Показатели эффективности продаж

KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности. KPI в продажах это показатели, по которым можно оценивать работу компании или отдельных подразделений. Влияя на которые можно компания будет  достигать поставленных целей. Для крупных компаний разрабатываются многоуровневые системы KPI, это помогает менеджменту разных уровней анализировать работу подразделений. К примеру показатель по среднему чеку можно вычислить как для продавца, так и для магазина и подразделения в целом.

Не для кого не секрет что конечная цель любого бизнеса это – прибыль. Но для достижения этой прибыли нужно осуществить целый комплекс различных процессов, за которые могут отвечать совершенно разные департаменты. И самое главное что для каждое подразделение может по разному влиять на достижение прибыли. Если продавцу нужно много продавать и KPI будут нацелены на достижение высоких продаж, то отделу закупок нужно следить за такими показателями как срок оборачиваемости товара, тем самым сокращая затраты. И естественно KPI у данных подразделений будут совершенно разные. Мы будем рассматривать только KPI только в  продажах.

Базовые KPI:

  1. Трафик. Это количество потенциальных покупателей которые узнали о продукте. Мы им либо провели презентацию, либо они сами зашли в наш магазин или посетили интернет сайт. Чем больше трафик тем лучше. Привлечение трафика это в большинстве своём не напрямую задача отдела продаж. Этим больше занимается маркетинг, реклама и т.п. Но к примеру есть такое понятие как «сарафанное радио» его как правило создает сам продавец. К примеру вас как грамотного продавца могут посоветовать своим друзьям. Есть продажи где вы сами создаёте свой трафик, например в сетевом маркетинге или активных продажах.
  2. Количество продаж. Это числовое количество клиентов совершивших покупку в рассматриваемый промежуток времени. В магазинах это называется количество чеков.
  3. Конверсия. По сути конверсия это процентное отношение количества продаж к трафику. Чем выше конверсия тем качественнее работает продающая организация. Проще всего понять конверсию на примере интернет магазина. На сайт зашла 1000 человек, заказ сделали 250 человек. Получается что конверсия = 250/1000=0,25, то есть 25% от зашедших стали покупателями. В тех продажах где продажа осуществляется не в один этап, а в несколько формируют более сложную схему – воронку продаж.
  4. Прибыль с одного клиента. Очень важный показатель, естественно клиенты бывают разные, почти во всех продажах перед менеджментом ставиться задача увеличивать средний чек. Это можно делать двумя способами либо продавая более дорогой товар или услугу, либо увеличивая количество товаров в чеке.

Это базовые KPI по которым можно сравнивать любые продающие структуры друг с другом. Но почти во всех компаниях есть 5 и более KPI, почему их так много? Дело в том что в каждых продажах есть своя специфика. Где то важно чтобы товар продавался быстро, где то важно чтобы не было дебиторской за должности и т.п. Кроме того почти везде есть товары или услуги которые принося компании больше прибыли и продажи которых начинают стимулировать вводя на них свой KPI и привязывая мотивацию персонала к выполнению этого KPI. К примеру, продавцы кондиционеров получат больше прибыли не с продажи кондиционера, а с продажи установки данного прибора.

Естественно данные показатели подойдут не всем. Но для понимания процессов их использовать вполне допустимо. Рекомендуется использовать не более 10 показателей эффективности, не нужно перезагружать целями линейный персонал и для обычных продавцов рекомендуется ставить не более 5 целей.

В любом бизнесе всегда есть не только прибыль, но и затраты. За затратами необходимо осуществлять хороший контроль, поэтому в отчетах кампаний и подразделений всегда отображаются показатели затрат. По мимо затрат есть и другие сопутствующие продажам KPI. Их достаточно много, приведу лишь некоторые:

  1. ФОТ – фонд оплаты труда. Естественно бизнесу приходится балансировать и искать компромисс между интересами компании и сотрудников. В разных продажах ФОТ оценивается по разному. К примеру в магазинах часто используется показатель отношение ФОТа к ТО (товарообороту).
  2. Потери товара. Данный показатель есть в розничных сетях, так как товар могут к примеру украсть клиенты или сотрудники или повредить к примеру при транспортировке.
  3. Возвраты и обмены или отток. Клиенты иногда возвращают товар, или при продажи услуг отказываются от услуги. В телекоммуникациях показатель оттока один из самых важных.
  4. Затраты на аренду помещения. В рознице существует такой показатель как выручка с квадратного метра.
  5. ARPU(Average revenue per user) – выручка с одного абонента (клиента). Так же показатель применяется в телекоммуникациях.
  6. Дебиторская задолженность. Многие услуги компании оказывают по пост оплате и если не следить за дебиторкой, то компания может нести серьёзные убытки.

Если вы решили начать свой бизнес, то заранее подумайте о том какие KPI вы будете оценивать. Кроме того если вы идете на собеседование в серьезную компанию, то рекомендуется подтянуть свои знания, поскольку многие руководители любят задавать вопросы на знания KPI.

worldsellers.ru

Основные показатели эффективности продаж

Какие же основные и главные показатели KPI используются в управлении розничной сетью?
Нужно отметить то, условия, в которых работают различные организации, занимающиеся торговлей, могут в корне отличаться между собой. Однако, существуют базовые KPI, которые могут применяться абсолютно для всех.

Условно показатели эффективности продаж можно делить на следующие группы, согласно их целевому применению:

  1. Продажи – это количество совершенных сделок или покупок, годовой оборот продукции, величина общей корзины покупательского типа, а так же посещаемость по отношению к продажам.
  2. Предотвращение всех возможных убытков, а так же сокращение убытков. Сюда относятся и непредвиденные потери товаров, и убытки денежных средств наличного типа.
  3. Операционные – это качественное или числовое наличие того или иного товара и запас всех товаров.
  4. Зарплата.
  5. Обслуживание потребителей. Полученные жалобы от покупателей.
  6. Развитие персонала. Сюда входит обучение персонала организации, в частности магазина, а так же текучесть кадров и коучинг.
  7. Расходы переменного типа. Сюда относятся те расходы, которые могут требовать дополнительных трат и на их показатель величины можно оказывать какое-либо влияние.

в управлении розничной сетью и сделать продажи больше?

После того, как все KPI определены, их можно использовать для анализа эффективности продаж используя различные методы и подходы.
Сами по себе показатели могут дать ответы на вопросы, как и в каком направлении дальше действовать для того, чтобы изменить в лучшую сторону тот или иной показатель?
Кроме того они дают явное представление и подробные данные о том, какие же процессы имеют главное значение в организации занимающейся розничной торговлей и что же делать в будущем для того, чтобы цели были достигнуты.

Показатели эффективности продаж могут быть использованы в качестве особого и уникального инструмента по измерению эффективности деятельности, как организации, так и работающего в ней наемного персонала.

Существует достаточно много KPI , которые применяются в торговле розничного типа для достижения целей по контролю и управлению всей организацией. Также в системе оценки эффективности использую KPI, которые тесно связанны с имеющимися кадрами, ведь они помогают Вам в оценке эффективности деятельности сотрудников.

Есть пять основных рейтинговых, то есть наиболее часто применимых KPI, которые используются на многих предприятиях в области розничной торговли:

  1. Продажи за один чаc
  2. Средний объем продаж
  3. Количество штук товара за одну продажу
  4. Коэффициент по обслуживанию или скорость преобразования
  5. Соотношение продаж к зарплате

Используя ключевые показатели эффективности продаж в управлении розничной сетью и, периодически проводя анализ показателей эффективности продаж, грамотный управленец может добиться существенных успехов в торговле и процветания своей компании.

www.kpisuite.com

Количественные показатели работы отдела продаж и продавцов

  • достигнутые поступления от продаж;
  • получение прибыли;
  • объем продаж на потенциального клиента;
  • объем продаж на фактического клиента;
  • число заказов за период;
  • объем продаж новым потребителям;
  • число новых потребителей.

Обратите внимание, что все эти показатели связаны с реализованной продукцией. Существуют и другие количественные показатели работы, которые включают:

  • число контактов с потребителями;
  • количество контактов на одного потенциального клиента;
  • количество контактов на одного фактического клиента.

Эти сведения дают возможность определить:

  • соотношение между поступлениями от продаж и общим числом контактов с заказчиками;
  • соотношение между прибылью и общим числом контактов с заказчиками;
  • соотношение между числом полученных заказов и общим числом контактов с заказчиками (эффективность общения).

Эти соотношения помогают получить ответы на следующие вопросы:

  • Удалось ли продавцу добиться запланированного уровня продаж?
  • Отражается ли достижение запланированного объема продаж на прибыли?
  • Не добился ли продавец или торговый представитель запланированного объема продаж путем предоставления заказчикам неоправданно высоких скидок?
  • Уделяет ли продавец достаточно времени для работы с потенциальными клиентами?
  • В какой степени работа с потенциальными клиентами оправдана по числу полученных от них заказов?
  • Достаточно ли торговый представитель общается с потенциальными клиентами в течение определенного времени?
  • Достаточно ли у торгового представителя повторных контактов с клиентами по различным категориям?
  • Не уделяет ли продавец слишком много внимания клиентам с низким потенциалом?
  • Как число проведенных переговоров отражается на показателях продаж?
  • Продавец выполняет план по объему продаж за счет большого числа небольших  заказов или небольшого числа крупных заказов?
  • Является ли прибыль с одного заказа достаточной для оправдания объема работы по клиенту?

Многие из перечисленных показателей указывают на возможные причины, по которым продавец может не достичь установленного для него объема продаж.

Возможно, продавец ленится, и поэтому требуемого числа контактов с потенциальными клиентами не происходит. Возможно, показатель состоявшихся контактов вполне удовлетворительный, однако их эффективность (соотношение между объемом продаж и общим числом контактов) достаточно низкая. Это может свидетельствовать о недостатке профессиональной подготовки. Может быть, продавец слишком много общается с постоянными заказчиками и не уделяет достаточно времени потенциальным клиентам.

Качественные показатели работы отдела продаж и продавцов

Менеджер по продажам также должен оценивать качественные показатели работы отдела продаж и продавцов. Это более субъективная информация, и она может быть получена тогда, когда менеджер по продажам наблюдает за работой сотрудников. Для выявления качественных показателей работы используются несколько параметров.

Навыки и умения по продажам:

  • Установление контакта с потребителем и углубление взаимопонимания.
  • Способность задавать правильные вопросы и выявлять потребности.
  • Качество презентаций при продажах.
  • Использование визуальных средств.
  • Умение преодолевать возражения.
  • Способность завершать сделку продажей.

Взаимопонимание с потребителем:

  • Насколько хорошо потребители воспринимают конкретного продавца?
  • Насколько потребители удовлетворены обслуживанием, полученными рекомендациями, надежностью работы продавца?
  • Как часто потребители жалуются на работу продавца?

Организация работы. Уровень организации работы зависит от того, насколько хорошо продавец выполняет следующие функции:

  • готовится к общению;
  • организует маршруты поездок, чтобы затратить минимум времени;
  • вносит последние изменения в отчеты по потребителям;
  • проводит анализ своей деятельности, чтобы  выявить недостатки и работать над их устранением.

Знание продукции:

  • насколько хорошо продавец знает свой товар, его потребительские свойства, выгоды, способы применения;
  • насколько хорошо продавец знает продукцию конкурентов, ее выгоды и способы продвижения;
  • сильные и слабые стороны в собственном предложении и предложении конкурентов.

Сотрудничество и отношение к работе. Об этом качестве свидетельствует то, как сотрудник:

  • реагирует на цели менеджера по продажам, его предложения повысить показатели работы продавца;
  • реагирует на предложения, сделанные с целью совершенствования его продаж;
  • самостоятельно проявляет инициативу.

Обратите на эти показатели особое внимание, так как именно по этим критериям вы сможете оценивать свою работу и работу коллег. Практика работы показывает, что менеджеры небольших компаний стараются держать качественные показатели в голове, в то время как менеджеры крупных компаний, как правило, представляют их в более официальном виде, например, в отчетах о продажах.

Степень контроля над отделами продаж может зависеть и от культуры компании-работодателя. Многие европейские и американские компании сфокусированы на получении прибыли и поэтому делают ставку на количественные контрольные механизмы – объем продаж и прибыль. Многие компании Японии и других стран Азии используют менее формальные и отличные от количественных методы оценки.

Результаты показателей работы отдела продаж и продавцов

Менеджер по продажам должен отреагировать на результаты, полученные в ходе оценки работы продавцов. Специалисты предлагают четыре сценария с различными последствиями:

Хорошие количественные и хорошие качественные показатели

Соответствующей реакцией будет похвала и денежное вознаграждение. При возможности торговый представитель может претендовать на повышение в должности.

Хорошие количественные и плохие качественные показатели

Хорошие качественные результаты позволяют предположить, что продавец в целом умеет работать с клиентами, однако некоторые аспекты качественного контроля могут потребовать рекомендаций и соответствующего информирования о стандартах и требованиях компании.

Плохие количественные и хорошие качественные показатели

Если при проведении оценки хорошие качественные исходные данные сопровождаются низкими количественными результатами, нужно выяснить конкретные причины и провести соответствующую работу с этим продавцом. Возможно причинами плохих результатов могут быть отсутствие настойчивости, плохое владение приемами завершения сделок или недостаточное число контактов с потребителями.

Плохие количественные и плохие качественные показатели

Для выявления проблемных участков в этой ситуации требуется серьезное обсуждение. Возможно, необходима подготовка или повышение квалификации. В некоторых ситуациях, возможно, необходимо прибегнуть к наказанию или увольнению продавца или торгового представителя.

Для того чтобы система оценки и контроля работала эффективно, важно, чтобы коллектив отдела продаж правильно понимал ее предназначение. Эта система должна использоваться и восприниматься как средство, позволяющее помочь продавцам улучшить их работу. И действительно, количественные выходные показатели сами по себе могут использоваться как основа для вознаграждения, если поставленные цели достигнуты.

prodawez.ru

Объем продаж

Объем продаж является основным показателем того, сколько продаж было сделано в вашем магазине за определенный период времени. 

Лучше всего измерять объем продаж не только в денежном выражении, но и в количестве проданного товара, например, штуках. Если вы будете ориентироваться только на размер выручки, то можете не заметить, что количество проданного товара уменьшилось. Это может произойти, например, вследствие повышения цен.

Продажи на квадратный метр

Продажи на квадратный метр — это выручка за выбранный период (день, неделю, месяц), деленная на площадь торгового зала в квадратных метрах. 

Например, вы арендуете магазин с торговой площадью 150 кв. метров и за месяц выручка составила 362 700 рублей. Это значит, что каждый квадратный метр принес вам 2 418 рублей в месяц. 

С течением времени отрицательная или положительная динамика этого параметра говорит о том, насколько эффективно вы используете торговую площадь и является одним из лучших показателей производительности магазина. 

Коэффициент конверсии

Коэффициент конверсии — это соотношение количества посетителей вашего магазина к количеству покупателей. 

Представим, что за день вашу торговую точку посетили 152 человека, 18 из них совершили покупку. Делим 18 на 152 и умножаем на 100. Получается, что конверсия магазина за день составила 11,8%. 

Как правило, чем дороже товары, которые вы продаете и чем дольше срок их использования, тем ниже конверсия. Посетители продуктовых магазинов в 95 случаев становятся покупателями, а средний уровень конверсии автосалона — всего 5%. 

Измеряйте коэффициент конверсии регулярно, а также при внесении каких-либо изменений в работе вашего магазина. Например, если происходят какие-либо кадровые перестановки, вы можете отследить, как это повлияло на конверсию.

Средний чек

Размер среднего чека — это  выручка за выбранный период, деленная на количество пробитых за это же время чеков. Отслеживайте изменение этого показателя. Как правило, средний чек снижается в период сезонных скидок. Увеличить этот параметр можно, если наладить в магазине систему дополнительных продаж — предлагайте к каждой покупке сопутствующий товар (шарф к пальто, бижутерию к платью, десерт к кофе, кисти к краске и т.д.). 

Количество возвратов

Количество возвратов — это то, сколько купленного товара вернули в ваш магазин за определенный период. Норму для каждой конкретной торговой точки можно найти только опытным путем. Анализировать этот показатель нужно вместе с причинами, из-за которых возвраты происходят. Например, число возвратов может увеличиваться при низком качестве товаров, если продавцы неверно определяют потребности покупателей и слишком настойчиво предлагают то, что им в итоге оказывается не нужно. Кроме того, продавец может ввести в заблуждение относительно характеристик товара. В любом случае, слишком высокий процент возвратов говорит о том, что что-то не так и необходимо принимать меры. 

Зарплатоемкость

Зарплатоемкость — это отношение размера издержек на сотрудников к количеству продаж. Для того, чтобы посчитать этот показатель, зарплату всех сотрудников за месяц, а также налоги и взносы за них во внебюджетные фонды, поделите на сумму выручки в рублях за этот же период и умножьте на 100%. 

С помощью этого показателя вы сможете оценивать размер издержек на персонал и общую эффективность магазина. Если уровень вашей выручки снижается, а зарплатоемкость растет, пересмотрите и оптимизируйте затраты.

В заключение

Ваш магазин уникальный, поэтому единого ключа к успеху не существует. Тем не менее, если вы регулярно собираете статистику, то сможете оперативно оценивать результаты и корректировать работу вашего бизнеса.

bigbird.ru

Концепция системы ключевых показателей эффективности: теория и практика

Концепция КРІ – это подсистема управления, которая связана и зависит от частей системы. Эта методика получила развитие в США. В конце прошлого века производственные компании, розничные сети начали применять показатели результативности в оценке деятельности персонала. Стали выстраиваться системы мотивации. Со временем наработанный опыт стал доступным для анализа.

Показатели КРІ в розничной торговле

В розничной торговле коэффициенты эффективности направлены на:

  • чёткое понимание функций работников;
  • оценку результатов их труда;
  • поощрение самых результативных сотрудников.

Связь «кипиай» и управления торговым предприятием

Руководители сетью магазинов заинтересованы использовать КРІ в поощрении персонала при достижении поставленных целей. В теории идея КРІ выглядит по-настоящему привлекательной. Например, кажется естественным, что сотрудник, который выполнил план выручки, вознаграждается премией. Но это поверхностный взгляд на предназначение КРІ. На практике выбирается несколько показателей, связанных с целями стратегического и текущего управления.

Как мотивировать сотрудника отдела продаж: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/kak-motivirovat-sotrudnikov-na-prodazhi.html

КРІ входят в систему управления как её главная часть. Прослеживается чёткая связь составляющих и уровней управления персоналом. На практике обычно одновременно применяются 2 вида КРІ.

КРІ результата относятся к обобщённым показателям достижения цели. Это оперативный уровень, за управление которым отвечают линейные руководители.

КРІ процесса приходят на помощь, чтобы отследить усердие сотрудника в зоне ответственности за процессы и проекты.

Видео: материальное и нематериальное стимулирование в торговле

Индикаторы результативности в розничном магазине

В минимаркет за час зашли 150 человек. Тридцать покупателей приобрели 60 единиц товаров на общую сумму 57 тыс. руб. Возможные показатели работы продавцов:

  • количество чеков (покупок) = 30;
  • выручка = 57 тыс. руб.;
  • средний чек = выручка / количество чеков (покупок) = 57:30 = 1,9 тыс. руб.
  • сколько единиц товара продано за одну продажу: 60:30 =2 шт.
  • конверсия = 30:150*100% = 20%.

Конверсия определяет, сколько процентов посетивших магазин посетителей совершает покупки. Клиентов регистрируют датчики или камеры.

Этот приблизительный показатель, который определяет так называемую сырую конверсию.

Вычислить точную конверсию на основании данных видеонаблюдения и установленных датчиков нельзя. Устройства считают сотрудников, которые вышли и вновь зашли в магазин, лиц, сопровождающих покупателя, детей, уборщицу, грузчика и так далее. Сырая конверсия остаётся важным показателем, но для КРІ управления персоналом такая система не подходит.

Точная конверсия определяется с использованием технических средств, фиксирующих контакты продавца с посетителями. Например, семейная пара консультировалась относительно приобретения телевизора. После беседы продавец нажмёт кнопку передачи сигнала один раз. Подсчёты измеряют конверсию по магазину и конкретному продавцу. Полученные сведения актуальны в системе КРІ мотивации персонала.

Проходимость — количество людей в магазине за день. Простой шагомер сделает доступным вычисление показателя, который даёт представление о трафике посетителей.

Существующая градация индикаторов деятельности представлена в таблице.

Таблица: запаздывающие и опережающие КРІ сотрудников

Продажа товара конечному потребителю в рознице становится заключительным звеном в цепочке целенаправленных действий. Как правило, клиенты приходят в магазин после рекламы. Маркетологи определяют факторы позиционирования на конкурентном рынке. Товароведы отбирают ассортимент товаров. Дизайнеры проектируют стиль магазина и внешний вид. Продавцам остаётся продавать.

Все о материальном стимуле персонала: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/materialnoe-stimulirovanie-personala.html

Обеспечить рост продаж в магазинах — понятное стремление в руководстве розничной торговлей. Получила распространение практика премирования продавцов при достижении запланированного объёма выручки. С течением времени сотрудники привыкли к надбавкам. Увы! Поощрение больше не мотивировало к увеличению продаж.

Вывод: на основе одного показателя выручки создать действенную систему мотивации нельзя. На практике берутся 3–5 показателей и определяется вес индикаторов в процентах.

Пример весовых индикаторов приведён в таблице.

Таблица: установление весовых коэффициентов для продавцов

Пример расчёта индекса КРІ приведён в таблице.

Таблица: пример расчёта индекса КРІ работников

Система оплаты труда продавца включает основную часть 32000 руб. и переменную часть 13000 руб. Когда индекс равен 100%, сотрудник получает 32000 + 13000 = 45000 руб.

Если показатель больше 100%, то продавец получает дополнительную премию. В нашем случае индекс = 110,5%. Тогда начисляется ещё 1365 руб. Продавец получает: 32000+14365 = 46365 руб.

Введение метода КРІ: ожидания и трудности

Формальное отношение к введению KPI чревато неожиданными эффектами. Перечислим наиболее неприятные:

  • достижение сотрудниками показателей KPI не влияет на результаты магазина;
  • показатели оторваны от процессов;
  • показатели одного подразделения становятся лучше за счёт ухудшения показателей другого;
  • сотрудники боятся влияния KPI на свои доходы.

Чтобы KPI заработали, требуется выполнение ряда мероприятий:

  • вносить своевременные коррективы;
  • привязать KPI к стратегическим целям;
  • сбалансировать оплату труда персонала;
  • разъяснять сотрудникам концепцию KPI;
  • разработать чёткий план действий руководителей и работников;
  • поэтапно доводить переменную часть оплаты до уровня в 30%.

Выполнение плана продаж и мотивация персонала

Эффективные схемы и методы мотивации персонала: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/sistema-motivatsii-personala.html

Люди работают не только ради денег. Сотрудники ценят признание. Они стремятся стать частью стабильно развивающегося проекта, чтобы приносить пользу. Привлечение сотрудников к разработке миссии приводит к сплочению коллектива на основе общих ценностей. Дополнительные выходные, подарки, обучение, приятные бонусы вдохновляют персонал на продуктивную работу, что способствует повышению прибыльности бизнеса.

ipshnik.com

Вы должны осознавать, что большой результат приходит от мелких усилий, производимых систематично и в большом количестве. Так и со сделками. Очень многое зависит от того, сколько на ежедневной основе делается звонков, проводится встреч, отправляется коммерческих предложений, выставляется счетов и т.д.

Именно поэтому количество всех этих ежедневных действий должно быть заранее посчитано, донесено до менеджеров и адаптировано для системы KPI в продажах конкретной компании. Совершенно очевидно, что контролировать только то, что происходит на входе (лидогенерация), а потом – на выходе (оплаты) явно недостаточно.

Как подсчитать показатели эффективности?

Итак, как подсчитать эти показатели и на что ориентироваться? Приведем пошаговый план.

1. Соберите данные: долю прибыли в выручке, величину среднего чека, конверсию из заявки в оплату, показатели конверсии между этапами.

2. Проведите анализ результатов предыдущих периодов, подсчитайте потенциальную отдачу от планируемых маркетинговых кампаний, учтите сезонность и другие внешние факторы, чтобы правильно спрогнозировать прибыль. Ведь именно этой цифрой обусловлены показатели ежедневной активности для полноценной системы KPI в продажах.

3. Как только разберетесь с прибылью, приступайте к несложным математическим расчетам. И первое, что вы получите – это выручка. Ее легко посчитать, когда вы знаете прогнозную прибыль и ее долю в обороте.

4. Выручка подсчитана? Теперь поймем сколько оплат должно пройти, чтобы ее закрыть. Вот тут нам и понадобится показатель среднего чека. Разделим величину выручки на него: количество успешных сделок = выручка / средний чек.

5. Дальше выясним показатель лидогенерации. Получить его можно по формуле: количество лидов = количество успешных сделок х 100% / конверсия из заявки в оплату.

6. После этого по промежуточной конверсии между этапами, вы сможете узнать общее количество действий, которые должен будет произвести отдел за весь плановый период, чтобы достичь запланированной прибыли.

7. Дальше вы делите количественный показатель активности каждого этапа за весь прогнозируемый период на количество рабочих дней. Так вы получаете ежедневную нагрузку для всего отдела.

8. Перераспределите нагрузку между сотрудниками в зависимости от их личной конверсии.

9. Сравните полученные результаты со стандартами труда отрасли (приводим их чуть ниже). Если то, что получилось у вас находится в пределах этих стандартов, то это означает, что вы были реалистичны.

10. Внедряем отдельные наиболее «влиятельные» показатели ежедневной активности в качестве ключевых показателей эффективности.

Какие существуют стандарты труда?

Дадим несколько ориентиров. По ним, как по лакмусовой бумажке, вы можете проверить насколько вы были реалистичны в своих прогнозах и требованиях. Количество встреч и звонков изменяется от сегмента к сегменту и зависит от того, совмещают ли ваши продавцы эти 2 вида активности.

Количество встреч

  • 25 встреч в FMCG секторе
  • 8 встреч в рознице
  • 2 встречи в В2В при условии, что нет звонков
  • 1 встреча в B2B, если есть звонки

Количество звонков

  • 250 звонков в рознице
  • 150 звонков в масс-маркете
  • 100 звонков в B2B, сектор малого и среднего бизнеса
  • 50 звонков в B2B, сектор среднего и крупного бизнеса
  • 15 звонков в день при наличии встреч

Если вы воспользуетесь приведенной выше информацией, то сможете установить свои показатели эффективности: средний чек, трафик для подразделения маркетинга, ежедневная активность менеджеров, конверсия из лида в сделку и т. д.

blog.oy-li.ru

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.