Мотивация персонала магазина

В статье рассматриваются практические советы по повышению количества продаж с помощью материальной и нематериальной мотивации сотрудников от топ-менеджера крупной торговой компании.

Выжить в условиях высокой конкуренции организации, занимающейся торговлей непросто. Есть два пути обойти конкурентов: продавать товар популярный, но одновременно с этим уникальный или увеличивать количество продаж.

Найти уникальный товар достаточно сложно, поэтому большинство компаний стараются повышать уровень продаж, используя для этого различные современные методы. Наиболее действенным и популярным методом является мотивация сотрудников на увеличение продаж.

Мотивация сотрудников может быть материальной и нематериальной. И та и другая прекрасно работают на стимулирование выполнять ответственно и качественно работу.

Материальная мотивация персонала

Материальная мотивация имеет ряд преимуществ перед нематериальной. Она более универсальна, так как каждый работник положительно относится к финансовым поощрениям. В нашей стране этот метод стимулирования работников является самым действенным.

Каждый сотрудник должен чётко понимать каким образом ему начисляется заработная плата, так как основная цель выполнения работы – это получение за неё достойной оплаты. Прозрачная и понятная система оплаты труда гарантирует сотруднику уверенность в своём будущем.

В сфере торговли редко заработная плата состоит только из оклада. В большинстве случаев используется схема оплаты труда, мотивирующая на продажи и состоящая из оклада и премии. Не самым удачным будет вариант начисления заработной платы, когда оклад составляет половину возможного заработка, а остальная часть проценты от личных продаж. Такая схема усилит конкуренцию среди продавцов, но может негативно отразиться на общей сумме продаж.

Более выгодным вариантом будет система оплаты труда, в которой кроме процента от личных продаж, есть коллективная составляющая. При такой схеме каждый продавец будет заинтересован не только в поддержке своих коллег, но и в участии в делах не связанных с продажами. Сотрудники с большим удовольствием будут выполнять такие обязанности как приём товара, размещение его в торговом зале, переоценка товара.

Для стимуляции к выполнению обязанностей можно внедрить коэффициент полезного действия (КПД), который будет показывать вклад каждого продавца в общие дела.

Дополнительное премирование работников хорошо мотивирует к продажам. Премия может быть как денежной, так и в виде сертификатов, товаров, скидок. Необязательно премировать всех, в условиях нехватки средств в организации, можно выдать премию лучшему продавцу, если выполнен общий план продаж.

Одновременно с поощрением должна существовать система наказаний за невыполнение обязанностей, опоздания, неподобающий внешний вид. Штрафы не должны быть слишком строгими, так как в этом случае они могут негативно отразиться на желании сотрудников выполнять свою работу.

Наказание должно быть прямо пропорционально вине работника. Не стоит наказывать персонал по любому поводу, штрафовать следует если компании нанесён прямой материальный ущерб.

Оптимальное соотношение штрафов и наказаний будет залогом успеха финансового стимулирования работников.

Нематериальная мотивация персонала

К нематериальной мотивации относятся все методы, не затрагивающие заработную плату.

Основная цель работы – получение адекватной заработной платы, но и отношения в коллективе играют не последнюю роль. Основным методом нематериальной мотивации сотрудников является благоприятная атмосфера в коллективе.

Нефинансовая мотивация станет эффективной, когда она будет работать на интересы конкретного коллектива.

Основными средствами нематериальной мотивации является благожелательные отношения в коллективе, способствование карьерному и профессиональному росту, организация доски почёта, стиль управления предприятием.

Наличие корпоративной культуры, проведение общественных мероприятий, тренингов, корпоративов помогает каждому работнику ощутить себя частью коллектива, понять важность своей работы, превратить коллектив в дружную команду.

В годы советского союза была очень распространена практика вывешивания фотографий лучших сотрудников на доске почёта. Это стимулировало людей к более качественному выполнению своих обязанностей, так как почти всем свойственно тщеславие. В сетях розничной торговли практика присвоения звания «лучший продавец» способствует увеличению продаж. Каждому покупателю в магазине приятно быть обслуженным лучшим сотрудником.
Возможность карьерного роста толкает работников на повышение своей квалификации. Если в компании редко открываются вакансии руководящих должностей, можно ввести систему категорий, присваиваемых при достижении определённых результатов. А если с каждой новой категорией зарплата сотрудников будет увеличиваться, это дополнительно простимулирует к повышению своих умений.

Высокая зарплата и премии не смогут удержать человека в коллективе с негативным микроклиматом, так как работе мы посвящаем большую часть дня. Неблагоприятная атмосфера в коллективе приведёт к текучке кадров и улучшению качества работы в узком кругу единомышленников. Успех компании во многом зависит от умения руководителя создать сплочённый коллектив.

Использование методов мотивирования сотрудников является мощным инструментом стимулирования персонала к работе. Нематериальная и нематериальная мотивации должны использоваться совместно. Грамотное использование совокупности методов мотивации поможет собрать коллектив из ответственных, хорошо выполняющих свою работу сотрудников и обеспечит постоянную высокую прибыль.

sovetprost.ru

Эффективная Система Мотивации Персонала в Магазине Одежды

 

Расставьте Приоритеты

Зачем это нужно? Зачем нужна какая-то там мотивация?

Система мотивации продавцов, выстроенная грамотно, даст понять вашим работникам, что если они не будут что-то делать, значит что-то произойдет. Это может быть как материальная, так и нематериальная мотивация.

Если нет – то как минимум, вы поймете, с кем из своих сотрудников вам давно пора попрощаться…

 

Воспитайте Ответственность

В чем секрет процветания больших компаний?

• Google постоянно ищет и предлагает лучшие условия для своих специалистов.
• McDonald’s заставляет своих работников постоянно читать «корпоративную библию», в которой в мельчайших деталях расписаны все действия сотрудников, на все случаи жизни.
• Работники Starbucks считаются одними с лучших в мире и возвращаться туда одно удовольствие.

В том, что сотрудники всех этих компаний, ответственны. Все они, чувствуют личную ответственность за успех компании, и поэтому выкладываются на все 100%, готовы пожертвовать личным временем, чтобы помочь работодателю.

Хотите также? Воспитывайте ответственный персонал.

 

Здоровая Конкуренция

Возьмите на стажировку 1-2 новых человека. 

Если у вас уже есть 2-3 людей, а если только один продавец, тогда возьмите 1-го нового человека.

И торжественно объявите коллективу:

«По результатах текущего месяца мы примем решение, с кем нам придется попрощаться. Я не знаю, кто это будет, скорее всего, тот продавец-консультант,который покажет наихудшие результаты, самые низкие продажи. Вот, кстати, девочка, которая будет стажироваться. У каждого из вас есть шанс остаться или уйти с работы. Решайте сами. У нас есть регламент, инструкции, скрипты. Пожалуйста, делайте.

Уверен, что такой «отрезвляющий» метод поможет вам. Вернее, вы увидите, что люди, которые раньше не хотели ничего делать, продавать, вставать, здроваться, выполнять инструкции, сразу начнут это делать!

Как минимум, на первых порах. А дальше вы уже посмотрите, как вам поступить.

Вместо Резюме

Репутация вашего магазина одежды, количество посетителей в нем, усилия по привлечению новых покупателей – все это находится в прямой зависимости от подобранного персонала и качества их работы.

Квалификация продавца порой может решить дальнейшую судьбу вашего магазина.

Отсутствие грамотного подхода к покупателю, непонимание движимых им мотивов способны привести к краху всех усилий по построению систем повышения продаж.

P.S. Кстати, какими качествами должен обладать идеальный продавец одежды? Читайте о том, на что нужно обращать внимание при приеме на работу продавца, в первую очередь, а чему – можно просто научить.

Хороших вам продавцов!

 

bizconsulting.com.ua

Результативность работы сотрудника зависит от двух факторов. Первый и, как показывает практика, не самый главный – профессиональные знания, умения и навыки, компетенция специалиста. Второй – отношение сотрудника к работе, желание ее выполнять, то есть уровень мотивации. Чтобы организация была эффективной, руководителю просто необходимо создавать систему мотивации и поддерживать в работниках тот настрой, который и приводит к высоким достижениям.

По оценкам экспертов, профессионализм сотрудников определяет только 20% результата, а остальные 80% зависят от их отношения к своей работе.  Ведь, как сказал  Г. Марри, тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может. Олимпийские чемпионы далеко не всегда отличаются от проигравших спортсменов лучшей формой и технической подготовкой, однако они более мотивированы на победу, настроены на получение максимального результата.

Поэтому мотивирование – самый перспективный повышения продаж. Но при его применении возможны как значительные достижения, так и не менее значительные промахи, ошибки, приводящие к отрицательным результатам. Прежде всего необходимо различать мотивацию к удержанию (снижению текучести кадров и сохранению ценных сотрудников) и мотивацию к повышению эффективности работы . Очень часто руководство организации затрачивает немалые силы и средства на социальные программы (медицинские страховки, кредитование сотрудников и т. д.), а потом удивляется, что делает для сотрудников все, а они «не хотят работать лучше». Но дело здесь совсем не в избалованности персонала. Ошибка заключена в выборе метода мотивации, который направлен на удержание людей в организации, а не стимулирование их к лучшей работе. Условия труда – это внешний фактор, не влияющий новые достижения в продажах. 

Материальная мотивация: опасности и возможности 

Некоторые руководители возлагают слишком большие надежды и чаяния на материальную систему стимулирования, считая деньги самым мощным мотиватором. Отчасти это так, поскольку конкурентная заработная плата является основным элементом системы мотивации по  удержанию персонала. Ведь, если сотрудник считает, что «за такую маленькую зарплату можно только вредить», он будет делать именно это либо (к всеобщей радости) уйдет в другую организацию.

При управлении мотивацией персонала исключительно с помощью денег (зарплаты, бонусов, штрафов и т. д.) вполне можно достичь приемлемого уровня соответствия стандартам работы, но вряд ли удастся получить выдающиеся результаты. Заработная плата (оклад) – не мотиватор, а «кнут» и одновременно «пряник», задающие диапазон для действий работника (что можно и чего нельзя делать, за что поощряют). При этом руководитель, использующий исключительно материальные стимулы, больше напоминает дрессировщика, который «подкармливает» сотрудников за правильные действия и «наказывает рублем» за нарушение установленных регламентов и требований. Но проблема в том, что простое выполнение стандартов не обеспечивает результата. Так, на одном из восточноевропейских заводов компании «Форд» недовольные рабочие устроили своеобразную забастовку – стали работать в строгом соответствии со стандартами и регламентами, но не более того. Производительность упала на 25%.

У денежной поощрительной системы мотивации перспективы лучше – с ее помощью можно влиять на результат. Для людей с предпринимательской жилкой она становится неплохим стимулом зарабатывать больше. Но и здесь скрыт подвох: количество воспринимаемых «пряников» не может быть бесконечным, оно определяется материальными потребностями сотрудника. Например, после введения прозрачной бонусной системы (каждый по своим результатам труда понимал, сколько он получит за день) сотрудники организации начали уходить с работы раньше окончания рабочего дня. Мотивация была такова: «Сегодня я заработал 700 рублей, а большего мне не надо». 

Материальная система стимулирования важна. Однако прежде всего она решает задачу удержания персонала и контроля за соблюдением стандартов работы, а уже потом стимулирует на достижение результатов (при условии, что мотивационная система виртуозно привязана к последним). Повышение оплаты труда, связанное с показателями производительности (результатами, выполняемым объемом работ, большей ответственностью), воздействует очень непродолжительное время. Человек быстро привыкает к хорошему, и новый, более высокий уровень оплаты того же объема работы становится привычным, теряет свою побудительную силу. Но особенно разрушительным эффектом обладает увеличение оплаты «просто так»: оно  провоцирует сотрудников ожидать и требовать новых повышений лишь за то, что они работают в данной организации.

Итак, одними материальными стимулами эффективности не добиться. Чтобы завоевать новые высоты, потребуется внутренняя мотивация каждого сотрудника, которая возникает при понимании общих целей, совпадении ценностей, вдохновляющей атмосфере сотрудничества, интересной работе, а также при наличии уважаемого лидера-наставника. А эти методы уже относятся к нематериальной мотивации, при отсутствии которой нужны очень большие средства, чтобы удержать персонал, и невероятные усилия, чтобы заставить его работать.

Нематериальная мотивация: провалы и взлеты

Способов нематериального мотивирования много: корпоративные праздники, тренинги, льготные путевки, новая должность или новый статус в организации, ценные подарки, благодарственные письма и грамоты, социальный пакет, вкусный приз, поздравления к знаменательным датам, скидки и т. д. Вопрос только в том, кто выбирает способ и на каких основаниях.

Один из частых негативных примеров – выбор метода по принципу экономии. Логика рассуждений у директора может быть следующей: премию всем не выдашь, а небольшой банкет для коллектива устроим. В результате получается унылый в начале («лучше бы деньгами отдали») и разгульный в конце («хоть погуляю за чужой счет») корпоративный праздник. С точки зрения руководства он выглядит как подарок персоналу, хотя сотрудники воспринимают банкет как «подачку». Поощрительное событие превращается в демотивирующее.

Не менее печальные последствия могут быть и в тех случаях, когда метод мотивации выбирается исходя из интересов и видения самого руководителя. Нередко директор выбирает тот способ, который мотивировал бы лично его, например, повышение по карьерной лестнице. В итоге квалифицированного специалиста за хорошую работу выдвигают на руководящую должность, и директор получает… неуспешного начальника и разрушенную им команду. Или другой пример. Руководитель, увлеченный спортом, заполучил для своих работников абонементы в фитнес-зал или бассейн и считает это большой удачей и действенным стимулом к работе. Но диван, кофе, плед и хорошая книга для лучших сотрудников дороже всякого заплыва. Как они отнесутся к «ценному подарку» в виде абонемента на покорение водной стихии, и останется ли у них желание достигать высоких результатов?

Чтобы избежать подобных ситуаций, при выборе способа мотивации-поощрения руководитель должен спросить себя, как на самом деле данный способ станет восприниматься сотрудниками. Будет еще лучше, если спросить самих сотрудников: что для них окажется мотивирующей силой, за какой «приз» они будут более результативно работать, что они хотели бы получить в качестве признания их заслуг и высоких достижений? Причем спрашивать нужно периодически, поскольку и у организации, и у сотрудников цели могут измениться.

Самым удачным вариантом системы мотивации считается совпадение целей, когда задачи учреждения или его отдела соединены с целями и задачами сотрудника. То есть при выполнении поставленных руководителем задач работник достигает результата и лично для себя, поскольку, как сказал Л. Н. Толстой, никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе.

Предположим, организация занимается продажей одежды, а желание-цель сотрудника – красиво одеваться. Выполняя определенные требования к работе (при цели удержать) или достигая определенных результатов (при цели повысить продажи), сотрудник может получить от работодателя возможность бесплатно или со значительной скидкой получить одежду из новой коллекции и тем самым реализовать свою мечту. Если же цель сотрудника заключается в том, чтобы чаще бывать с семьей, поставьте ему условие: при выполнении работы на хорошем уровне (при цели удержать) или решении важных для организации задач (при цели повысить эффективность) он сможет два раза в месяц (например, по пятницам) брать отгулы и посвящать время близким. Не страшно, если интересы сотрудников будут лежать за пределами работы – у динамичных и обладающих потенциалом роста людей, как правило, так и бывает.

Подчеркнем, что руководителю важно понимать интересы и ценности подчиненных: что ими движет, каких целей они хотели бы достичь. Узнав внутренние «точки опоры» человека, следует учитывать их при взаимодействии, а также при выстраивании системы мотивации. Таким способом руководитель с минимальными затратами сможет максимально «подогреть» стремление сотрудников к достижению результата. Ведь дорог не подарок, а внимание и понимание, что именно и когда «подарить»: записку со словами благодарности на рабочем столе, свободный график работы или отгул по итогам недели, перспективное задание, возможность пройти тренинг, продвижение по карьерной лестнице, публичное вручение грамоты, поздравление и подарок на день рождения ребенка, личную аудиенцию руководителя в связи с решением сложного вопроса. При умелом и грамотном использовании эти приемы способны сделать сотрудников лояльными к организации и обеспечить высокий уровень их мотивации. Главное, чтобы выбранный способ был важным и значимым для сотрудника, а не являлся для руководителя «галочкой» о якобы проведенной работе.

Какой элемент главный?

Одни организации стремятся поощрять командную работу и сплоченность коллектива, выделяя групповые достижения, но не замечая личного вклада в общее дело отдельных участников команды. Другие, наоборот, делают ставку только на индивидуальные успехи, создавая внутри группы атмосферу соревнования и соперничества. Однако целесообразнее все же соблюдать баланс коллективной и индивидуальной мотивации в соответствии с задачами отдела и стратегией организации. Ведь, например, при слаженной игре футбольной команды мы все равно выделяем действия и результаты конкретных игроков.

Отдельным мотивирующим (или демотивирующим) элементом является личность  начальника и стиль его руководства. В рейтингах решающих причин увольнения не сложившиеся с руководством взаимоотношения занимают второе-третье место. Завышенные требования, финансовая недобросовестность, несправедливое поощрение или наказание, нарушение обещаний, некорректность отношений – вот неполный перечень претензий, накопившихся к управленческому звену у уволившихся сотрудников. Эти демотивирующие факторы оказываются для сотрудников более значимыми, чем уровень зарплаты, бонусы, соцпакет и подарки на Новый год.

Данный принцип имеет и обратный эффект. Талантливый руководитель-лидер может создать такую атмосферу творчества, драйва, которая заставит забыть о некомфортном помещении или отсутствии полиса добровольного медицинского страхования и приведет к удивительным результатам. Харизматичный лидер вдохновляет своим примером, верой в успех, может поддержать, стать наставником, а главное – он указывает точную цель. При отсутствии же цели сотрудники могут мастерски изображать бурную деятельность и повышенную активность, но к эффективности это не будет иметь никакого отношения.

Однако главным мотивирующим (или демотивирующим) элементом в системе стимулов был, есть и будет сам сотрудник. Если ему не интересна выполняемая работа, какие бы мотивационные «пряники» ему ни предлагались, они не будут иметь большого значения. В этом случае лучше расстаться по-хорошему, чем работать по-плохому. Поэтому при подборе кандидатов руководителю стоит оценивать их не только с точки зрения компетенций и профессионализма, но и обращать внимание на оптимизм, энтузиазм, уровень внутренней мотивации к работе, на стремление к росту. Гораздо проще научить новичка, обладающего желанием совершенствоваться, чем мотивировать высококлассного, но ленивого специалиста. Ведь энтузиазм (мотивация) имеет очень большую силу. Это именно та энергия, за счет которой организация может двигаться вперед, достигать своих целей, изменяться и выигрывать в сегодняшнем мире.

Успешных продаж!

opt.vilatte.ru

«ЗВЕЗДНЫЕ» ПРОБЛЕМЫ

Однако даже если все ваши продавцы — истинные звезды, отвечающие всем вышеперечисленным требованиям, в магазине все же могут возникнуть проблемы.

Проблема №1. В первую очередь будут продаваться те продукты, которые продаются легче. И задержки в поставках ликвидного товара будут вызывать сильное раздражение. А вот неходовой товар не будет продаваться вовсе.

Проблема №2. Почти все магазины имеют свои сезонные циклы. Соответственно, если в качестве мотивации используется процент от объема реализованного товара, зарплаты будут сильно колебаться от месяца к месяцу. Обычно в феврале люди уже плохо помнят, как много они заработали в декабре. Большие колебания в уровне зарплат вполне приемлемы при доходах существенно выше прожиточного уровня, но невозможны при относительно низких доходах, преобладающих в рознице.

Проблема №3. Далеко не в каждом магазине существует возможность фиксировать индивидуальные объемы продаж каждого работника, и, соответственно, определение индивидуального процента часто невозможно.

Проблема №4. У каждого человека есть свой «уровень достаточности», выше которого он не готов подняться, прикладывая дополнительные усилия. Он, конечно, не откажется от свалившейся на голову халявы, но стараться больше не станет. Далеко не всегда этот уровень достаточности отдельно взятого продавца будет отвечать плану магазина по продажам.

Проблема №5. В обычной ситуации талантом прирожденного продавца будут обладать в лучшем случае несколько работников. Для всех остальных сотрудников надо будет:

• внедрять систему обучения;
• создавать стандарты внешнего вида и правила работы с товаром и покупателем;
• разрабатывать правила поведения в нестандартных ситуациях;
• придумывать систему поощрений, стимулирующую выполнять все правила и стандарты, — ведь для продавцов часто совершенно неочевидна связь между существующей в магазине системой работы и конечным результатом (увеличение среднего чека и количества покупателей).

НАЦЕЛЕНЫ НА РЕЗУЛЬТАТ

Как бы ни хотелось, совсем простой системой мотивации продавцов — процентом от продаж — ограничиваться нельзя. Придется ее усложнить некоторыми элементами. В результате вам удастся достичь двух важных целей: заставить работников ориентироваться не только на конечные, но и на промежуточные результаты их деятельности, которые необходимы вашему магазину.

Цель №1. Обеспечение качественного процесса продаж

Для обеспечения качества процесса продаж разработайте стандарты обслуживания, в которых четко опишите: оптимальные действия продавцов в различных ситуациях; требования к знаниям о товаре и к внешнему виду.

Каждого продавца необходимо обучить этим стандартам и затем оценить его знания. Проверить пройденный материал лучше всего лично вам либо тому сотруднику, который тренировал персонал. Также рекомендую воспользоваться методом «Тайный покупатель».

Если вы решите лично провести оценку персонала, вам понадобится выделить для этого часть своего времени. Находясь в торговом зале по два часа дважды в неделю, делайте заметки по следующим пунктам.

1. Какое количество дел успешно, аккуратно и точно выполняет продавец в заданный отрезок времени?

2. Насколько правильно работник ведет себя при возникновении проблем (закончился товар, покупатель просит заменить товар и т. д.)?

3. Доводит ли продавец дело, за которое взялся, до конца?

4. Умеет ли организовать свой труд?

5. Как понимает служебные обязанности, соблюдает ли стандарты работы?

6. Научился ли продавец расставлять приоритеты?

7. Какие отношения складываются у продавца в коллективе?

8. Как продавец общается с покупателями?

9. Насколько работник пунктуален: когда приходит и уходит, как часто делает перерывы в работе?

Напротив каждого пункта ставьте оценку от 1 до 10. На основании получаемых результатов рекомендую регулярно пересматривать оклады и надбавки к ним. Тем самым вы обеспечите долгосрочное стимулирование качества процесса продаж: когда больший оклад получает продавец, который демонстрирует лучшее качество процесса продаж и соблюдение стандартов.

Цель №2. Определение конечных результатов труда

Для того чтобы продавцы никогда не забывали, к чему следует стремиться, введите в магазине такое понятие, как план продаж. Он должен:

быть выше в пиковые месяцы года, ниже — в периоды спада спроса; отдельно учитывать различные товарные группы с разными весовыми значениями — это дает возможность стимулировать продажи наиболее проблемного в определенные моменты времени ассортимента.

Степень выполнения плана влияет на размер премии, которую могут получить продавцы. В зависимости от того, как организован процесс контроля продаж, план можно строить:

• общий — на магазин, секцию, смену;
• индивидуальный — на магазин, секцию, смену;
• на уровне среднестатистической нормы продаж (тогда акцент в стимулировании делается на перевыполнение плана) — то есть сотрудники получают премию от продаж сверх плана;
• на уровне необходимого, но труднодостижимого результата — тогда премия начинает выплачиваться даже при выполнении плана не целиком, а скажем, 80%. За выполнение плана в 100% осуществляется дополнительная стимулирующая выплата.

Основная трудность, с которой сталкиваются руководители розницы, — собственно определение понятия плана. Проще всего тем, у кого в магазине:

• давно поставлен управленческий учет;
• ведется анализ продаж предыдущих периодов;
• накапливается статистика.

Сложнее всего работать с планами, когда наступает неразбериха в бизнесе. Об одной из таких ситуаций я хочу рассказать в заключение.

КРИЗИС НАСТУПИЛ — ЧТО ДЕЛАТЬ?

В условиях, когда нужно сокращать издержки, владельцы магазинов порой прибегают к крайней мере: оставляют работнику голый оклад, вовсе исключив премиальную составляющую. В этом случае, поверьте, вы лишаете себя возможности влиять на результаты труда ваших сотрудников. Они сразу переключаются на новую задачу — просто не попасть под сокращение. А что для этого надо? — Не делать ошибок и особо не выставляться (читай: не брать инициативу или ответственность). Между тем, как известно, не делает ошибок только тот, кто ничего не делает.

Учтите, оставив сотрудникам только оклады, вы добьетесь от них лишь пассивности, сделаете их равнодушными. Они и будут сидеть тихо как мыши. Выявить зачатки такого поведения очень просто:

• в магазине нет проблем с дисциплиной;
• на работу все приходят вовремя;
• работники стараются не создавать ситуаций, в которых могут всплыть какие-то ошибки; показатель текучести кадров растет.

На своем уровне работники прикрывают друг друга — главное, чтобы начальство не узнало. Не ждите, что кто-то будет что-то предлагать и брать на себя повышенные обязательства!

Чтобы избежать подобного результата в сложной для магазина ситуации, рекомендую следующее.

1. Ни в коем случае не сокращать премии, если только они не выплачивались просто так, без привязки к результату — почти как часть оклада.

2. Четко определить задачи, показатели и платить премии за достигнутые результаты.

3. Информировать персонал о ситуации в компании, на рынке в целом, и о том, что предпринимается руководством для борьбы с кризисом.

4. Вовлекать персонал в реорганизацию внутренних процессов для достижения их эффективности и результативности.

Работая в продуктовых магазинах, я на практике применяла знания, полученные во время учебы. Мне всегда были интересны системы мотивации персонала, и, хотя это не входило в мои должностные обязанности, я предлагала свои идеи. Некоторые из них были приняты и успешно работают до сих пор.

Изначально в магазинах была такая практика: работник уходит в отпуск, его коллеги выполняют его обязанности, и это никак не поощряется. Теперь установлена доплата в размере 30% от оклада отдыхающего. Также любой человек может использовать 4 дня в году в случае болезни без предоставления больничного листа. Эти дни оплачиваются как рабочие.

Следующее изменение в режиме работы касалось возможности брать дополнительно к отпуску до недели без сохранения оплаты труда. Заработать столько отгулов довольно сложно, а стандартного отпуска — 28 дней не всегда достаточно. По наблюдениям руководства, особенно популярно такое нововведение у семейных сотрудников с детьми.

Также шагом вперед стало условие, привлекшее на работу молодых женщин с детьми. Им оплачивают 15% за детский сад.

Была оборудована комната отдыха для персонала, а в трудовой договор вписано условие — час перерыва, который можно использовать в любых долях. Купили удобный диван, буфет для посуды, стол, сервизы. Работа в магазине — работа на ногах; к концу смены многие жаловались на усталость. Это и было учтено при пересмотре условий труда и отдыха.

После всех нововведений количество увольняющихся по собственному желанию снизилось на 50%.

В небольших розничных магазинах нередко возникает ситуация, когда продавцы отсутствуют на месте, ведут себя невежливо или даже вступают в перепалку с клиентами. Но даже один маленький скандал имеет множество последствий: отпугивает покупателей, снижает мотивацию продавцов.

Давайте разберемся, почему могут грубить продавцы в магазине.

1. Безнаказанность за грубость («никто не узнает»).
2. Оправдание грубости («покупатель был пьян»).
3. Отсутствие мотивации вежливо обслуживать покупателя («как хочу, так и разговариваю — что мне за это будет?»).

Как поступать владельцу магазина, чтобы устранить подобные причины и их последствия?

 

ЛИКВИДИРУЕМ БЕЗНАКАЗАННОСТЬ

Поставьте видеокамеры. Если нет денег на установку оборудования видеослежения, купите муляжи. Их цена — около 500 руб.

Начните записывать разговоры в магазине. Для записи звука можно купить диктофон с пропуском пауз при записи. Подойдет и любой телефон на ОС Android (спрятанный рядом с кассой). Поставьте на него Smart Voice Recorder (пропуск пауз при записи) и ASC (ускоряет темп воспроизведения до 4 раз при прослушивании, не искажая голоса).

 

worldsellers.ru

Особенности коллектива розничного магазина

Большинство розничных магазинов (кроме сетевых) отличаются тем, что коллективы работников в них небольшие, а возможности работодателя для дополнительной материальной мотивации часто бывают ограничены. Такие небольшие коллективы живут по законам психологии малой группы, для которой характерно:

• общая цель совместной деятельности, которую можно выразить в виде определенных показателей
• заметный результат действия каждого члена группы, все на виду значительное количество времени, проводимого вместе
• тесные личные контакты с эмоциональным окрасом
• выраженный статус каждого члена группы
• неписаные моральные правила и нормы
• групповые ожидания, т.е. мнение об ожидаемом поведении конкретного члена группы, своеобразный ярлык человека.

В любой группе формируется или изначально назначается свой лидер. Для малой группы очень важно, чтобы лидер не только ставил задачи, контролировал их исполнение, требовал достижения поставленных целей, но и был ориентирован на улучшение межличностных отношений членов коллектива и благоприятную атмосферу в целом.

Часто владельцы магазинов не учитывают эти особенности малых групп и требуют от администратора или управляющего магазина достижения показателей любой ценой, чрезмерно жестко относясь к персоналу, особенно к рядовым продавцам. Работа продавца сама по себе непростая, а в атмосфере неприятия, когда в работнике не видят полноценную личность, возможности моральной мотивации (не затратной для работодателя) сходят на нет.

В конечном счете такой подход оборачивается против самого работодателя. Текучка в розничной торговле и так достаточно высока, нормальным считается коэффициент 30% в год (т.е. из каждых десяти работников увольняется трое). Если работники уходят из магазина по причине полного отсутствия моральных стимулов и пренебрежительного отношения руководства, то это прямые потери прибыли владельца. Нового работника надо найти, обучить, адаптировать, а это требует затрат времени и денег.

Гораздо разумнее будет политика поддержания благожелательной обстановки в коллективе, недопущение конфликтов, формирование команды и распределение должностей с учетом психологических особенностей работников.

Мотивация и психологический тип работника

Способ мотивации работника во многом зависит от его психологического типа. Одна из популярных у кадровых работников система анализа психотипа – это метод MBTI, каждый год такой анализ проходят около 2 миллионов человек по всему миру. Метод основан на типологии личностей по Юнгу и исходит из того, что существует четыре основных критерия, которые руководят поведением человека:

• куда направлено внимание: экстраверт или интроверт;
• каким способом человек лучше воспринимает информацию: конкретика, факт, результат или интуиция;
• каким образом принимает решения: разум или эмоции;
• стиль жизни: четкое планирование или спонтанность.

Анализ по методу MBTI основан на опроснике из 93 вопросов, вы можете найти его самостоятельно или обратиться в специализированное кадровое агентство. В любом случае, стоит знать, что не все люди одинаково способны к поручаемой им работе, поэтому при распределении рабочих функций надо учитывать их сильные и слабые стороны.

Например, если вы поручите Пожарнику на постоянной основе вести учет товарных запасов, а Вдохновителя пошлете на жесткие переговоры с поставщиками, то ничего хорошего из этого не выйдет. Совсем другое дело, если каждый будет находиться на своем месте, используя свои сильные стороны:

• Администратор – директор магазина;
• Интеллектуал – бухгалтер, товаровед или аналитик результатов деятельности магазина;
• Вдохновитель – продавец-консультант, умеющий учесть пожелания покупателя, стремящийся сделать его довольным и лояльным к магазину;
• Пожарник – закупщик, умеющий найти лучшего поставщика.

Советы по разработке системы мотивации персонала

Продумайте, какие способы мотивации вы можете применить в своем магазине. Не забывайте о моральной мотивации, которая не требует от работодателя серьезных затрат, но при этом позволяет создать сплоченный рабочий коллектив.

Предпочтительнее, чтобы размер дополнительных денежных сумм, бонусов, компенсаций зависел от индивидуальных результатов деятельности работника, если условия работы позволяют вычленить личную долю продаж. Привязка материальных стимулов к коллективным результатам работы магазина работает хуже.

Система мотивации должна восприниматься персоналом как справедливая, т.е. работники одной категории при достижении схожих результатов должны получать примерно равные суммы и компенсации.

Схема начисления доплат и премий должна быть понятна обычному продавцу, чтобы он мог сам представлять, без сложных расчетов и малопонятных коэффициентов, какую сумму он получит по итогам месяца. Что касается администратора, управляющего или директора магазина, то для них при расчете суммы оплаты могут учитываться не только объемы продаж, но и такие показатели, как снижение потерь магазина (воровство, порча товаров, штрафы и санкции проверяющих, нарушение работниками трудовой дисциплины), соблюдение отчетной дисциплины и др.

Результаты, по которым оцениваются работники, должны быть объективными (объемы продаж, конверсия клиентов и др.) и мало зависеть от личного отношения руководителя к работнику.

Более сложная и ответственная работа должна оцениваться выше, а переход на другую ступеньку карьерной лестницы (продавец-старший продавец) обязательно сопровождаться ростом зарплаты, хотя бы на 5-10%.

Штрафы любого рода не мотивируют сотрудников работать лучше, более мотивирующей является система бонусов за работу без нарушений. Кроме того, Трудовой кодекс запрещает какие-бы то ни было удержания из зарплаты за нарушение трудовой дисциплины. В качестве наказания дисциплинарного характера допустимы только замечание, выговор или увольнение.

При выборе должностных обязанностей и способах мотивации конкретного работника учитывайте его психологические особенности.

2biz.org

Виды мотивации персонала

Кроме прямой материальной мотивации в виде дополнительных выплат работнику, выделяют нематериальную (которая, тем не менее, требует от работодателя определенных затрат) и моральную мотивацию:

Расходы магазина, которые идут на материальную мотивацию работников, называются фондом оплаты труда. Как и другие виды затрат, эти расходы надо нормировать. Для розничной торговли считается нормальным, если затраты на ФОТ не превышают 10% от выручки. Магазину нужно разработать политику оплаты труда и премирования и довести ее основные положения до работников.

Самые известные системы оплаты труда в розничном магазине рассмотрим в таблице:

Учтите, что при системе «оклад плюс проценты» нижняя планка фиксированного оклада не может быть меньше установленного МРОТ (минимальный размер оплаты труда, ежегодно утверждается государством). В процентном отношении доля фиксированного оклада должна составлять от 25% до 50% всех выплат работнику, иначе снижается стимулирующие действие процентов от продаж. Если же дополнительная оплата в виде премии привязана просто к перевыполнению плана, то размер премии должен быть не меньше, чем 20% от оклада, иначе она будет недостаточно мотивировать персонал.

Уровень месячных продаж, который в магазине определяют, как плановый, обычно рассчитывают на основании точки безубыточности, то есть когда торговая наценка покрывает все расходы магазина за месяц, включая фиксированные оклады продавцов. Если же установить слишком высокий, практически недостижимый для магазина план продаж, то это будет, наоборот, демотивировать продавцов.

Особенности коллектива розничного магазина

Большинство розничных магазинов (кроме сетевых) отличаются тем, что коллективы работников в них небольшие, а возможности работодателя для дополнительной материальной мотивации часто бывают ограничены. Такие небольшие коллективы живут по законам психологии малой группы, для которой характерно:

• общая цель совместной деятельности, которую можно выразить в виде определенных показателей;
• заметный результат действия каждого члена группы, все на виду;
• значительное количество времени, проводимого вместе;
• тесные личные контакты с эмоциональным окрасом;
• выраженный статус каждого члена группы;
• неписаные моральные правила и нормы;
• групповые ожидания, т.е. мнение об ожидаемом поведении конкретного члена группы, своеобразный ярлык человека.

В любой группе формируется или изначально назначается свой лидер. Для малой группы очень важно, чтобы лидер не только ставил задачи, контролировал их исполнение, требовал достижения поставленных целей, но и был ориентирован на улучшение межличностных отношений членов коллектива и благоприятную атмосферу в целом.

Часто владельцы магазинов не учитывают эти особенности малых групп и требуют от администратора или управляющего магазина достижения показателей любой ценой, чрезмерно жестко относясь к персоналу, особенно к рядовым продавцам. Работа продавца сама по себе непростая, а в атмосфере неприятия, когда в работнике не видят полноценную личность, возможности моральной мотивации (не затратной для работодателя) сходят на нет.

В конечном счете такой подход оборачивается против самого работодателя. Текучка в розничной торговле и так достаточно высока, нормальным считается коэффициент 30% в год (т.е. из каждых десяти работников увольняется трое). Если работники уходят из магазина по причине полного отсутствия моральных стимулов и пренебрежительного отношения руководства, то это прямые потери прибыли владельца. Нового работника надо найти, обучить, адаптировать, а это требует затрат времени и денег.

Гораздо разумнее будет политика поддержания благожелательной обстановки в коллективе, недопущение конфликтов, формирование команды и распределение должностей с учетом психологических особенностей работников.

Мотивация и психологический тип работника

Способ мотивации работника во многом зависит от его психологического типа. Одна из популярных у кадровых работников система анализа психотипа – это метод MBTI, каждый год такой анализ проходят около 2 миллионов человек по всему миру. Метод основан на типологии личностей по Юнгу и исходит из того, что существует четыре основных критерия, которые руководят поведением человека:

• куда направлено внимание: экстраверт или интроверт;
• каким способом человек лучше воспринимает информацию: конкретика, факт, результат или интуиция;
• каким образом принимает решения: разум или эмоции;
• стиль жизни: четкое планирование или спонтанность.

В результате получается 16 психологических типов, но для экспресс-анализа выбирают четыре основных типа:

Анализ по методу MBTI основан на опроснике из 93 вопросов, вы можете найти его самостоятельно или обратиться в специализированное кадровое агентство. В любом случае, стоит знать, что не все люди одинаково способны к поручаемой им работе, поэтому при распределении рабочих функций надо учитывать их сильные и слабые стороны.

Например, если вы поручите Пожарнику на постоянной основе вести учет товарных запасов, а Вдохновителя пошлете на жесткие переговоры с поставщиками, то ничего хорошего из этого не выйдет. Совсем другое дело, если каждый будет находиться на своем месте, используя свои сильные стороны:

• Администратор – директор магазина;
• Интеллектуал – бухгалтер, товаровед или аналитик результатов деятельности магазина;
• Вдохновитель – продавец-консультант, умеющий учесть пожелания покупателя, стремящийся сделать его довольным и лояльным к магазину;
• Пожарник – закупщик, умеющий найти лучшего поставщика.

Советы по разработке системы мотивации персонала

1. Продумайте, какие способы мотивации вы можете применить в своем магазине. Не забывайте о моральной мотивации, которая не требует от работодателя серьезных затрат, но при этом позволяет создать сплоченный рабочий коллектив.
2. Предпочтительнее, чтобы размер дополнительных денежных сумм, бонусов, компенсаций зависел от индивидуальных результатов деятельности работника, если условия работы позволяют вычленить личную долю продаж. Привязка материальных стимулов к коллективным результатам работы магазина работает хуже.
3. Система мотивации должна восприниматься персоналом как справедливая, т.е. работники одной категории при достижении схожих результатов должны получать примерно равные суммы и компенсации.
4. Схема начисления доплат и премий должна быть понятна обычному продавцу, чтобы он мог сам представлять, без сложных расчетов и малопонятных коэффициентов, какую сумму он получит по итогам месяца. Что касается администратора, управляющего или директора магазина, то для них при расчете суммы оплаты могут учитываться не только объемы продаж, но и такие показатели, как снижение потерь магазина (воровство, порча товаров, штрафы и санкции проверяющих, нарушение работниками трудовой дисциплины), соблюдение отчетной дисциплины и др.
5. Результаты, по которым оцениваются работники, должны быть объективными (объемы продаж, конверсия клиентов и др.) и мало зависеть от личного отношения руководителя к работнику.
6. Более сложная и ответственная работа должна оцениваться выше, а переход на другую ступеньку карьерной лестницы (продавец-старший продавец) обязательно сопровождаться ростом зарплаты, хотя бы на 5-10%.
7. Штрафы любого рода не мотивируют сотрудников работать лучше, более мотивирующей является система бонусов за работу без нарушений. Кроме того, Трудовой кодекс запрещает какие-бы то ни было удержания из зарплаты за нарушение трудовой дисциплины. В качестве наказания дисциплинарного характера допустимы только замечание, выговор или увольнение.
8. При выборе должностных обязанностей и способах мотивации конкретного работника учитывайте его психологические особенности.

www.regberry.ru