Мотивация персонала и оплата труда


Понятие и сущность термина

Мотивация песонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.

мотивация персонала

Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи.

Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

Система мотивации персонала: понятие, разработка


Это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия.

Система мотивации персонала состоит из двух компонентов.

Компенсационная система

Она включает в себя следующие составляющие:

  1. Оплату труда.
  2. Выплаты при нетрудоспособности.
  3. Страхование работника.
  4. Плату за сверхурочную работу.
  5. Компенсацию при потере места.
  6. Оплату, равнозначную получаемому доходу.

мотивация и стимулирование пресонала

Рассмотрим другой компонент.

Не компенсационная система

В нее входят такие методы:

  1. Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования.
  2. Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы.
  3. Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов.
  4. Постановка целей и задач.
  5. Контроль над их выполнением.
  6. Предложение занять лидирующую позицию.

Эти методы не предполагают никаких выплат.

Шаги по внедрению системы мотивации в компании

  1. Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
  2. Организация рабочей группы.
  3. Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
  4. Его утверждение.
  5. Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
  6. Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
  7. Подготовка документации.
  8. Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
  9. Анализ работы подчиненных предприятия.

Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.

Виды мотивации персонала

  1. Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.

  2. Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.


  3. Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.

  4. Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.

  5. Внешняя. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание;

  6. Внутренняя. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды. Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.

Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

Мотивация и стимулирование персонала: в чем их отличие

Мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.

Примеры мотивации персонала

В качестве примеров можно привести такие действия руководства:

  1. Шесть сотрудников, имеющих лучшие результаты за выполненную работу по итогам, подведенным за квартал, будут награждены премией в размере двойного оклада.
  2. Фото лучшего работника вывесят на доске почета предприятия;
  3. К зарплате предусмотрена надбавка в размере 2% от личных продаж.

Теперь приступим к рассмотрению другого термина.

Примеры стимулирования

Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:

  1. Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.
  2. Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
  3. Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.

На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.

Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.

Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого — плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.

Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.

Основные группы методов мотивации

Методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Это:


  1. Материальная мотивация (денежное вознаграждение).
  2. Нематериальная мотивация персонала.

Чтобы избежать проблемы увольнения квалифицированных кадров, мотивация труда персонала должна включать разные методы и нематериальные тоже.

В каждой группе можно рассмотреть преимущественно важные методы мотивации персонала:

  1. Система поощрений. Это премии, разные надбавки, бонусы и т. д. Работник понимает, что чем добросовестнее и качественнее он будет исполнять свои обязанности, тем большее вознаграждение за это получит;
  2. Система штрафов. За плохо сделанную работу по итогам худших результатов, подчиненный наказывается штрафом.мотивация деятельности персонала

Нематериальная мотивация

Она включает более широкий спектр методов:

  1. Рост по карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и другой статус.

  2. Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.
  3. Трудоустройство и полный соцпакет, согласно действующему Законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении хорошей мотивацией.
  4. Организация культурных и спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.
  5. Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;
  6. Возможность обучение за счет предприятия. Этот прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации.
  7. Одобрительное слово от руководителя. Похвала управляющего дорого стоит. Компании все еще используют в этих целях фактические доски почета и виртуальные на официальных сайтах предприятия.

Список можно пополнять и дальше. Но каждый руководитель все же подбирает методы, соответствующие бизнесу, чтобы с минимальными затратами добиться максимального успеха.

Формы мотивации персонала

К ним относятся:

  1. Заработная плата.
  2. Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.
  3. Моральное поощрение подчиненных.
  4. Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.
  5. Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого — карьера, третьего — иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.

Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок.

А грамотный и высококвалифицированный персонал – это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. А владев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.

Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность — периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры.


К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика – концепция типов личности и взаимоотношений между ними.

Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллективе. А заодно и более грамотно изучить такой вопрос, как мотивация персонала.

Соционика

Соционика располагает четкой характеристикой всех типов интеллекта, а также описывает возможные модели поведения этих типов в деловой среде и делит их на четыре группы (основных стимула):

  1. Престиж (власть, статус). Люди из этой группы стремятся к росту по карьерной лестнице и признанию окружающих. Это и есть их главная цель. Если руководитель не планирует вертикального продвижения сотрудников, его можно перевести на смежную, более интересную должность, тем самым человек получит моральное удовлетворение от оценки его значимости в компании.
  2. Уникальность (признание заслуг, увлекательное занятие). Люди из этой стимульной группы не выносят монотонной работы, они способны на большее. Новые технологии и свободный график – для них прекраснейшая мотивация для свежих идей и проектов, открытий или изобретений. Охотно повышают свой квалификационный уровень и становятся незаменимыми специалистами.

  3. Благосостояние. Люди этого типа стремятся к удовлетворению собственных желаний. Оптимальным методом управления персоналом для них станет убеждение того, что их интересы с компанией совпадают стопроцентно. Подтверждением этого будет предоставление всевозможных льготных кредитов, к примеру. Очень любят получать новые знания и охотно делятся ими с другими. Из этих специалистов выходят замечательные консультанты.
  4. Самодостаточность (безопасность). Для людей данной группы важен комфорт в быту и благосостояние. Благоприятная атмосфера и удобство рабочего места, плюс хорошая оплата труда и предоставление полного социального пакета для них лучший метод управления мотивацией персонала.

Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно.

Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре — это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги – самый универсальный стимул.

Сегодня рынок труда обладает дефицитом квалифицированных специалистов. А для успешного развития компании необходим стабильный эффективный коллектив. Все вышеприведенные инструменты мотивации персонала помогут руководителю узнать цели каждого работника, решить проблему текучки кадров. Это также позволит сэкономить драгоценное время и средства на поиск и адаптацию новых специалистов, а также поможет сформировать крепкий надежный коллектив профессионалов и единомышленников.


businessman.ru

Система мотивации труда в организации как важная функция менеджмента

Основной задачей работодателя, определяющей стратегические цели компании, является повышение рентабельности производства. Эта цель может быть достигнута не только за счет внедрения новых технологий и использования инновационных технических решений, но и за счет повышения производительности.

Этот показатель, в свою очередь, во многом зависит от того, насколько эффективно трудятся сотрудники и добросовестно относятся к выполнению своих трудовых функций. То есть от того, насколько насколько эффективна система мотивации труда персонала организации.

Функции и задачи система мотивации труда персонала

Мотивация труда — одна из основных функций системы управления персоналом. Если эта управленческая задача на предприятии не решается, любой, даже самый мотивированный изначально сотрудник с течением времени может утратить стимул к эффективной работе. И, соответственно, наоборот — любой работник с низкой мотивированностью при грамотно организованной в компании системе управления мотивацией труда сможет работать, полностью используя имеющийся у него потенциал.

Система мотивации труда на предприятии

Задача кадрового менеджмента — продуманное управляющее воздействие на персонал. Для этого могут использоваться системы материальных и нематериальных стимулов в комбинации, оптимальной как для предприятия, так и для его сотрудников.

Применение этих мощных инструментов, при условии грамотного подбора, позволит поддерживать мотивированность работников на максимально высоком уровне. Система мотивации труда персонала может считаться эффективной, когда такая потребность будет соответствовать внутренним целевым установкам каждого работника.

Система мотивации труда работников и ее связь с их потребностями

У каждого человека имеется индивидуальный «комплект» потребностей, удовлетворить которые можно, осуществляя трудовую деятельность. Социологи предлагают множество классификаций таких потребностей. Пожалуй, самой распространенной является иерархия, которую предлагает А. Маслоу, она еще называется пирамидой его имени. Этот известный американский психолог предложил рассматривать основные потребности человека как пирамиду, в основе которой лежат самые важные — физиологические.

К ним относятся потребности:

  • в еде,
  • в тепле,
  • в жилище.

Далее, от основания пирамиды к ее вершине потребности располагаются по мере убывания важности для поддержания жизнедеятельности человека:

  • потребность в безопасности (защита, обеспечение порядка);
  • потребность в социуме (родственные, дружеские, общественные связи и отношения);
  • потребность в признании статуса (самоуважение, уважение со стороны окружающих, признание заслуг);
  • потребность в самовыражении (проявление творческих возможностей и иных проявлениях имеющегося потенциала, в том числе и профессиональных талантов).

Система мотивации труда на предприятии должна формироваться с учетом этих потребностей и в идеале удовлетворять каждую из них. В этом случае каждый работник сможет найти полное удовлетворение своих чаяний и стремлений в профессиональной деятельности. А это, в свою очередь, для работодателя оборачивается большим плюсом, поскольку исчезает проблема текучести кадров и каждый из сотрудников мотивирован на производительный труд, полностью отвечающий его потребностям.

Система мотивации оплаты труда персонала предприятия

Чтобы все перечисленные выше потребности персонала были удовлетворены, необходимо использовать как можно шире материальные и нематериальные формы мотивации и их комбинации. Так, система мотивации и стимулирования труда в компании может использовать такие действенные инструменты, как:

  • оплата труда, размер которой напрямую зависит от того вклада, который вносит каждый работник в общее дело;
     
  • система корпоративных бонусов: бесплатное питание и проезд к месту работы, реализация производимой продукции сотрудникам компании со скидками, выдача беспроцентных кредитов, оплата медицинского обслуживания работников, доплаты за непрерывный стаж и прочее;
     
  • нематериальные поощрения: возможность работать по гибкому графику или удаленно, предоставление дополнительных оплачиваемых дней к ежегодному отпуску, выделение персонального места на парковке и так далее;
     
  • повышение содержательности труда: привлечение персонала к управлению предприятием, предоставление большей самостоятельности, принятие иных мер по повышению степени вовлеченности сотрудников;
     
  • возможность дальнейшего профессионального и личностного развития: четкая и понятная система ротации сотрудников как по горизонтали, так и по вертикали, планирование карьеры, оплата обучения и повышения квалификации;
     
  • создание комфортной и благоприятной атмосферы в коллективе: исключение и устранение разного рода барьеров между различными группами сотрудников, четкая и понятная система распределения материальных и нематериальных стимулов, проведение корпоративных мероприятий и пр.

Какие именно инструменты и их комбинации будут использоваться при формировании системы мотивации труда персонала организации, будет зависеть от многих факторов. Это, например, финансовые возможности самой компании, специфика ее производственной деятельности и применяемого стиля управления, качество кадрового состава, определяющее и его основные потребности.

В любом случае особое внимание необходимо уделить важной и обязательной составляющей системы мотивации — оплате труда.

Читайте в электронном журнале: Как выстроить систему мотивации и повысить эффективность персонала

www.hr-director.ru

Большое число авторов теорий мотивации полагают, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания находятся в параллельной зависимости; они не вступают в противоречие, а взаимно могут дополнять друг друга, причем у каждого индивидуума имеется уникальное сочетание факторов мотивации и потребностей [1, 2]. В связи с этим важно заниматься анализом мотивационных факторов и потребностей персонала компании.

Важно еще заниматься так называемыми гигиеническими факторы, потому как если они не будут удовлетворены, то тогда произойдет ослабление либо вообще случится аннулирование действия мотивирующих факторов [3]. Согласно теории Херцберга гигиенические факторы не могут мотивировать на то, дабы достичь результата. К примеру, проведя улучшение условий труда, можно лишь ликвидировать неудовлетворенность работников, но едва ли произойдет повышение их результативности. Самым сильным мотиватором, по мнению Херцберга, считается достижение. Подводя итог, можно сказать, что руководителю в первую очередь нужно заниматься анализом мотивационных факторов, потребностей сотрудников, а уже потом учитывать их при разработке системы оплаты труда и мотивации, в том числе при формировании ее немонетарной составляющей [4, 5].

Нужно определить демотивирующие факторы, такие как конфликтность, внутренний дискомфорт, высокий уровень стресса, невыполнение обязательств руководителей, невыполнимые цели и задачи, отсутствие нужных ресурсов для их выполнения, уравниловка, родственные связи, отсутствие зависимости вознаграждения от индивидуального вклада работника и др. Все эти факторы уменьшают уровень мотивации сотрудника.

Необходимо учесть и устранить демотивирующие факторы, к примеру за счет изменений в организационной культуре предприятия, перераспределения ресурсов, в том числе человеческих, или при разработке новой системы вознаграждения и мотивации [6, 7].

Система вознаграждения должна быть понятной для персонала, т. е. немаловажно, чтобы персонал имел возможность знать, какие усилия он должен приложить для того, чтобы достичь этого результата и какое вознаграждение он за это получит. По теории ожиданий В. Врума, если его усилия будут соответствовать вознаграждению, такой сотрудник будет мотивирован на выполнение данной задачи или на достижение результата. Если же сотрудник не может посчитать, какое вознаграждение получит, поскольку расчет вознаграждения очень сложен, вряд ли он будет заинтересован прилагать максимум усилий для выполнения стоящих перед ним целей и задач. Скорее всего, такой сотрудник будет работать на среднем уровне своих возможностей [9].

Хотя в российских компаниях бывают еще случаи и нередко, когда размер премии находится в зависимости от субъективной оценки руководителя либо его настроения. Зачастую менеджеры не осведомлены о том, как надо выполнять задание, но также и в том, что им нужно сделать, дабы руководитель был удовлетворен их работой и они смогли бы получить адекватное вознаграждение. Иначе у сотрудника нет понимания того, как ему нужно изменить свое поведение, чтобы он смог получить большее вознаграждение, даже если он этого и желает [11].

В соответствии с теорией справедливости Адама Смита вознаграждению необходимо быть справедливым, другими словами непозволительна ситуация, часто встречающаяся в наших компаниях, когда вновь пришедшему сотруднику за выполнение одинаковых задач выплачивается больший размер зарплаты.

Если вознаграждение будет несправедливым, то возможными последствиями могут быть:

  1. Минимальное приложение усилий в своей деятельности.
  2. Демотивация работника, утрата ими интереса к работе.
  3. Поиски параллельных доходов.
  4. Воровство.
  5. Интриги.
  6. Увольнение.

Система оплаты является эффективной, когда в ней ведется учет как индивидуального, так и коллективного результатов деятельности персонала. Таким образом, система вознаграждения должна включать в себя три необходимые составляющие (три вида результатов):

  • индивидуальные;
  • командные;
  • организации.

Выполняя учет индивидуальных и коллективных результатов деятельности, можно стимулировать персонал на оказание взаимопомощи, поддержки, правильную расстановку приоритетов при распределении ресурсов. Необходимо устанавливать определенные сроки выплаты как постоянной, так и переменной части зарплаты, и к тому же такие сроки должны быть известными для персонала. Если в организации случается задержка выплаты переменной части заработной платы, то при этом происходит не только снижение мотивации персонала на достижение результатов в будущий период, но также может происходить демотивация, раздражение, неудовлетворенность, а значит может не быть и лояльности к организации, увольнение ценных сотрудников. По возможности необходимо уменьшать и время между результатом деятельности работников и выплатой им их премиальной части заработной платы [12].

Система мотивации, вероятно, не будет столь эффективной, если в организации не будет выстроена вместе с материальной системой оплаты труда еще и система нематериального вознаграждения.

Руководству необходимо знать и применять все возможные способы нематериальной мотивации с учетом мотивационных факторов. Необходимо, чтобы у персонала создалась внутренняя мотивация посредствам его вовлеченности в работу, участия в свежих увлекательных проектах; у персонала должна быть возможность самореализации и, безусловно, необходимо признавать заслуги и достижения персонала, для того, чтобы у персонала создалось чувство удовлетворенности и радости от работы [10].

Необходимо периодически заниматься анализом локального рынка зарплат. Руководству немаловажно обладать информацией о размере зарплат у организаций-конкурентов. Зарплата должна быть конкурентоспособной, в противном случае организация может лишиться в первую очередь ценных либо дефицитных сотрудников по этой профессии на рынке труда. Владея подобной информацией можно довести уровень зарплаты в организации к рыночному уровню. При ограниченном размере фонда заработной платы можно осуществить изменения хотя бы для категории ценных руководителей и специалистов [8, 10].

Проводя изменения в системе оплаты труда либо используемых методиках нужно вовлекать персонал, а в особенности руководителей, к участию в проекте и проведению изменений. В данном случае используется потенциал руководителей, имеется возможность учета их предложений, что будет содействовать уменьшению сопротивления персонала осуществляемым изменениям.

Необходимо, чтобы система компенсации соответствовала корпоративной культуре организации, ее ценностям. Если в организации провозглашается демократический стиль управления, а при этом высшее руководство авторитарно ставит цели для своих подчиненных, игнорируя при этом их мнение, едва ли это окажет содействие эффективности системы компенсации. Если в организации проповедуется командная работа, клиентоориентированность, и платится за достижение индивидуальных результатов, то в данном случае система компенсации не будет отвечать провозглашаемым ценностям. К примеру, если в организации делается упор на качество услуг, а выплачивается процент за объем продаж, то это означает, что существующая система вознаграждения идет вразрез с ценностями организации. Если в организации имеется кодекс стандартов поведения, то очень важно увязать их выполнение с вознаграждением.

novainfo.ru

Смысл мотивации персонала

Суть рассматриваемой системы состоит в формировании у сотрудников требуемого поведения, побуждения их на увеличение производительности труда, заинтересованности в получении более высоких показателей.

Когда говорят о мотивации, её часто отождествляют со стимуляцией. Однако у этих двух понятий есть явные отличия.

  • Стимул — это внешнее побуждение к действию одного человека на другого.
  • Мотив — внутренний настрой на то или иное действие.

Сам процесс мотивации вызывает у человека сопоставление внешнего образа с образом потребности.

Мотивация персонала имеет главную цель — настрой деятельности на увеличение производительности труда, а значит, и рост прибыли компании.

Мотивированный сотрудник более качественно выполняет свою работу, что приносит высокий доход предприятию.

Мотивационная система направлена на решение сразу нескольких задач.

  • Способствует развитию профессионализма и повышению квалификации сотрудников.
  • Оптимизирует расходы на персонал.
  • Повышает лояльность работников, не допускает высокой текучести кадров.
  • Нацеливает сотрудников на активное участие в решении стратегических задач компании.
  • Помогает достичь высокой производительности работы каждого сотрудника.
  • Привлекает специалистов с отличным профессиональным уровнем и многолетним опытом.

Процесс создания коллектива профессионалов происходит на всем протяжении деятельности компании. Мотивация должна продолжаться постоянно, ведь со временем происходит спад заинтересованности сотрудников и это отражается на результатах их труда.

Существуют материальные и нематериальные основы этого процесса.

Схема материальной мотивации на предприятии

Нельзя утверждать, что именно материальная заинтересованность работников является главной движущейся силой. Однако она отличается универсальностью. Многие сотрудники даже готовы отказаться от нематериального поощрения ради получения дополнительного денежного дохода. Система поощрительной оплаты включает в себя несколько составляющих.

  • Оплату труда в соответствии с достижениями сотрудников.
  • Выплату премиальных: ежемесячные, квартальные, за многолетний труд, денежные призы за особые заслуги.
  • Процент от перевыполненного плана выручки за проданный товар или оказания услуг, доплата за профессионализм по результатам аттестации.
  • Бонусы. Желательно использовать не фиксированные суммы, а варьировать их в соответствии с уровнем вклада отдельного сотрудника в общее дело компании.

Предусматриваются также стимулирующие вознаграждения для управленческого состава коллектива (тантьема). Оно выплачивается за высокий вклад в улучшение главных финансовых показателей деятельности предприятия.

Существует командный бонус отдельному структурному подразделению за самое успешное выполнение или перевыполнение плана. Хотя в этом случае необходимо действовать очень корректно, чтобы не демотивировать другие отделы.

Какими бы эффективными ни были материальные виды поощрений, необходимо учитывать и другие особенности отношения к работе членов коллектива. Если делать ставку только на материальные стимулы, это не всегда благотворно скажется на морально-психологическом состоянии коллектива.

Виды нематериального поощрения работника

Существуют общепринятые схемы нематериального стимулирования, но в каждой компании имеют место специфические черты, которые требуют корректировки стандартов.

Опытный руководитель знает, что человек воспринимает по-разному те или иные способы мотивации. Конечно, сложно разработать для каждого работника отдельную схему, особенно если коллектив довольно многочисленный. В таких случаях используется обобщённая модель, которая максимально отвечает потребностям сотрудников.

Подробнее обо всех нюансах и видах нематериального поощрения работников: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/nematerialnaya-motivatsiya-sotrudnikov-primeryi.html

Нематериальное поощрение может выражаться в форме устной благодарности в присутствии коллектива. Но некоторые методы требуют от компании определённых затрат, хотя сотрудник не получает вознаграждения в виде денежных средств. Перечислим такие виды мотивации.

  • Проведение корпоративных мероприятий.
  • Поздравления сотрудников с юбилеями и другими знаменательными событиями личного характера.
  • Выдача оплаченной компанией медицинской страховки.
  • Помощь в виде оплаты лечения.
  • Подарки от компании: туристические путёвки, транспортные средства.
  • Обеспечение бесплатным жильём.
  • Создание идеальных условий работы, установка новой компьютерной техники.

Формы нестандартной мотивации в организации

Приметой нашего времени является страсть ко всему новому и необычному. Можно заметить, насколько эффективно креативное мышление, оно является двигателем многих процессов жизнедеятельности. Чем более изобретательны руководитель и его команда, тем лучших результатов они могут добиться.

Говоря о нестандартных видах мотивации, для примера можно привести несколько удачных находок.

  • Неожиданное вручение подарка лучшему сотруднику. Отправка по электронной почте благодарственного письма.
  • Отправление хорошего работника в отгул.
  • Доверять отличившимся с лучшей стороны сотрудникам наиболее интересные и сложные проекты.
  • Дать работникам возможность самостоятельного выбора проектов и методов решения поставленных задач.
  • Поощрить за то, что сотрудник не болеет. Однако при этом необходимо применять соответствующие бонусы, например, предложить сделать прививки от гриппа за счёт компании.

Широко применяются также методы, способствующие сплочённости коллектива, созданию здоровой морально-психологической атмосферы. Очень эффективны презентации компании, на которых демонстрируются успехи, достигнутые благодаря усердию членов коллектива.

С учётом того, какие результаты могут дать различные виды мотивации, можно сделать вывод, что их необходимо использовать в комплексе. Утверждать, что один из видов имеет преимущество над другим — глубокое заблуждение. Главное, стараться применять их с учётом индивидуальных особенностей отдельных сотрудников, а усреднённый подход свести к минимуму.

Видео: как правильно мотивировать персонал компании

Возможные варианты стимулирования сотрудника

Модели мотивации имеют классификацию в соответствии с местом их использования.

  • Американская — рассчитана на материальные поощрения и получения бонусов (абонементы в спортзал, подарки, лучшие условия работы, заграничные поездки, тренинги и т. д.).
  • Западноевропейская — применяется только в случае высокой осознанности сотрудника. Бонусами могут выступать: продвижение по карьерной лестнице, робота в филиале другого города, профессиональные курсы, тренинги и т. д.
  • Японская, направленная на создание духа коллективизма. Приоритет отдаётся преданности сотрудников своей компании.

Отдельным типом мотивации является балльная система. По выставленным баллам оценивается способность работника, выявляются его основные черты характера по отношению к работе: трудоспособность, усердие, аккуратность, точность.

Разработка балльной системы

За основу берётся источник для выплат поощрений, например, он составляет 100 тыс. руб.

Если сотрудник не выполнил план, ему выставляют 0 баллов, за добросовестное выполнение — 1 балл. Для всех сотрудников предельный балл 14, по отделу — 42 балла.

Например, после оценивания начальник отдела набрал 11 баллов, менеджер по продажам — 9, кадровик — 14.

Для начисления поощрения применяется простая формула.

Сумма денежного вознаграждения = фонд выплат/общая сумма баллов умножается на количество баллов отдельного сотрудника.

В случае применения балльной системы по итогам трудовой деятельности сотрудники получат следующие бонусы:

  • начальник отдела — (100 000/42) х 11 = 26 190 руб.;
  • менеджер по продажам — (100 000/42) х 9 = 21 428 руб.;
  • кадровик — (100 000/42) х 14 = 33 333 руб.

Формирование и совершенствование системы мотивации

Чтобы создать эффективную мотивационную систему, следует знать основы её структуры и составляющие элементы.

  • Определение главной цели и ключевых задач.
  • Разработка политики компании на перспективу с уточнением сроков достижения цели.
  • Основные стимулирующие и мотивирующие принципы.
  • Функционал системы.
  • Структура (материальное, нематериальное и нестандартное мотивирование).
  • Технологические особенности.

Перед формированием системы внутри компании необходимо ознакомиться с положением мотивации сотрудников: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/polozhenie-o-premirovanii-i-materialnom-stimulirovanii-rabotnikov.html

Этапы, которые должна пройти система мотивации, одинаковы для всех компаний.

  • Необходимо определиться с главными показателями, которые способны отразить результаты работы сотрудника.
  • Составление и утверждение тарифной сетки.
  • Выбор инструментов, которые планируется применять в процессе мотивации.
  • Система оценивания труда каждого работника.
  • Соотношение результатов работы и поощрение.

Примерная схема пошаговой мотивации сотрудников приведена ниже.

Пошаговая инструкция для создания собственной системы мотивации

  1. Руководитель компании доводит до членов коллектива планы и задачи.
  2. Подробное изучение состава персонала: возраст, специализация, стаж, профессионализм. Планирование использования нематериальных способов поощрения.
  3. Анализ мотивации в аналогичных компаниях. Выбрать наиболее соответствующие варианты мотивации.
  4. Опрос через проведение анкетирования сотрудников на предмет соответствия тех или иных методов мотивации.
  5. Информирование сотрудников о введении системы мотивации.

Система KPI является одной из самых распространённых моделей мотивирования сотрудников торговли. Подробнее о принципах её разработки и внедрения читайте по ссылке: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/pokazateli-kpi-v-roznichnoy-torgovle.html

Диагностика работоспособности модели

Система не существует сама по себе, её недостаточно только создать, она требует проведения анализа и определения того, насколько экономически эффективны полученные показатели.

Проведение дисперсионного анализа даёт возможность понять, насколько рассматриваемая система влияет на результаты работы сотрудников, действенна ли она в плане изменения их отношения к труду.

Как известно, компания несёт определённые затраты на проведение мотивации, поэтому очень важно контролировать, соблюдается ли экономическая целесообразность. Иными словами, сотрудник должен приносить компании больше доходов, чем потраченные на него расходы.

Конкретные примеры создания успешных мотивирующих систем

Разработка и внедрение новых мотивационных схем немыслима без изучения позитивного опыта, накопленного в этой области. Чтобы успешно проводить в жизнь придуманную вами систему, стоит внимательно изучить уже опробованные и хорошо зарекомендовавшие себя образцы мотивационных схем.

Примеры успешно работающих систем мотивации, принятых на вооружение в крупных российских компаниях, приведены ниже.

Привлечение сотрудников для оценки эффективности работы коллег

Филипп Росдейл, основавший компанию Second Life, предложил создать инструмент для сбора информации о мнении сотрудников друг о друге. В рамках этой программы каждый мог написать сообщение с высказыванием своего отношения, это может быть восхищение, признание, словесное поощрение или критика. Вся эта информация была публичной. Так, был практически создан объективный способ оценивания, что является составляющей системы мотивации.

Оптимизация системы мотивации

Одна из инвестиционных компаний переживала спад эффективности и лояльности сотрудников. Руководство приняло решение применить такие виды мотивации:

  • повышение процента доплаты от перевыполнения плана;
  • выдачу призов, проведение конкурсов на лучшего работника;
  • введение KPI;
  • поощрение за проявление инициативы по решению задач компании;
  • проведение вместе с коллективом праздников с участием членов семей сотрудников.

В результате мониторинга результатов внедрения новой системы выяснилось, что текучесть кадров остановилась, возросла производительность труда.

Построение внятной мотивационной модели

Известная компания «Лукойл», имеющая солидный имидж, постоянно разрабатывает, пересматривает и совершенствует систему мотивации. Для сохранения и утверждения своего имиджа было принято применить всего 2 варианта мотивации.

  1. Материальные поощрения — повышение окладов, премии за перевыполнение плана, бонусные выплаты, премии каждый квартал и ежегодные, социальные выплаты.
  2. Нематериальные — проведение корпоративных мероприятий, на которых поощряются лучшие сотрудники.

Результат очевиден — эта компания не потеряла своей популярности и остаётся экономически стабильной.

Эффективность комплексного подхода

Компания по созданию игр по добыче криптовалюты поставила перед собой цель закрепить в коллективе специалистов высшей квалификации с редкой специализацией. Для этого они были привлечены к интересным проектам, которые отличались высокой сложностью. Однако по отношению к профессионалам было проявлено особое доверие со стороны руководства. Кроме того, за выполнение этой работы была обещана высокая оплата и предложен свободный график. Для них также были созданы комфортные условия работы. В результате все ценные сотрудники проявили заинтересованность и продолжили работу в данной компании.

Как разработать грамотную мотивационную систему

В строительной компании «Жилстрой» требовалась переориентация деятельности в связи с изменениями (увеличением) масштабов работы. Для этих целей использовали материальную мотивацию: расширение объёмов стимулирующих выплат, введение бонусов и поощрительных подарков. Нематериальные поощрения: информирование сотрудников о главных задачах и стратегии компании, проведение коллективных мероприятий, проявление доверия со стороны руководства. Благодаря этому компании удалось справиться с поставленной задачей.

Инструменты влияния не работают — возможные причины

Знать основную методику построения системы мотивации, её структуры, соблюдать последовательность действий, это ещё не все, чтобы заставить её работать.

Нередки случаи, когда система обречена на провал изначально. Такое положение могут вызвать следующие причины:

  • при построении системы не учитывались интересы сотрудников. Руководство не использовало мнение членов коллектива;
  • не проводился опрос работников, не принимались к сведению их предложения и потребности;
  • Сотрудников не проинформировали о стратегии и перспективных планах компании.

Чтобы выстроенная мотивационная система возымела ожидаемый эффект, необходимо учитывать основные критерии, которые заключаются в постановке целей не только всей компании, но и для каждого работника. Механизм оценивания труда сотрудника должен быть предельно понятным. Расчёты системы должны отличаться простотой и прозрачностью.

ipshnik.com

78

Оплата труда как фактор мотивации персонала на предприятии

Введение

Каковы бы ни были взгляды на трудовую мотивацию, невозможно отрицать, что компенсация (оплата труда) играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в адекватности рабочей силы. Следовательно, система оплаты выполняет несколько функций, но главную роль играет мотивационная.

Оплата – важнейший из факторов, влияющих на готовность сотрудников к результативной работе и одновременно существенный фактор издержек. Именно поэтому передовые компании решают проблему системы оплаты и формируют ее по возможности таким образом, чтобы она:

  1. Удерживала расходы на персонал, в рамках приемлемых экономических показателей;

  2. Способствовала мотивации персонала;

  3. Была инструментом управления действиями работников в достижении ими целей предприятия.

Неэффективная система компенсации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Каждая организация использует собственную систему оплаты труда, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Сегодня, когда произошли коренные изменения в экономике России: изменилась форма собственности, имеют место проблемы такого рода, как обеспеченность предприятия ресурсами, конкурентоспособность продукции. Кардинальные изменения невозможны без решения вопросов управления персоналом, среди которых оплата труда является важнейшим. Именно для российских предприятий остро стоит проблема создания эффективной стимулирующей системы оплаты труда в условиях ограниченности средств и необходимости достижения максимальных конечных результатов деятельности, то есть рентабельности производства.

Существующие в мировой и отечественной практике модели формирования системы оплаты труда могут служить только альтернативными вариантами, требующими «примерки и подгонки» для конкретного предприятия. Слепое копирование или использование без тщательного анализа может иметь негативные последствия. Система оплаты из мотивационной модели может стать демотивационной.

В современной научной литературе вопрос компенсации работников достаточно хорошо отражен. Имеют место различные подходы и взгляды, объясняющие преимущества и недостатки предложенных систем. Вместе с тем, опыт использования. Вместе с тем, опыт использования российскими предприятиями введения альтернативных, существовавших в СССР, систем оплаты труда, изучен и отражен недостаточно. Последствия использования, прежде всего, безтарифных систем отсутствуют.

Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения систем оплаты труда, используемых российским менеджментом в современных экономических условиях России.

Целью данной дипломной работы является изучений системы оплаты труда персонала РК «Удыль» с позиций мотивационного фактора, определение эффективности ее использование и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Задачами работы автор рассматривает:

  1. Изучение теоретико-методологических подходов в формировании и использовании систем оплаты труда.

  2. Анализ системы оплаты труда, используемой менеджментом РК «Удыль» в целях мотивации персонала, и результаты достижения целей системы.

  3. Оценка результатов использования системы оплаты труда в корпорации/ определение отклонений, возможных причин, не позволяющих достичь целей системы.

  4. Разработка предложений по совершенствованию системы оплаты.

Актуальность данного вопроса для компании «Удыль» объясняется несколькими недостатками действующей системы оплаты и мотивации персонала:

    • менеджмент использует инновационную систему оплаты (ДСОПИТ);

    • задержка по зарплате работникам предприятия составляет 4-6 месяцев, долг – более 2 млн. руб.;

    • предприятие нерентабельно.

Следовательно, имеет место проблема эффективного использования данной системы оплаты труда, целесообразность данного подхода. Необходимо определить наличие причинно-следственных связей системы оплаты труда и результатов деятельности предприятия, определить место и роль системы оплаты труда в общей системе управления предприятием.

Структура работы предполагает:

  1. Анализ теоретического аспекта проблемы, то есть, существующие в науке подходы формирования и использования систем оплаты труда. Условия их эффективности.

  2. Изучение существующей системы оплаты труда на предприятии РК «Удыль», результатов с позиций мотивационной роли данной системы, условий, в которых используется данная система с точки зрения философии менеджмента компании, ресурсных возможностей, целей системы, отношения к ней персонала.

  3. Оценка результатов использования системы, разработка предложений по ее совершенствованию и использованию.

  4. Основными методами при исследовании данной темы являются:

  5. Изучение документов предприятия, определяющих использование системы, результаты деятельности предприятия, систему управления предприятия.

  6. Опрос работников, менеджеров об их отношении и оценки данной системы.

1. Теоретические аспекты оплаты труда, как фактора мотивации персонала

1.1. Сущность оплаты труда, как фактора мотивации персонала

Деньги — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее, многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности, писал, что «применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа — физиологические, потребности уверенности в будущем и признании». В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами» труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда…, т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором».

Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали, однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Таким образом, нельзя отрицать, что заработная плата или компенсация сотрудникам (компенсация как-то, что работник получает от организации в обмен на свой труд) играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации адекватной рабочей силы. Компенсация может оказывать двоякое воздействие на сотрудников — мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.

Стимулирующая, а более точно, мотивационная функция играет главную роль в интенсивном использовании живого труда, направляет его на реализацию целей управления.

Мотивационный механизм непосредственно заработной платы имеет определяющее значение и, в частности в реализации стратегии на перспективу. Однако это значение обусловлено не только высокой долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%). Традиционно в сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии, косвенно выражает его социальный статус. Через заработную плату работник кос­венно оценивает себя, свои успехи в работе сравнительно с другими. Заработная плата может быть и невысокой (какой она была все застойные годы прямого госу­дарственного управления экономикой), но если она оказалась выше, чем у коллег по работе, то и мотивационная действенность будет выше.

В зависимости от системы оплаты труда, организации заработной платы на пред­приятии мотивационным стимулом может выступать как размер заработной платы, так и непосредственно оценка работника (хотя последняя в конечном счете также выразится размером заработка). Однако оценка работника (заслуг работника) с по­следующим установлением размера заработка оказывается для рабочих более пред­почтительной по сравнению с оценкой косвенной (в последовательности: заработная плата — заслуги работника). Поэтому организация заработной платы с оценкой заслуг играет большую мотивационную роль, нежели оплата без оценок.

По тому, как идет процесс признания заслуг работника в течение его трудовой жизни, выражающейся динамикой роста заработка, можно говорить и об адекват­ном процессе его интеграции с производством (предприятием, фирмой). Если нет признания, то не будет и лояльного мотивированного отношения к предприятию со стороны работника, нет ориентации на высокую производительность, отдачу. Таким образом, для правильной социально обусловленной мотивации организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления трудом, наце­ленности работника на производительный труд.

Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Он значительно увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и оказали помимо материального большой психологический эффект. В 1914 г. такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый. Мало кто понимал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Генри Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили.

Заработная плата тесно связана с производительностью труда. Производительность труда — важнейший показатель эффективности процесса труда, представляет собой способность конкретного труда воздавать в единицу времени определенное количество продукции. А заработная плата, относящаяся к денежному вознаграждению, выплачиваемому работнику за выполненную работу. Заработная плата, будучи основным источником доходов трудящихся, валяется формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Поэтому правильная организация заработной платы непосредственно влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует повышение квалификации трудящихся. Заработная плата, являясь традиционным факиром мотивацию труда, оказывает доминирующее влияние на производительность. Организация не может удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе. Для того, чтобы обеспечить стабильный рост производительности, руководство должно четко связать заработку плату, продвижение по службе с показателями производительности труда, выпуском продукции.

Система вознаграждения за труд должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативный результатах. Особенно это относится к эшелону управления.

Зарплата может действовать как фактор, дестимулирующий развитие производительности труда. Медленная работа часто вознаграждается оплатой сверхурочных. Отделы, допустившие перерасход своей сметы в этом году могут надеяться на увеличение сметы на будущий год. Сам факт более крупных затрат времени не является автоматическим индикатором выполнения большего объема работ, хотя схемы оплаты труда часто исходят именно из этих предположений.

Линия поведения должна заключаться в том, чтобы поощрять то, что способствует росту производительности.

Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал.

Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника, в конце концов, сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе интенсификации труда. В то же время, в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут «отключать» работников. (Некоторые из них могут контролироваться организацией, а некоторые — нет.) Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия «подключающих» событий была значительно более мощной, чем «отключающих».

Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации — это программа оплаты и стимулирования труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в определенной степени распорядиться получаемыми деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.

Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех потребностей работника. Вместе с тем, организация обеспечивает своим работникам буквально сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам этой программе.

В не меньшей степени сводная программа мер компенсации какой-либо организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой связи, следует помнить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности — две совершенно разные вещи.

Однако сегодняшний уровень организации заработной платы не позволяет сде­лать выводов о сколько-нибудь серьезных успехах в целевой направленности ее, ис­пользовании ее для реализации мотивационной политики.

Чтобы заработная плата соответствовала целям управленческой стратегии: развитию чувства общности у работников, воспитанию их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, требуется изменение ее мотивационного механизма. Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работ­ника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, фирмы и вкладом его в конечные результаты, и как следствие — размером заработной платы. К сожалению, в современной организации заработной платы преобладает экономическая ориентация. Доминирующее значение имеют категории экономические: доход, фонд оплаты труда, внутренние цены (расчетные, планово-учетные и пр.) и другие, которые не анализируются с точки зрения формирования мотивации, побуждения к активной деятельности каждого работника.

И так, чтобы заработная плата выполняла свою мотивирующую функцию, должна существовать прямая связь между ее уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности.

1.2. Формы и системы оплаты труда

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам предприятия в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда [51].

Существует две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная.

Тарифная система позволяет соизмерять разнообразные конкрет­ные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, т. е. учитывать качество труда, и является самой распространенной на российских предприятиях.

Она состоит из следующих основных элемен­тов:

  • тарифные сетки, устанавливающие дифференциацию в оплате труда с учетом разряда работы и отраслевой принадлежности предприятия;

  • тарифные ставки, определяющие абсолютный размер оплаты просто­го труда (1-го разряда) в единицу времени (день, час);

  • тарифно-квалификационные справочники, подразделяющие различ­ные виды работ на группы в зависимости от их сложности;

  • районные коэффициенты к заработной плате, компенсирующие раз­личия в стоимости жизни в различных природно-климатических усло­виях (регионах);

  • доплаты к тарифным ставкам и надбавки за совмещение профес­сий, расширение зон обслуживания, сверхурочные работы, работу в праздничные и выходные дни, вредность, работу во вторую и третью смены и др.

Основой построения систем оплаты труда с помощью тарифных ставок и окладов для дифференцирования оплаты является минимальная заработная плата, устанавливаемая Правительством Российской Федерации.

Исходя из минимальной заработной платы и среднемесячной продолжительности рабочего времени (среднемесячного фонда рабочего времени), устанавливаемых в законодательном порядке, определяются минимальные размеры, часовых тарифных ставок 1 разряда. Это связано с тем, что по КЗоТ работник не может получать в месяц (при полной занятости) ниже минимальной заработной платы поэтому, разделив сумму минимальной заработной платы на количество часов работы в месяц при полной занятости, получим минимальную часовую тарифную ставку. «Заводской» уровень минимальной ставки (он не может быть ниже государственного, но вполне может быть выше его) фиксируется в коллективном договоре и является основой для разработки тарифных ставок и окладов с учетом квалификации работников, видов работ, сложности труда и т. д.

Тарифная сетка представляет собой таблицы с почасовыми или дневными тарифными ставками, начиная с первого (низшего) разряда. В основном применяются шестиразрядные тарифные сетки, различаемые в зависимости от условий работы. В каждой сетке предусмотрены тарифные ставки для оплаты работ сдельщиков и повременных работников.

Тарифные ставки выражают в денежной форме размер оплаты труда рабочих на различных видах работ за соответствующую единицу рабочего времени (час, день, месяц). Они возрастают по мере увеличения разряда работ­ника.

Министерство труда и социального развития Рос­сийской Федерации выпустило разъяснение от 18 ноября 1996 г. № 3 «О норме рабочего времени и порядке опре­деления часовой тарифной ставки из установленной ме­сячной тарифной ставки в 1997 году», которое утверждено постановлением Министерства труда и социального раз­вития РФ от 18 ноября 1996 г. № 9. Разряд определяет квалификацию работника, т. е. каче­ство его труда, сложность работы.

Каждый разряд имеет свои квалификационные харак­теристики, то есть работник должен в рамках каждого раз­ряда обладать определенными знаниями и умением. Оп­ределенный разряд присваивается рабочему решением квалификационной комиссии и является основанием при расчете заработной платы этого работника.

Тарифно-квалификационные справочники содержат подробные характеристики основных видов работ с ука­занием требований, предъявляемых к квалификации ис­полнителя

Схема должностных окладов (штатное расписание) применяется при оплате труда руководителей, специали­стов и служащих. В соответствии со статьей 81 КЗоТ должностные оклады устанавливаются администрацией предприятия исходя из обязанностей и квалификации ра­ботников. Разряды, присваиваемые рабочим, а также конкретные должностные оклады, установленные работ­никам, указываются в контрактах, договорах или в при­казах по организации.

Наибольшее распространение на предприятиях различных форм собственности получили две формы оплаты труда:

  • сдельная — оплата за каждую единицу продукции или выпол­ненный объем работ;

  • повременная — оплата за отработанное время, но не календар­ное, а нормативное, которое предусматривается тарифной систе­мой.

И сдельную, и повременную формы оплаты труда можно пред­ставить системами (рис. 1.1).

Существует также целый ряд условий, при которых целесооб­разно применять ту или иную форму оплаты труда.

Условия применения сдельной оплаты труда:

  • существуют количественные показатели работы, которые не­посредственно зависят от конкретного работника;

  • имеется возможность точного учета объемов выполняемых работ;

  • существуют возможности у рабочих конкретного участка уве­личить выработку или объем выполняемых работ;

  • существует необходимость на конкретном производственном участке стимулировать рабочих в дальнейшем увеличении выра­ботки продукции или объемов выполняемых работ;

  • имеется возможность технического нормирования труда.

Рис. 1.1. Формы и системы заработной платы

Мотивация персонала и оплата труда

Сдельную оплату труда не рекомендуется применять в том случае, если ее применение ведет к ухудшению качества продукции; нарушению технологических режимов; ухудшению обслуживания оборудования; нарушению требований техники безопасности; перерасходу сырья и материалов.

refdb.ru


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.