Мотивация продавцов розничной сети примеры

1. Общие положения

1.1. Политика в отношении обработки персональных данных (далее — Политика)направлена на защиту прав и свобод физических лиц, персональные данные которыхобрабатывает ИП Жестков Н. В. (далее — Оператор).
1.2. Политика разработана в соответствии с п. 2 ч. 1 ст. 18.1 Федерального закона от 27 июля2006 г. № 152-ФЗ «О персональных данных» (далее — ФЗ «О персональных данных»).
1.3. Политика содержит сведения, подлежащие раскрытию в соответствии с ч. 1 ст. 14 ФЗ «Оперсональных данных», и является общедоступным документом.

2. Сведения об операторе

2.1. Оператор ведет свою деятельность по адресу 664009, г. Иркутск, ул. Ядринцева, 1/2, 17.
2.2. Руководитель Жестков Никита Владимирович (телефон +7 (964) 111-8758) назначенответственным за организацию обработки персональных данных.
2.3. База данных информации, содержащей персональные данные граждан РоссийскойФедерации, находится по адресу: mailigen.ru, in-scale.bitrix24.ru, mail.yandex.ru.


3. Сведения об обработке персональных данных

3.1. Оператор обрабатывает персональные данные на законной и справедливой основе длявыполнения возложенных законодательством функций, полномочий и обязанностей,осуществления прав и законных интересов Оператора, работников Оператора и третьихлиц.
3.2. Оператор получает персональные данные непосредственно у субъектов персональныхданных.
3.3. Оператор обрабатывает персональные данные автоматизированным инеавтоматизированным способами, с использованием средств вычислительной техники ибез использования таких средств.
3.4. Действия по обработке персональных данных включают сбор, запись, систематизацию,накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование,передачу (распространение, предоставление, доступ), обезличивание, блокирование,удаление и уничтожение.
3.5. Базы данных информации, содержащей персональные данные граждан РоссийскойФедерации, находятся на территории Российской Федерации.

4. Обработка персональных данных клиентов

4.1. Оператор обрабатывает персональные данные клиентов в рамках правоотношений сОператором, урегулированных частью второй Гражданского Кодекса Российской Федерацииот 26 января 1996 г. № 14-ФЗ, (далее — клиентов).
4.2. Оператор обрабатывает персональные данные клиентов в целях соблюдения нормзаконодательства РФ, а также с целью:
— заключать и выполнять обязательства по договорам с клиентами;
— осуществлять виды деятельности, предусмотренные учредительными документами ИПЖестков Н.


;
— информировать о новых продуктах, специальных акциях и предложениях;
— информировать о новых статьях, видео и мероприятиях;
— выявлять потребность в продуктах;
— определять уровень удовлетворённости работы.
4.3. Оператор обрабатывает персональные данные клиентов с их согласия,предоставляемого на срок действия заключенных с ними договоров. В случаях,предусмотренных ФЗ «О персональных данных», согласие предоставляется в письменном виде. В иных случаях согласие считается полученным при заключении договора или присовершении конклюдентных действий.
4.4. Оператор обрабатывает персональные данные клиентов в течение сроков действия заключенных с ними договоров. Оператор может обрабатывать персональные данные клиентов после окончания сроков действия заключенных с ними договоров в течение срока,установленного п. 5 ч. 3 ст. 24 части первой НК РФ, ч. 1 ст. 29 ФЗ «О бухгалтерском учёте» ииными нормативными правовыми актами.
4.5. Оператор обрабатывает следующие персональные данные клиентов:
— Фамилия, имя, отчество;
— Тип, серия и номер документа, удостоверяющего личность;
— Дата выдачи документа, удостоверяющего личность, и информация о выдавшем его органе;
— Год рождения;
— Месяц рождения;
— Дата рождения;
— Место рождения;
— Адрес;
— Номер контактного телефона;
— Адрес электронной почты;
— Идентификационный номер налогоплательщика;
— Номер страхового свидетельства государственного пенсионного страхования;
— Должность;
— Фотография.
4.6.

я достижения целей обработки персональных данных и с согласия клиентов Оператор предоставляет персональные данные или поручает их обработку следующим лицам:
— менеджер по продажам
— руководитель проекта
— менеджер проекта
— маркетолог

5. Сведения об обеспечении безопасности персональных данных

5.1. Оператор назначает ответственного за организацию обработки персональных данныхдля выполнения обязанностей, предусмотренных ФЗ «О персональных данных» ипринятыми в соответствии с ним нормативными правовыми актами.
5.2. Оператор применяет комплекс правовых, организационных и технических мер пообеспечению безопасности персональных данных для обеспечения конфиденциальностиперсональных данных и их защиты от неправомерных действий:
— обеспечивает неограниченный доступ к Политике, копия которой размещена по адресунахождения Оператора, а также может быть размещена на сайте Оператора (при егоналичии);
— во исполнение Политики утверждает и приводит в действие документ «Положение обобработке персональных данных» (далее — Положе.


ию и учёт всехдействий с ними;
— производит оценку вреда, который может быть причинен субъектам персональныхданных в случае нарушения ФЗ «О персональных данных»;
— производит определение угроз безопасности персональных данных при их обработке винформационной системе Оператора;
— применяет организационные и технические меры и использует средства защитыинформации, необходимые для достижения установленного уровня защищенностиперсональных данных;
— осуществляет обнаружение фактов несанкционированного доступа к персональнымданным и принимает меры по реагированию, включая восстановление персональныхданных, модифицированных или уничтоженных вследствие несанкционированного доступак ним;
— производит оценку эффективности принимаемых мер по обеспечению безопасностиперсональных данных до ввода в эксплуатацию информационной системы Оператора;
— осуществляет внутренний контроль соответствия обработки персональных данных ФЗ «Оперсональных данных», принятым в соответствии с ним нормативным правовым актам,требованиям к защите персональных данных, Политике, Положению и иным локальнымактам, включающий контроль за принимаемыми мерами по обеспечению безопасностиперсональных данных и их уровня защищенности при обработке в информационнойсистеме Оператора.


6. Права субъектов персональных данных

6.1. Субъект персональных данных имеет право:
— на получение персональных данных, относящихся к данному субъекту, и информации,касающейся их обработки;
— на уточнение, блокирование или уничтожение его персональных данных в случае, еслиони являются неполными, устаревшими, неточными, незаконно полученными или неявляются необходимыми для заявленной цели обработки;
— на отзыв данного им согласия на обработку персональных данных;
— на защиту своих прав и законных интересов, в том числе на возмещение убытков икомпенсацию морального вреда в судебном порядке;
— на обжалование действий или бездействия Оператора в уполномоченный орган позащите прав субъектов персональных данных или в судебном порядке.
6.2. Для реализации своих прав и законных интересов субъекты персональных данныхимеют право обратиться к Оператору либо направить запрос лично или с помощьюпредставителя. Запрос должен содержать сведения, указанные в ч. 3 ст. 14 ФЗ «Оперсональных данных».

УТВЕРЖДАЮ
Н. В. Жестков
29.06.2017

in-scale.ru

Как одним звонком побудить продавцов работать в 3 раза лучше


Мария Герасименко, генеральный директор компании Clever Fashion, Москва

Я на собственном примере убедилась, насколько эффективной может быть мгновенная мотивация продавца магазина.

В наших магазинах детской одежды внедрен единый регламент работы: продавец должен поздороваться с ребенком и теми, кто его сопровождает, предложить взрослым чашечку чая и только потом пригласить к осмотру ассортимента. Придерживаться этого алгоритма очень важно, так как он создает нужную атмосферу доброжелательности и, в конечном счете, почти всегда ведет к покупке.

Мы периодически устраиваем проверки с помощью метода «тайный покупатель». Также у нас установлены камеры, и я могу в любой момент посмотреть видеотрансляцию из торговых залов. Правда, раньше я редко пользовалась этой возможностью, но однажды, находясь далеко от магазина, все же зашла с ноутбука в систему видеонаблюдения, и меня очень порадовала работа одной из сотрудниц. Мало того, что она грамотно и точно выполнила все предписанные инструкцией шаги, так еще и улыбалась, шутила с ребенком и, конечно, помогала в непростом выборе одежды.

В результате клиентка, приходившая за одной вещью, купила сразу девять. Продавец помогла ей выбрать для дочери подходящую блузку к юбочке, к блузке – плащ, к плащу – туфельки и т. д., итоговая сумма получилась достаточно приличной, а посетительница и ее ребенок сияли от удовольствия.


Дождавшись, когда клиентка с дочкой покинут магазин, я позвонила и поблагодарила продавца за отличную работу. Это не стоило мне никаких усилий и ни рубля денег, но сотрудница настолько вдохновилась, что на протяжении всей следующей недели поднимала уровень своих личных продаж все выше и выше.

После этого случая я взяла за правило лично благодарить продавцов за хорошую работу. Обычно я звонила по телефону, но иногда приезжала в магазин, чтобы поблагодарить сотрудника в присутствии коллег. Если же мне что-то не нравится, я говорю об этом подчиненному наедине. Интерес персонала к работе заметно вырос.

Был в моей практике и такой случай. Как-то нам на склад завезли в три раза больше детских юбок, чем мы заказывали. Вернуть партию не представлялось возможным, и я с ужасом думала, что товар будет месяцами загромождать торговые площади. Тогда мы объявили среди продавцов конкурс: кто продаст больше всех юбок, тот будет объявлен лучшим продавцом месяца. Никаких призов или доплат к заработку не обещали.

Тем не менее, лояльности персонала хватило для того, чтобы с азартом включиться в соревнование и без наград. В итоге вся партия была реализована за месяц, а продажи магазина по другим товарным категориям выросли в два раза. Таких результатов вряд ли бы удалось достичь, если бы я просто пообещала сотрудникам бонус к зарплате в 5–10%. Отличившейся работнице мы все же вручили небольшой подарок – сертификат косметического магазина.


Мой опыт позволяет утверждать, что подобный метод мгновенной мотивация продавцов розничной сети долго сохраняет свою эффективность, в отличие от материальных поощрений (бонусы, к примеру, уже через три месяца начинают восприниматься как нечто должное).

При правильном подходе к мотивации продавца розничного магазина продажи повышаются как минимум в два-три раза, причем эффект длится месяцами и не вынимает из бюджета ни копейки. Предлагаемый метод применим не только к розничным продавцам, но и к любому офисному или производственному персоналу.

6 ошибок в мотивации продавцов, которые убивают вашу компанию

Принятая в большинстве отделов продаж схема мотивации не стимулирует продавцов повышать показатели. Порой складывается впечатление, что управленческие умы заняты разработкой системы не мотивации, а демотивации.

Редакция журнала «Генеральный директор» разобрала распространенные ошибки руководителей компаний, ведущие к провалу.

6 ошибок мотивации


Мотивация продавцов розничного продуктового магазина

Геннадий Ежков, владелец сети «Fresco», Набережные Челны, Татарстан

В нашей сети работает более 150 человек. Персонал подбираем под себя: главное, чтобы человек любил заниматься своим делом, был веселым, позитивным, стрессоустойчивым.

Хотя зарплата у нас средняя по городу, мы разработали много программ мотивации продавцов магазина.


Выплачиваем премии по показателям: товарооборот, увеличение суммы среднего чека, количество посетителей.

Проводим конкурсы по лучшим продажам определенных видов продуктов за короткий срок — обычно за неделю. Вы же понимаете, что в продуктовом магазине сложно отследить продажи каждого конкретного человека, поэтому оцениваем работу смены, и, если команда продает хорошо, всем начисляется премия. Программы мотивации продавцов розничной сети часто меняются, и люди могут проявлять себя — для этого достаточно много возможностей.

Изначально о том, что для повышения продаж, товарооборота нужно мотивировать персонал, рассказали в программе «Школа торговли» компании «МЕТРО Кэш энд Керри». И действительно, в современном бизнесе без этого нельзя. Сейчас разрабатываем новые программы самостоятельно. Очень помогают, например, книги издательства «Манн, Иванов и Фербер».

Для того чтобы обучать новичков, разрабатывать стандарты работы с покупателями, в штате введена должность менеджера по персоналу. Также проводим обязательную стажировку «в поле». С каждым претендентом время стажировки разное.

Новичок смотрит, как работают продавцы, как общаются, выкладывают товары. Если обе стороны довольны — заключаем договор. Особенно радует, что у нас нет такой большой текучки кадров, как в отрасли в целом. Значит, мы создаем те условия труда, которые нужны людям.

  • Контроль работы сотрудников: как легко организовать в розничном магазине

Кроме того, мы проводим обучение внутри своей структуры. Директора посещают семинары. Например, семинары, проводимые в «Школе торговли». Там они общаются с коллегами из других компаний, а также просто с интересными и успешными людьми. Это всегда полезно.

И кстати, несмотря на молодость нашей сети, в ней уже есть отличные примеры карьерного роста сотрудников. Глядя на это, каждый человек в нашем коллективе понимает: усердно работая, он способен достичь в сети больших успехов и высоко подняться по служебной лестнице.

Еще мы устраиваем праздники для персонала. Мы все любим повеселиться. Например, открытие магазина — всегда праздник. Последний пример отдыха для всех работников сети — поездка на турбазу в День торговли. Лучшие менеджеры нашего отдела развития возможностей разработали программу этого мероприятия, привлекли к участию артистов, ведущих, организовали различные конкурсы. Пригласили партнеров, поставщиков, строителей, арендаторов — пообщаться в неформальной обстановке, укрепить отношения.

Зачем все-таки мотивировать продавцов магазина

Объем продаж зависит от огромного количества факторов — от популярности и доступности товара/услуги, условий их предоставления, уровня качества, рекламной кампании, организованной торговой точкой, и, не в последнюю очередь, от людей, которые непосредственно контактируют с покупателями в магазине. К несчастью, мы всё еще по старинке думаем, что профессия продавца является непрестижной.

Многие сотрудники оказываются на этой должности случайно и халатно относятся к выполнению своих обязанностей. Зачастую это студенты, для которых работа в магазине — возможность получить дополнительный доход, или люди, воспринимающие продажи как временную занятость.

Именно отсюда и возникает низкий уровень обслуживания: процедура продажи товара не приносит удовольствия сотруднику, не в радость она и покупателю, а объемы реализации всё падают.

Решить данную проблемную ситуацию можно при помощи внедрения различных мотивационных систем, которые позволяют улучшить отношение продавца к своей работе, и таким образом повысить его эффективность, а в данном случае это обязательно приведет к увеличению количества сделок.

В психологии принято разделять мотивацию на внутреннюю и внешнюю. Для того чтобы достичь весомых результатов, необходимо применять целый комплекс методов, который обеспечивает повышение обоих видов побудительных факторов.

Внутренняя мотивация создается на основе стремления получить удовлетворение от рабочего процесса и его результата, добиться признания коллег, профессионально расти, самореализовываться. А внешние стимулы к действию — это потребность в обеспечении себя, своей семьи, стремление увеличить доходы.

  • Обслуживание покупателей: правила и стандарты

Какие проблемы может вызвать непродуманная мотивация продавцов в магазине

Лучшим решением проблемы неэффективной работы продавца, по мнению многих директоров магазинов, является прибавка к заработной плате сотрудника процента от выручки. Чем большее количество продукции он реализовал, тем выше будет зарплата. Но на самом деле это актуально лишь для случаев, когда все сотрудники подходят по следующим параметрам:

  • могут самостоятельно проанализировать, что конкретно нужно делать и как себя вести для того, чтобы систематически получать процент от проданного товара;
  • хорошо знакомы с ассортиментом реализуемой продукции и умеют провести выгодный для своего магазина анализ товара конкурентных торговых точек;
  • знают всё о технике продаж; понимают, что и какому покупателю следует предлагать;
  • могут справиться с конфликтными ситуациями;
  • ознакомлены с правилами выкладки продукции на полках магазина и следуют им на практике;
  • понимают, как их внешний образ влияет на продажи, в связи с этим постоянно стараются быть на высоте;
  • всегда доброжелательны.

Соблюдение всех этих пунктов в результате приведет к увеличению объема продаж. Если все сотрудники вашей торговой точки являются такими специалистами, тогда вы можете смело назначать им к зарплате еще и процент от реализации.

Но даже если весь ваш коллектив состоит из профессионалов высокого уровня, отвечающих всем перечисленным требованиям, в торговой точке всё же могут появиться осложнения.

Проблема 1. В первую очередь реализовывать будут те товары, которые легче всего продать. И несвоевременные поставки популярной продукции будут вызывать раздражение. А вот неходовой товар станет залеживаться на полках магазина или на складах.

Проблема 2. Практически каждая торговая точка имеет свой сезонный цикл. Таким образом, если в качестве мотивации продавцов магазина применяется процент от размера реализованной продукции, то зарплата персонала будет значительно колебаться от месяца к месяцу. Как правило, в феврале сотрудники уже не очень хорошо помнят то, сколько они получили за декабрь. Такие колебания подходят только к тем заработным платам, которые находятся на уровне значительно выше чем МРОТ.

Проблема 3. Не в любой торговой точке есть возможность отслеживать объемы реализованной каждым сотрудником продукции, и логично, что вычисление индивидуального процента от продаж просто невозможно.

Проблема 4. У каждого продавца свое понимание уровня достаточности, выше которого ему не подняться, даже прикладывая дополнительные усилия. Он, естественно, не будет отказываться от халявных денег, но и стараться для их получения больше тоже не станет. Далеко не во всех ситуациях этот уровень отдельно взятого сотрудника соответствует плану реализации торговой точки.

Проблема 5. Как правило, талантом прирожденного продажника в коллективе обладает лишь несколько человек. Для всего остального персонала необходимо:

  • организовывать дополнительное обучение;
  • создавать регламент внешнего вида и нормы работы с продукцией и клиентами;
  • составлять правила поведения в нетипичных ситуациях;
  • разрабатывать систему поощрений, стимулирующую выполнять все требования и стандарты, — ведь для сотрудников часто совершенно неясна взаимосвязь между существующей в торговой точке системой работы и итоговым результатом.

На достижение каких целей должна быть направлена система мотивации продавцов в розничном магазине

Как бы вы ни желали, но только лишь на элементарной системе мотивации продавцов магазина — на проценте от продаж — останавливаться нельзя. Ее следует усложнить некоторыми элементами. В итоге вы сможете заставить своих сотрудников ориентироваться не только на конечный результат, но и на промежуточный тоже, в котором сильно нуждается ваш магазин.

Первая цель — поддержание качественного процесса продаж.

Для обеспечения нужного уровня реализации сформируйте регламент обслуживания клиентов, в котором четко укажите: действия сотрудника в различных ситуациях, требования к знанию продукции и к внешнему образу персонала.

Каждый член коллектива должен быть ознакомлен с этими инструкциями. Проверить знания лучше всего лично управляющему магазином либо тому специалисту, который обучал продавца. Также необходимо применить метод «Тайный покупатель».

Если же вы решили лично оценить ваших сотрудников, то вам необходимо выделить для этого время. Пребывая в магазине по несколько часов еженедельно, составьте заметки по следующим пунктам.

  1. Сколько дел успешно, аккуратно и четко выполняет сотрудник за установленный период времени?
  2. Каким образом ведет себя продавец, если возникают проблемные ситуации, например, закончилась нужная продукция, покупатель предъявляет претензии по поводу качества товара и т. д.?
  3. Заканчивает ли сотрудник начатое им дело?
  4. Способен ли он грамотно распределить свое рабочее время?
  5. Как понимает свои должностные обязанности, выполняет ли регламент трудового процесса?
  6. Умеет ли специалист расставлять приоритеты?
  7. Какое место он занимает в сложившемся в вашем магазине коллективе?
  8. Каким образом сотрудник общается с клиентами торгового предприятия?
  9. Насколько продавец пунктуален: когда приходит на рабочее место и уходит, отвлекается ли от своих обязанностей?

Напротив каждого пункта выставляйте оценку от одного до десяти баллов. На основе полученного результата систематически пересматривайте размеры оклада и бонусов к нему. Таким образом вы сможете обеспечить долгосрочную мотивацию качества продаж, когда большее вознаграждение получает тот сотрудник, который выдает лучшие итоги деятельности и соблюдает регламент.

Вторая цель — определение результатов трудового процесса.

Для того чтобы сотрудники не забывали о том, к чему им необходимо стремиться, сформируйте для своей торговой точки план по продажам. Он должен быть больше по объему в пиковые периоды года и ниже, когда спрос на ваш товар падает. В плане по продажам также стоит отдельно учитывать группы продукции с разными весовыми показателями — это поможет стимулировать сбыт самого проблемного товара в определенные моменты.

Степень выполнения плана реализации влияет на размер премии, которая будет назначена продавцам. В зависимости от того, каким образом в магазине организован процесс продаж, план может быть следующих видов:

  • общий — на торговую точку, отдел, смену;
  • индивидуальный;
  • на уровне среднестатистической нормы сбыта (тогда акцент в стимулировании делается на то, чтобы план по продажам был перевыполнен) — то есть продавцам назначается премия от реализации сверх установленного плана;
  • на уровне требующегося, но труднодостижимого результата, тогда премия может быть выплачена даже при выполнении плана по продажам не целиком, а, например, на 70 %. Если план реализации был достигнут на 100 %, за это назначается дополнительное вознаграждение.

Главная проблема, которая появляется у руководителей розничных магазинов, — определение понятия плана по продажам. Проще всего тем управляющим, у кого в торговой точке:

  • уже сформирован управленческий учет;
  • ведется анализ продаж предыдущих отчетных периодов;
  • накапливаются статистические данные.

Сложно работать с планами продаж, когда наступает неразбериха в бизнесе.

  • Компания не пропускает от клиентов ни звонка. Как она этого добилась?

Основные виды мотивации продавцов розничного магазина

Несмотря на то что материальный вид мотивации продавцов магазина является основополагающим, так как при аналогичных условиях кандидат при трудоустройстве соглашается идти работать в ту компанию, где ему предложат заработную плату выше, для того чтобы сформировать хороший коллектив и минимизировать текучку кадров, владельцу магазина важно принимать во внимание и нематериальные интересы сотрудника, например:

  • потребность в самореализации и в уважении со стороны коллег;
  • благоприятная психологическая обстановка в коллективе;
  • трудовые обязанности, которые будут интересны сотруднику;
  • желание ощутить самостоятельность и ответственность за определенные рабочие процессы;
  • вероятность подъема по карьерной лестнице;
  • желание работать в определенном кругу людей, например, это имеет значение для дорогих бутиков, где есть возможность контакта с богатыми клиентами, или для таких магазинов, которые собирают вокруг себя заинтересованных в каком-то вопросе людей;
  • престижность рабочего места.

Помимо прямой материальной мотивации продавцов магазина в виде дополнительных финансовых поощрений, выделяют и нематериальные побудительные моменты, которые не требуют финансовых расходов, а также моральное стимулирование сотрудников.

Прямая материальная мотивация продавцов магазина:

  • премия за перевыполнение плана по продажам;
  • процент от реализации продукции или услуг;
  • премия за выполнение должностных обязанностей без нарушений;
  • премия за достижение определенных показателей.

Нематериальная мотивация (социальный пакет):

  • полис ДМС;
  • гибкий рабочий график;
  • обучение и стажировка;
  • питание;
  • униформа;
  • оплата проезда до работы и обратно;
  • дополнительные отпускные дни;
  • скидки на покупку продукции магазина;
  • оплата телефонной связи.

Моральная мотивация продавцов магазина:

  • личная благодарность руководителя эффективному сотруднику в присутствии его коллег;
  • благодарность в письменной форме;
  • конкурсы и соревнования;
  • сертификат лучшего сотрудника;
  • дополнительные отгулы;
  • доска почета;
  • совместный отдых;
  • корпоративы и праздники.

Материальная и нематериальная мотивация продавцов магазина

В ситуации когда рынок магазинов одежды переполнен, профессионализм персонала может стать самым главным преимуществом перед конкурентными предприятиями. Именно продавцы способны привлекать в торговую точку новых постоянных покупателей, тем самым серьезно увеличивать объемы выручки. Улучшить профессионализм сотрудников можно при помощи внедрения стимулирующей системы, которая включает в себя два раздела: материальную и нематериальную мотивацию продавцов магазина.

Ключевым моментом материальной мотивации является заработная плата сотрудников. Финансовые затраты магазина, которые уходят на эти стимулы для персонала, именуются фондом оплаты труда. Как и все остальные виды денежных расходов, данные издержки необходимо нормировать. Для розничного вида торговли является приемлемым показателем, если затраты на фонд оплаты труда не превышают десяти процентов от выручки магазина. Руководству предприятия следует сформировать политику начисления вознаграждений, в том числе премий, и озвучить ее ключевые моменты своим сотрудникам.

Обсудим самые популярные системы оплаты труда персонала в розничных магазинах.

  1. Фиксированный оклад. Как правило, размеры таких ставок меньше, чем получают продавцы данной сферы в среднем по региону с учетом процента от объема продаж. Данная система оплаты труда не является хорошим стимулом для сотрудников, она привлекает случайных людей, которые не задерживаются на одном месте работы на длительный срок. Такие сотрудники увольняются сразу, как только находят более выгодный вариант.
  2. Оклад плюс процент продаж всего магазина (или выплата одинакового размера премии всем сотрудникам, если установленный план реализации выполнен). Данная система оплаты труда подходит для тех предприятий, в которых роль продавца сведена к минимальному значению, например, точки с продуктовыми товарами, магазины самообслуживания, или же затруднительно определить долю продаж одного конкретного сотрудника. В магазинах, где работают продавцы примерно одного уровня и они лояльно относятся друг к другу, данная система может также отлично функционировать.
  3. Оклад плюс процент от личных продаж. Данный механизм оплаты труда следует применять при торговле, которая требует консультирования клиентов магазина и активной работы его сотрудников. В такой ситуации надо вести учет реализации каждого конкретного продавца.

Помните, что при зарплате «оклад плюс проценты» нижняя граница фиксированной ставки не может быть меньше устанавливаемого ежегодно на государственном уровне минимального размера оплаты труда (МРОТ). Если говорить о процентных соотношениях, то размер оклада должен составлять от 25 % до 50 % от величины всей заработной платы сотрудника, в противной ситуации уменьшается стимулирующий эффект от процента продаж. Если же дополнительные выплаты в виде премии привязаны только к выполнению имеющегося плана по реализации, то размер этого вознаграждения не может быть меньше чем 20 % от оклада, а иначе у продавцов магазина просто пропадет мотивация к эффективной работе.

Объем продаж за один месяц, который устанавливается в магазине как плановый, обычно вычисляется на основании точки безубыточности, когда наценка покрывает все финансовые затраты торгового предприятия за один месяц, в том числе фиксированные оклады персонала. Если же план будет очень высоким, недостижимым для магазина, то это сыграет прямо противоположную роль, то есть демотивирует продавцов.

Если торговая точка не имеет плана по продажам, даже если это маленький бутик, то ее владелец автоматически теряет чуть ли не половину прибыли.

План реализации должен быть всегда. Он мотивирует продавцов магазина. И это критически важно.

Вы не должны говорить так: «Хочу… Надеюсь подняться на новый уровень…». Если у вас нет четкого плана по продажам, то с мертвой точки вы не сдвинетесь никогда.

Вы обязаны рассчитать на ближайшие месяцы план продаж для своего предприятия. Вы точно должны знать ответ на вопрос: «Какой объем реализации у моего магазина будет 30 июля?». Вам надо оперировать конкретными числами.

Материальная мотивация продавцов магазина не ограничивается лишь заработной платой. Специалисты советуют директорам торговых точек ввести в практику начисление квартальных премий.

Помимо этого, увеличить мотивацию продавцов можно при помощи выдачи 13-ой заработной платы перед Новым годом.

Все вышеперечисленные способы помогут вам подвигнуть сотрудников к достижению долгосрочных целей и заставят продавцов работать эффективнее.

Если вы желаете, чтобы ваша система мотивации успешно функционировала, то в обязательном порядке включите в ее состав нематериальные стимулы. Человек является иррациональным существом, которое привязано к материальным благам лишь отчасти.

Потребности людей в душевном благосостоянии, в уважении окружающих, в заботе и признании — это неотъемлемая составляющая нашей психологии. Именно на то, чтобы удовлетворить эти человеческие нужды, и должна быть ориентирована нематериальная мотивация продавцов магазина.

Такая система стимулирования требует дополнительного финансирования, но эти расходы обязательно окупятся. Ведь персонал воспримет все новшества как важные и приятные бонусы от работы на вашем предприятии.

Способов нематериальной мотивации продавцов магазина существует огромное множество. Например, можно организовать бесплатное или частично компенсируемое питание сотрудников во время рабочего процесса. Данный способ пользуется популярностью в тех случаях, когда вблизи от магазина нет подходящих по ценовой политике и качеству обслуживания кафе.

В зависимости от того, в чем заинтересованы именно ваши продавцы, вы можете: возмещать им проезд до рабочего места и обратно, приобретать абонементы в фитнес-залы, бассейны, оплачивать медицинскую страховку в престижных клиниках.

Но все данные бонусы нельзя делать постоянными и вносить их в стандартный социальный пакет, так как они должны восприниматься сотрудниками как поощрения, полученные за эффективную работу.

В систему нематериальной мотивации продавцов магазина должны быть включены и обучающие курсы, различные специализированные тренинги.

Организовывая для сотрудников торговой точки образовательное мероприятие, вы вызовете у них азарт, сможете поднять уровень энтузиазма и спровоцируете их к более добросовестному отношению к рабочему процессу.

И еще один важный момент: лично выражайте благодарность своим подчиненным за эффективный труд. Это поможет осознать им, какую значимую роль они играют в работе вашего бизнес-проекта.

Сейчас же возьмите листок и пропишите все методы, которыми вы можете мотивировать ваш персонал. Проведите опрос, выясните, что для них является самым приоритетным, в чем они нуждаются больше всего.

И обязательно воплощайте эти методы в жизнь, но только так, чтоб они были настоящей наградой для ваших сотрудников! Элементарно проведите какую-нибудь акцию в своем магазине и по ее результатам объявите, что в награду за эффективную работу вы приняли решение назначить сотрудникам дополнительное поощрение.

Это могут быть и нетривиальные бонусы, например, парковочное место прямо у магазина лучшему сотруднику месяца. Это простой и достаточно дешевый бенефит, но для многих продавцов он может стать хорошей мотивацией к повышению своей эффективности.

  • Ошибки продавцов-консультантов, из-за которых разбегаются ваши покупатели

Какие особенности необходимо учитывать, разрабатывая мотивацию продавцов магазина

Практически все розничные торговые точки, исключая сетевые, характеризуются тем, что коллективы сотрудников в них небольшие, а возможности владельца магазина для дополнительной материальной мотивации персонала весьма ограничены. Такие коллективы существуют по психологическим законам малых групп, для которых свойственно:

  • единая цель совместного трудового процесса, которую можно отобразить в формате конкретных показателей;
  • отслеживаемый результат работы каждого члена небольшой группы, все действия находятся на виду;
  • большое количество времени, которое коллектив проводит вместе;
  • тесные личные контакты, эмоционально окрашенные;
  • ярко выраженный социальный статус каждого человека;
  • неписаные моральные устои и правила;
  • групповые ожидания, то есть мнение о предполагаемом действии конкретного члена группы.

В каждом небольшом коллективе формируется или изначально выбирается человек-лидер. Для маленькой группы важно, чтобы он не только ставил цели, следил за их исполнением, требовал их достижения, но и старался наладить межличностные отношения участников и смог создать благоприятную атмосферу в коллективе в целом.

Как правило, владельцы торговых точек не берут во внимание данные психологические особенности небольших коллективов и требуют от администратора или управляющего магазина выполнения поставленных задач любыми способами, пренебрежительно относясь к сотрудникам, и особенно к рядовому персоналу предприятия. Рабочий процесс в торговле и так достаточно непростой, а в неблагоприятной атмосфере, когда в сотруднике не видят сформировавшуюся личность, возможности моральной мотивации продавцов магазина приближаются к нулю.

В результате такой подход оборачивается против самого владельца предприятия. Текучка кадров в сфере розничных продаж и так находится на достаточно высоком уровне, нормой считается показатель в 30% в год. В том случае если продавцы увольняются из торговых точек на основании полного отсутствия моральных поощрений и пренебрежительного отношения вышестоящих специалистов, то это прямые финансовые потери владельца магазина. Нового работника необходимо найти, обучить, адаптировать, а на это придется потратить и время, и финансовые средства.

Более разумной можно считать политику поддержания благоприятной обстановки среди персонала, недопущение конфликтных ситуаций, создание коллектива и распределение должностей в зависимости от психологических особенностей сотрудников.

Мотивация продавцов магазина в виде системы бонусов

Кроме установленного оклада, прогрессирующих процентов и фиксированного бонуса, следует обратить внимание и на другие дополнительные поощрения и моменты, которые смогут превратить сотрудников вашего магазина в коллектив, похожий на армию Наполеона.

Бонус за выполнение дополнительных обязанностей

Бонус может быть назначен за уборку помещения магазина, за применение скриптов, за поддержание мерчандайзинга и т. д. Выполнение всех этих обязанностей также следует поощрять в виде конкретной финансовой суммы.

Основные сложно выполняемые сотрудниками торговой точки функции также следует вынести в отдельный бонус. Таким образом, вы предоставляете своему персоналу возможность заработать, и в случае штрафа он воспринимается более легко благодаря тому, что вы дали шанс получить больше денег, но сотрудник сам его упустил. Это психологический нюанс, который оказывает положительное влияние на репутацию управляющего.

Бонус за достижение

Кроме основных бонусов можно награждать сотрудников финансовыми выплатами и за достижение определенного уровня, например, выдать каждому по 5 тыс. руб. за реализацию плана в сто процентов или за выполнение общего плана по продажам всем коллективом.

Бонус за сверхскорость

Это та ситуация, когда продавец справляется с планом по продажам на 100–120%. За это достижение доля его вознаграждения сразу же возрастает, например, с 7 до 12 %. Это необходимо для того, чтобы сотрудник торговой точки не только стремился достичь установленного плана, но и старался его превысить.

Повышенный процент

Повысить процент можно, например, за реализацию неликвидного или залежавшегося товара. В некоторых компаниях это именуется продукцией группы Б. Так можно поднять средний чек в розничном магазине на 20 % в месяц. А это достаточно значительный показатель.

Если в вашей торговой точке трудятся два продавца или две смены, то вы можете установить приз, например в 3000 руб. тому сотруднику или той смене, которая реализует наибольшее количество определенной продукции за месяц.

Нематериальная мотивация продавцов магазина: 8 эффективных способов

Способ 1. Составьте четкие и простые должностные инструкции для каждого сотрудника.

Одна из ключевых причин плохой мотивации продавцов магазина это отсутствие несложных и вразумительных данных о том, что они должны выполнять в ходе рабочего процесса. Однако важно не просто выдать сотрудникам информацию об их обязанностях, но и необходимо должным образом объяснить задачи, которые связаны с каждым конкретным действием, и приготовиться к тому, что люди будут задавать вам вопросы. Когда продавец знает, что именно ему необходимо сделать, то он относится к рабочему процессу с гораздо большей уверенностью.

Способ 2. Задачи должны иметь смысл.

Все поставленные перед сотрудниками задачи должны быть осмысленными. Разъясняя каждое действие персоналу, вы делаете свой магазин лучше. Например, обоснуйте для своих подчиненных, почему данный способ, по вашему мнению, является более результативным и максимально подходящим для клиентов магазина. Они будут рады осознавать то, что их работа эффективна.

Способ 3. Наставничество.

Только что пришедшим в ваш магазин кадрам всегда необходим опытный наставник. На роль идеального учителя подойдет человек, который отработал на вашем предприятии от 6 месяцев до одного года. На данной стадии он отлично знаком с задачами трудового процесса магазина, чтобы стать хорошим ментором, но до сих пор осознает, каково быть новичком в коллективе.

Также необходимо обратить внимание на личную совместимость работников, на особенности их психологии.

Способ 4. Сформируйте дружный коллектив.

Коллектив в своей основе это сообщество отдельно взятых людей. Каждый человек индивидуален, имеет свои интересы и пристрастия, свои таланты и умения. Применяйте этот факт для своей выгоды. Учтите данный момент, и вы сможете сформировать дружный коллектив, входя в который новые специалисты будут ощущать себя комфортно и мотивированно.

Способ 5. Отслеживание рабочих процессов.

Всё сделать самостоятельно у вас не получится. Управление коллективом подразумевает контроль над всеми существующими в магазине рабочими процессами. Однако дайте некоторую свободу вашему персоналу. Каждому сотруднику необходим определенный простор для того, чтобы развивать свой профессионализм. Если вы сможете обеспечить людей этим, то они осознают, что вы доверяете им, что и будет сильнейшей мотивацией.

Способ 6. Поощряйте новые идеи сотрудников.

Авторами множества идей являются сотрудники, располагающиеся на линии фронта. Новые работники способны принести свежие мысли, что позволит повысить эффективность вашего бизнеса.

Не пренебрегайте идеями только по той причине, что они озвучены начинающими специалис

www.gd.ru

Мотивация: материальная или нематериальная?

Мотивация персонала делится на два вида: материальная и нематериальная. Одни руководители считают, что лучше всего сотрудников мотивируют деньги, другие предпочитают методы нематериальной, или моральной мотивации. Бесспорно, при прочих равных условиях продавец выберет работу с более высокой заработной платой. Однако для борьбы с текучкой кадров, что в розничной торговле явление довольно распространенное, работодателю нужно учитывать и нематериальные мотивы человека. Такими мотивами могут быть: потребность в самоутверждении и уважении, выполнение работы, которая нравится и увлекает сама по себе, возможность почувствовать себя самостоятельным, ответственным, желание проявить себя и расти по карьерной лестнице и прочие. 

Материальная мотивация продавцов: методы

В розничной торговле наиболее распространенной мотивационной системой оплаты является разделение заработной платы на оклад и процент от продаж. В этом случае размер оклада составляет не более 30-50 % от всех выплат. Лучше всего, если остальная часть зарплаты будет складываться из процента от общих и личных продаж. Это позволит повысить общий уровень продаж, поскольку сотрудники будут заинтересованы в работе напарников и смогут заниматься не только личными продажами, но и другими обязанностями: приемом и переоценкой товара, размещением его в зале и т.д.

6463_money_bank.jpg

Как создать правильную систему мотивации продавцов? Вот несколько полезных советов:

  1. Составьте план продаж, на который будут ориентироваться ваши продавцы. План может быть разработан как для всей смены на день/месяц/год, так и для отдельного сотрудника на выбранный период.
  2. Введите систему бонусов. Бонусы могут быть фиксированными — продавцу выплачивается определенная сумма при выполнении определенного процента плана (например, при выполнении плана на 70% — 5000 рублей, на 80% — 6000 рублей) либо прогрессирующими — чем больше выручка, тем больший процент от нее получает продавец (2% от суммы выручки 300 000 рублей, 3% от 500 000 рублей).
  3. Более высокий процент можно выплачивать от продажи залежалого товара. Также вы можете устроить своеобразный конкурс — премировать того продавца или ту смену, которая продаст больше неликвида.
  4. Назначайте бонусы и за хорошее выполнение рабочих обязанностей — выкладку витрин, поддержание порядка в магазине и т.д.

Для того, чтобы по-настоящему эффективно мотивировать продавцов, используйте сочетание материальной и нематериальной мотивации.

Нематериальная мотивация: деньги — не главное

Мотивировать продавцов работать лучше без повышения зарплаты можно разными способами. Кому-то стимулом может послужить дополнительные оплачиваемые отгулы, а кто-то будет старательнее выполнять обязанности из-за возможности работать с более гибким графиком. Проявите заботу — обеспечьте сотрудников бесплатным питанием и скидками на товары, которые продаются в вашем магазине. Это также положительно скажется на их рабочем настрое. 

Fotolia_89370459_Subscription_Monthly_M.jpg

Повысить мотивацию сотрудников можно с помощью публичной положительной оценки их достижений — создайте доску почета, похвалите устно при других сотрудниках, вручите грамоты и сертификаты «Лучшему продавцу месяца» и т.д. Проведение совместных чаепитий и корпоративов поможет сплотить коллектив и сделать обстановку более дружественной. 

В заключение

Мы рассмотрели виды и методы мотивации продавцов, которые вы сможете применить в вашем магазине. Повторим еще раз основные моменты:

  • Обязательно составьте план продаж.
  • Разработайте фиксированный оклад, который будет составлять не более 30-50% от зарплаты.
  • Решите, какие способы материальной и моральной мотивации лучше всего применить в вашем магазине.
  • Результаты, по которым оцениваются продавцы, должны быть объективны и понятны.
  • Используйте как методы материальной мотивации, так и нематериальные стимулы, которые не менее важны.

Возможность зарабатывать и получать похвалу от руководства — основные составляющие мотивации, благодаря которым продавцы будут работать лучше, а, значит, смогут повысить продажи в вашем магазине.

Если у вас есть собственные проверенные методы мотивации продавцов, поделитесь ими в комментариях.

bigbird.ru

В начале славных дел

В первую очередь нужно помнить о том, что бизнес этот – ваш, и никто кроме вас не воспылает к нему неземной любовью. Продавец – в любом случае наёмный сотрудник, который ходит на работу. За деньги. И за определенное количество отстоянных часов он ожидает получить определённую сумму денег. И если его ожидания оправдываются и ему хватает, то ему совершенно ни к чему  становиться гением продаж.

Тем не менее, мотивировать продавцов всё-таки можно и нужно. Как это сделать?

Прежде всего следует понять, на что мы мотивируем сотрудников:  на прибыль или на продажи. Поясняем: можно продать одно дорогое пальто за неделю и, почувствовав  себя Дэвидом Огилви, тихо почивать на лаврах, обслужив целого одного человека,  а можно ежедневно и ежечасно каждому зашедшему покупателю продавать зубочистку с расчётом на то, что он запомнит внимательное к себе отношение и вернется… ну хотя бы за двумя зубочистками, к примеру.  То есть – нужно мотивировать продавцов работать с каждым, кто зашел в магазин. Зачем-то же он туда зашел, не так ли?

Опять же, чтобы ваш персонал работал хорошо, он должен понимать несколько вещей:

  •          Что мне необходимо делать? (т.е., любой продавец должен понимать, что ему необходимо делать).
  •          Как это делать? (а как это делать, что и когда сказать, т.е., инструкции, регламент).
  •          Что мне будет, если я это сделаю? (т.е., если я это делаю, то я буду получать такие вознаграждения, такие бонусы, такую зарплату).
  •          Что мне будет, если я этого не сделал? (т.е., если я это не сделаю, то я получу «по шапке» в виде таких-то минусов в зарплате, еще где-то) [какое наказание ваш человек понесет].

Саму же систему мотивации условно можно поделить на два типа: материальная (те самые вожделенные деньги) и нематериальная (бонусы и плюшки).  Разберёмся сначала с материальной.

О презренном металле (материальная мотивация)

Первый, и самый неправильный принцип оплаты труда сотрудников – фиксированный оклад. Бывает так, что сердобольные владельцы магазина, считая, что только они за всё в ответе, в том числе и за выручку, платят продавцам ежемесячную фиксированную сумму по принципу «Продавец не должен страдать». С тем, что продавец не должен страдать, никто не спорит, но чревато это тем, что а) если ему будет мало фикса, он встанет и уйдёт; б) если ему и так хватает – то зачем еще и напрягаться?  К счастью, здравый смысл здесь всё же побеждает, и таких форм оплаты практически нигде нет.  Да и опять же – зачем нам страдающий продавец?

Оклад + проценты. Вернёмся к примеру с пальто и зубочистками – и в том, и в другом случае общая сумма выручки была одинаковая, но первый продавец отработал одного клиента, а второй – 20. Кто эффективнее? Разумеется, тот, кто продал 20 зубочисток – от него ушло 20 человек, которые получили то, что хотели. Да, ту самую зубочистку. В данный момент их  жизни зубочистка была именно тем, что им было нужно. И есть большая вероятность, что все 20 человек запомнят, что вожделенную зубочистку они получили именно в этом магазине, и захотят вернуться к вам снова. И даже если не 20, а 10 – это в любом случае больше, чем один.

Соответственно, и при определении премии для этих двух продавцов следует учитывать количество продаж. К примеру, если у продавцов по умолчанию премиальная часть – 5% от продаж, то для тех, кто отработал, скажем, более 200 человек за месяц, процент повышается до 6.  

Материальная мотивация не ограничивается одной лишь зарплатой. Специалисты рекомендуют владельцам магазинов одежды (и не только одежды) внедрить в практику систему квартальных премий. За что они будут – за перевыполнение плана, за количество покупателей, за сумму среднего чека или еще за какие-то заслуги – это решать вам.

Понятно, что эта схема очень условна и невозможно сразу создать идеальное соотношение оклада и премиальной части. Понимание того, как платить сотрудникам чтобы не было мучительно больно никому придёт со временем, в процессе работы магазина. Главное – начать.

А также:

Помимо оклада, прогрессирующих процентов и фиксированного бонуса, можно обратить внимание и на другие дополнительные “пряники” и нюансы, которые сделают Ваших продавцов похожими на армию Александра Македонского.

Как дома

За использование скриптов, поддержание мерчандайзинга, уборку магазина и тому подобное. За все это нужно так же поощрять в виде конкретной измеримой суммы.

SuperJet

Это когда продавец выполняет план на 100-120+ процентов. За это его процент очень сильно вырастает, например, с 7 до 12 сразу. Нужно это в первую очередь для того, чтобы продавец приучался не только достигать плана, но и стремился перевыполнить его.

Вверх!

За продажу, например, неликвидного или залежалого товара можно повышать процент. Таким образом средний чек в розничном магазине может подняться на 20% за месяц. А это, согласитесь, не так уж мало.

О духовном (нематериальная мотивация)

Потребности в душевном комфорте, уважении, заботе и признании –важная часть нашей психологии. Именно на удовлетворение этих потребностей и должна быть направлена нематериальная мотивация.

Часть нематериальной мотивации продавца происходит сама по себе.

Если человеку нравится коллектив — это уже дополнительная мотивация для того, чтобы работать именно в этом месте. Или если ему нравится и удобен график работы. Или само рабочее место — красивое и уютное. Но пока мы не занимаемся созданием нематериальной мотивации, мы не знаем достоверно, — есть ли она, сколько ее, достаточно ли, чтобы человек был мотивирован работать и работать как можно лучше.

Можно также опрашивать продавцов о том, что они предложили бы изменить в ассортименте товара или в его размещении — словом, о тех вещах, которые находятся в рамках их компетенции. Мало того, что это может дать вам полезные идеи — ведь продавцы многое замечают, они все время видят, как покупатели взаимодействуют с товаром до покупки, а вы видите только результат — продажи. Но такое ваше поведение показывает продавцам, что вы цените их мнение, уважаете их как профессионалов, считаетесь с ними. А это — мощный стимул.

Заботьтесь о развитии корпоративной культуры. Организовывайте для коллектива продавцов праздники хотя бы несколько раз в году и принимайте в них участие сами. Здесь дело не только в возможности поесть или развлечься за счет работодателя, иначе мы бы не рассматривали такие действия как пример нематериальной мотивации. Дело в том, что это скрепляет коллектив, делает его более дружным и слаженным. И, что важно, дает понять, что вы, их работодатель или начальник интересуетесь продавцами как людьми, не прочь провести с ними несколько часов праздника. Это устанавливает между вами не только договорные, но и в какой-то степени личные контакты. Что всегда является мощным стимулом работать лучше.

Благодарите своих продавцов за хорошую работу. Это даст им понять, насколько значимую роль они играют в вашем бизнесе. Напротив, указывать на какие-то промахи в работе продавца лучше лично, чтобы всю суровую правду о себе знал только он, иначе ему будет просто стыдно перед коллегами.

Для примера – рассказ Марии Герасименко, генерального директора компании Clever Fashion, Москва:

Меня очень порадовала работа одной из сотрудниц. Мало того, что она грамотно и точно выполнила все предписанные инструкцией шаги, так еще и улыбалась, шутила с ребенком и, конечно, помогала в непростом выборе одежды. В результате клиентка, приходившая за одной вещью, купила сразу девять. Продавец помогла ей выбрать для дочери подходящую блузку к юбочке, к блузке – плащ, к плащу – туфельки и т. д., итоговая сумма получилась достаточно приличной, а посетительница и ее ребенок сияли от удовольствия.

 Дождавшись, когда клиентка с дочкой покинут магазин, я позвонила и поблагодарила продавца за отличную работу. Это не стоило мне никаких усилий и ни рубля денег, но сотрудница настолько вдохновилась, что на протяжении всей следующей недели поднимала уровень своих личных продаж все выше и выше.

А это и приводит нас к самому главному, на наш взгляд, условию мотивации сотрудников: руководитель должен находиться в магазине. Выходить в торговый зал, общаться с покупателями,  с продавцами, быть в курсе того, что происходит — то есть личным примером мотивировать сотрудников. Примите как факт то, что никто лучше вас не знает ваш магазин и не проследит за тем,  всё ли там в порядке. Иначе вы рискуете в один прекрасный день оказаться на месте основателя «Викимарта», который (цитируем) «На прошлой неделе, после почти двухлетнего перерыва, я провел в компании полтора дня. Так получилось, что мажоритарные акционеры ее бросили, а из миноритарных я один оказался в России. За эти полтора дня убедился, что у компании не осталось активов, которые можно спасти и компетенций, которые можно сохранить. 20 месяцев моего отсутствия позволили «профессиональным» топ-менеджерам на деньги «богатых» олигархов уничтожить компанию.».

На этом желаем успехов в бизнесе!

 

 

 

 

 

 

allbrands-shop.ru

«ЗВЕЗДНЫЕ» ПРОБЛЕМЫ

Однако даже если все ваши продавцы — истинные звезды, отвечающие всем вышеперечисленным требованиям, в магазине все же могут возникнуть проблемы.

Проблема №1. В первую очередь будут продаваться те продукты, которые продаются легче. И задержки в поставках ликвидного товара будут вызывать сильное раздражение. А вот неходовой товар не будет продаваться вовсе.

Проблема №2. Почти все магазины имеют свои сезонные циклы. Соответственно, если в качестве мотивации используется процент от объема реализованного товара, зарплаты будут сильно колебаться от месяца к месяцу. Обычно в феврале люди уже плохо помнят, как много они заработали в декабре. Большие колебания в уровне зарплат вполне приемлемы при доходах существенно выше прожиточного уровня, но невозможны при относительно низких доходах, преобладающих в рознице.

Проблема №3. Далеко не в каждом магазине существует возможность фиксировать индивидуальные объемы продаж каждого работника, и, соответственно, определение индивидуального процента часто невозможно.

Проблема №4. У каждого человека есть свой «уровень достаточности», выше которого он не готов подняться, прикладывая дополнительные усилия. Он, конечно, не откажется от свалившейся на голову халявы, но стараться больше не станет. Далеко не всегда этот уровень достаточности отдельно взятого продавца будет отвечать плану магазина по продажам.

Проблема №5. В обычной ситуации талантом прирожденного продавца будут обладать в лучшем случае несколько работников. Для всех остальных сотрудников надо будет:

  • внедрять систему обучения;
  • создавать стандарты внешнего вида и правила работы с товаром и покупателем;
  • разрабатывать правила поведения в нестандартных ситуациях;
  • придумывать систему поощрений, стимулирующую выполнять все правила и стандарты, — ведь для продавцов часто совершенно неочевидна связь между существующей в магазине системой работы и конечным результатом (увеличение среднего чека и количества покупателей).

НАЦЕЛЕНЫ НА РЕЗУЛЬТАТ

Как бы ни хотелось, совсем простой системой мотивации продавцов — процентом от продаж — ограничиваться нельзя. Придется ее усложнить некоторыми элементами. В результате вам удастся достичь двух важных целей: заставить работников ориентироваться не только на конечные, но и на промежуточные результаты их деятельности, которые необходимы вашему магазину.

Цель №1. Обеспечение качественного процесса продаж

Для обеспечения качества процесса продаж разработайте стандарты обслуживания, в которых четко опишите: оптимальные действия продавцов в различных ситуациях; требования к знаниям о товаре и к внешнему виду.

Каждого продавца необходимо обучить этим стандартам и затем оценить его знания. Проверить пройденный материал лучше всего лично вам либо тому сотруднику, который тренировал персонал. Также рекомендую воспользоваться методом «Тайный покупатель».

Если вы решите лично провести оценку персонала, вам понадобится выделить для этого часть своего времени. Находясь в торговом зале по два часа дважды в неделю, делайте заметки по следующим пунктам.

1. Какое количество дел успешно, аккуратно и точно выполняет продавец в заданный отрезок времени?

2. Насколько правильно работник ведет себя при возникновении проблем (закончился товар, покупатель просит заменить товар и т. д.)?

3. Доводит ли продавец дело, за которое взялся, до конца?

4. Умеет ли организовать свой труд?

5. Как понимает служебные обязанности, соблюдает ли стандарты работы?

6. Научился ли продавец расставлять приоритеты?

7. Какие отношения складываются у продавца в коллективе?

8. Как продавец общается с покупателями?

9. Насколько работник пунктуален: когда приходит и уходит, как часто делает перерывы в работе?

Напротив каждого пункта ставьте оценку от 1 до 10. На основании получаемых результатов рекомендую регулярно пересматривать оклады и надбавки к ним. Тем самым вы обеспечите долгосрочное стимулирование качества процесса продаж: когда больший оклад получает продавец, который демонстрирует лучшее качество процесса продаж и соблюдение стандартов.

Цель №2. Определение конечных результатов труда

Для того чтобы продавцы никогда не забывали, к чему следует стремиться, введите в магазине такое понятие, как план продаж. Он должен:

быть выше в пиковые месяцы года, ниже — в периоды спада спроса; отдельно учитывать различные товарные группы с разными весовыми значениями — это дает возможность стимулировать продажи наиболее проблемного в определенные моменты времени ассортимента.

Степень выполнения плана влияет на размер премии, которую могут получить продавцы. В зависимости от того, как организован процесс контроля продаж, план можно строить:

  • общий — на магазин, секцию, смену;
  • индивидуальный — на магазин, секцию, смену;
  • на уровне среднестатистической нормы продаж (тогда акцент в стимулировании делается на перевыполнение плана) — то есть сотрудники получают премию от продаж сверх плана;
  • на уровне необходимого, но труднодостижимого результата — тогда премия начинает выплачиваться даже при выполнении плана не целиком, а скажем, 80%. За выполнение плана в 100% осуществляется дополнительная стимулирующая выплата.

Основная трудность, с которой сталкиваются руководители розницы, — собственно определение понятия плана. Проще всего тем, у кого в магазине:

  • давно поставлен управленческий учет;
  • ведется анализ продаж предыдущих периодов;
  • накапливается статистика.

Сложнее всего работать с планами, когда наступает неразбериха в бизнесе. Об одной из таких ситуаций я хочу рассказать в заключение.

КРИЗИС НАСТУПИЛ — ЧТО ДЕЛАТЬ?

В условиях, когда нужно сокращать издержки, владельцы магазинов порой прибегают к крайней мере: оставляют работнику голый оклад, вовсе исключив премиальную составляющую. В этом случае, поверьте, вы лишаете себя возможности влиять на результаты труда ваших сотрудников. Они сразу переключаются на новую задачу — просто не попасть под сокращение. А что для этого надо? — Не делать ошибок и особо не выставляться (читай: не брать инициативу или ответственность). Между тем, как известно, не делает ошибок только тот, кто ничего не делает.

Учтите, оставив сотрудникам только оклады, вы добьетесь от них лишь пассивности, сделаете их равнодушными. Они и будут сидеть тихо как мыши. Выявить зачатки такого поведения очень просто:

  • в магазине нет проблем с дисциплиной;
  • на работу все приходят вовремя;
  • работники стараются не создавать ситуаций, в которых могут всплыть какие-то ошибки; показатель текучести кадров растет.

На своем уровне работники прикрывают друг друга — главное, чтобы начальство не узнало. Не ждите, что кто-то будет что-то предлагать и брать на себя повышенные обязательства!

Чтобы избежать подобного результата в сложной для магазина ситуации, рекомендую следующее.

1. Ни в коем случае не сокращать премии, если только они не выплачивались просто так, без привязки к результату — почти как часть оклада.

2. Четко определить задачи, показатели и платить премии за достигнутые результаты.

3. Информировать персонал о ситуации в компании, на рынке в целом, и о том, что предпринимается руководством для борьбы с кризисом.

4. Вовлекать персонал в реорганизацию внутренних процессов для достижения их эффективности и результативности.

Работая в продуктовых магазинах, я на практике применяла знания, полученные во время учебы. Мне всегда были интересны системы мотивации персонала, и, хотя это не входило в мои должностные обязанности, я предлагала свои идеи. Некоторые из них были приняты и успешно работают до сих пор.

Изначально в магазинах была такая практика: работник уходит в отпуск, его коллеги выполняют его обязанности, и это никак не поощряется. Теперь установлена доплата в размере 30% от оклада отдыхающего. Также любой человек может использовать 4 дня в году в случае болезни без предоставления больничного листа. Эти дни оплачиваются как рабочие.

Следующее изменение в режиме работы касалось возможности брать дополнительно к отпуску до недели без сохранения оплаты труда. Заработать столько отгулов довольно сложно, а стандартного отпуска — 28 дней не всегда достаточно. По наблюдениям руководства, особенно популярно такое нововведение у семейных сотрудников с детьми.

Также шагом вперед стало условие, привлекшее на работу молодых женщин с детьми. Им оплачивают 15% за детский сад.

Была оборудована комната отдыха для персонала, а в трудовой договор вписано условие — час перерыва, который можно использовать в любых долях. Купили удобный диван, буфет для посуды, стол, сервизы. Работа в магазине — работа на ногах; к концу смены многие жаловались на усталость. Это и было учтено при пересмотре условий труда и отдыха.

После всех нововведений количество увольняющихся по собственному желанию снизилось на 50%.

В небольших розничных магазинах нередко возникает ситуация, когда продавцы отсутствуют на месте, ведут себя невежливо или даже вступают в перепалку с клиентами. Но даже один маленький скандал имеет множество последствий: отпугивает покупателей, снижает мотивацию продавцов.

Давайте разберемся, почему могут грубить продавцы в магазине.

  1. Безнаказанность за грубость («никто не узнает»).
  2. Оправдание грубости («покупатель был пьян»).
  3. Отсутствие мотивации вежливо обслуживать покупателя («как хочу, так и разговариваю — что мне за это будет?»).

Как поступать владельцу магазина, чтобы устранить подобные причины и их последствия?

 

ЛИКВИДИРУЕМ БЕЗНАКАЗАННОСТЬ

Поставьте видеокамеры. Если нет денег на установку оборудования видеослежения, купите муляжи. Их цена — около 500 руб.

Начните записывать разговоры в магазине. Для записи звука можно купить диктофон с пропуском пауз при записи. Подойдет и любой телефон на ОС Android (спрятанный рядом с кассой). Поставьте на него Smart Voice Recorder (пропуск пауз при записи) и ASC (ускоряет темп воспроизведения до 4 раз при прослушивании, не искажая голоса).

 

worldsellers.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector