Показатели магазина


О том, что существуют разного рода показатели, которые применяются для анализа состояния бизнеса, российские предприниматели узнали от зарубежных партнёров после распада Советского Союза. Один из главных среди них — KPI (Key Performance Indicators), он представляет собой комплекс индикаторов, способных выявить уровень эффективности в работе предприятия. Выясним, как использовать этот показатель для мотивации работников в розничной торговле, отличаются ли KPI у персонала магазинов и супермаркетов.

Использование КРІ на предприятии и его виды

На русском языке КРІ обозначает дословно «ключевые показатели эффективности», точнее, показатели результата деятельности. Ведь эффективность в этом случае имеет более широкое значение, включая в себя также понятие результативности.

Уровень эффективности свидетельствует о соотношении результатов розничной торговли и расходных средств. Чем эффективнее работает предприятие, тем у него выше потенциал для достижения цели.


Показатель результативности определяет уровень реализации, направленный на достижение конкретного результата.

Применяется данный показатель для упрощения алгоритма определения результатов деятельности торговой компании, её структурных подразделений. С помощью КРІ разрабатывается система мотивации сотрудников на выполнение показателей, в которых заинтересована компания.

Более приемлема эта система для работников розничной торговли, а также в других сферах деятельности, но в данной статье рассматривается именно сфера розничной торговли.

Типы и виды КРІ в розничной торговле

КРІ является неоценимым помощником при оценке труда работников. Его показатели подразделяются на две большие группы.

  • Запаздывающие — они применяются для определения оценки деятельности торгового предприятия после завершения отдельно взятого периода. Данные показатели являются отражением потенциала компании и её структурных подразделений. Они не показывают степень эффективности.
  • Опережающие или оперативные — контролируют процесс работы за конкретный период. Они способствуют достижению ранее намеченных результатов и отражают положение дел в компании на текущий момент, сообщают об уровне удовлетворения потребителями работой сотрудника. Эти показатели помогают спрогнозировать перспективы финансового развития.

Существует также классификация коэффициента по видам.

  1. Показатель результата, он же мера количества и качества результата.
  2. KPI затрат свидетельствует об объёме использованных затрат.
  3. KPI производительности — соотношение временных затрат и уровня достигнутых результатов.
  4. KPI функционирования — индикатор уровня процесса работы, его соответствие запланированным показателям.
  5. KPI эффективности — насколько пропорциональны результаты и расходы на их достижение.

На примерах из практики европейских и американских предприятий розничной торговли, внедрение данных показателей способствует значительному повышению результативности работы.

Использование «кипиай» делает более действенным контроль эффективности, появляется возможность вносить изменения в процесс работы, мотивировать продавцов на достижение цели.

Пример разработки «кипиай» магазина

Собственник крупного торгового центра одежды, в коллективе работает 11 менеджеров отдела розничных продаж. Чтобы дать объективную оценку достижениям каждого сотрудника, учитываются разнообразные критерии.

  • Какое количество клиентов из тех, с кем работал менеджер, стали покупателями предложенного товара.
  • Средний размер чека.
  • Как выполнятся плановые показатели (при перевыполнении менеджер получает доплату в размере определённого процента от перевыполненной суммы).

К примеру, необходимо как можно быстрее распродать мужские футболки, руководитель доводит до каждого менеджера минимальный (обязательный) объем в количестве 5 штук. С каждой проданной единицы свыше продавец получит 2,5% доплаты от её цены. Происходит мотивация менеджера на активность, которая способствует увеличению количества продаж, значит, получения большего объёма выручки. В итоге торговое предприятие имеет больше прибыли.

Оценка эффективности КРІ в продажах

Рассматриваемый показатель в продажах имеет следующие ключевые составляющие.

  • Объем продаж. Доведённый до менеджера розничной торговли план на фиксированный период. Например, в сентябре ему необходимо реализовать товар на сумму 1 250 тыс. руб.
  • Количество продаж, которое определяется количеством чеков по количеству покупателей.
  • Трафик. Круг клиентов, узнавших об этом товаре, являются вероятными покупателями. Над увеличением трафика работают маркетологи, применяя специальные формы и средства. Однако продавец при помощи, например, «сарафанного» радио также может позитивно повлиять на увеличение поток клиентов.

  • Средний чек. Рекомендуется менеджеру вместе с основным предлагать дополнительные (попутные) товары. Например, покупая костюм, предлагают рубашку и галстук.
  • Конверсия. Это понятие означает отношение количества посетителей магазина (трафика) к количеству реальных покупателей (количеству чеков).

Если, например, за 1 день магазин посетили 400 человек, и только 20 из них сделали покупку, конверсия в этом случае составит 5%. Высчитывается этот процент легко:

20/400 х 100% = 5%.

Это слишком низкий процент, он явно свидетельствует о неэффективной работе менеджеров. Для её повышения проводится соответствующая корректировка, применяются методы мотивации.

Способы увеличения продаж. Сырая и точная конверсии

Чтобы КРІ стал действительно эффективным инструментом для повышения продаж, необходимо уметь правильно находить показатель конверсии. Делать это следует не по всему магазину, а по каждому продавцу в отдельности, причём с максимальной точностью.

План продаж

В магазине доведён план ежедневных продаж — 10 единиц продукции. Первый продавец продаёт 12 единиц в день, значит, он перевыполняет план. За это время к его прилавку подходит 44 человека.


Второй продавец реализовывает 8 единиц (не справляется с планом), к его столу подходит за 1 день 10 человек.

Как определить эффективность каждого их работников магазина? Кто из них заслужил поощрение? У первого показатель конверсии равён 27%, у второго — 80%. Прежде чем ответить на этот вопрос, необходимо более детально рассмотреть виды конверсий.

Конверсия сырая — что это значит?

Метод получения этого вида конверсии заключается в учёте количества посетителей через технические средства: видеокамеры, инфракрасные устройства. Количество чеков берётся из учётной программы магазина. Далее применяется формула вычисления конверсии, когда второе число делится на первое и умножается на 100%.

Для чего нужен показатель сырой конверсии?

Следует заметить, что подсчёт клиентов с помощью упомянутых технических устройств не может обеспечить достоверность данных. Механизмы не способны отличить случайных от реальных посетителей или отделить членов семьи.

Можно высчитать более точную сырую конверсию путём собственноручного подсчёта каждого посетителя. Однако в любом случае этот показатель отнюдь не поможет в разработке мотивирующей системы. Сырая конверсия представляет усреднённые данные. Здесь никоим образом не может произойти мотивация отдельных сотрудников, ведь все их действия обобщены одним средним показателем.

Сырая конверсия незаменима, например, при анализе результатов собственного бизнеса в сравнении с показателями конкурирующих объектов.


А чтобы реально превратить обычных посетителей в потенциальных и даже постоянных клиентов, требуется конверсия иного вида.

Точная конверсия

Чтобы подсчитать точную конверсию, следует рассмотреть соотношение числа потенциальных покупателей и количества продаж.

Для точного измерения применяется тахометр. У каждого продавца имеется брелок с кнопкой, в котором встроен специальный модуль. Если консультант в беседе с посетителем определил в нём реального покупателя, он нажимает кнопку. Если перед ним, например, мать с сыном или муж с женой, он нажимает только один раз, ведь понятно, что покупателем может быть только один из них.

Опытный продавец всегда отличит посетителя, который просто забрёл в магазин «от нечего делать», от того, кто серьёзно настроен на покупку.

Применение ключевого показателя для повышения продаж

Основные (базовые) КРІ, применяемые в розничной торговле перечислены ниже.


  • Отношение продаж к годовому обороту, количеству покупок, стоимость чека, а также посещаемость к количеству проданных товаров и к бюджету.
  • Отношение мер по предотвращению убытков к реальному их сокращению.
  • Сравнение качественного и количественного объёма продукции.
  • Объем зарплаты.
  • Культура обслуживания клиентов, количество жалоб.
  • Работа с персоналом: коучинг, обучение, показатель текучести кадров.
  • Отношение переменных затрат к дополнительным затратам.

После того как определён рассматриваемый показатель, его используют в качестве инструмента для измерения эффективности работы магазина и каждого менеджера продаж. КРІ в розничной торговле помогает достичь целей в осуществлении контроля и совершенствования управления персоналом и процессом торговли.

Деятельность по разработке методов стимулирования сотрудников

Существует несколько самых эффективных показателей, применяемых в торговле в розницу. Перечислим их.

  • Ежечасные продажи от каждого продавца. Этот показатель даёт основание выделить самых активных и самых пассивных продавцов, которые нуждаются в повышении профессиональной подготовки.
  • Определение «продавательской» способности (количество единиц проданного товара за одну сделку).
  • Эффект обслуживания — данный показатель отражает скорость преобразования посетителя в реального клиента.
  • Отношение размера зарплаты к количеству почасовой продажи, этот показатель отражает уровень эффективности торгового агента, его производительность.

Исходя из ключевых показателей, можно рассчитать, сколько необходимо осуществить звонков, встреч, насколько нужно увеличить количество посетителей магазина, чтобы справиться с плановыми заданиями.

Образцы использования КРІ в зависимости от поставленных целей приведены ниже.

Наглядное представление выполнения показателей подразделением помогает мотивировать отстающих сотрудников.

Введение системы ключевых показателей персонала

Для того чтобы данная система заработала в магазине розничной торговли, необходимо начать с принятия решения об использовании КРІ. Далее следует собрать статистические данные и проанализировать их.

На основе полученных данных составляется таблица, она пополняется информацией каждый день. По итогам скрупулёзного анализа полученных сведений строится график, что позволяет увидеть изменения более наглядно.

Сводная таблица необходима для определения соотношения различных показателей, между которыми существует логическая связь. Таким способом можно просмотреть вектор изменений.


Чтобы было проще разобраться в полученных показателях, вводятся цвета в зависимости от того, отрицательные (красный) они или положительные (зелёный). Цветовое кодирование также предусматривает использование оттенков в зависимости от значения показателя.

В результате будет получен прибор, в котором можно разобраться за считаные секунды и понять, в каком состоянии находятся розничные продажи.

Материальная и нематериальная мотивация работников

Если ключевые показатели подсказывают, что нужно усилить мотивацию менеджеров розничной торговли, применяются различные формы: материальная, нематериальная и моральная.

К материальной относятся различные виды доплат: премии за достижение высоких показателей, проценты за перевыполнение. Нематериальная мотивация: медицинская страховка, бесплатное обучение, дополнительный отпуск. Моральная — публичное выражение благодарности, выдача сертификата, как лучшему сотруднику, дополнительные выходные дни.

В магазине разрабатывается политика труда и поощрения за эффективную работу. Необходимо предусмотреть в фонде оплаты труда затраты на материальную мотивацию. В розничной торговле обычно расходы на ФОТ составляют не более 10% от вырученных средств.

На основании показателя безубыточности рассчитывается плановый уровень продаж за месяц. Он должен быть оптимальным, ведь если его завысить, он будет недосягаемым. А если занизить — это станет причиной демотивации продавцов.


ideamaniya.ru

Основные показатели деятельности магазина

Основные показатели деятельности магазина

В декабре 2007 г. продажи в парфюмерно-косметических гипермаркетах «Арбат Престиж» были просто великолепными. После шести часов вечера в кассы выстраивались длинные очереди, и мы с трудом справлялись с покупательским потоком. Я предложила руководителю отдела розничных продаж организовать два дополнительных расчетно-кассовых узла. Было обидно, когда посетители оставляли полные корзины товара у кассы и уходили из магазина. Инициативу руководитель поддержал, но сказал, что нужно обосновать мое предложение с помощью построения кривой Лоренца. Что это такое, я понятия не имела. Поспрашивала коллег, порылась в книжках и Интернете и выполнила его задание. Однако зачем это было нужно, мне до сих пор непонятно, ведь необходимость дополнительных касс была очевидна.

Есть руководители, которые любят употреблять модные экономические понятия: EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization – показатель объема прибыли до уплаты налогов, отчисления расходов на амортизацию и процентов по кредитам), ROI (Return of Investment – показатель доходности инвестиционных вложений), не говоря уже об «отдаче на капитал», «эффективности денег» и «имидже в глазах инвестора». Я в своей директорской, менеджерской и кураторской деятельности никогда не использовала перечисленные показатели.

Какие вопросы задают друг другу продавцы и управленцы, встречаясь на собраниях, тренингах и корпоративах? «Ну что, много покупателей? А план выполняете, а прирост какой?» Ответы на эти простые и насущные вопросы интересуют и стажеров, и владельцев бизнеса.

Моя практика показывает, что есть набор основных экономических показателей работы магазина, на увеличение и рост которых может реально влиять директор:

• объем продаж, выручка;

• количество покупок;

• величина среднего чека;

• конверсия;

• выручка на 1 кв. м торговой площади;

• выручка на одного сотрудника;

• рентабельность, прибыльность магазина.

Чем выше эти показатели, тем эффективнее выполняет свои обязанности директор.

В компаниях, где я работала, план продаж спускался в магазины сверху. Но каждый директор магазина знал, как эти цифры рассчитывались. Основная задача руководителя магазина – обеспечить выполнение плана продаж. При этом влияние директора на объем товарооборота меняется, эволюционирует. Еще лет десять назад хорошим считался директор, который знал цифру выручки и мог ее сопоставить с планом, то есть умел делать план-факторный анализ. Если продажи были ниже плановых, директор бросал клич: «Поднажмем! Мы должны сделать план!»

Времена меняются, теперь руководитель торговой точки должен уметь оперировать экономическими показателями и понимать, как его работа может повлиять на эффективность всего бизнеса. Сегодня сильный директор умеет самостоятельно рассчитывать показатели, оперирует цифрами, а не эмоциями, мониторит деятельность каждого продавца – причем анализирует и отслеживает выполнение всех этих показателей ежедневно.

wm-help.net

Концепция системы ключевых показателей эффективности: теория и практика

Концепция КРІ – это подсистема управления, которая связана и зависит от частей системы. Эта методика получила развитие в США. В конце прошлого века производственные компании, розничные сети начали применять показатели результативности в оценке деятельности персонала. Стали выстраиваться системы мотивации. Со временем наработанный опыт стал доступным для анализа.

Показатели КРІ в розничной торговле

В розничной торговле коэффициенты эффективности направлены на:

  • чёткое понимание функций работников;
  • оценку результатов их труда;
  • поощрение самых результативных сотрудников.

Связь «кипиай» и управления торговым предприятием

Руководители сетью магазинов заинтересованы использовать КРІ в поощрении персонала при достижении поставленных целей. В теории идея КРІ выглядит по-настоящему привлекательной. Например, кажется естественным, что сотрудник, который выполнил план выручки, вознаграждается премией. Но это поверхностный взгляд на предназначение КРІ. На практике выбирается несколько показателей, связанных с целями стратегического и текущего управления.

Как мотивировать сотрудника отдела продаж: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/kak-motivirovat-sotrudnikov-na-prodazhi.html

КРІ входят в систему управления как её главная часть. Прослеживается чёткая связь составляющих и уровней управления персоналом. На практике обычно одновременно применяются 2 вида КРІ.

КРІ результата относятся к обобщённым показателям достижения цели. Это оперативный уровень, за управление которым отвечают линейные руководители.

КРІ процесса приходят на помощь, чтобы отследить усердие сотрудника в зоне ответственности за процессы и проекты.

Видео: материальное и нематериальное стимулирование в торговле

Индикаторы результативности в розничном магазине

В минимаркет за час зашли 150 человек. Тридцать покупателей приобрели 60 единиц товаров на общую сумму 57 тыс. руб. Возможные показатели работы продавцов:

  • количество чеков (покупок) = 30;
  • выручка = 57 тыс. руб.;
  • средний чек = выручка / количество чеков (покупок) = 57:30 = 1,9 тыс. руб.
  • сколько единиц товара продано за одну продажу: 60:30 =2 шт.
  • конверсия = 30:150*100% = 20%.

Конверсия определяет, сколько процентов посетивших магазин посетителей совершает покупки. Клиентов регистрируют датчики или камеры.

Этот приблизительный показатель, который определяет так называемую сырую конверсию.

Вычислить точную конверсию на основании данных видеонаблюдения и установленных датчиков нельзя. Устройства считают сотрудников, которые вышли и вновь зашли в магазин, лиц, сопровождающих покупателя, детей, уборщицу, грузчика и так далее. Сырая конверсия остаётся важным показателем, но для КРІ управления персоналом такая система не подходит.

Точная конверсия определяется с использованием технических средств, фиксирующих контакты продавца с посетителями. Например, семейная пара консультировалась относительно приобретения телевизора. После беседы продавец нажмёт кнопку передачи сигнала один раз. Подсчёты измеряют конверсию по магазину и конкретному продавцу. Полученные сведения актуальны в системе КРІ мотивации персонала.

Проходимость — количество людей в магазине за день. Простой шагомер сделает доступным вычисление показателя, который даёт представление о трафике посетителей.

Существующая градация индикаторов деятельности представлена в таблице.

Таблица: запаздывающие и опережающие КРІ сотрудников

Продажа товара конечному потребителю в рознице становится заключительным звеном в цепочке целенаправленных действий. Как правило, клиенты приходят в магазин после рекламы. Маркетологи определяют факторы позиционирования на конкурентном рынке. Товароведы отбирают ассортимент товаров. Дизайнеры проектируют стиль магазина и внешний вид. Продавцам остаётся продавать.

Все о материальном стимуле персонала: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/materialnoe-stimulirovanie-personala.html

Обеспечить рост продаж в магазинах — понятное стремление в руководстве розничной торговлей. Получила распространение практика премирования продавцов при достижении запланированного объёма выручки. С течением времени сотрудники привыкли к надбавкам. Увы! Поощрение больше не мотивировало к увеличению продаж.

Вывод: на основе одного показателя выручки создать действенную систему мотивации нельзя. На практике берутся 3–5 показателей и определяется вес индикаторов в процентах.

Пример весовых индикаторов приведён в таблице.

Таблица: установление весовых коэффициентов для продавцов

Пример расчёта индекса КРІ приведён в таблице.

Таблица: пример расчёта индекса КРІ работников

Система оплаты труда продавца включает основную часть 32000 руб. и переменную часть 13000 руб. Когда индекс равен 100%, сотрудник получает 32000 + 13000 = 45000 руб.

Если показатель больше 100%, то продавец получает дополнительную премию. В нашем случае индекс = 110,5%. Тогда начисляется ещё 1365 руб. Продавец получает: 32000+14365 = 46365 руб.

Введение метода КРІ: ожидания и трудности

Формальное отношение к введению KPI чревато неожиданными эффектами. Перечислим наиболее неприятные:

  • достижение сотрудниками показателей KPI не влияет на результаты магазина;
  • показатели оторваны от процессов;
  • показатели одного подразделения становятся лучше за счёт ухудшения показателей другого;
  • сотрудники боятся влияния KPI на свои доходы.

Чтобы KPI заработали, требуется выполнение ряда мероприятий:

  • вносить своевременные коррективы;
  • привязать KPI к стратегическим целям;
  • сбалансировать оплату труда персонала;
  • разъяснять сотрудникам концепцию KPI;
  • разработать чёткий план действий руководителей и работников;
  • поэтапно доводить переменную часть оплаты до уровня в 30%.

Выполнение плана продаж и мотивация персонала

Эффективные схемы и методы мотивации персонала: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/sistema-motivatsii-personala.html

Люди работают не только ради денег. Сотрудники ценят признание. Они стремятся стать частью стабильно развивающегося проекта, чтобы приносить пользу. Привлечение сотрудников к разработке миссии приводит к сплочению коллектива на основе общих ценностей. Дополнительные выходные, подарки, обучение, приятные бонусы вдохновляют персонал на продуктивную работу, что способствует повышению прибыльности бизнеса.

ipshnik.com

В предыдущей статье мы с Вами обсуждали – какой он, директор магазина, какими качествами должен обладать. Давайте сегодня отбросим психологию и поговорим о цифрах. Многим необходимо выстраивать систему мотивации для директоров в рознице, оценивать эффективность деятельности  управленцев в рознице. Давайте обсудим, по каким критериям можно оценить работу директора магазина.

Директор розничного магазина, по моему опыту, значимо  влияет на эффективность работы магазина. Его компетенции могут поднять продажи, и держать магазин в прибыльном состоянии, а отсутствие компетенций может застопорить даже хороший магазин. Со временем.  Показателей эффективности работы директора магазина много, есть  чисто финансовые, есть качественные, есть зависящие только от его усилий, есть зависящие от работы команды. Мы выберем основные критерии, которые кажутся нам разумными, и опишем эти показатели с точки зрения – нормативы, как считать, как оценивать, как можно применить в системе монетарной мотивации.

Важно понимать, что любая критерий будет работать при соблюдении двух правил – мы можем его объективно и постоянно измерять; и мы можем рассчитать его норматив.

Итак, для оценки работы магазина, и как следствие усилий его команды мы можем взять:

  1. Товароборот магазина. Считать ежедневно, понедельно, помесячно. Этот показатель нужен нам. На оценку директора магазина он может не влиять, так как раскрывается в следующих показателях.
  2. Маржинальный доход розничной торговой точки. Считать можно понедельно, помесячно, поквартально. Вообще, мотивировать людей на прибыль вместо оборота  – это одна из здравых идей b2b бизнеса. В рознице возможно использовать этот показатель в случаях, если директор магазина участвует в процессе закупа, участвует в формировании ценовой политики (то есть может повлиять на % скидки). Возможно выставление плана по марже, возможно выставление норматива по марже, возможно премирование директора от маржинальной прибыли.

Пример1. Премирование директора от суммы маржинальной прибыли

Показатели магазина

Пример 2. Выставление маржинальной прибыли в KPI директора
Показатели магазина

  1. Продажи с квадратного метра необходимо отслеживать для того, чтобы понимать, насколько эффективно используется торговая площадь. Разделите сумму выручки за отчетный период в рублях на площадь торгового зала в квадратных метрах. Площадь склада, парковки не учитывайте. Только торговую площадь. Например, вы арендуете торговый зал в 174 квадратных метра. За месяц вы продали на сумму 568 913 рублей. Значит, каждый метр приносит вам 3 269,7 рубля в месяц. Кроме того, посчитайте цифры за все предыдущие отчетные периоды.  Этот показатель может быть общим по магазину, может быть рассчитан для определенного отдела или товара.  Чаще всего используется для  оценки продаж определенных товарных групп, нужен для формирования выкладки в магазине.
  2. Оборачиваемость товарных запасов.

Оборачиваемость в днях показывает, сколько дней нужно для продажи среднего запаса.

Об дн = Средний товарный запас * кол-во дней / Товарооборот за этот период

Оборачиваемость в разах говорит, сколько раз за период товар «обернулся», продался.

Об раз = Товарооборот за период / Средний товарный запас за период

Показатель может учитываться в оценке работы директора опять же, если директор может повлиять на состояние товарного запаса, в ту и другую сторону. То есть если директор может повлиять на сокращение товарного запаса (распродажи, маркетинговые акции по повышению сбыта), и может влиять на дозаказ товара. Можно выставлять норматив оборачиваемости и учитывать этот показатель в структуре поощрения, например, в качестве квартальной премии.

  1. Сумма и процент выполнения  плана. Классический показатель. Но чтобы ставить его в оценку и делать на него мотивацию, необходимо доказать себе, что планирование продаж происходит корректно.

За норму выполнения плана продаж мы чаще всего принимаем границы  95-105% выполнения плана, исходя из нормальных отклонений в обе стороны. Может быть использован как основа для переменных выплат (% от), но мы рекомендуем использовать либо как один из KPI директора, либо как коэффициент при расчете структуры оплаты.

Пример 3. Выставление плана продаж  в KPI директора
Показатели магазина

Пример 4. Выставление плана продаж  в качестве коэффициента к формуле расчета заработной платы директора

Заработная плата директора = постоянная часть (оклад) + ((условно-постоянная часть (на основании ключевых качественных показателей деятельности) + Переменные выплаты (на основании количественных показателей деятельности))*К выполнения плана

К выполнения плана =1, при  выполнении плана от 95% до 105%;

К выполнения плана =0,8, при  выполнении плана от 75% до 94%;

К выполнения плана =0,5, при  выполнении плана от 55% до 74%.

  1. % реализации коллекции. Показатель, актуальный для fashion магазинов. Норматив показателя определяется внутри компании и стремиться к 1. Оценивается по итогам сезона. Может быть внесен в премиальную часть квартального вознаграждения директора, либо использоваться для начисления премии всей команде магазина.
  2. % возвратов. Хороший показатель для анализа работы с возвратами. Низкое качество продукции убивает вашу клиентскую базу, поэтому % возвратов необходимо отслеживать. Если у вас предусмотрен на только возврат, но и обмен, уценка, ремонт – то именно эти возвраты надо учитывать в оценке директора. Все эти действия зависят от продавца – если клиент пришел с возвратом, то именно сотрудник зала решает данную ситуацию. Норма по показателям возврата очень разная, поэтому ее необходимо найти у себя опытным путем. Показатель может быть внесен в квартальную оценку, может быть одним из критериев KPI директора.
  3. Проходимость магазина. Показатель, на который директор влияет косвенно, но все — таки влияет. Если у вас директор магазина может анализировать поток (есть счетчики), может видеть и анализировать данные по базе клиентов и у него есть локальный маркетинговый фонд – этот показатель нам нужен. Его динамика показывает нам эффективность наших коммуникаций с покупателем.
  4. Коэффициент конверсии =  Количество покупок/Количество посетителей.

Пожалуй, один из самых важных показателей работы магазина. Это отношение количества покупок, совершаемых в вашем магазине к общему количеству посетителей магазина. В среднем коэффициент конверсии в обычном (не продуктовом)  магазине составляет 25-30%. Важность этого показателя очевидна. Так, при одном и том же потоке посетителей (например, 600 чел. в неделю) и одинаковой средней стоимости покупок ($45) увеличение конверсии с 25% до 28% приводит к росту продаж на 12%.

Данный показатель показываем нам, насколько хорошо прорабатывается входящий поток сотрудниками магазина.  Если наш показатель меньше планового, то нам проще всего сначала научиться отрабатывать входящий поток по максимуму, нежели вкладывать деньги в привлечение новых покупателей.

Конверсия увеличивается:

  1. во время проведения распродаж;
  2. во время проведения рекламных и стимулирующих мероприятий;
  3. при появлении новых товаров, коллекций;
  4. после прохождения продавцами тренингов по техникам общения и продаж;
  5. в большинстве магазинов — в выходные дни (суббота, воскресенье);
  6. в теплое время года.

Конверсия снижается:

  1. в период «низкого сезона»;
  2. при неверном позиционировании товара и магазина;
  3. в будние дни (до обеденного перерыва);
  4. неэффективной работе сотрудников.

Почти на все эти ошибки может повлиять директор магазина. Напрямую – работая с продавцами. Или косвенно – запросив у офиса помощи по формированию ассортиментной матрицы.

Данный показатель может быть включен в переменную часть оплаты директора, может быть в премиальной части; может выступать как разовый показатель для оценки во внутренних конкурсах.

Пример 5. Внесение показателя «Конверсия» в систему ежемесячной оценки директора.
Показатели магазина

В конкурсном периоде оцениваются 5 показателей работы магазина. Каждый показатель имеет вес в баллах. Директора, набравшие  X баллов за конкурсный период, поощряются….

  1. Средний чек (сумма)  за выбранный период = объем продаж/количество чеков.

Для магазина важна динамика роста среднего чека: насколько выросли показатели по сравнению с предыдущим  аналоговым периодом. Нормативы здесь задаются внутри, при этом мы ориентируемся на прирост показателя среднего чека. В среднем прирост по среднему чеку возможен до 15-20% за квартал/сезон по сравнению с прошлым периодом.

  1. Число Товаров в Покупке (Глубина чека) = общее количество проданных товаров/количество чеков.

Оба эти показателя находятся в ведении директора магазина. На них строится основная работа с продавцами.  Оба эти показателя рекомендуются вносить в систему мотивации и оценки  директора магазина. Это может быть условно-переменная часть, это может быть основание для премирования, это может быть показатель разового конкурса. Обычно берется один из двух показателей, удобнее использовать суммарный.

Пример 6. Выставление показателя среднего чека  в KPI директора

Показатели магазина

  1. Коэффициент обслуживания = средний % за соответствие стандартам обслуживания за отчетный период по магазину.
  2. Коэффициент «Торговый зал» средний % за соответствие стандартам мерчандайзинга и чистоты за отчетный период по магазину.

Оба показателя строятся на оценке магазина по заданному чек-листу, то есть перечню критериев.  Важнейшим требованием к любому чек-листу является измеримость его критериев и приведение критерием к балльным показателям. Соответственно, по каждому чек-листу его максимально возможное количество баллов, 100% результат. И мы можем оценивать показатель качества обслуживания в % — оценивая отклонения от 100% результата.

Если в магазине в плановом режиме проводится оценка качества обслуживания (Тайный покупатель, открытое наблюдение) и оценка состояния торгового зала (выборочный аудит), то каждый магазин имеет несколько заполненных чек-листов за отчетный период.  Среднезначный показатель этих чек-листов– это и есть нужный коэффициент.  Оба этих показателя должны стремится к 1 или 100%.

Показатель может быть основанием для начисления условно-переменной части заработной платы, может быть основой для внутренних соревнований, может использоваться как коэффициент премирования.

Пример 7. Злой. Выставление показателя «Коэффициент обслуживания»  в качестве коэффициента к формуле расчета заработной платы директора

Заработная плата директора = постоянная часть (оклад) + условно-постоянная часть (на основании ключевых качественных показателей деятельности) + (% от продаж *Коэффициент обслуживания)

Пример 8. Выставление показателя «Коэффициент обслуживания»  в условно-переменной части
Показатели магазина

  1. Доля постоянных клиентов = объем продаж клиентов с vip картами/объем продаж. Прирост клиентской базы в % от показателей прошлого года.

Оценивать работу магазина с клиентской базой необходимо, если эта база у вас как -то фиксируется и ведется. База покупателей –это источник информации и коммуникации, наличие активной базы позволяет прогнозировать продажи и управлять ими.

В рознице сложностью является эту базу собрать, для этого используются программы лояльности, анкетирование, выдача карт и регистрационных номеров, лотереи. Клиентская база оценивается по численности (прирост в месяц), по категориям клиентов (прирост «дорогих» покупателей, доля в продажах А, В, С категорий), частоте покупок (средняя частота покупки  А, В, С категорий).

Рассмотрим в качестве основного прирост базы, и возьмем два параметра: % количественного прироста базы и прирост оборота по клиентам категории А (те, кто делают 80% оборота). Оба эти показателя имеет смысл смотреть поквартально, или за полугодия. Поэтому в качестве мотивационной схемы это может быть только премиальная компонента.

Пример 8. Структура квартальной премии директора магазина

Заработная плата директора = постоянная часть (оклад) + условно-постоянная часть +квартальная премия.

Квартальная премия =Х рублей, где 1/3 –выполнение плана по приросту базы магазина, 1/3 –выполнение плана по реализации, 1/3 –выполнение плана по продаж флагманских брендов.

  1. Количество вышедших стажеров на должность продавца/администратора  из данного магазина.

Или любой аналогичный показатель, связанный с компетенциями продавцов: количество сотрудников, сдавших аттестацию; количество сотрудников, перешедших на более высокую категорию; количество сотрудников, сдавших сертификацию поставщику и т.д. Общая идея – директор отвечает за тот набор компетенций, который есть у продавца. Безусловно в помощь директору – офис, внутренний тренер, отдел персонала, программы кадрового резерва. Но конечную ответственность несет все же руководитель магазина. Этот показатель считается за длительный отчетный период – квартал, полугодие. Чаще всего выступает в качестве статистического показателя работы, основания для премирования магазина или перехода с категории на категорию.

  1. Количество нововведений/ рацпредложений, реализованных с подачи директора. Это краткосрочный показатель для сети, находящейся на стадии активного развития. Чтобы поощрить инициативу, а особенно разумную инициативу (продумано-просчитано-можно реализовать) можно считать этот показатель. Он может быть использован как основа внутреннего конкурса (За вклад в развитие..) или как основание для премирования.
  2. Отсутствие дисциплинарных нарушений. Или чрезвычайных происшествий в магазине, поддающихся прогнозу и коррекции директором (кражи, конфликты с покупателями, порча товара  и т.д.). Этот показатель ежемесячный, и считается по принципу –да/нет. Он чаще всего включается в структуру KPI директора и имеет разумный (10-20%) вес.

Вывод: существует большое количество критериев,  более или менее объективных, по которым можно оценить эффективность работы руководителя магазина. Оценивать их даже без привязки к системе мотивации нужно, чтобы получать картину не только не уровне оборота магазина и собственного впечатления, чтобы картина  результативности была полнее.


 

www.ev-trener.ru

Показатели эффективностиРозничные торговые объекты все время стремятся повысить эффективность использования 3-х основ предпринимательства, которые представлены товарными запасами, торговыми площадями и человеческими ресурсами.

Эффективность работы торгового объекта (в нашем случае розничного) характеризует объем продаж в сравнении с издержками обращения. В основном, чем больше объем продаж за один час работы 1 продавца или в расчете на 1 рубль инвестиций, тем эффективнее работа магазина.

Важная роль отводится мерчендайзингу, посредством которого осуществляется управление продажами, в частности его отождествляют с планированием, которое включает оценку потребностей покупателей и удовлетворение их.

В более широком понимании мерчендайзинг является действием, которое обеспечивает прибыльное осуществление системы покупок и продаж.

Такие действия представлены:

  • оценкой потребительских запросов;
  • планированием продаж;
  • приобретением товаров, обеспечением их доступности для потребителей;
  • мотивацией покупок.

Целью розничного торгового объекта является определение и расчет основных показателей производительности и эффективной деятельности, каковыми являются:

  • процент роста продаж;
  • объем продаж на 1 м кв. торговой площади (торгового зала);
  • объем продаж на 1 м погонный длины прилавка;
  • объем продаж за 1 транзакцию;
  • объем продаж за 1 час работы одного продавца;
  • объем продаж за время, которое равно времени полной работы.

Эффективность использования товарных запасов оценивается с помощью показателя оборачиваемости запасов в днях, который определяется как отношение величины чистых продаж за некоторый период к средней величине запасов за этот же период.

Этот показатель дает представление об интенсивности продаж годового запаса товаров. Чем меньше дней оборачиваемости товаров, тем выше эффективность работы розничного предприятия.

Процентное изменение объема продаж.

Показатель роста объема продаж используется в магазинах для сравнения эффективности работы отделов, секций, продаж групп товаров, продукции различных поставщиков.

Пример. Объем продаж отдела бакалейных товаров составил 500 тыс. у. е. в день, общий объем продаж магазина – 13 млн. у. е., то какова доля объема продаж отдела в сумме реализаций торгового объекта?

Объем продаж отдела бакалейных товаров в процентном отношении будет равняться объему продаж отдела, деленному на объем продаж всего магазина за день: 500000 / 13000000 = 3 %.

Такая информация говорит о том, что покупателя мало устраивает ассортимент товара данного отдела. Необходимо выяснить путем опроса покупателей, что именно их не устраивает: предложенная расфасовка, дизайн представленных упаковок и т. д.

Информация продавцов должна натолкнуть товароведов по закупу на выдвигаемые новые требования перед производителями-поставщиками данных изделий при заключении договоров.

Сравнение объема продаж текущего и прошлогоднего показателя.

Процентное увеличение/уменьшение объема продаж за различные периоды времени, например, за декаду, год и так далее рассчитывается с целью получения представления о работе всей сети торговых объектов, а также отделов, секций с определенной группой товаров.

Процентное изменение определяется путем деления разности между данными за соответствующие периоды двух лет на величину объема продаж текущего года.

Объем продаж на 1 м кв.

Данный показатель используется при планировании продаж и определении торговой площади, которую необходимо отвести под продажу некоторой группы товаров.

Показатель объема продаж на квадратный метр является средством измерения отдачи инвестиций, так как объем инвестиций в розничной торговле зависит от торговой площади. Величиной затрат денежных средств на квадратный метр обычно оцениваются издержки строительства и арендная плата.

Показатель эффективности продаж на 1 квадратный метр рассчитывается для всего торгового объекта и для размещения различных отделов, также он может быть рассчитан и для определенной группы товаров, продукции различных поставщиков.

Обычно этот расчет годовой, но, если вы планируете перемещение отделов или секций в текущем году, его можно рассчитывать и помесячно. При расчете учитывают как общую площадь торгового объекта, так и площадь только торгового зала (за исключением подсобных помещений).

Торговая площадь обычно определяется как общая площадь торговых залов, используемая для обеспечения торговой деятельности, включая проходы между прилавками, помещения, занятые торговым оборудованием, склады, с которых товары непосредственно подаются в торговый зал.

Такие площади, как лестничные пролеты, эскалаторы, транспортеры, входы и выходы из магазина исключаются при расчете торговой площади отделов. Кроме того, вспомогательные помещения не учитываются как торговые площади.

Объем продаж на квадратный метр определяется путем деления объема продаж на площадь торговых помещений.

Пример. Объем продаж магазина в прошлом году составил 230000 у. е. Если размер его торговой площади 1 тыс. м кв., то какова была величина объема продаж на 1 м кв.?

Объем продаж на 1 м кв. определяется формуле:

Объем продаж / Торговая площадь в м кв., тогда 230000 у. е. / 1000 м кв. = 230 у. е.

Важно помнить, что увеличение из года в год объема продаж на квадратный метр не обязательно означает, что эффективность работы повысилась.

Для оценки действительного изменении эффективности использования площади изменение объема продаж должно быть скорректировано на индекс роста цен товарных запасов.

Объем продаж на квадратный метр как плановый показатель используется при открытии нового магазина на основе достигнутых показателей отделов и секций других магазинов, торгующих аналогичным товаром.

Для оценки размера торговой площади, необходимой для обеспечения запланированного уровня объема продаж, следует разделить величину запланированного объема продаж на ожидаемый объем продаж на квадратный метр.

Пример. Если объем продаж на 1 м кв. отдела мясных изделий, единственного такого подразделения в сети магазинов одной компании, в среднем за год составил 250 у. е., а годовой объем продаж для аналогичного отдела в новом магазине запланирован на уровне 25000 у. е., то какого размера должна быть торговая площадь для размещения нового отдела?

Площадь магазина равна объему продаж, деленному на объем продаж на 1 м кв.:

25000 у. е. / 250 у. е. = 90 м кв.

И наоборот, оценочный объем продаж может быть получен путем умножения размера площади магазина на объем продаж на квадратный метр.

Помните, что такая оценка применяется при допущении схожести условий работы нового магазина с уже действующими магазинами компании в других городах.

Еще следует учитывать, что на объем продаж вновь открывающихся магазинов будут влиять такие факторы, как демографические характеристики потенциальных покупателей, географическое расположение, уровень территориальной конкуренции.

Пример. Если под отдел кондитерских изделий в новом магазине отведена площадь 100 м кв., а в среднем объем продаж на 1 м кв. аналогичных отделов в других магазинах составляет 862 тыс. руб., то можно ли ожидать достижения нового уровня годового объема продаж?

Оценочный объем продаж равен площади магазина, умноженной на объем продаж на квадратный метр: 100 м кв. * 862 руб. = 862000 руб.

Объем продаж на погонный метр длины прилавка – этот показатель используется для определения пространственного размещения товара. Проанализировав объемы продаж различных марок изделий, продавец может увеличить место под размещение той марки товара, которая обеспечивает более высокий уровень продаж на единицу длины прилавка.

Для определения объема продаж на погонный метр длины прилавка необходимо разделить объем продаж на длину прилавка в погонных метрах, используемых для размещения продукции.

Пример. Длина стеллажа — 3 м. Весь стеллаж занимает продукция фирмы «Х». Если объем продаж данной продукции за неделю составил 100 у.е., то каков уровень объема продаж на погонный метр длины стеллажа?

100 у.е. / 3 м = 33 у. е.

Объем продаж за одну транзакцию.

Транзакция – это осуществление одной операции продажи. Когда потребитель покупает торт в магазине и продавец оформляет одну продажу, это является одной транзакцией.

Когда потребитель покупает несколько изделий и кассир пробивает все изделия одним чеком, это тоже является одной транзакцией.

Продавец, достигнувший наибольшего объема продаж за день, мог осуществить всего одну трансакцию на большую сумму, в то время как продавец с меньшим объемом продаж мог осуществить много транзакций на незначительные суммы.

Средняя величина объема продаж в стоимостном выражении является важным фактором показателя эффективности. Когда значение данного показателя растет, это свидетельствует о том, что магазин лучше обслуживает своих покупателей.

Объем продаж за одну транзакцию равен валовому объему продаж, деленному на количество транзакций.

Пример. Определим среднюю величину объема продаж за одну транзакцию, если валовой объем продаж при осуществлении 112 транзакций составил 90 руб.:

90 / 112 = 0,8

Объем продаж за час работы одного продавца.

Эффективность работы одного продавца определяется взаимосвязью объема продаж за некоторый период и количеством отработанных часов продавцами данного магазина.

Объем продаж определяется путем деления объема продаж на количество часов, отработанных продавцами.

Пример. В течение недели объем продаж в магазине составим 360000 у. е., а количество часов, отработанных одним продавцом и имение недели, — 3900. Какова величина объема продаж за час работы одного продавца при двухсменной работе за данную неделю?

360000 у. е. / 3900 ч = 92,3 у. е.

Объем продаж за время, которое равно времени полной работы.

В связи с тем, что многие фирмы используют большое количество работников не полное рабочее время, данный показатель рассчитывается на основе количества занятых, отработавших время, равное времени полной работы.

Для определения этой величины в розничной торговле количество часов, отработанных занятыми неполное рабочее время работниками, делится на количество часов, принимаемых за полную рабочую неделю.

Для определения объема продаж за время, которое равно времени полной работы 1-го полностью занятого сотрудника, сначала необходимо найти для неполностью занятых работников время, эквивалентное времени полностью занятых работников, и сложить указанное время со временем, отработанным полностью занятыми работниками. Затем на это время делится объем продаж.

Пример. Объем продаж отдела за неделю составил 35000 у. е. Два работника, занятых полное рабочее время, отработали по 35 ч каждый. 8 работников, занятых неполное рабочее время, отработали все вместе 210 ч.

Если полная рабочая неделя в данном магазине составляет 35 ч, определим объем продаж за время, эквивалентное полному рабочему времени:

— определим время для неполностью занятых работников, эквивалентное времени полностью занятых работников, путем деления количества часов, отработанных занятыми неполное рабочее время, на количество часов, принимаемых в данном магазине за полную рабочую неделю. Добавим это время ко времени, отработанному полностью занятыми работниками.

Из условия задачи время, эквивалентное времени полностью занятых работников, равно: 210 ч / 35 ч = 6 ч +2 ч = 8 ч;

— для того чтобы определить объем продаж, необходимо разделить величину объема продаж на время, эквивалентное времени полностью занятых работников: 35000 у. е. / 8 ч = 4375 у. е.

Другими показателями эффективности работы продавцов являются объем продаж на одного продавца и доля заработной платы продавцов в объеме продаж.

Хотя объем продаж на одного продавца служит хорошим средством измерения эффективности торговой деятельности, этот показатель может искажаться под влиянием инфляции. Преимуществом показателя доли заработной платы продавцов в объеме продаж является то, что он не подвержен влиянию инфляции.

Таким образом, от политики ценообразования зависит успешность работы розничного торгового объекта. Различные магазины создают свою ценовую стратегию в зависимости от того, какой имидж предприятие желает создать, какую норму рентабельности закладывает при определении типа потребителей.

laudator.ru

Общее понятие

В научной интерпретации KPI расшифровывается как “ключевой показатель эффективности”. Для более широкого понимания можно обозначить данный показатель как индикатор эффективности того или иного рабочего процесса.

Каждый руководитель стремится управлять процессами с наибольшей отдачей. Контроль производится минимум три раза в день. Это делается для быстрого реагирования на любые отклонения от плана.

Помимо торговых бизнес-процессов, KPI также применяют для определения производительности труда сотрудников предприятия. Чем выше индикатор эффективности у работника, тем больше у него может быть заработная плата. Закономерно, что данные величины взаимосвязаны между собой.

Показатели магазина

Основные показатели KPI в рознице

Выделяют несколько видов показателей розничных торговых процессах:

  • продажи персонала;
  • конверсия;
  • размер среднего чека;
  • количество единиц товара, проданных одному покупателю.

По продажам персонала существует не один показатель, измеряющий работу каждого из них. В первую очередь, это объем. Далее — анализ ассортимента, а также цена. И размер дохода работника от количества и объема проданных товаров или услуг.

Конверсия устанавливает количество посетителей, которые вышли из торгового зала с покупками. Например, магазин посетило 250 человек, из них 75 приобрели продукцию и ушли с покупками. Рассчитаем конверсию: (75:250)*100 = 30%. Это положительный размер для магазина.

Средний чек показывает стоимость средней покупки за день. Объем всей выручки за день разделяется на количество чеков. Этот индикатор показывает, насколько лояльны клиенты к магазину и согласны ли они на непредвиденные расходы.

Количество единиц, проданных одному покупателю, характеризуют правильность выкладки товара и определяют процент влияния маркетинговых мероприятий, направленных на увеличение продаж.

Показатели магазина

zapusti.biz


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.