Мотивация продавцов


Давайте создадим модель, по которой будет рассчитываться переменная часть оплаты труда ваших продавцов, который занимается активным поиском и привлечением оптовых клиентов. Под другие типы продаж ее надо обязательно адаптировать.
Итогом нашей работы будет гибкая модель, которую вы сможете настраивать в зависимости от текущих задач вашей компании. Обычно это файл в Excel, который сам рассчитывает зарплату сотрудника за период. Это удобно еще и тем, что продавец потом сам вносит в него исходные цифры, а вам остается только убедиться в правильности его информации. Это очень большой плюс с точки зрения людей – они видят прозрачность системы.
Для начала определимся с соотношением постоянной и переменной части дохода продавца. Для примера, возьмем 30/70 в пользу переменной. Для продавца это разумное соотношение.
Затем определим целевой уровень его дохода. Это те деньги, которые он получит, если достигнет целевых значений по всем показателям.
сть это будет 50000 рублей (Москва, осень 2009 года, доллар стоит 31 рубль. Цифры условные). Таким образом, его оклад составит 15000, а переменная часть – 35000. Оклад он получит в любом случае, пока работает у нас. Это «на хлеб». А вот чтобы заработать «на масло», ему придется попотеть. Естественно, что по итогам периода (обычно месяца) он может получить как больше, так и меньше данной величины.
Затем давайте определим, какими будут показатели для нашего продавца. Конечно, тут все зависит от стратегических целей компании и тактики, избранной на данный период. От того, как выстроены бизнес-процессы, и от политики компании в области оплаты труда. Вот типичные показатели для данной должности:
 
1. Оборот. Один из важнейших показателей. Важно четко описать, что мы будем засчитывать продавцу в его оборот. Потому что выставить счетов можно много – не факт, что клиенты их потом оплатят.
Многие компании при расчете вознаграждения продавца ограничиваются процентами с оборота. Однако этого не достаточно.
 
2. Прибыль (маржа).
Есть такой анекдот:

Заяц в лесу занялся бизнесом: покупает рубль за рубль двадцать. Весь лес стоит на ушах, очереди выстраиваются. Лев, как царь зверей дает задание лисе:


— Ты у нас самая хитрая: разберись, чем там Косой занимается.

Лиса идет к зайцу и вечером за чашкой чая спрашивает зайца:

— Я вот слышала, ты тут бизнесом занялся. Расскажи, что да как? Прибыльно ли?

— Знаешь, Рыжая, прибыль пока не считал, но обороты – бешенные!

Шутки шутками, но во многих компаниях все так и происходит. Поэтому маржа – важнейший показатель. Опять же решите, как ее считать.
Во многих компаниях эта информация является закрытой. В этом случае, возможно, вы будете рассчитывать показатель не от истинной маржи, а от некой фиксированной «средней по больнице» наценки на ваши товары.
Маржу можно считать как в абсолютном выражении, так и в процентах.
Однако и оборот важен. Он показывает «масштаб» работы продавца. Также иногда на некоторых сегментах рынка для компании нормально некоторое время «работать в ноль» — например, чтобы выдавить конкурентов. Но решать это должны вы, а не ваши продавцы, как порой происходит.
 
3. Количество новых клиентов. Или удержание старых. Или количество заключенных сделок. Смысл этих показателей в том, что финансовые показатели отражают не все стороны работы продавца. Например, он «сидит» на старых клиентах – и оборот, и прибыль неплохие.
нако новых уже давно не привлекает. И зачем тут высокая квалификация? За что платить деньги? За былые заслуги?
Надо определить, какой из показателей этой группы для вас сейчас актуальнее, и, соответственно, как вы будете его рассчитывать.
 
4. Дебиторская задолженность. Этот показатель важен, если у вас она в принципе возможна. Если же вы работаете по 100% предоплате, то вам это не актуально. Если вводите данный показатель, то решите, как его рассчитывать: тут много нюансов.
 
5. Удовлетворенность внутренних (а, возможно, и внешних) клиентов. Ее можно считать в процентах: для этого необходимо с заданной периодичностью проводить соответствующие опросы.
 
В целом показателей не должно быть слишком много: 3-7, но лучше ближе к 3. Иначе у человека это не уложится в голове: «за двумя зайцами погонишься…».
Теперь мы можем задать весовые коэффициенты показателей. Это не обязательно, но позволяет вам указывать, какой показатель сейчас для вас важнее: время от времени соотношения можно менять. Например, когда вам надо резко расширить клиентскую базу, увеличиваете вес «количества новых клиентов». Допустим, так:
Дебиторку можно учитывать по-разному. Например, если решить, что мы стремимся к нулевой задолженности клиентов, то получается, что при отсутствии долгов наш продавец ничего не получает за этот показатель.
ли же задолженность есть, но он депремируется на некоторую величину, связанную с суммой клиентского долга.
Итого, получается, что если сотрудник выполнит все наши нормативы, он получит за каждый показатель следующую сумму:
Двигаемся дальше. Теперь нам надо определить нормативы, или целевые (плановые) значения по каждому показателю. Это очень важно: если вы этого не делаете, то фактически не управляете своими сотрудниками, не задаете им планку, к которой стремиться. К тому же планирование продаж дает вам предсказуемость бизнеса.
В одном крупном пищевом холдинге при ежегодном планировании регулярно завышают план продаж. По сути, записывают в него не реальные цифры, а "хотелки" акционеров. Поскольку продажи находятся во главе всех процессов: закупок сырья, производства, логистики и т.д., вся работа идет потом наперекосяк. Каждый год планы приходится ежеквартально корректировать в сторону уменьшения. Миллионы евро замораживаются в запасы, а тысячи человеко-часов сотрудников холдинга впустую тратятся на заведомо "кривое" планирование и исправление ошибок.
Важный вопрос – как определять показатели. Многие делают это «от балды». Некоторые – на основе результатов прошлых месяцев, порой весьма слабых. Иногда – задирают так, что сотрудники вскоре перестают к ним стремиться: зачем, если все равно не получится?
Целевое значение должно быть реальным для всех нормальных сотрудников, но требующим напряжения сил.
чнее всего это отражается английским словом «challenge», т.е. вызов. Чтобы точно определить этот уровень, перед внедрением новой системы полезно сделать так, чтобы система поработала на полную мощность. Например, провести соревнование с привлекательными для людей призами. И вот эти результаты плюс 10-30 процентов заложить в план.
Допустим, в нашем случае целевые показатели таковы:
В целом модель готова, и теперь уже можно предварительно рассчитать зарплату нашего продавца за некий условный месяц. Введем 3 новых колонки: факт и процент выполнения плана, и доход по показателю:
Хорошо ли работал данный продавец? С одной стороны, он перевыполнил план по обороту и по новым клиентам. Но с другой – сильно недовыполнил план по марже. То есть компания недополучила 850 000 рублей прибыли («грязной»), если сравнивать фактическое значение с плановым. Если же учесть, что продавец превысил плановый оборот, то и маржа должна была быть еще больше. Получается, что все «шестеренки» компании крутились – товары закупали, складировали, везли клиентам и т.д. – и все это зачем? Если нет прибыли, то какой смысл всем этим заниматься?
Это очень типичная ситуация. И что самое страшное, многие владельцы и руководители бизнеса ее не замечают. Как тот заяц 😉 Работают «в ноль», а потом удивляются, где деньги. И это мы еще не учли постоянные издержки компании.
Вот тут начинается тонкая настройка модели. Например, вы можете задавать следующие параметры:


  • Пороговые значения для показателей. К примеру, выполнил план по обороту или марже на 85 или на 115% — получил свои деньги за данный показатель. А вот если меньше чем на 70% — извини, не получил по данной строке ничего. Причем, если это "ничего" длится, к примеру, 3 месяца, это повод для увольнения сотрудника (сначала — 2 предупреждения). В вышеописанной ситуации разумно не платить за маржу (естественно, это должно быть прописано в системе мотивации и быть известно сотрудникам заранее). Более того, руководителю надо поговорить с сотрудником: объяснить ему, что работать с малой прибылью нет смысла. Но еще лучше, если ценовая политика вашей компании не позволит сотруднику возможность давать такие скидки.
  • Повышающие и понижающие коэффициенты (мультипликаторы). Естественно, мы хотим стимулировать сотрудника работать лучше. Вышеописанная система уже позволяет это сделать. Однако можно еще усилить ее воздействие. Например, сделал 90-110% от плана по обороту – получи свой гонорар за данный показатель полностью. Выполнил план на 70-90% — гонорар за показатель умножается на 0,5. От 110 до 150% плана – 1,5.
    150 до 200% — коэффициент 2. Чтобы было к чему стремиться. Ведь такой рост продаж очень выгоден и компании. Но представьте себе, что работник выполнил 350% плана. Крайне редко, но такое бывает. Вот тут мы вспоминаем, что бизнес – это прежде всего «машина» по созданию прибыли для своего владельца. Считаем, что сотруднику просто повезло, и понижаем коэффициент до 1. Такая практика применяется во многих компаниях. Продавец все равно получит много, но не баснословно.
  • Штрафные показатели. Например, та же дебиторская задолженность. Мы можем подсчитать, сколько процентов от оборота данного продавца составила дебиторка его клиентов. И назначить некий штраф за каждый процент: возможно, с прогрессивной шкалой. Однако лучше штрафами не увлекаться.

Иногда для упрощения модели не рассчитывают доход по каждому показателю, а применяют интегральный показатель, который получают путем перемножения процентов выполнения плана по всем строкам. В него же можно включить и штрафные показатели. И уже на получившееся число умножают целевой размер переменной части дохода сотрудника.
Прежде чем внедрять модель в жизнь, надо провести ее тестирование на крайних значениях. То есть занести в Excel и «погонять» при разных уровнях показателей. Соответственно, внести необходимые корректировки.
На многих должностях им нужно время, чтобы адаптироваться.
оэтому на первое время им делают более щадящую систему оплаты.
Желательно разработать шкалу изменения условий на первые 3-6 месяцев работы сотрудника. Разница в сроке определяется спецификой вашего бизнеса: сложностью продукта, длительностью цикла продаж и т.д.
Так, например, на первый месяц можно сделать более высокий оклад, а требований по показателям не выставлять. На второй месяц оклад сохранить, но уже с условием выполнения некоторого плана, пусть и небольшого. Причем вы решаете, какие показатели включить в этот "учебный" план продаж.
Например, нахождение новых клиентов, как было сказано в вопросе читателя.
И так далее от месяца к месяцу. Постепенно вы переводите сотрудника на общие условия оплаты. Причем для особо талантливых это может произойти быстрее. А для кого-то, увы, никогда: они не пройдут испытательный срок.
Естественно, в период адаптации новичков надо активно обучать. Иначе процент отсева будет очень высок, что невыгодно для вас.

Источник: mrybakov.livejournal.com

«ЗВЕЗДНЫЕ» ПРОБЛЕМЫ

Однако даже если все ваши продавцы — истинные звезды, отвечающие всем вышеперечисленным требованиям, в магазине все же могут возникнуть проблемы.

Проблема №1. В первую очередь будут продаваться те продукты, которые продаются легче. И задержки в поставках ликвидного товара будут вызывать сильное раздражение. А вот неходовой товар не будет продаваться вовсе.


Проблема №2. Почти все магазины имеют свои сезонные циклы. Соответственно, если в качестве мотивации используется процент от объема реализованного товара, зарплаты будут сильно колебаться от месяца к месяцу. Обычно в феврале люди уже плохо помнят, как много они заработали в декабре. Большие колебания в уровне зарплат вполне приемлемы при доходах существенно выше прожиточного уровня, но невозможны при относительно низких доходах, преобладающих в рознице.

Проблема №3. Далеко не в каждом магазине существует возможность фиксировать индивидуальные объемы продаж каждого работника, и, соответственно, определение индивидуального процента часто невозможно.

Проблема №4. У каждого человека есть свой «уровень достаточности», выше которого он не готов подняться, прикладывая дополнительные усилия. Он, конечно, не откажется от свалившейся на голову халявы, но стараться больше не станет. Далеко не всегда этот уровень достаточности отдельно взятого продавца будет отвечать плану магазина по продажам.

Проблема №5. В обычной ситуации талантом прирожденного продавца будут обладать в лучшем случае несколько работников. Для всех остальных сотрудников надо будет:

  • внедрять систему обучения;
  • создавать стандарты внешнего вида и правила работы с товаром и покупателем;
  • разрабатывать правила поведения в нестандартных ситуациях;
  • придумывать систему поощрений, стимулирующую выполнять все правила и стандарты, — ведь для продавцов часто совершенно неочевидна связь между существующей в магазине системой работы и конечным результатом (увеличение среднего чека и количества покупателей).

НАЦЕЛЕНЫ НА РЕЗУЛЬТАТ

Как бы ни хотелось, совсем простой системой мотивации продавцов — процентом от продаж — ограничиваться нельзя. Придется ее усложнить некоторыми элементами. В результате вам удастся достичь двух важных целей: заставить работников ориентироваться не только на конечные, но и на промежуточные результаты их деятельности, которые необходимы вашему магазину.

Цель №1. Обеспечение качественного процесса продаж

Для обеспечения качества процесса продаж разработайте стандарты обслуживания, в которых четко опишите: оптимальные действия продавцов в различных ситуациях; требования к знаниям о товаре и к внешнему виду.

Каждого продавца необходимо обучить этим стандартам и затем оценить его знания. Проверить пройденный материал лучше всего лично вам либо тому сотруднику, который тренировал персонал. Также рекомендую воспользоваться методом «Тайный покупатель».

Если вы решите лично провести оценку персонала, вам понадобится выделить для этого часть своего времени. Находясь в торговом зале по два часа дважды в неделю, делайте заметки по следующим пунктам.

1. Какое количество дел успешно, аккуратно и точно выполняет продавец в заданный отрезок времени?

2. Насколько правильно работник ведет себя при возникновении проблем (закончился товар, покупатель просит заменить товар и т. д.)?

3. Доводит ли продавец дело, за которое взялся, до конца?

4. Умеет ли организовать свой труд?

5. Как понимает служебные обязанности, соблюдает ли стандарты работы?

6. Научился ли продавец расставлять приоритеты?

7. Какие отношения складываются у продавца в коллективе?

8. Как продавец общается с покупателями?

9. Насколько работник пунктуален: когда приходит и уходит, как часто делает перерывы в работе?

Напротив каждого пункта ставьте оценку от 1 до 10. На основании получаемых результатов рекомендую регулярно пересматривать оклады и надбавки к ним. Тем самым вы обеспечите долгосрочное стимулирование качества процесса продаж: когда больший оклад получает продавец, который демонстрирует лучшее качество процесса продаж и соблюдение стандартов.

Цель №2. Определение конечных результатов труда

Для того чтобы продавцы никогда не забывали, к чему следует стремиться, введите в магазине такое понятие, как план продаж. Он должен:

быть выше в пиковые месяцы года, ниже — в периоды спада спроса; отдельно учитывать различные товарные группы с разными весовыми значениями — это дает возможность стимулировать продажи наиболее проблемного в определенные моменты времени ассортимента.

Степень выполнения плана влияет на размер премии, которую могут получить продавцы. В зависимости от того, как организован процесс контроля продаж, план можно строить:

  • общий — на магазин, секцию, смену;
  • индивидуальный — на магазин, секцию, смену;
  • на уровне среднестатистической нормы продаж (тогда акцент в стимулировании делается на перевыполнение плана) — то есть сотрудники получают премию от продаж сверх плана;
  • на уровне необходимого, но труднодостижимого результата — тогда премия начинает выплачиваться даже при выполнении плана не целиком, а скажем, 80%. За выполнение плана в 100% осуществляется дополнительная стимулирующая выплата.

Основная трудность, с которой сталкиваются руководители розницы, — собственно определение понятия плана. Проще всего тем, у кого в магазине:

  • давно поставлен управленческий учет;
  • ведется анализ продаж предыдущих периодов;
  • накапливается статистика.

Сложнее всего работать с планами, когда наступает неразбериха в бизнесе. Об одной из таких ситуаций я хочу рассказать в заключение.

КРИЗИС НАСТУПИЛ — ЧТО ДЕЛАТЬ?

В условиях, когда нужно сокращать издержки, владельцы магазинов порой прибегают к крайней мере: оставляют работнику голый оклад, вовсе исключив премиальную составляющую. В этом случае, поверьте, вы лишаете себя возможности влиять на результаты труда ваших сотрудников. Они сразу переключаются на новую задачу — просто не попасть под сокращение. А что для этого надо? — Не делать ошибок и особо не выставляться (читай: не брать инициативу или ответственность). Между тем, как известно, не делает ошибок только тот, кто ничего не делает.

Учтите, оставив сотрудникам только оклады, вы добьетесь от них лишь пассивности, сделаете их равнодушными. Они и будут сидеть тихо как мыши. Выявить зачатки такого поведения очень просто:

  • в магазине нет проблем с дисциплиной;
  • на работу все приходят вовремя;
  • работники стараются не создавать ситуаций, в которых могут всплыть какие-то ошибки; показатель текучести кадров растет.

На своем уровне работники прикрывают друг друга — главное, чтобы начальство не узнало. Не ждите, что кто-то будет что-то предлагать и брать на себя повышенные обязательства!

Чтобы избежать подобного результата в сложной для магазина ситуации, рекомендую следующее.

1. Ни в коем случае не сокращать премии, если только они не выплачивались просто так, без привязки к результату — почти как часть оклада.

2. Четко определить задачи, показатели и платить премии за достигнутые результаты.

3. Информировать персонал о ситуации в компании, на рынке в целом, и о том, что предпринимается руководством для борьбы с кризисом.

4. Вовлекать персонал в реорганизацию внутренних процессов для достижения их эффективности и результативности.

Работая в продуктовых магазинах, я на практике применяла знания, полученные во время учебы. Мне всегда были интересны системы мотивации персонала, и, хотя это не входило в мои должностные обязанности, я предлагала свои идеи. Некоторые из них были приняты и успешно работают до сих пор.

Изначально в магазинах была такая практика: работник уходит в отпуск, его коллеги выполняют его обязанности, и это никак не поощряется. Теперь установлена доплата в размере 30% от оклада отдыхающего. Также любой человек может использовать 4 дня в году в случае болезни без предоставления больничного листа. Эти дни оплачиваются как рабочие.

Следующее изменение в режиме работы касалось возможности брать дополнительно к отпуску до недели без сохранения оплаты труда. Заработать столько отгулов довольно сложно, а стандартного отпуска — 28 дней не всегда достаточно. По наблюдениям руководства, особенно популярно такое нововведение у семейных сотрудников с детьми.

Также шагом вперед стало условие, привлекшее на работу молодых женщин с детьми. Им оплачивают 15% за детский сад.

Была оборудована комната отдыха для персонала, а в трудовой договор вписано условие — час перерыва, который можно использовать в любых долях. Купили удобный диван, буфет для посуды, стол, сервизы. Работа в магазине — работа на ногах; к концу смены многие жаловались на усталость. Это и было учтено при пересмотре условий труда и отдыха.

После всех нововведений количество увольняющихся по собственному желанию снизилось на 50%.

В небольших розничных магазинах нередко возникает ситуация, когда продавцы отсутствуют на месте, ведут себя невежливо или даже вступают в перепалку с клиентами. Но даже один маленький скандал имеет множество последствий: отпугивает покупателей, снижает мотивацию продавцов.

Давайте разберемся, почему могут грубить продавцы в магазине.

  1. Безнаказанность за грубость («никто не узнает»).
  2. Оправдание грубости («покупатель был пьян»).
  3. Отсутствие мотивации вежливо обслуживать покупателя («как хочу, так и разговариваю — что мне за это будет?»).

Как поступать владельцу магазина, чтобы устранить подобные причины и их последствия?

 

ЛИКВИДИРУЕМ БЕЗНАКАЗАННОСТЬ

Поставьте видеокамеры. Если нет денег на установку оборудования видеослежения, купите муляжи. Их цена — около 500 руб.

Начните записывать разговоры в магазине. Для записи звука можно купить диктофон с пропуском пауз при записи. Подойдет и любой телефон на ОС Android (спрятанный рядом с кассой). Поставьте на него Smart Voice Recorder (пропуск пауз при записи) и ASC (ускоряет темп воспроизведения до 4 раз при прослушивании, не искажая голоса).

 

Источник: worldsellers.ru

От уровня обслуживания покупателей зависит успех вашего магазина. Не согласиться с этим утверждением в условиях сегодняшней жесткой конкуренции сложно. Как сделать так, чтобы продавцы усердно трудились, а не просто простаивали рабочее время? Этот вопрос волнует большинство руководителей магазинов. На чем строится мотивация розничных продавцов и какие методы существуют?

 

Мотивация: материальная или нематериальная?

Мотивация персонала делится на два вида: материальная и нематериальная. Одни руководители считают, что лучше всего сотрудников мотивируют деньги, другие предпочитают методы нематериальной, или моральной мотивации. Бесспорно, при прочих равных условиях продавец выберет работу с более высокой заработной платой. Однако для борьбы с текучкой кадров, что в розничной торговле явление довольно распространенное, работодателю нужно учитывать и нематериальные мотивы человека. Такими мотивами могут быть: потребность в самоутверждении и уважении, выполнение работы, которая нравится и увлекает сама по себе, возможность почувствовать себя самостоятельным, ответственным, желание проявить себя и расти по карьерной лестнице и прочие. 

Материальная мотивация продавцов: методы

В розничной торговле наиболее распространенной мотивационной системой оплаты является разделение заработной платы на оклад и процент от продаж. В этом случае размер оклада составляет не более 30-50 % от всех выплат. Лучше всего, если остальная часть зарплаты будет складываться из процента от общих и личных продаж. Это позволит повысить общий уровень продаж, поскольку сотрудники будут заинтересованы в работе напарников и смогут заниматься не только личными продажами, но и другими обязанностями: приемом и переоценкой товара, размещением его в зале и т.д.

Как создать правильную систему мотивации продавцов? Вот несколько полезных советов:

  1. Составьте план продаж, на который будут ориентироваться ваши продавцы. План может быть разработан как для всей смены на день/месяц/год, так и для отдельного сотрудника на выбранный период.
  2. Введите систему бонусов. Бонусы могут быть фиксированными — продавцу выплачивается определенная сумма при выполнении определенного процента плана (например, при выполнении плана на 70% — 5000 рублей, на 80% — 6000 рублей) либо прогрессирующими — чем больше выручка, тем больший процент от нее получает продавец (2% от суммы выручки 300 000 рублей, 3% от 500 000 рублей).
  3. Более высокий процент можно выплачивать от продажи залежалого товара. Также вы можете устроить своеобразный конкурс — премировать того продавца или ту смену, которая продаст больше неликвида.
  4. Назначайте бонусы и за хорошее выполнение рабочих обязанностей — выкладку витрин, поддержание порядка в магазине и т.д.

Для того, чтобы по-настоящему эффективно мотивировать продавцов, используйте сочетание материальной и нематериальной мотивации.

Нематериальная мотивация: деньги — не главное

Мотивировать продавцов работать лучше без повышения зарплаты можно разными способами. Кому-то стимулом может послужить дополнительные оплачиваемые отгулы, а кто-то будет старательнее выполнять обязанности из-за возможности работать с более гибким графиком. Проявите заботу — обеспечьте сотрудников бесплатным питанием и скидками на товары, которые продаются в вашем магазине. Это также положительно скажется на их рабочем настрое. 

Повысить мотивацию сотрудников можно с помощью публичной положительной оценки их достижений — создайте доску почета, похвалите устно при других сотрудниках, вручите грамоты и сертификаты “Лучшему продавцу месяца” и т.д. Проведение совместных чаепитий и корпоративов поможет сплотить коллектив и сделать обстановку более дружественной. 

В заключение

Мы рассмотрели виды и методы мотивации продавцов, которые вы сможете применить в вашем магазине. Повторим еще раз основные моменты:

  • Обязательно составьте план продаж.
  • Разработайте фиксированный оклад, который будет составлять не более 30-50% от зарплаты.
  • Решите, какие способы материальной и моральной мотивации лучше всего применить в вашем магазине.
  • Результаты, по которым оцениваются продавцы, должны быть объективны и понятны.
  • Используйте как методы материальной мотивации, так и нематериальные стимулы, которые не менее важны.

Возможность зарабатывать и получать похвалу от руководства — основные составляющие мотивации, благодаря которым продавцы будут работать лучше, а, значит, смогут повысить продажи в вашем магазине.

Если у вас есть собственные проверенные методы мотивации продавцов, поделитесь ими в комментариях.

Источник: bigbird.ru

Ключевые факторы эффективности продавцов

На высококонкурентном рынке розничной торговли тема повышения эффективности продаж является одной из самых острых.

Увеличить выручку можно рекламой, оптимизацией ассортимента и прочими способами. Одним из малозатратных путей повышения эффективности продаж является работа с персоналом.

Предпринимателю важно, чтобы в продавце совмещалось два фактора:

  • умение продавать;
  • желание продавать.

Если умению продавать человека можно научить, то желание продавать должен простимулировать собственник магазина с помощью системы мотивации. Важно, чтобы продавцы хотели общаться с покупателями, помогали выбирать им товар и сами получали от этого удовольствие и материальную выгоду.

Что вдохновляет продавцов?

Продажи – многогранная деятельность, и каждый продавец имеет свою мотивацию, из-за которой он занимается этой работой.

Основные виды мотивации продавцов в розничном магазине

Основные виды мотивации продавцов в розничном магазине

Людей могут вдохновлять заниматься торговлей следующие факторы:

  1. Деньги. Это один из критических факторов мотивации сотрудников к продажам. Хотя даже хорошей зарплаты может быть мало для позитивного отношения к клиентам и своей работе.
  2. Признание. Даже обычная грамота или кубок могут ещё долго мотивировать сотрудника продавать больше, оставаясь лучшим.
  3. Конкуренция между продавцами за получение премии по итогам продаж.
  4. Достижение результата. Человеку важно регулярно добиваться поставленных целей, особенно, если они приносят материальную выгоду.
  5. Общение. Для разговорчивых людей работа продавца может приносить удовольствие за счет постоянных бесед с клиентами, особенно, если они оканчиваются покупками.
  6. Личное развитие. Многие молодые люди устраиваются продавцами для получения навыков продаж. Особенно это касается магазинов, которые заботятся о профессиональном обучении своих работников.

Существует и множество других, реже встречающихся факторов, которые могут стимулировать эффективность работы продавцов. Главное при подборе персонала нанимать именно тех людей, чьи приоритеты максимально соответствуют установленной системе мотивации в розничном магазине. Ведь человек, которому достаточно для жизни зарплаты в 30000 рублей, не будет стремиться продавать больше, чтобы заработать 50000 рублей. В этом случае мотивация, построенная на деньгах, будет неэффективна.

Нематериальные способы повышения эффективности

Существует ряд способов повысить показатели эффективности продавца продуктового или другого магазина без использования материальной мотивации. Эти организационные приемы позволяют добиться от сотрудников большей ответственности в работе за счет долгосрочных выгод, а также опасений выговоров или увольнений.

Регулярное привлечение тайного покупателя

Большинство работников, в том числе и продавцы, склонны уменьшать свои старания на работе при отсутствии контроля. С одной стороны, можно установить систему видеонаблюдения и аудиозаписи, чтобы иметь возможность анализировать процесс продаж. Но этот способ не позволит оценить многие качества продавца.

Мотивация продавцов

Тайный покупатель идет в розничный магазин с выверенной легендой, в которой должны присутствовать желание купить, сомнения, возражения и даже попытка создания конфликтной ситуации. Если всё пройдет по сценарию, то собственник сможет увидеть реакцию продавцов на «чистые» проблемные ситуации. Это поможет сделать сотрудникам определенные замечания и улучшить их взаимодействие с покупателями.

Кроме того, тайные покупатели всегда разные. И в своих отчетах они отражают общее впечатление от посещения розничного магазина: оформление зала, манеры продавцов, качество обслуживания. Этот взгляд со стороны всегда будет полезен для усовершенствования рабочих процессов.

Продавцы должны знать, что магазин регулярно посещает тайный покупатель. Это будет стимулировать их максимально тщательно относиться к должностным обязанностям и соблюдать стандарты обслуживания.

Ликвидируем безнаказанность

В розничном магазине разрешено проводить непрерывную видеосъемку. Если продавцы будут знать, что каждое их действие контролируется руководителем, то вероятность недобросовестного выполнения должностных обязанностей резко снизится. Кроме того, наличие камер отпугнет мелких воров.

Даже табличка о видеонаблюдении снижает кражи в магазине

Даже табличка о видеонаблюдении снижает кражи в магазине

При нежелании тратить деньги на видеооборудование можно использовать для этой цели дешевый смартфон или вообще муляж. В первом случае придется регулярно извлекать карту памяти для просмотра роликов, а во втором – всё-таки ловить иногда продавцов на неприемлемом поведении.

Обучение и повышение квалификации

Немногим людям дан дар эффективных продаж от рождения. Большинство же продавцов становятся профессионалами благодаря регулярному обучению и повышению квалификации.

Наиболее важны в торговле следующие знания:

  1. Техника продаж и её основные пять элементов: установление контакта – выявление потребностей – презентация – работа с возражениями – закрытие сделки.
  2. Информация о товаре, бренде, производителе. Эти сведения помогут клиенту убедиться в компетентности продавца и довериться его советам.
  3. Знания об основных конкурентах. Эта информация нужна для грамотной работы с возражениями и возможности представления своего магазина в положительном свете.
  4. Невербальное общение. Элементарные понятия о закрытых и открытых позах, признаках внимания и безразличия должны быть у каждого продавца.

Предприниматель может самостоятельно проводить простейшие тренинги и предоставлять продавцам информацию о товаре. Для этого необязательно нанимать профессионалов со стороны. Но все полученные знания должны обязательно отрабатываться на практике. Кроме того, регулярно нужно делать работу над ошибками, используя видеозаписи действий продавцов.

Анализ продаж сотрудников

Эффективность работы продавцов под воздействием обучения может изменяться или оставаться прежней. Определять это лучше всего в сравнении. Проанализировать продажи по каждому продавцу за период поможет программа для автоматизации магазина ЕКАМ. Это приложение оптимизирует продажи, закупки, складской учет и предоставляет предпринимателю множество аналитических отчетов.

Программа для учета товаров ЕКАМ

Программа для учета товаров ЕКАМ позволяет анализировать продавцов удаленно

Если несмотря на все мероприятия и усилия, один из продавцов продолжает показывать низкую эффективность продаж, то это повод для увольнения работника. Ведь некоторые сотрудники приходят на работу просто отбывать время, не стараясь добросовестно выполнять свои обязанности. Обычно такое поведение обусловлено личными причинами, не зависящими от работодателя.

Когда же просто ленивый продавец будет знать, что его сравнивают с остальными и ему грозит увольнение, то он будет стремиться повысить свои показатели продаж. Насколько они будут устраивать руководителя – второй вопрос. Главное, что с программой для автоматизации торговли ЕКАМ у предпринимателя появляется мощный инструмент для анализа эффективности работы продавцов.

Контроль самочувствия продавцов

Физическое и психологическое состояние продавцов оказывает сильное влияние на их активность и желание общаться с покупателями. Поэтому работодатель имеет полное право интересоваться, в определенной степени, личной жизнью своих сотрудников.

Эффективность работы продавцов могут снижать следующие факторы:

  1. Регулярное недосыпание.
  2. Состояние похмелья.
  3. Регулярные проблемы в личной жизни, о которых продавцы думают на работе.

Продавец должен быть сконцентрированным на покупателе и заряжать его уверенностью, оптимизмом и симпатией к товару. Если это не происходит, то вероятность оформления покупки будет сильно снижаться. Поэтому предприниматель имеет право требовать от своих продавцов приходить на работу в приемлемой физической и моральной форме.

Моральные стимулы

Некоторым людям крайне важно признание результатов их работы. Если продавцов в магазине несколько, то между ними можно проводить регулярные соревнования или просто подчеркивать статус лучших работников.

Почетная грамота будет подтверждением достижений на будущих работах

Почетная грамота будет подтверждением достижений на будущих работах

Делать это можно следующими способами:

  1. Выражение письменной благодарности.
  2. Вручение грамоты победителя соревнования, сертификата лучшего работника.
  3. Предоставление дополнительных отгулов.
  4. Вывешивание на доске почета.

В процессе определения лучшего продавца главное – сменяемость лидера. Каждый человек должен чувствовать свою значимость и вероятность получения похвалы. Иногда можно дать грамоту и за поддержание порядка на рабочем месте. Ни один продавец не должен быть обделен вниманием.

Мотивируем материально

Материальная мотивация является фундаментом для эффективной работы продавцов. Однако использовать её можно различными путями. Просто платить большую зарплату за выход продавца на работу нецелесообразно. Более эффективно применять финансовую выгоду в виде приманки для совершения работником необходимых действий.

Планирование и премирование

За хорошие продажи продавец должен получать и достойное вознаграждение. Но применять в качестве цели формулу «продайте как можно больше» нельзя. Продавец должен четко видеть ориентир, к которому нужно идти, чтобы получить определенный финансовый бонус. Тогда эффективность работы будет максимальной.

Какой способ мотивации персонала самый эффективный 

Какой способ мотивации персонала самый эффективный 

В системе мотивации продавцов розничных магазинов могут применяться следующие виды вознаграждений:

  • бонус за успешное обслуживание тайного покупателя;
  • фиксированный бонус за первое место по продажам среди всех продавцов;
  • бонус за продажу неликвида;
  • процент от объема продаж с простой или дифференцированной ставкой.

Бонусы за выполнение плановых показателей нужно вводить продуманно. Простой продавец вряд ли будет ежедневно стараться работать ради достижения туманных годовых или квартальных планов.

Месячные цели тоже не всегда стимулируют продавца к продажам. В начале месяца сотрудник будет надеяться на выручку последующих дней, а во второй декаде может уже решить, что план недостижим. В результате все 30 дней он проработает без стремления к цели.

Выходом из этой ситуации является постановка ежедневной планки по продажам и премирование за её достижение. Заработанные бонусы можно сразу не выплачивать, а лишь учитывать их при расчете очередной зарплаты.

Соревнования же рекомендуется устраивать недельные или месячные, причем текущую статистику можно сделать общедоступной. Это подстегнет продавцов к действиям и предоставит им дополнительные внутренние стимулы для осуществления продаж.

Выдача сотрудникам продукции магазина

Гораздо проще рекламировать продукцию, которую сам протестировал и она тебе понравилась. Поэтому показатели эффективности продавца продуктового магазина можно повысить, если давать ему попробовать бесплатно или со скидкой все новинки ассортимента. Эту схему допустимо применять также в магазине одежды, бижутерии, канцелярии и прочих.

Продавцы бакалеи должны знать на вкус свой товар

Продавцы бакалеи должны знать на вкус свой товар

Плюсом тестирования товаров продавцами является и то, что они позволяют оперативно выявлять её негативные потребительские свойства. Это помогает своевременно отказываться от некачественных или невкусных изделий.

Таким образом, раздача собственной продукции продавцам позволяет сделать их бесплатными рекламными агентами магазина.

Советы по работе с персоналом

Для максимального повышения эффективности работы продавцов нужно разработать гармоничную систему мотивации.

При её составлении желательно учитывать следующие рекомендации:

  1. Не торопиться с применением стимулов. Сначала необходимо записать все планируемые мероприятия и продумать их влияние друг на друга.
  2. При индивидуальных стимулах эффективность продаж усиливается лучше, чем при коллективных.
  3. При формировании системы мотивации следует учитывать мнение персонала. Важно, чтобы работники считали её справедливой.
  4. Формула расчета бонусов должна быть простой и понятной.
  5. Должны учитываться лишь количественные показатели.
  6. Штрафы слабо стимулируют работников и приводят лишь к нарастанию напряженности в коллективе.

В небольших магазинах методы повышения эффективности продавцов следует разрабатывать с учетом психологических потребностей каждого работника. Это позволит сохранить их позитивное отношение к работе, увеличит прибыльность бизнеса и уменьшит кадровую текучку.

Мотивационные мероприятия должны в итоге приводить к повышению эффективности работы продавцов. О положительном результате будут свидетельствовать возросшие объемы продаж, рост среднего чека, увеличение конверсии. Таким образом, предприниматель тоже получит выгоду в виде дополнительной прибыли.

Источник: www.ekam.ru


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.