмотрением основных принципов эффективной мотивации персонала руководителям нужно исключить из своего мышления распространенные стереотипы:
— сотрудники не любят работать;
— работникам абсолютно безразличны качество и эффективность их работы;
— сотрудников никогда не будет устраивать их зарплата;
— если люди всем довольны в своей компании, значит, их зарплата слишком велика;
— без постоянного контроля работники начнут увиливать от своей работы.
Руководителю необходимо поверить в своих работников, только затем можно переходить к рассмотрению и внедрению различных способов мотивации персонала.
Грамотно организованная мотивация персонала позволит добиться роста эффективности деятельности работников. Известно, что высокая мотивация способствует лучшей и более эффективной работе сотрудника. Его большая отдача к работе позволит добиваться лучших результатов, с улучшением перспектив для компании, укреплением её позиций и повышением количества продаж и доходов.
Рассмотрим эффективные способы мотивации персонала, которые по праву можно назвать «вечными».
Способы мотивации персонала
1. Хвалите своих сотрудников. Похвала является важным условием для лояльности сотрудников к руководству и всей компании. Начальству не составит какого-то труда лишний раз сказать работнику «спасибо» за выполненную работу. Например, благодарность секретарю за грамотное расписание встреч. Просто достаточно сказать «спасибо», чтобы в дальнейшем секретарь был заинтересован справляться со своими функциями еще эффективнее.
2. Обращайтесь к сотруднику по имени. В небольших компаниях руководители знают своих сотрудников по именам. Но при постоянном увеличении числа работников могут возникать определенные сложности с запоминанием имен всех сотрудников. Гендиректор портала LiveInternet Герман Клименко рекомендует фиксировать имена сотрудников в ежедневнике, если возникают проблемы с запоминанием всех. Сотрудники работают в его компании по 15-20 лет – и опыт подтверждает, что ничего не звучит для человека приятнее, чем его собственное имя.
3. Предоставление дополнительного отдыха. Многие руководители могут подтвердить, насколько важным для работников может оказаться дополнительный отдых в виде предоставления отгулов, возможности приходить попозже либо уходить с работы пораньше. Подобные привилегии предлагаются не всегда и не каждому – нужно заслужить такое право. К примеру, редакция журнала «Генеральный директор» позволяет в пятницу пораньше уйти автору самой популярной за неделю заметки в Facebook. Подобная мотивация персонала отлично зарекомендовала себя на практике.
4. Вручение памятных подарков. Широко распространенная мотивация персонала (особенно для сотрудников производственных предприятий). Работникам вручаются грамоты, кубки и прочие символичные награды. Генеральный Директор компании «Промышленные силовые машины» Андрей Медведев на своем опыте убедился, насколько эффективным может быть такой подход. Его заводским сотрудникам пришлось по нраву, такое поощрение стало почетным. Но при этом подарки оказались эффективным способом мотивации не только для работников производственных предприятий. Также не стоит забывать о семьях своих работников. Порой отличный подарок жене работника оказывается более эффективной мотивацией, чем вручение ему самому.
5. Перспективы карьерного роста. Довольно эффективная мотивация персонала, как утверждают сами работники. Ведь перспективы карьерного роста способны вдохновлять и мотивировать на достижение отличных результатов в работе, способствуя успеху компании. Работник понимает, что у него есть шансы достичь новых позиций и перспектив в компании благодаря своим усилиям. В частности, в практике компании «Эконика» 15% работников ежегодно получают повышение. Также многие компании придерживаются практики, по которой взращиваются свои топ-менеджеры из рядовых менеджеров.
6. Понятные задачи и критерии оценки. Треть директоров придерживаются прозрачных систем при постановке задач и контроле полученных результатов. В частности, директор компании «Корус Консалтинг СНГ» Илья Рубцов придерживается таких приоритетов – составляет график на листе формате A3. Вертикальная ось такого графика становится отражением важности задачи, горизонтальная свидетельствует о трудоемкости. Он приклеивает на график стикер с выполненными делами – для наглядного отражения приоритетов.
7. Возможность высказать свое мнение и быть услышанным. В работе компании многие руководители предпочитают привлекать к решению глобальных задач своих компаний и рядовых сотрудников.
ботнику важно чувствовать значимость своего вклада в общее развитие компании. Помимо мотивации сотрудников, такой подход позволяет получить довольно полезные идеи и рекомендации от работников, ведь они во многом лучше знают принцип работы компании, поскольку работают непосредственно с клиентами. Такой подход поможет выявлять различные спорные, слабые стороны в работе компании. В частности, соучредитель сети «Тонус-клуб» Ирина Чирва предлагает своим работникам самим определить 3 показателя, по которым будет оцениваться их работа. На основе полученных ответов смогла сформировать систему оценки по KPI, внедрив её в деятельности компании.
8. Личный контакт с главой компании. Важное значение отводится личному контакту с сотрудниками, с которыми руководство не обязано встречаться по своему статусу. К такому подходу прибегают многие известные предприниматели, успешные бизнесмены. К примеру, легенда мирового бизнеса Ричард Брэнсон решает отвечать на письма своих сотрудников лично. Гендиректор предприятия ArmstrongMachine предоставляет каждому сотруднику зарплатные чеки лично, интересуясь, нет ли проблем. В своей работе Стив Джобс приглашал подчиненных на продолжительные пешие прогулки, во время которых у него была возможность обсудить возникшие вопросы или проблемы в непринужденной обстановке.
9. Бесплатный обед. Некоторые компании раз в неделю организуют бесплатные обеды. В один из дней для работников оформляется бесплатная доставка суши, пиццы и пр. Основное распространение такая мотивация персонала нашла в работе IT-компаний.
10. Доска почета. Мотивация персонала предполагает признание результатов и достижений сотрудника за определенный период. В частности, Макдоналдс известен своими стендами «Лучший работник месяца», а сеть «Фитнес-центр 100%» называет лучших работников по внутреннему радио. К тому же, ставший лучшим работник стремится сохранить свое лидерство, а другие будут стремиться навязать конкуренцию и превзойти победителя.
11 Возможность работать дома. Лишь четверть руководителей и предпринимателей в нашей стране предоставляет сотрудникам возможность работы по гибкому графику либо удаленно. Но опыт подсказывает – у работающих дома сотрудников производительность труда возрастает на 15%. Хотя работать дома могут представители не всех должностей и специальностей.
12. Почетное название должности работника. Довольно распространенный способ мотивации персонала. Ведь многим работникам важно в общении со своими знакомыми использовать красивое, почетное, а не стандартное название должности. В частности, теперь дворники в компании «Мартика» (Барнаул) называются «разнорабочими».
13. Корпоративные посиделки. 10% руководителей в нашей стране периодически собирают свой коллектив для различных праздников в боулинге, баре и пр. Многим сотрудникам нравится такой подход с проведением неформальных вечеров. Создаются отличные возможности для совместного досуга в непринужденной атмосфере, да и просто отличный шанс отдохнуть, набраться сил перед будущими рабочими успехами.
14. Публичная благодарность. Например, гендиректор сети магазинов товаров для детей «Любимые дети» каждый день проходит по кабинетам в центральном офисе, отмечая и благодаря сотрудников, которые успешно справились со своими задачами. Благодарность оказывается гораздо важнее, если её подкрепить полезным подарком. Обычно достаточно и незначительного презента, хотя иногда может быть и серьезным – например, путевка в санаторий. Публичная благодарность очень приятна сотрудника. Но постарайтесь выражать свою благодарность корректно, чтобы не затрагивать чувства других сотрудников.
15. Скидки на услуги. Довольно эффективная мотивация персонала в различных организациях – корпоративные скидки для сотрудников на разные товары и услуги своей компании. Сотрудники положительно воспринимают свою экономию, лояльность к компании возрастает. Если же компания специализируется на нескольких направлениях в своей работе, то без предоставления таких корпоративных скидок просто не обойтись.
16. Предоставление премий. Все работники в конце года рассчитывают на получение различных подарков, бонусов и премий от работодателя. Их можно выдавать за достижение поставленных целей и планов – обеспечивая мотивацию работников. При подсчете можно воспользоваться нелинейной шкалой. Выплата 100% премии при достижении поставленных целей на 90% либо больше, 50% — если цели достигнуты на 80%, если же этот показатель менее 70%, то премий не предоставляется. Размер бонуса может быть равен фиксированной сумме – к примеру, два месячных оклада либо больше. Бонусы для топ-менеджеров оказываются выше, возможна их выплата в несколько этапов, в том числе в декабре и марте, поскольку не каждая компании может планировать крупные выплаты в конце года.
17. Мотивационная доска. Немногим руководителям известен данный термин, мы поговорим о нем подробнее. Фактически, мотивационная доска является стандартной маркерной доской, представляющей собой наглядный динамический показатель уровня продаж на текущую дату у каждого департамента либо менеджера, также становится отражением личного вклада сотрудника в общее дело.
Опыт подтверждает, что достичь эффекта благодаря мотивационной доске удается уже спустя неделю использования. Раньше худшие менеджеры понимали, что их плохие продажи могут остаться незамеченными. Сейчас же начинается увлекательная игра, соревнования, ведь никто не желает оставаться последним. При этом дух соревнований всё равно не мешает менеджерам друг друга поддерживать. Им видно, сколько остается до выполнения плана продаж, начиная подгонять и остальных сотрудников – срабатывает командный дух.
18. Оплата обучения сотрудников. Для достижения профессионализма в любой работе сотруднику важно стремиться к совершенствованию в своей специальности. Ведь увлеченный в своем обучении работник обязательно сможет добиваться карьерного роста и совершенствования умения, с развитием дополнительных навыков. Поэтому обучение и знания могут стать важным мотивирующим фактором. Для такой мотивации могут быть различные способы. В том числе сотрудников направляют для участия в конференции, тренингах и пр. Дополнительные знания стоит сделать преимуществом, чтобы сотрудников вдохновлять на свое дальнейшее обучение.
19. Оплата абонемента фитнес-клуба. Довольно эффективная мотивация заключается в оплате увлечений и хобби сотрудников. Подобные увлечения обычно относятся к посещению фитнес-центра.. Тем более, если работники ориентированы на совершенствование своего физического состояния, то они больше нацелены на достижение поставленных целей. Но не всем нравится посещение спортзала. Некоторым может быть интереснее школа рисования либо уроки фортепьяно. Каждый человек индивидуален, поэтому и увлечения варьируются.
20. Контроль как способ мотивации персонала. Многие руководители убеждены в необходимости контроля сотрудников. Контроль действительно позволяет мотивировать сотрудников. Основная идея заключается в предоставлении работникам возможности самостоятельного принятия решения по всем вопросам, для которых централизованный контроль не требуется. Позвольте сотрудникам изменять любые аспекты своей рабочей среды самостоятельно, если они не приводят к угрозе для имиджа и безопасности компании. В частности, одна компания позволяет ходить сотрудникам на работе в наушниках, наслаждаясь своей любимой музыкой. Многие компании не запрещают работникам украшать свои рабочие места. Подарите сотрудникам больше свободы решений в разумных пределах, чтобы добиться эффективной мотивации.
21. Зарплата. Зарплата относится к числу основных способов мотивации сотрудников. Поэтому, если не можете изначально обеспечить достаточную зарплату для работника, то остальные способы окажутся малоэффективными и побочными. Комфортный уровень зарплат для разных сотрудников варьируется. Важно понимать и какой уровень заработной платы будет постоянным, а какой гибким.
22. Банк идей. Следует интересоваться мнениями и мыслями своих сотрудников. Многие сотрудники могут располагать действительно полезными и эффективными идеями, но не видят заинтересованности в них. Хотя при этом большинство менеджеров заинтересовано, чтобы сотрудники делились актуальными мыслями и идеями, просто не все руководители умеют спрашивать. Они в большинстве своем просто перебивают сотрудника и отвергают его инициативы, что лишает работников уверенности в себе и мотивации. Для решения данной проблемы лучше обзавестись блокнотом, файлом либо прочими документами, в которых будут фиксироваться идеи сотрудников. Благодаря такому подходу вскоре руководители начинают лучше прислушиваться к сотрудникам, которые могут предлагать довольно полезные идеи.
23. Участие сотрудников в прибыли/опцион. Опцион является одним из инструментов долевого участия работников в капитале компании. Такой инструмент стал заменой партнерству либо простому акционированию персонала. В российской практике опционные программы считаются сравнительно молодым явлением. Еще несколько лет назад такие случаи были единичными. Основной целью является нацеливание руководства компании на долгосрочный рост капитализации и повышение лояльности работников к компании-работодателю. Особенно актуальна лояльность менеджеров к компании сегодня, когда из-за экономического роста возникает дефицит высококвалифицированных сотрудников. Из-за этого возрастают компенсации и текучесть кадров. Внедрение опционных программ способствует эффективному решению обеих этих проблем.
24. Оплата проезда и мобильной связи. Многие сотрудники заинтересованы в оплате их транспортных расходов либо затрат на мобильную связь, так как они могут достигать внушительных размеров. Естественно, что подобные бонусы будут приятны вашим сотрудникам. Казалось бы, мелочь, а приятно!
trendio.ru
Материальные методы мотивации в организации
Как повысить заинтересованность сотрудника в своей деятельности? Какие методы способствуют созданию благоприятной атмосферы в коллективе? Эти вопросы призваны решаться различными методами.
Материальная мотивация является наиболее универсальным методом, так как работники высоко ценят материальное поощрение в независимости от занимаемой ими должности. Зачастую, сотрудники готовы променять методы нематериального поощрения на их денежный эквивалент. Это связано с некоторым ограничением в возможностях использования нематериального поощрения.
Оплата труда является самым эффективным способом. При этом в основе лежит определение величины платы. Для получения максимальной отдачи, размер оплаты должен быть соответствующим, в противном случае, низкий уровень оплаты, может вызвать нежелание выполнять свои обязанности. В идеале, вопрос повышения оплаты труда, должен приниматься работодателем самостоятельно, однако, как правило, этого не происходит.
Премирование является самым распространённым методом. Есть мнение, что эффект неожиданности способен сильно вдохновить сотрудников, поэтому выплаты премий «призов» высоко ценятся многими заинтересованными работодателями.
Ещё одним распространённым способом мотивации является процент. Суть его состоит в отсутствии чёткого предела в зарплате сотрудника, а зависит от его знаний и умений.
Бонусы входят в число мотивационных стимулов. Однако, следует учитывать, что их фиксированная сумма зачастую становится демотивирующим фактором. Фиксированная сумма не приводит к желанию улучшить результат из-за того, что окончательная сумма не меняется.
Нематериальная мотивация
Сложность систем нематериальной мотивации заключается в определении и корректировке схем для каждого коллектива. Однако существуют общие принципы действенные во всех случаях. Нематериальная мотивация включает схемы поощрения через выдачу нематериальных средств, однако это не означает, что компаниям не требуется вкладывать деньги в этот тип мотивации.
Цель нематериальной мотивации заключается в заинтересованности сотрудника в работе. Это, в свою очередь, отражается на повышении производительности труда и, соответственно, ведет к увеличению прибыли компании. Нематериальная мотивация ведёт к повышению лояльности сотрудников и отражается на их работоспособности.
Методы материальной мотивации могут применяться как к конкретному сотруднику, так и к группам. К адресной мотивации относится, например, поздравление с днём рождения. Также, как показывает практика, простая оценка положительных достижений сотрудника из уст руководителя, очень позитивно отражается на настрое сотрудника.
Также к методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда, выдачу специальной одежды и многое другое.
Многими работодателями значимость нематериальной мотивации ещё не оценена в полной мере, однако к этому придёт. Часто, причинами неудач компании на рынке, снижения уровня продаж, потери клиентов являются не ошибочные экономические расчеты, а недостаточная мотивации сотрудников.
spravochnick.ru
Трудовая дисциплина — многогранное понятие, имеющее различные составляющие. Своевременное появление в офисе, эффективность, выполнение работы «с душой», общение с коллегами… Но большинство компонентов дисциплины так или иначе зависят от работы, выполняемой конкретным специалистом. Любого работника нужно оценивать в первую очередь по результатам его деятельности, а в ИТ — тем более.
«У нас нет проблем с трудовой дисциплиной, — говорит Юрий Сафронов, CIO компании «Белый Ветер». — Я требую от каждого сотрудника, работающего в нашем подразделении, не дисциплины, а результатов и достижений. Если есть результат, выраженный в конкретных достижениях, то для меня абсолютно не важно, где сотрудник работает, в какое время и каким образом».
Очень многие сотрудники дирекции по ИТ работают из дома, некоторые даже живут в других городах и часовых поясах. Есть специалисты, которые приходят на работу ранним утром, есть те, кто появляется ближе к обеду. От них требуется именно результат — если его нет, с сотрудником расстаются достаточно оперативно.
 |
| «Если есть результат, выраженный в конкретных достижениях, то для меня абсолютно неважно, где сотрудник работает, в какое время и каким образом», Юрий Сафронов, CIO компании «Белый Ветер» |
В дирекции по ИТ «Белого Ветра» существуют четко сформулированные ценности и кодекс. Ценностей всего четыре:
• заказчик — ориентация на заказчика, мгновенная реакция на запросы;
• команда — дух команды, чувство локтя, взаимное доверие и уважение;
• инновации — инновационные решения, инноваторский образ мышления;
• результат — результат, выполненный с соответствующим качеством, в согласованные сроки, в полном объеме.
«Этими ценностями должен руководствоваться каждый сотрудник. Они визуально оформлены и висят по всей дирекции. Любую свою презентацию я начинаю со слайда, где перечислены наши ценности», — подчеркивает Сафронов.
Кодекс состоит из восьми тезисов, он висит над столом у каждого сотрудника. Эти тезисы касаются очень простых вещей: необходимости в постоянном развитии, веры в свое дело, оперативности, культуры взаимодействия и т. п. Несмотря на их «пионерский» характер, они оказывают заметное действие даже на взрослых, сформировавшихся людей.
«Кодекс и ценности очень сплачивают людей, делая их полноценной командой. Это позволяет гораздо эффективнее взаимодействовать, решать любые задачи и иметь достижения», — уверен Сафронов.
Больше чем на 100%
Понятно, что в любом коллективе может появиться «слабое звено» — более слабые в каком-либо отношении специалисты.
«Если у какого-то сотрудника проявляются негативные симптомы, я с ним встречаюсь, даю «испытательный срок» — месяц на исправление ситуации. Но лично я как руководитель убежден, что самая тяжелая для изменения сущность — сам человек», — говорит Сафронов. Например, если специалисту уже больше 30 лет и он привык спустя рукава подходить к работе, то его изменить будет крайне тяжело, практически невозможно. В 90% случаев испытательный срок все же заканчивается расставанием.
Как подчеркивает Сафронов, сейчас в дирекции ИТ «Белого Ветра» работают 32 человека, все они высокопрофессиональные люди, которые выкладываются больше чем на 100%, ежедневно принося пользу и ценность компании. На создание этой команды ушло полтора года.
«Из 17 человек, работавших в компании до моего прихода, осталось только семь, остальных пришлось набирать, причем не через HR-службу или рекрутинговые агентства, а через свои каналы», — делится он. Задача руководителя — увидеть потенциал человека, замотивировать и дать ему максимум возможностей и условий для самореализации.
Кнут и пряник — это утрирование, практически в любых решениях необходима золотая середина. Тем не менее оба этих элемента являются неотъемлемыми инструментами руководителя.
«Я всегда говорю своим сотрудникам, что люблю и уважаю их как профессионалов, и если кто-то получает взыскание, то это не означает, что его хотят унизить, — подчеркивает Сафронов. — Это исключительно инструмент побуждения к самосовершенствованию. По проблемам проводится детальный разбор, встречи тет-а-тет. В их рамках приходится выступать в роли коуча с целью показать другие грани вопроса и более эффективные методы решения задач. Полезно и поинтересоваться у сотрудника, что бы лично он изменил в процессе, чтобы ситуация не повторилась в будущем. При этом важным нюансом является пол сотрудника. Мужчины воспринимают коуч-сессии более адекватно, с женщинами приходится обходиться мягче. Не нужно давить и доводить до слез, это впоследствии может дать демотивирующий эффект».
«Некоторое время назад я был сторонником штрафных санкций — например, снижал KPI при возникновении инцидентов», — продолжает Сафронов. Однако штрафы все-таки негативно сказываются и на мотивации, и на дальнейших коммуникациях с сотрудниками. От депремирования было решено отказаться около полугода назад. После изучения опыта одной из западных компаний мотивационные процессы были пересмотрены.
Сейчас практикуется начисление бонусов согласно заслугам. В начале месяца каждому сотруднику ставятся задачи и задается его процент вовлеченности в ту или иную задачу, а в конце месяца вычисляется процент выполнения задачи. Умножение процента выполнения на процент вовлеченности определяет KPI сотрудника, и эта информация открыта внутри подразделения. Любой сотрудник понимает, что своей самоотдачей он может повлиять на свои финансовые результаты. Это гораздо позитивнее и, что главное, эффективнее действует на людей.
Удаленная работа без дискриминации
Существуют две категории ИТ-сотрудников: «творческие» специалисты (например, программисты) и техническая поддержка, которая должна работать в строго определенное время, выполняя типовые операции.
«Творческие люди у нас поставлены в более мягкие условия, и я это не скрываю. Например, для них практикуется гибкий график работы и они имеют возможность несколько дней в месяц работать из дома», — отмечает Сафронов. К другой категории, естественно, подход более жесткий: они обязаны приступить к работе в определенное время (даже если работают удаленно) и информировать о невозможности начать работу вовремя. Более того, проводятся периодические проверки боеготовности службы поддержки.
«Я считаю, что жизнь умнее всех нас. Если сама компания загружает людей так, что их не надо контролировать, — это самое правильное решение», — говорит Сафронов. У каждого разработчика есть задача на несколько месяцев вперед, существует четкий план работ. Он не может посвятить значительную часть рабочего времени личным вопросам — это сразу будет видно по его показателям. Когда все работают с полной отдачей, а кто-то один выбивается из общего ритма, это очень заметно. Организм ИТ-подразделения его сам отторгает.
«Если работу сотрудника можно количественно измерять на ежедневной основе, то его можно смело выводить на удаленный режим работы», — считает Сафронов. Например, если сотрудник поддержки обрабатывает определенное количество заявок, то неважно, где он физически находится. Когда количество и качество работы контролировать трудно, специалиста лучше держать в офисе. Если же его работа завязана на общение с бизнес-заказчиками, то присутствие в офисе становится непременным условием. Таким образом, два главных критерия возможности удаленной работы — количественная оценка ее результатов и отсутствие потребности во взаимодействии с контрагентами.
«Когда мы вводили удаленную работу, я собрал всю дирекцию и донес до сотрудников, почему так происходит: кому удаленно работать можно, а кому нельзя, — вспоминает Сафронов. — Нужна максимальная открытость в этом вопросе, тогда не возникнет ситуация, что кто-то окажется обиженным». Понятно, что есть люди, которые просто не могут работать дома. У многих существуют отвлекающие факторы, из-за которых специалист не может сконцентрироваться на рабочих задачах, — например, неподходящие жилищные условия. Тем не менее 80% из тех, кому предложили этот вариант, согласились на него, подтвердив, что могут эффективно работать удаленно, и были очень довольны. Остальные остались работать в офисе.
«Надо создавать самоуправляющуюся систему, способную саму себя контролировать», — резюмирует Сафронов. Это достигается за счет присутствия в команде «правильных» сильных специалистов, требования результатов на грани физических возможностей человека и исключения демотивирующих факторов. Это и есть основные задачи ИТ-руководителя: поиск людей и создание команды, детальное планирование, ориентированное на достижения, постоянная обратная связь и предоставление всего необходимого для комфортной работы.
Кроме того, крайне важен фактор открытости. Прежде чем принять какое-либо решение, полезно советоваться с максимальным количеством людей, на которых повлияют его результаты.
Штраф — доказательство некомпетентности руководителя
«Мой подход к управлению строится на трех ключевых компетенциях руководителя: менеджмент — умение объективно ставить задачи подчиненным, планировать ресурсы и требовать выполнения поставленных заданий; лидерство — самостоятельное профессиональное выполнение задач и решение проблем; коучинг — поддержка свободы, креативности и развитие новых навыков сотрудников в поиске путей решения проблем», — отмечает Александр Парамонов, директор по развитию бизнеса компании IBS Platformix.
Важно понимать, что большинство составляющих трудовой дисциплины так или иначе зависят от направления деятельности компании и связаны с работой, выполняемой конкретным специалистом. Например, в службе поддержки важны неукоснительное соблюдение регламента работ и умение быть чутким к клиенту. Для специалистов, поддерживающих бизнес-критичные системы, к этим требованиям добавляется внимательность к деталям. Для руководителей компании — это не только умение планировать и контролировать расход ресурсов, но и грамотное управление внутренним эмоциональным климатом в команде.
«Ключевым фактором для меня является умение сотрудников реализовывать поставленные задачи с требуемым качеством в установленный срок», — подчеркивает Парамонов.
«Область ИТ отличается от всех остальных своей прогрессивностью, с одной стороны, и специфичностью — с другой, — констатирует Елена Никишева, бизнес-партнер по HR компании T-Systems в СНГ. — Для одних компаний или даже проектов важно, чтобы сотрудник был вовремя на месте; для других менее важно «когда», а более актуально качество; если же проект большой и требует сплоченной работы сразу нескольких команд, то чрезвычайно значимым становится взаимодействие с коллегами». Другими словами, все эти составляющие в разной степени, но важны в ИТ, и сложно выделить что-то более критичное.
Люди, работающие в ИТ, как правило, имеют высшее образование, хорошо понимают Трудовой кодекс, но при этом зачастую весьма ранимы. Конечно, метод кнута и пряника иногда работает, но чаще приходится прибегать к другим мотиваторам.
«О штрафных санкциях не приходится говорить, так как их практически невозможно привести в соответствие с нашим законодательством, особенно если компания полностью «белая». Главное в ИТ — это видимый результат. Ребята должны понимать, что они делают и зачем, тогда и появляется желание делать», — считает Никишева.
«Я считаю применение штрафных санкций прямым доказательством некомпетентности руководителя», — говорит Парамонов. Деньги являются своего рода «гигиеническим фактором»: если их не хватает, мотивация к трудовой дисциплине будет очень низкой. С другой стороны, если порог ожидаемой оплаты у сотрудника превышен, то в дальнейшем размер превышения уже не будет иметь значения. Реально дисциплинируют и мотивируют работника серьезные задачи, расширение полномочий (как вертикальное, так и горизонтальное). Сильнейшим мотиватором является доверие руководителя и коллег, а также открытая обратная связь, возможность не только обсуждать и решать проблемы, но и поощрять достижения других.
Тем не менее контроль нужен для всех сотрудников компании — важно только грамотно определить его жесткость. В зависимости от мотивации и знаний сотрудника форма контроля может меняться. Например, молодого «бойца» контролировать нужно постоянно, но тут важен скорее контроль повышения навыков, чем результатов.
«В рутинных операциях должен быть непрерывный контроль со стороны самого исполнителя, позволяющий мгновенно отреагировать на ситуацию и улучшить показатель, — рекомендует Парамонов. — Это повышает и ответственность, и интерес к выполняемой работе».
Как отмечает Никишева, контроль сотрудников — процесс тонкий: один может буквально жить на работе, но при этом больше времени тратить на общение с коллегами или пропадать в социальных сетях, другой вроде и приходит поздно и уходит раньше, а делает намного больше и качественнее.
В любом случае перевоспитывать взрослых людей не имеет смысла — это слишком затратно, а результат непонятен. А вот смена задач и зон ответственности может значительно улучшить дисциплину труда.
«Как показывает практика, для некоторых сотрудников одним из важнейших поощрительных факторов становится удаленная работа. Я уверен, что количество рабочих мест с гибким графиком и удаленным подключением будет расти с каждым годом», — говорит Парамонов. Это связано как с увеличивающимися пробками на дорогах крупных городов, так и с резкой нехваткой квалифицированных ресурсов в конкретном регионе. Конечно, есть работа, которая требует присутствия в офисе. Но зачастую, находясь дома, сотрудник способен трудиться более эффективно.
www.osp.ru
Мотивация персонала в работе HR
Каждый руководитель хочет, чтобы прибыль росла, убытки снижались, а сотрудники держались за место и работали с огоньком. За прибыль и убытки отвечают экономисты и бухгалтеры, а HR-менеджеры за тот самый «огонек». Конечно, это не единственная задача HR, но одна из самых сложных.
В работе HR мотивация персонала — важнейший инструмент. Что это значит? Мотивация персонала — создание у сотрудников внутреннего стимула к работе. Звучит красиво, но непонятно. Что такое «внутренний стимул»? Как его создать? Определить внутренний стимул, пресловутый «огонек», действительно сложно. Внешний стимул — это «кнут или пряник», а внутренний — у каждого сотрудника свой. Нужно его понять и создать. В третьей части статьи мы дадим инструкцию, как это сделать, а во второй — определим главные цели нашей работы по мотивации персонала.
Три главные цели мотивации персонала
Существует множество целей, ради которых проводят мотивацию персонала. К примеру, нужно срочно сдать объект — жилой дом. Строителям гарантируют премию за досрочное окончание работ. Цель и средства мотивации в данном случае очевидны. Однако это — краткосрочная цель и мотивация здесь близка к стимулированию, которое работает недолго.
Из всего многообразия целей мотивации персонала выделим главные, направленные на перспективу. Они обеспечивают стабильность и процветание компании.
Цель 1. Привлечь в команду ценных специалистов
Система мотивации в компании — это не тайные манипуляции кадровиков, а открытая и прозрачная система наград, бонусов и других привилегий (бенефитов), которыми гордятся сотрудники и которые привлекают соискателей. Именно поэтому система мотивации должна включать как материальный компонент, так и нематериальные бонусы.
|
Пример привлечения кадров В компанию пришел стажер. HR Сергей на собеседовании сказал ему: «Андрей, через три месяца стажировки мы примем решение и, возможно, возьмем Вас в штат». Андрей продолжил искать работу и устроился в другую компанию. В следующий раз Сергей поговорил с другим кандидатом иначе: «Мы готовы предложить Вам месяц стажировки. Если покажете себя, после возьмем Вас в штат на испытательный срок и повысим зарплату». Кандидат захотел работать именно в этой компании. Его взяли, и он хорошо проявил себя. |
Воспользуйтесь онлайн-сервисом от «Системы Кадры», чтобы правильно определить управленческие компетенции кандидата. Выберите должность, на которую подбираете новичка и кликните на нее.
Используйте онлайн-сервис сейчас
Цель 2. Сохранить команду
Сохранить в компании ценные кадры помогают мотивационные программы. Это целый комплекс мер по созданию гармоничных условий труда, адекватного материального стимулирования и нематериальной мотивации. Именно нематериальная мотивация играет важную роль, когда сотрудник принимает решение уйти или остаться в компании.
Учтите, что формы нематериальной мотивации для работы в компании бывают разные. Они зависят от традиций и корпоративных ценностей. Самая распространенная форма — повышение по службе. Вторая по популярности форма нематериальной мотивации — публичное признание, вручение грамоты, похвала за успехи.
|
Пример В крупной торговой компании ввели такую систему поощрения. Чемпионам продаж по результатам недели начисляют специальные баллы, на которые сотрудник может «купить» развлечение по специальному прайс-листу. Ассортимент внушительный: игра в боулинг или посещение мастер-класса, поход в кафе с коллегами, на концерт или в кино. У каждого своя цена в баллах. |
Анна Никулина, эксперт по организационному развитию, генеральный директор ООО «Ви Эл Си Консалтинг» рассказывает обо всех нюансах нематериальной мотивации сотрудников.
Цель 3. Обеспечить справедливое вознаграждение за труд
Каждый работник должен быть твердо уверен, что все его дополнительные усилия в работе, такие как перевыполнение плана, сверхурочная работа, будут не только компенсированы материально, но оценены руководством. Обратное тоже верно — плохая работа ведет к отрицательным последствиям.
Несправедливое вознаграждение тех, кто этого не заслужил, практически необратимо снижает мотивацию сотрудников. Справедливая и рациональная система оплаты труда в конечном итоге увеличивает прибыльность бизнеса и экономит средства.
|
Пример удачного сочетания материальной и нематериальной мотивации Руководитель регулярно начислял премию лучшему работнику и считал, что его профессиональный долг выполнен. Но работник был не особенно рад. Когда управленец поделился своей досадой и недоумением с HR-ом, тот решил провести с лучшим работником углубленное интервью. Благодаря этому выяснилось: то, что начальник считает хорошим вознаграждением, для сотрудника таковым не является. Ему важно увидеть, что о его заслугах известно в компании. HR объяснил начальнику отдела, как удовлетворить такое ожидание работника. Не забывать публично отмечать его вклад, сказать нужные слова мотивации. Или, к примеру, попросить генерального директора вручить специалисту грамоту на корпоративном мероприятии, пожать руку. В сочетании с денежным поощрением это станет тем самым вознаграждением, которое ожидает человек и которое для него ценно. Руководитель подразделения последовал совету HR-а, и вскоре молодой работник стал трудиться еще результативнее. |
Пошаговая инструкция: как мотивировать персонал
Шаг 1. Извещаем работников о предстоящем повышении мотивации
Выше мы уже писали, что мотивация — это не тайные манипуляции, а открытые действия, о которых знают все. Сотрудники должны оценить преимущества предстоящих мероприятий и увидеть свои перспективы. Важно донести, что мотивация приносит выгоду сотрудникам.
Сообщить о планах удобнее всего на общем собрании. Смотрите, как это было сделано в одной крупной компании:
|
В банке все сотрудники front-офиса получили на мобильные телефоны СМС-сообщение от председателя правления. Он написал, что просит открыть электронную почту и прочитать его сообщение. Сотрудники были заинтригованы и сразу же последовали указанию. В письме они увидели интерактивную ссылку. Кликнув на нее, оказались на странице корпоративного портала, где был выложен видеоролик. Он запускался автоматически. Сотрудники увидели обращение топ-менеджера. Управленец рассказывал о планах по мотивации и о том, что сейчас требуется от них. Сотрудникам понравилась форма подачи, они позитивно отнеслись к новшествам и включились в работу. |
Шаг 2. Изучаем каждого сотрудника
как определить мотивационный тип сотрудника и подобрать инструменты мотивации
как определить мотивационный тип сотрудника и подобрать инструменты мотивации
Сделать это можно двумя способами — анкетирование или аттестация. Главная задача этого шага — узнать отношение сотрудника к работе, коллегам, условиям труда. Далее следует определить мотивационный тип сотрудника и подобрать инструменты мотивации.
Скачать таблицу полностью
Шаг 3. Изучаем опыт мотивации в компаниях-конкурентах
Если вы внедряете систему мотивации самостоятельно, то опыт компаний, работающих в той же сфере, что и ваша, значительно облегчит вашу задачу. Не копируйте и не пытайтесь внедрить все идеи. Возьмите одну, модифицируйте ее и используйте.
|
Пример мотивации в работе В девелоперской компании «Галс» коллективы, которые в процессе работы показывали лучшие результаты, поощряли, заказывая в обед суши-сеты и экзотические фрукты. |
Шаг 4. Разрабатываем уникальную программу мотивации
Берем за основу систему мотивации крупной фирмы, используем идеи конкурентов, данные о своем персонале и на этом фундаменте выстраиваем уникальную систему мотивации персонала вашей фирмы.
Шаг 5. Внутренний PR системы мотивации и внедрение
Система начисления премий, бонусов и распределения бенефитов должна быть ясна и понятна каждому сотруднику еще до введения новой системы мотивации.
Организуйте внутренний PR системы. Проведите с сотрудниками консультацию по мотивации, ответьте на все их вопросы. На корпоративном сайте выложите полное описание новой системы мотивации.
Сотрудники должны не только оценить свою выгоду, но и почувствовать себя участниками большого процесса, выводящего компанию на новый уровень.
Фразы и афоризмы для мотивации
В повседневных разговорах с подчиненными, на совещаниях и планерках руководитель и HR-менеджер не должны забывать о коротких, но очень важных для сотрудников фразах-поощрениях. Мотивирующий эффект таких фраз очень высок.
Топ-10 фраз для мотивации
|
|
Фраза |
Эффект |
|
1. |
Я вам доверяю |
Повышается самооценка сотрудника |
|
2. |
Вы правы |
Работник понимает, что к его мнению прислушиваются |
|
3. |
Один я бы это не сделал |
Работник получает положительную оценку своего труда |
|
4. |
Пойдемте работать |
Мотивация к работе личным примером |
|
5. |
Вы сделали большой вклад в общее дело |
Сотрудник ощущает себя частью большого коллектива |
|
6. |
Вы можете задавать любые вопросы |
Руководитель демонстрирует готовность к диалогу |
|
7. |
Меня радует ваш профессиональный рост |
Мотивирует к совершенствованию мастерства |
|
8. |
Именно ваша работа повлияла на результат |
Работник получает положительную оценку своего труда |
|
9. |
Вы можете зайти ко мне в любое время |
Руководитель демонстрирует открытость и доверие к сотруднику |
|
10. |
Я хотел бы с вами посоветоваться. Как бы вы поступили в этой ситуации? |
Работник понимает, что к его мнению прислушиваются |
Афоризмы о мотивации
Опытные эксперты в сфере HR советуют: повесьте мотивирующие цитаты из речей великих людей на корпоративном сайте или на стенах офиса, на небольших плакатах.
«Трудности должны тонизировать» — Б.Ч. Форбс
«Нет ничего более деморализующего, чем маленький, но постоянный заработок» — Э. Уилсон
«Если вы считаете, что можете, вы — можете. Но если вы думаете, что не можете, значит вы и не сможете» — Мери Кей Эш
«Есть только один способ проделать большую работу — полюбить ее» — Стив Джобс
|
Вывод В работе HR мотивация персонала — важнейший инструмент. Мотивация персонала — это создание у сотрудников внутреннего стимула к работе. Понять, что является таким стимулом для каждого сотрудника — одна из главных задач HR. Целей мотивации персонала может быть множество, главные из них — привлечение и сохранение кадров и обеспечение справедливого вознаграждения за труд. |
www.hr-director.ru
В этой статье я хотел бы обратить ваше внимание, на то, о чем стоит задуматься прежде, чем создавать систему мотивации в вашей компании. А именно, поставить вопрос
С чего начинать создавать систему мотивации?
Первым и базовым принципом системы управления по целям и организации оплаты труда «за результат» является принцип прозрачности конечных результатов и понимание перспектив. Как заявил основоположник системы МВО П. Друкер, эффективность труда повышается в том случае, когда работнику понятны конечные результаты его труда и способы их достижения.
МВО (от анг. Management by objectives — управление по целям) — это система управления по целям, позволяющая значительно повысить эффективность и мотивацию каждого сотрудника, путем взаимоувязывания его оплаты труда с целями и результатами бизнеса. Основатель системы П. Друкер, высказал идею о необходимости доведения целей и задач организации до конкретных работников в его книге «The Practice of Management» («Практика менеджмента») в 1954 году.
Автор популярной концепции управления, как и его последователи привели нам массу примеров, которые реально использовать в любой компании любой отрасли.
Для того, чтобы сделать прозрачными конечные результаты труда для сотрудников, достаточно раз в год вовлекать ключевых специалистов и руководителей отделов и проектов в процесс упрощенного годового планирования. Безусловно, руководитель и владелец бизнеса имеют представление о том, как развивать бизнес. У большинства в голове есть ясный план, что нужно делать компании, каких результатов достичь и как примерно будет выглядеть компания через год (3,5, 10 и т.д.) Это называется «стратегическое видение». Но проблема в том, что для большинства сотрудников организации будущее этой организации представляется туманным, связанным из обрывков информации официальных источников, кулуарных разговоров и собственных домыслов.
И эта картина, как правило, существенно отличается от замысла первого лица не в лучшую сторону. У организации может быть блестящее будущее лидера рынка, но текущие трудности, которые заметны здесь и сейчас, могут испугать и разуверить сотрудников в перспективности. И они найдут работу у конкурентов с лучшей стимулирующей средой.
«Отсутствие перспектив в организации» — причина, стоящая на втором месте по популярности у работников, уволившихся по собственному желанию. Почему же сотрудник не увидел себя причастным к будущим успехам организации?
Какова схема действия менеджера, по внедрению Принципа №1 в систему мотивации сотрудников?
Вовлекать сотрудников в систему стратегического управления и планирования — не значит организовывать сложный и затратный процесс. Для мотивации достаточно будет простого метода экспресс-анализа текущей деятельности и положения компании на рынке с последующими выводами в виде перечня целей и задач по усовершенствованию способности компании завоевывать внимание потребителя и его спрос на свои услуги.
Сегодня таким способом является ежегодное проведения «стратегических сессий» — специальных рабочих встреч, на которых коллектив анализирует текущую ситуацию бизнеса, определяет возможности его развития и планирует конкретные действия и результаты по его усовершенствованию.
Итак, ваши шаги по внедрению первого принципа мотивации:
1. Определить рабочую группу — ключевых специалистов, руководителей отделов и авторитетных представителей каждой группы сотрудников.
2. Информировать их о значимости их участия в планировании деятельности (!) и о процедуре планирования.
3. Назначить модератора стратегической сессии — человека, умеющего организовывать деловые совещания и командную работу лидеров, знающего что такое стратегическое планирование и умеющего проводить стратегические сессии. Модератор может быть внешним или внутренним. Привлечение внешнего модератора позволяет привнести новое видение и дополнительный опыт в процесс планирования без дополнительных потерь вашего рабочего времени.
4. Провести 3-5 рабочих встреч за круглым столом, без отвлечения на звонки и мелкие вопросы.
5. Оформить результаты в виде понятно сформулированных стратегических целей, дерева операционных задач. А так же ключевых показателей эффективности (KPI) — демонстрирующих всем о том, каких количественные параметры деятельности будут свидетельствовать об успешности бизнеса.
6. На последнем этапе, важно провести процедуру распределения ответственности, в которой участники смогут самостоятельно распределить области ответственности за запланированные результаты между подразделениями и специалистами компании.
Как показывает практика, проведения подобных сессий позволяет заложить мощный фундамент вашей стимулирующей среды:
Через руководителей отделов и авторитетных лидеров передать и информацию о целях компании ко всем отдельным сотрудникам.
Сделать планы компании прозрачными и понятными для коллектива.
Сформировать критерии количественные результаты — критерии успеха (KPI).
Распределить ответственность в команде за результаты и KPI. Таким образом, достигая эффекта «добровольного принятия» ответственности и отсутствия «права на незнание» своей зоны ответственности.
Результаты данной работы можно визуализировать — создав красивые схемы, показывающие какими целями должна руководствоваться компания, чтобы достичь важных преимуществ и привлечь внимание потребителя. Операционные планы хорошо демонстрировать в виде временных диаграмм, например, диаграммы Ганта, с созданием которой хорошо справится доступный всем инструмент MSProject.
Для того, чтобы подчеркнуть значимость поставленного плана так же важно установить взаимосвязь оплаты труда с установленными задачами и KPI.
Ошибки, которых необходимо избежать при внедрении принципа №1:
1. Проводить стратегическую сессию без первого лица организации (буквально: Директору не до ваших игр, которые не имеют отношения к реальным делам, которыми он занят)
2. Ограничить рабочую группу только топ-менеджерами (буквально: Мы сами определим, что вам делать и спустим сверху необходимые задачи!)
3. Не иметь четкой и понятной процедуры стратегической сессии (буквально: Что-нибудь да спланируем!)
4. Проводить стратегическую сессию силами директора, в качестве модератора (буквально: Мы подумаем и я решу, что мы будем делать!)
5. Записывать их на бумажках, на ватманах или маркерной доске, а потом стирать (буквально: Потом запишем!)
6. Проводить сессию попутно с решением текущих операционных вопросов и ответов на звонки (буквально: Основная работа важнее совещания!)
7. Убрать результаты сессии «в стол» и не обращаться к ним в следующие три месяца работы (буквально: Это не имеет отношения к реальной практике!)
Напоследок, в качестве демонстрации очень успешного примера формализации стратегических целей и доведения их до персонала в простом, понятном и лаконичном виде хочется привести самую известную в мире сеть точек быстрого питания McDonald s.
Стратегические цели компании McDonald s
Каждые 12 часов открывать новый ресторан где-то в мире
Сохранять положение крупнейшей сети ресторанов быстрого питания в мире
Обеспечивать питание со скоростью не более 40 секунд
Осваивать каждый год одно новое блюдо.
Для того, чтобы правильно поставить стратегические цели, вы можете руководствоваться всего тремя простыми правилами, реализованными в нашем примере:
1. Цель поставлена циклично (результат достигается не один раз, а регулярно)
2. Цель содержит количественный параметр, который легко измерить (Например, «Быть первым в отрасли по величине активов» )
3. Количественный параметр цели — идеален (то есть планируется максимально возможный идеальный результат)
Ваша стратегическая программа может быть сформулирована в любом виде. Она может включать десять целей, либо всего две или даже одну! Она может быть написана рабочих столах ПК ваших сотрудников, или на стенах их кабинетов. Она может любой. Но главное — настраивающей на перспективу и вдохновляющей на достижения!
Скачать статью в PDF: Мотивация на результат. Принцип №1: прозрачность результатов (Егор Ледяев)
smartcons.org