Рассчитать текучесть кадров

Показатель текучести кадров входит в тройку наиболее распространенных критериев оценки эффективности деятельности служб персонала наряду с соблюдением бюджета затрат на персонал и требований к ведению кадрового документооборота. В связи с этим очень часто поднимается вопрос об алгоритме расчета показателя текучести и о том, как быть кадровикам в ситуации, когда они перестали влиять на этот показатель в связи с прошедшими во многих компаниях процессами сокращения численности персонала.

На одном из ведущих интернет-порталов, посвященном вопросам управления персоналом, приводится следующее определение текучести персонала: «Коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период».

У тех, кто рассчитывает этот показатель, обычно возникает ряд вопросов:

  • Как быть с увольнениями, связанными с общегосударственной и производственной необходимостью: уход на пенсию, перевод на другое место работы?
  • Как быть с увольнениями по причине сокращения штатов?
  • Как быть с ситуациями, когда с сотрудником расстались де-юре по его собственному желанию, а де-факто по совсем другим причинам: будь то нарушение трудовой дисциплины или же сокращение его должности?

На наш взгляд, более корректной является следующая формула:

Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.

Например, если за квартал из компании ушло 20 человек при среднесписочной численности в этом квартале равной 200 человек, то коэффициент текучести кадров в компании за квартал составил 10%.

Но, рассчитав эту цифру как «среднюю по больнице», мы не получаем информации для анализа. Без ответа остаются вопросы: «Почему эти люди ушли из компании?», «В каких подразделениях они работали?», «Как долго они проработали в компании?», «Насколько весомы для компании потери, к которым приведет их уход?».

Таким образом, задача менеджера по персоналу — выявлять причину увольнения каждого работника и вести статистику этих причин. Кроме того, необходимо также вести статистику увольнений: их количество в месяц, в квартал, в год; распределение увольнений по отделам, должностям, по стажу работы уволенных сотрудников.

Показатель текучести рекомендуем рассчитывать по подразделениям; по периоду работы в компании; по основаниям увольнения.

Расчет показателя текучести по подразделениям

Если в одном из подразделений коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем по компании, следует выяснить причины такой ситуации. А они могут быть разными: начиная от стиля управления в подразделении и заканчивая условиями труда работников.

В этом случае важно обратить внимание руководителя на сложившуюся ситуацию и, если есть возможность, включить показатель текучести в качестве целевого KPI (ключевого показателя эффективности) в структуру премии данного руководителя.

Начальник одного из складских терминалов в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди кладовщиков их невысокой зарплатой.

Перед тем как пересмотреть размер окладов, менеджер по персоналу решила проанализировать, отличается ли процент текучести на этом складе от среднего в компании. Оказалось, что отличается значительно, а значит, дело совсем не в заработной плате, стандартной для всех складских терминалов компании. Вероятно, истинная причина крылась в том, что сам начальник при приеме новых сотрудников делал выбор не в пользу лучших кандидатов, что могло быть следствием отсутствия у самого начальника навыков проведения собеседований.

Расчет показателя текучести по сроку работы в компании

Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:

  • полгода — для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалов или крупных супермаркетов;
  • год — для большинства компаний;
  • три года — для компаний типа конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.

Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы можно считать индикатором эффективности функционирования систем подбора и адаптации.

Коэффициент текучести кадров служит индикатором здоровья компании и правильности принимаемых в организации управленческих решений. Важно грамотно диагностировать причины этого симптома.

Менеджер по персоналу розничной сети магазинов обратила внимание, что с начала года увеличился процент текучести среди продавцов-новичков. Данная тенденция была удивительна в ситуации экономического кризиса, когда средний процент текучести по компании значительно снизился, т. к. люди стали «держаться» за работу. Причем изменений в процессе найма и адаптации сотрудников в последнее время не проводилось.

Проанализировав ситуацию, менеджер по персоналу предположила, что причиной стали изменения в системе премирования сотрудников, инициированные в январе. В результате уже давно работавшие в магазинах продавцы, желая получить максимальную часть премиального фонда, не были заинтересованы в расширении штата и, как следствие, «выживали» новых сотрудников, работая за них и получая бόльшую премию.

Таким образом, показатель текучести среди новичков в данной ситуации сигнализировал о том, что система премирования была реорганизована некорректно и требует доработок.

Расчет показателя текучести по основаниям увольнения

Текучесть персонала можно условно поделить на активную и пассивную.

Активная текучесть кадров — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом: условиями труда, быта и т. д.

Пассивная текучесть кадров — движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью работодателя конкретным работником.

Анализируя эти показатели, важно фиксировать реальные причины того, почему сотрудник покинул компанию. Наверняка каждый менеджер по персоналу сталкивался с ситуацией, когда сотрудник хоть и писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в другом: в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности.

Менеджер по кадрам компании обычно не имеет возможности беседовать лично с сотрудниками, увольняющимися из удаленных офисов, поэтому раз в месяц после произведения всех расчетов с уволенными следует выборочно обзванивать бывших сотрудников, чтобы понять, являются ли указанные руководителями причины истинными и не скрывается ли под фразой «переезд в другой город» расставание с компанией по причине неудовлетворенности или обманутых ожиданий.

Пример вопросов уволенным сотрудникам:

  • Когда вы только приступили к работе, кто вам разъяснял ваши обязанности, знакомил с правилами и особенностями деятельности?
  • Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?
  • Вам помогали в работе, если что-то не получалось? Кто? (Руководитель, коллеги, все понемногу, никто.)
  • Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем? (С руководителем, с коллегами.) Как решались проблемы?
  • Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
  • Каковы причины вашего увольнения?
  • Могли бы вы порекомендовать вашим знакомым работу в данном подразделении? А вообще в нашей компании?

Таким образом, для учета, осуществляемого службой персонала, необходимо фиксировать реальные основания увольнения и инициатора расставания. Например, это может быть показатель: «Процент сотрудников, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании в цехе № 7».

В заключение обратим внимание на то, что есть значительные колебания по показателю «текучесть персонала» среди компаний различных отраслей бизнеса. Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере розничной торговли.

Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и таких особых категорий работников, как продавцы, кассиры, рабочие. Это объясняется тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании. Как следствие, такие сотрудники более привязаны к своей компании.

 

Это нужно знать

Ошибки при подборе

  • Ошибка 1. «Не ужился в компании» — несоответствие нового сотрудника корпоративной культуре и его неготовность/ нежелание меняться. Избежать такой ситуации вполне реально, если в ходе собеседований с кандидатами уделить время анализу соответствий личных качеств соискателя корпоративным ценностям организации.  
  • Ошибка 2. «Не справился с задачами» — несоответствие нового сотрудника должности. Часто компании берут новых сотрудников «навырост», изначально понимая существование разрыва между требованиями к должности и их профессиональными компетенциями. Впоследствии может оказаться, что разрыв слишком велик, и компания не обладает ресурсами, чаще всего временными, на соответствующее обучение сотрудника. Такая политика привлечения персонала возможна при условии, что в компании выстроена система внутреннего обучения и наставничества.  
  • Ошибка 3. «Обманулся в ожиданиях» — несоответствие должности ожиданиям нового сотрудника. Новичок может столкнуться в компании совсем не с тем, что ему было обещано при подборе. Причем, как правило, это следствие не злого умысла со стороны компании, а недостаточно эффективной коммуникационной политики. Хорошим инструментом для предотвращения таких ситуаций является наличие подписанного обеими сторонами формализованного предложения о работе для нового сотрудника, которое, по сути, является соглашением о содержании и условиях будущей работы.

Ошибки адаптации

  • Ошибка 1. Несоответствие целей адаптации и применяемых инструментов. Часто это результат бездумного заимствования приемов и методов других компаний без их адаптации к своей корпоративной практике.  
  • Ошибка 2. Нечеткое распределение ролей участников адаптационного процесса. В результате часть функций по адаптации одновременно реализуют разные люди или подразделения, а часть функций, наоборот, не выполняется никем.  
  • Ошибка 3. Дублирование адаптационных инструментов по форме и содержанию. Желание окружить сотрудника вниманием может привести к тому, что новичок подвергнется массированной информационной атаке, что в итоге отрицательно скажется на его эффективности.

Наталья Володина, «Кадровик.ру»

текучесть кадровпроцент текучести кадровкак рассчитать коэффициент текучести кадров

hr-portal.ru

Основные сведения о текучести кадров в организации

Текучесть кадров как явление массовой смены персонала на предприятии является крайне важным показателем эффективности управления предприятием. Этот показатель отражает частоту увольнений на предприятии, обусловленных неудовлетворённостью работников имеющимися условиями труда или же неудовлетворённостью нанимателя результатами работы сотрудников.

Текучесть кадров — не единственное название рассматриваемого явления. На западе избыточное движение персонала называют «индексом крутящихся дверей», в России (неофициально) — «текучка».

Безусловно, некоторый минимальный уровень движения персонала — абсолютно нормальное явление. Вливание в коллектив новых сил, идей, подходов способно «оживить» производственный процесс. Но совсем другое дело, когда персонал меняется постоянно, не успев освоиться и влиться в процесс. На время подбора новых кадров приходится привлекать более квалифицированных сотрудников, а они, в свою очередь, также начинают терять интерес из-за отсутствия самореализации. Этот порочный круг со временем только набирает обороты, а это значит, что проблему необходимо решать в срочном порядке.

Основные статьи, по которым можно уволить работника: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/osnovnyie-stati-po-kotoryim-mozhno-uvolit-rabotnika.html

Первый шаг к решению обусловленной неэффективным управлением персоналом проблемы неэффективности производства — анализ существующего положения. Правильно рассчитанный коэффициент текучести даёт понять нанимателю, необходимо ли запускать мероприятия по снижению уровня отрицательного движения персоналом, а в случае их проведения — насколько они эффективны.

Причины текучести кадров и что способствует увольнениям, влияющим на это

Говоря о понятии текучести персонала, обычно упоминают две группы причин:

  1. Причины, влияющие непосредственно на увеличение отрицательного движения кадров.
  2. Причины (они же — основания) увольнения, наличие которых позволяет относить факт расторжение контракта с конкретным сотрудником к текучести кадров.

К первой группе причин относятся:

  • некачественный подбор кадров — спешка, стремление любой ценой закрыть образовавшуюся вакансию, недостаточное информирование соискателя об условиях работы и пр.;
  • непродуманные условия для адаптации вновь принятых сотрудников, что приводит в некоторых случаях и вовсе к их неадаптированности на протяжении многих лет;
  • некомфортные условия труда;
  • личная неприязнь к руководству, несогласие с методами управления, не сложившиеся отношения с коллективом;
  • отсутствие возможности продвижения по службе, общая неудовлетворённость выполняемой трудовой функцией;
  • недостаточность квалификации, недисциплинированность сотрудников, что влечёт за собой их увольнение по инициативе нанимателя.

Подробно о том, как уволить сотрудника по инициативе работодателя: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/kak-uvolit-sotrudnika-po-initsiative-rabotodatelya-i-chto-dlya-etogo-neobhodimo-znat.html

Как видно, первая группа факторов включает в себя обстоятельства, зависящие, прежде всего, от нанимателя. Ведь даже если работники систематически увольняются по субъективным причинам (например, из-за нарушения трудовой дисциплины), это может говорить о том, что работодатель неверно организовал систему подбора кадров.

Основания увольнения, которые учитываются при подсчёте текучести персонала таковы:

  • уход по собственному желанию;
  • увольнение по соглашению сторон;
  • расторжение трудового договора по инициативе нанимателя в связи с несоответствием квалификации (в т. ч. и увольнение по результатам испытания), недисциплинированностью и пр.

Виды текучести

Теория управления персоналом выделяет сразу несколько классификаций текучести кадров, проводимых по разным критериям:

  1. По масштабам проблемы:
    • естественная (фоновая) — нормальный уровень текучести;
    • излишняя — текучесть, влияющая на производственные показатели.
  2. По преобладающему инициатору отрицательного движения персонала:
    • активная — инициатива увольнения исходит от работников, не удовлетворённых условиями труда и пр.;
    • пассивная — преимущественно увольнения происходят из-за недостаточной квалификации работников по воле нанимателя.
  3. По направленности передвижения работников:
    • внутренняя — перемещение работников внутри организации (ротация кадров);
    • внешняя — переход в другие организации.
  4. По внешнему выражению:
    • физическая — выраженная в массовых увольнениях;
    • психологическая (скрытая) — выраженная в неудовлетворённости работников и готовности уволиться при первой возможности, в отстранённости от дел компании.

На практике соотнесение полученного коэффициента текучести и сложившихся обстоятельств с классификациями по различным критериям позволяет более глубоко анализировать существующие в управлении персоналом проблемы, наиболее точно устанавливать причины негативных явлений.

Основы анализа текучести персонала

Анализ текучести кадров, если он выполняется не формально, а в целях получения наиболее объективной картины эффективности кадровой политики, проводимой в организации, не может быть сведён к сухому оперированию цифрами. Это объясняется сразу несколькими причинами:

  1. На крупном предприятии расчёт коэффициента текучести без учёта хотя бы направлений деятельности вряд ли способен дать объективную картину — это сродни выяснению «общей температуры по больнице». Анализ необходимо производить в отношении каждого (или отдельного проблемного) структурного подразделения, ведь отрицательное движение персонала часто имеет подоплёку именно в специфике деятельности.
  2. При анализе важно учитывать скрытые мотивы увольнения, ведь не всегда на практике отражённое в документах правовое основание соответствует истинным побуждениям сторон трудовых правоотношений. В то же время полезно вести отдельную статистику текучести по каждому отдельному основанию расторжения контракта.
  3. При расчёте «текучки» следует учитывать распределение увольнений по продолжительности труда уволенных на предприятии. Ведь установление высокой степени текучести среди проработавших менее года и такого же процента среди годами работавших специалистов приводит в итоге к выявлению несколько различных провоцирующих движение персонала факторов.

Ответственно подходящий к определению текучести кадров наниматель (или сотрудник по работе с персоналом) обязательно выясняет не только реальные причины увольнения каждого сотрудника, но и самостоятельно проводит анализ возможных недоработок в процессе его приёма, адаптации, обучения и непосредственно трудовой деятельности.

Порядок расчёта текучести

Применение формулы расчёта текучести персонала предполагает предварительный выбор периода времени, за который будет рассчитан коэффициент — месяц, полугодие, год и т. д. За обозначенный промежуток времени отбираются все увольнения по причинам, влияющим на текучесть. Кроме того, предварительно необходимо рассчитать среднесписочную численность сотрудников за период.

Формула исчисления среднесписочной численности

Среднесписочная численность = (списочная численность сотрудников компании (подразделения) на начало периода + списочная численность сотрудников этой же компании (подразделения) на конец периода)/2.

Формула расчёта коэффициента

Коэффициент текучести (в процентах) = число уволенных по причинам, влияющим на текучесть, работников за период расчёта/среднесписочная численность за этот же период × 100.

Пример расчёта текучести с анализом кадровой политики по подразделению

Отделение №1 банка «Капитал» из года в год показывает нерентабельные результаты работы. Руководство банка предположило, что причиной этому является непродуманная кадровая политика — принятые сразу после окончания учебных заведений молодые специалисты направляются для работы преимущественно в это отделение, а уже спустя несколько месяцев, увольняются. Специалист кадровой службы банка И. П. Сергеев произвёл расчёт текучести кадров по отделению №1 за период с 01.10.2015–30.09.2016.

Использованные при расчёте показатели:

  • списочная численность по отделению на 1 октября 2015 года — 243 человека;
  • списочная численность по отделению на 30 сентября 2016 года — 246 человек;
  • уволены из отделения по причинам, влияющим на текучесть, за расчётный период — 35 человек, из них 30 по собственному желанию.

Расчёт текучести кадров по отделению №1:

35/((243+246)/2) × 100 = 14,31%

Детально изучив анкеты уволенных сотрудников, Сергеев выяснил, что большинство из них в качестве причины увольнения называло недостаточность собственного опыта, что часто приводило к допущению нарушений и ошибок при обслуживании клиентов. Анализ же продолжительности работы всех действующих сотрудников показал, что лишь 10% из них работают в банке более трёх лет. В совокупности с полученным значением коэффициента текучести персонала анализ позволяет сделать вывод о недоработках в распределении кадров в целом по банку и некоторых недочётах в системе подбора персонала.

Естественные показатели и отклонения от нормы

В теории нормальный (фоновый) уровень текучести, обусловленный естественными процессами в сфере трудовых правоотношений и не оказывающий существенного влияния на результативность производства, колеблется в пределах от 3 до 5%. Такой процент призван покрывать ту часть увольнений, которая приходится на независящие от воли сторон причины — достижение работниками пенсионного возраста, призыв на воинскую службу, увольнение по медицинским показаниям и пр. На практике же нормальный уровень текучести определяется сразу множеством факторов, в числе которых:

О дисциплинарных взысканиях и их применение: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/zamechanie-kak-distsiplinarnoe-vzyiskanie.html

  • размер предприятия;
  • специфика производства;
  • сезонность;
  • расположение предприятия (крупный населённый пункт или небольшой посёлок);
  • конкурентоспособность компании;
  • преобладающие категории сотрудников (управленцы, офисные работники или рабочие).

В целом для небольших предприятий вполне допустима текучесть кадров до 12%, для крупных — до 15%.

Как контролировать процент текучки. Мероприятия по её снижению

Под контролированием текучести кадров, безусловно, подразумевается стимулирование её снижения к минимуму (полностью исключить это явление невозможно). Наиболее эффективный подход к проблеме — выявление первопричин «текучки» и своевременное их устранение. Однако существует и универсальная методика — повышение ценности места работы в глазах сотрудников.

Современный подход к стимулированию персонала в качестве самого эффективного способа удержания сотрудников называет отступление от стандартного единого подхода ко всем, внедрение дифференцированных систем продвижения по карьерной лестнице, оплаты труда и пр.

Поставив перед собой цель трансформировать кадровую политику с целью снижения текучести кадров, наниматель должен двигаться сразу в нескольких направлениях:

  1. Оптимизация системы оплаты труда: разработка бонусной системы, выделение постоянной и дополнительной части заработка, материальное симулирование за перевыполнение планов и т. д.
  2. Максимальная либерализация системы штрафов.
  3. Увеличение соцпакета, возможно — его дифференциация (предоставление разных льгот разным категориям сотрудников в зависимости от преобладающих потребностей).
  4. Повышение гибкости режима труда и отдыха.
  5. Улучшение качества подготовки и образования сотрудников, внедрение индивидуального планирования карьерного роста.
  6. Усиленная работа с руководящими кадрами — повышение навыков управления, внедрение дополнительных мер ответственности за произвол и т. д.

Управление персоналом — сложный и кропотливый труд. А основной показатель качества такого труда — низкий уровень текучести персонала. И несмотря на то что при анализе ситуации в области перемещения кадров мы в абсолютном большинстве случаев оперируем показателями в целом по организации, золотым правилом кадровой политики для каждого нанимателя должен стать индивидуальный подход к сотруднику. Ведь именно из отношения к работе каждого из них и складывается корпоративный дух коллектива.

ipshnik.com

Суть «текучки» персонала

Текучесть кадров – это движение персонала (рабочей силы), которое обусловлено неудовлетворенностью работников занимаемой должностью (рабочим местом) либо неудовлетворенностью компании конкретным специалистом. Это норма, которая показывает, с какой частотой работник теряет и приобретает работу. Показатели текучести кадров еще называют «индексом крутящихся дверей», поскольку они дают понять, как долго сотрудник компании занимает свою должность.

Следует отметить, что это явление – своего рода «организационная чума» для большинства современных отечественных компаний. Текучесть кадров – это также добровольное официальное увольнение наемного работника из одной фирмы с последующим его принятием на работу в другую организацию на основании его самостоятельного решения. Недостаточный учет факторов социальной эффективности может послужить причиной постоянной «текучки». Высокие показатели текучести кадров также могут сигнализировать об угрозе целостности и стабильности компании.

Виды движения персонала

Выполняя анализ текучести кадров, можно отметить пять основных ее видов:

  1. Внутриорганизационная – связана с кадровыми перестановками внутри компании.
  2. Внешняя – трудовые перемещения происходят между организациями, отдельными отраслями и сферами экономики.
  3. Физическая – связана с добровольным уходом работника из организации ввиду различных причин.
  4. Психологическая (скрытая) – происходит в том случае, когда физически работник не покидает компанию, но фактически перестает принимать участие в организационной деятельности.
  5. Естественная «текучка» (до 5% в год) – является естественным процессом в кадровой политике, способствует обновлению трудового потенциала.

Беря во внимание последний пункт, можно отметить, что невысокий уровень текучести кадров благотворно сказывается на компании, поскольку привносит в коллектив свежие мысли и силы. Тем не менее, частая смена руководителя организации или управленческого персонала может привести к застою и снижению показателей работы. Плюс ко всему, иногда это приводит к так называемому «волновому эффекту», когда вслед за руководящим составом уходят и другие сотрудники компании. Еще один неприятный момент – увольнение «свежего» персонала, если средства, затраченные на его обучение, еще не окупились.

Причины отрицательного движения персонала

Текучесть кадров – это «болезнь» многих компаний. Как известно, бороться нужно не с симптомами, а с причинами, которые вызвали данное явление. Каковы же источники «текучки»?

  1. Некачественный подбор кадров зачастую становится первопричиной для скорого увольнения. Желание руководителя компании поскорее закрыть свободное место, стремление рекрутингового агентства заполучить свой гонорар, отчаянные попытки претендента на вакансию найти для себя лучшее место приводят к 99% случаев раннего или позднего увольнения.
  2. Неудавшийся процесс адаптации либо вообще отсутствие такового вызывает у работника желание уволиться еще на испытательном сроке, в первые недели работы.
  3. Некомфортные условия труда также зачастую приводят к утрате рабочей силы. Человек основную часть светового дня проводит именно на своем рабочем месте. И от того, насколько ему будет комфортно, зависит его решение об увольнении либо дальнейшем пребывании в организации.
  4. Уровень текучести кадров также во многом зависит от степени удовлетворенности персонала своим руководством. Личная неприязнь, недовольство методами управления довольно часто становятся причиной увольнений.
  5. Невозможность карьерного роста. Любой сотрудник, имеющий амбиции и проработавший некоторое время в компании, начинает задумываться о продвижении по карьерной лестнице либо о повышении заработной платы. При отсутствии должной мотивации и возможности роста и саморазвития сотрудник покидает фирму. Следует учитывать тот факт, что уровень заработной платы не всегда является нужным мотиватором к качественной работе. Это также могут быть признание, популярность и другие не материальные, а психологические факторы.
  6. Человек подвержен эмоциональному влиянию, поэтому периодически случаются ситуации, когда один сотрудник уходит вслед за своим коллегой, родственником, другом.
  7. И, конечно же, некомпетентность работника, его неспособность выполнять свою работу в поставленные сроки, невозможность работы в коллективе могут вызвать недовольство сотрудником со стороны руководителя, вслед за которым также может последовать увольнение.

Что способствует уходу персонала?

Анализ текучести кадров также помогает выделить несколько факторов, которые имеют непосредственное влияние на «текучку» рабочей силы:

  • возрастные ограничения (считается, что наиболее рискованным является уход на другую работу людей в возрасте до 25 лет);
  • недостаточно высокий уровень квалификации (чем выше уровень квалификации работника, тем реже он меняет работу);
  • фактическое место проживания работника (чем ближе человек живет к месту своей работы, меньше риск его ухода из компании);
  • трудовой стаж (повышенный уровень текучести кадров наблюдается в группе сотрудников, чей стаж работы в организации менее трех лет).

Как устранить причины текучести персонала?

Существуют определенные методы для снижения влияния основных факторов отрицательного движения рабочей силы.

  1. Конкурентоспособная оплата труда. Необходимо пересмотреть ставки, выплаты по больничным листам, льготам и отпускам с привлечением специалистов в этой сфере. Недоплата или переплата приводит к необоснованным экономическим потерям.
  2. Внедрение справедливой структуры оплаты труда. Необходимо адекватно оценить сложность работы каждого сотрудника, чтобы выявить возможное несоответствие в ставках. Система премирования также нуждается в анализе и пересмотре.
  3. Стабилизация заработков. Нестабильные выплаты заработной платы могут привести к повышению текучести кадров.
  4. Улучшение условий труда работников: гибкий график, удобная офисная мебель, комната для отдыха и приема пищи.
  5. Отказ от выполнения ненужной работы. Все поручения, которые выполняют сотрудники компании, должны быть действительно необходимыми. Однако не стоит руководить людьми по принципу «соковыжималки» — это приводит к быстрому истощению трудового потенциала.
  6. Создание положительного имиджа компании. Работники чаще отдают предпочтение фирмам с хорошей репутацией, которые могут заинтересовать кандидатов на трудоустройство интересной работой, отличными условиями труда, перспективой карьерного роста, возможностью самореализации, системой страхования и премирования.

Текучесть кадров – формула расчета

Чтобы найти это значение, необходимо численность работников, проработавших не менее одного года, поделить на количество работников, устроившихся на работу в прошлом году, и полученный результат умножить на 100%.

Формула текучести кадров может также включать в себя нахождение коэффициента половины срока продолжительности работы. Это позволяет определить, какое время проходит до того, как половина работников конкретной группы, которые одновременно приступили к работе в компании, покинули ее. Расчет текучести кадров нужен для того, чтобы определить, каков уровень расходов, возникших по причине увольнения сотрудников-новичков. Уход работников из организации может понести за собой серьезные экономические потери для работодателя.

Расчет коэффициента текучести кадров

Этот показатель можно определить на основании:

  • коэффициента увольнений (можно рассчитать количество уволившихся сотрудников за один год);
  • текучести кадров (число увольнений за определенный промежуток времени делится на среднее число персонала за тот же временной промежуток и умножается на 100%);
  • индекса стабильной рабочей силы — на основании этой формулы можно определить число работников, трудящихся в компании в течение года и более.

Довольно широко применяется коэффициент увольнений, поскольку это явление всегда обуславливает определенные потери для компании. Этот показатель и расчет текучести кадров помогает определить расходы фирмы, возникшие при увольнении сотрудников.

Формула расчета коэффициента

Расчет коэффициента текучести кадров выполняется по следующей формуле:

  • Ктек = (Хсж + Хдпс) * 100 : S, где

    — Ктек – это, собственно, коэффициент текучести персонала;
    — Хсж – общее количество уволившихся по собственному желанию за конкретный период;
    — Хдпс – это численность уволенных за прогулы, судимость или нарушение трудовой дисциплины за конкретный период;
    — S – среднесписочная численность работников за конкретный период (часто является самостоятельным показателем, поскольку отражает динамику изменения состава коллектива).

Расчет среднесписочной численности

Для нахождения этого показателя необходимо ежемесячно (1-го числа) отмечать списочное количество работников предприятия, которая приходится на этот день. В конце отчетного периода можно будет определить среднесписочную численность по формуле:

  • S = ((S1 + S2) : 2 + (S2 + S3) : 2+ … + (Sn + S1n) : 2)) : n, где

    — S – среднесписочная численность;
    — S1, …, Sn – списочная численность на 1-е число каждого месяца вплоть до отчетного;
    — S1n – списочная численность на 1-е число месяца, следующего за отчетным.

Колебания коэффициента текучести кадров в пределах от 3% до 5% считается нормой. Отклонение в меньшую сторону можно рассчитывать как застой в коллективе, а превышение – как снижение стабильности и неправильном подходе к управлению кадрами.

Из чего состоит стоимость «текучки»?

Каждое предприятие сталкивается с такой проблемой, как текучесть кадров. Формула расчета стоимости движения персонала складывается из следующих показателей:

  • объем производства, который будет упущен в случае увольнения сотрудника;
  • дополнительная оплата труда работников, которые временно выполняют обязанности уволившегося сотрудника;
  • привлечение высококвалифицированных работников к более легкой работе;
  • стоимость отходов и брака, полученных при освоении работы новым сотрудником;
  • затраты, связанные с привлечением и отбором кандидатов на вакансию;
  • расходы, направленные на обучение или переобучение работников;
  • затраты административного характера, связанные с удалением увольняемого из платежной ведомости;
  • снижение уровня производительности труда в период обучения новых работников.

Методы минимизации текучести персонала

Снижение текучести кадров достигается за счет следующих методов управления персоналом:

  • определение причин, вызвавших увольнение каждого из работников, и статистический учет этих причин;
  • ведение общей статистики увольнений;
  • внедрение программ горизонтального и вертикального перемещения персонала;
  • разработка методов отбора и адаптации сотрудников, а также применение наставничества;
  • повышение имиджа компании на рынке труда;
  • создание временно действующих групп для работы над проектами;
  • формирование резерва кадров;
  • привлечение HR-менеджеров и консультантов для работы с кадрами.

Способы удержания сотрудников

Чтобы удержать ценные кадры, которые находятся на различных ступенях карьерной лестницы, компании прибегают к различным средствам и методам. Так, например, могут быть сформированы различные пакеты льгот для рядовых сотрудников и руководящего состава. Например, обычным работникам может оплачиваться проезд в общественном транспорте за счет фирмы, медстрахование, бесплатные обеды и курсы повышения квалификации. Пакет льгот менеджеров может состоять из таких позиций, как гибкий график работы, предоставление ссуд и кредитов на выгодных условиях, вознаграждение за выполнение плана, специальные акционные предложения.

fb.ru

Причины текучести кадров в компании

Найти реальную причину ухода работника не всегда просто. У каждого человека могут быть скрытые недовольства и желания. Организации, желающие снизить текучесть кадров, могут ввести практику собеседования при увольнении, чтобы выяснить истинные мотивы ухода специалиста.

Как рассчитать текучесть кадров: формулы и примеры

Профессиональное выгорание. Работа с утра до вечера, без выходных и отпусков, с необходимостью выполнять несколько дел одновременно расшатывает нервы и истощает физические и эмоциональные ресурсы даже самых закоренелых трудоголиков. Хроническое недовольство руководства лишь подливает масла в огонь. И даже высокие оклады недолго будут мотивировать сотрудника работать на этом месте в том же темпе. Вскоре он начнет искать другую, менее изматывающую работу, пусть и с меньшей зарплатой.

Если причина увольнения специалиста – профессиональное выгорание, то руководству стоит отнестись к этому серьезно. С высокой вероятностью в ближайшее время упадет производительность труда и других работников, что неизбежно отразится на показателе текучести кадров.

Исследователи из Стэнфордского университета выяснили, что постоянная работа на пределе возможностей не приносит высоких результатов. Поэтому 60-часовая рабочая неделя менее эффективна, чем 40-часовая.

Слепое управление. Руководители старой закалки уверены, что сотрудники обязаны работать с полной самоотдачей, без перерывов на обед и выходных. Но современное поколение работников заинтересовано не только в высоких доходах, но и в самореализации, получении удовольствия от процесса труда, поэтому жесткий график работы лишь снижает степень лояльности к компании. Если сотрудник чувствует, что его не ценят, то ждите от него заявление об увольнении в ближайшем будущем.

Продвинутый руководитель будет искать индивидуальный подход к каждому подчиненному: одному он может назначить премию за выполнение проекта, другого повысить, а третьего вовсе отправить в оплачиваемый отпуск, чтобы тот отдохнул и восстановился.

Несоответствие ожиданиям. Если вы на собеседовании пообещали кандидату одно, а по факту оказалось все совсем иначе (например, премии есть, но только раз в квартал, если план перевыполнен на 50 процентов), то ваши новоиспеченные сотрудники скоро начнут искать новое место работы.

Неудобный график. Комфортный для сотрудника график – важная составляющая эффективной работы. Слишком раннее начало трудового дня, ночные смены, 12-часовой рабочий день – все это приводит к переутомлению и выгоранию персонала. Лучше обсудить с подчиненными удобные для всех варианты трудового режима. Это позволит удержать сотрудников и снизить уровень текучести кадров.

Нет контакта с коллективом. Даже в самых прогрессивных компаниях в коллективе возникают конфликты. Руководству необходимо принимать активное участие в их разрешении, быть в курсе внутреннего микроклимата своей компании.

Отсутствие соцпакета. Отсутствие полиса добровольного медицинского страхования, спецодежды, невозможность взять отгул или больничный, когда болеет ребенок, — все эти факторы отрицательно влияют на удовлетворенность сотрудников и текучесть кадров.

Назначения без учета квалификации. Нередки ситуации, когда повышение по службе достается не тому, кто достиг самых высоких показателей, а сотруднику с наибольшим стажем работы. При этом эффективность его работы может вызывать сомнения. Или на новую должность могут назначить родственника либо приятеля начальника. Если сотрудник понимает, что их квалификация, знания и навыки не ценятся в компании, он очень скоро уволится.

Нет интереса и уважения к сотрудникам. Каждый человек заслуживает того, чтобы его ценили на службе. Если сотрудники для компании – расходный материал, винтик в большом механизме корпорации, то текучесть кадров в организации будет очень высокой.

К факторам, стимулирующим процесс текучести кадров на предприятии, также можно отнести:

  • несправедливая система оплаты труда сотрудников;
  • на собеседовании менеджер по персоналу провел неполную оценку кандидата или предоставил ему частичную информацию об условиях труда и должностных обязанностях;
  • неэффективный процесс адаптации новичков в компании, в результате чего сотрудники увольняются до окончания испытательного срока или в течение первого года работы;
  • отсутствуют возможности для продвижения работников по карьерной лестнице;
  • серьезное недопонимание в отношениях с руководством;
  • нет условий для реализации творческого потенциала работников;
  • неудовлетворительная организация труда и неэффективная система управления компанией;
  • ухудшение имиджа и деловой репутации организации;
  • низкий уровень оплаты труда, отсутствие нематериальных методов мотивации персонала;
  • некомфортные условия труда (плохое отопление, удаленность от центра, необходимость добираться до работы на нескольких видах транспорта, большой объем работы и др.);
  • массовое увольнение других работников (особенно из одного структурного подразделения).

Компании, которые ценят своих сотрудников и стремятся их удержать, предлагают:

  • заработную плату выше среднерыночной;
  • привлекательный социальный пакет (ДМС, обеды, корпоративные выезды за счет компании); О том, как сформировать недорогой социальный пакет, который оценят сотрудники, читайте в этой статье
  • четкое распределение должностных обязанностей;
  • программы адаптации новых сотрудников;
  • индивидуальный подход к каждому специалисту;
  • отсутствие массовых сокращений персонала;
  • сформированные корпоративные ценности и миссию компании;
  • программы командообразования и инструменты нематериальной мотивации.

Даже если организация не может предложить своим работникам конкурентоспособную заработную плату, она может создать комфортные условия труда и постоянно их совершенствовать. Лояльность и справедливое отношение со стороны начальства для сотрудников важны не менее денег, поэтому инструменты нематериальной мотивации эффективны в решении проблемы текучести кадров.

Виды текучести кадров

1. Внутриорганизационная. Это движение персонала внутри одной компании, например, между отделами, департаментами или филиалами организации.

2. Внешняя. Передвижение работников между разными организациями, отраслями и сферами экономики.

3. Физическая текучесть кадров. Увольнение сотрудников по любым другим причинам.

4. Естественная текучесть персонала является нормальной и стимулирует процесс обновления коллектива. Если уровень текучести не превышает 3-5 процентов, то нет необходимости предпринимать какие-либо меры.

5. Психологическая, или скрытая текучесть кадров часто не рассматривается как реальная проблема. Такая текучесть персонала появляется, когда сотрудники официально продолжают работать, но по факту абстрагируются от рабочих процессов.

Для скрытой «текучки» характерно:

  • падение качества товаров, выпускаемых компанией;
  • увеличение издержек производства;
  • уменьшение производительности труда;
  • увеличение непроизводственных отходов и количества бракованной продукции;
  • падение трудовой дисциплины в организации;
  • рост количества скрытых прогулов;
  • низкие темпы работы, несоблюдение установленных графиков;
  • безразличие персонала;
  • потребительское, небрежное отношение к оргтехнике и другому оборудованию;
  • длительные перекуры, обеденные перерывы и т.д.

Норма текучести кадров

Для каждого предприятия и отрасли существуют свои нормы показателя текучести кадров. Для определения индивидуального норматива конкретной организации нужно учитывать следующее:

  • специфику деятельности компании, особенности отрасли, в которой она работает;
  • уровень квалификации сотрудников, т. к. текучесть кадров среди рядовых специалистов выше, чем у топ-менеджеров;
  • сезонный характер работ, работа вахтовым методом;
  • количество жителей в населенном пункте, где находится организация (чем больше, тем выше показатель текучести кадров);
  • особенности компании (стиль управления, кадровая политика, инструменты мотивации персонала, уровень заработной платы, условия труда, социальный пакет и т. д.).

Несмотря на индивидуальный характер показателя текучести кадров, при определении его нормативных значений стоит принимать во внимание следующие данные, полученные эмпирическим путем:

  • в производственных сферах считается нормальной текучесть кадров высшего руководства 3-5 процентов; инженерно-технических работников – в пределах 5-7 процентов; простых рабочих – 10-15 процентов. Максимальная текучесть на производственных предприятиях среди низкоквалифицированного персонала – до 20 процентов;
  • в розничных торговых сетях нормальный показатель текучести персонала 20-30 процентов, у ритейлеров – до 80 процентов;
  • в сфере складской логистики допускается уровень текучести кадров в размере 15 процентов у руководства, и 20-25 процентов у рабочих складов. Если имеет место сезонный характер производства, то норма повышается до 30-40 процентов;
  • для транспортных организаций уровень «текучки» определяется тем, кто является собственником транспортного средства: если работодатель – то норма 10-15 процентов, если водитель, то допускается уровень текучести кадров до 35 процентов.

Если фактические показатели текучести кадров больше нормативных, это значит, что компания несет дополнительные издержки на подбор, адаптацию и обучение новичков. Чем специфичнее должность, тем больше человеческих, временных и финансовых ресурсов потребуется на поиск и подготовку подходящего кандидата.

Коэффициент текучести кадров, превышающий норму, означает:

  • возможное падение производительности труда за счет новичков, адаптирующихся в компании и не работающих на пределе своих возможностей;
  • увеличение количества операционных ошибок, бракованной продукции и процента отходов;
  • рост расходов на оплату труда (за счет сверхурочных сотрудникам, временно выполняющих обязанности уволившихся коллег);
  • необходимость привлекать высококвалифицированных специалистов к выполнению менее квалифицированных видов работ на вакантных местах;
  • дополнительные расходы на обучение новых сотрудников;
  • падение имиджа компании на рынке труда и увеличение времени на поиск новых специалистов;
  • дополнительная работа для служб, отвечающих за ведение кадровой документации и предоставление сотрудникам доступа к информационным базам организации.

Таким образом, высокие показатели текучести кадров скрывают за собой неявные расходы компании, которые могут быть весьма значительными. Поэтому особенно важно проводить мониторинг движения персонала и корректно рассчитывать показатели текучести.

Расчет коэффициента текучести кадров

Выбор формулы расчета коэффициента текучести кадров зависит от поставленных целей:

  • для формирования общего представления о количестве уволившихся сотрудников в рассматриваемом периоде как по отдельным категориям, так и по организации в целом применяется коэффициент текучести кадров;
  • для выявления процента сотрудников, проработавших в компании более года, рассчитывают коэффициент стабильности кадров. Этот показатель говорит о том, умеет ли организация удерживать квалифицированных специалистов;
  • для оценки уровня заполняемости вакансий с учетом уволившегося персонала в отчетном периоде используется коэффициент динамики числа занятых сотрудников;
  • для оценки эффективности усилий отдела кадров по поиску и найму персонала применяется коэффициент приема кадров;
  • для анализа количества увольнений работников в сравнении с общей численностью персонала используется коэффициент выбытия кадров.

Обычно на практике рассчитывают показатель, отражающий соотношение принятых и уволенных сотрудников в организации, — коэффициент текучести кадров. Формула расчета следующая:

КТК = КПС + КУП / СЧП

Используемые обозначения

Расшифровка

Единицы измерения

Источник данных

КТК

Коэффициент текучести персонала

ед.

Результат расчета

КПС

Количество вновь принятых сотрудников

чел.

Данные кадрового учета

КУП

Количество уволившихся

чел.

Данные кадрового учета

СЧП

Среднесписочная численность персонала

чел.

Данные кадрового учета

По данным экспертов, максимальная средняя текучесть персонала на предприятиях сферы HoReCa (отельный бизнес и общепит) – 11 процентов; самая низкая текучесть кадров в сфере услуг – 7 процентов. По оценкам сайта Superjob.ru наибольшая волатильность наблюдается среди специалистов фронт-офиса и рабочих специальностей.

Так, в организациях из отрасли HoReCa показатель текучести рабочего персонала составляет 19 процентов, у продавцов и кассиров – 16 процентов. В строительстве текучесть кадров достигает 14 процентов, а в ИТ-компаниях и операторах сотовой связи – около 9 процентов. Сотрудники фронт-офиса в строительных компаниях увольняются довольно редко, коэффициент текучести составляет 8 процентов.

Как проводится расчет текучести кадров

Обычно текучесть кадров рассчитывают в общем по компании по следующей формуле:

Ктек = Кув × 100 % / S, где:

  • Ктек – коэффициент текучести кадров;
  • Кув – количество работников, уволившихся из организации в отчетном периоде;
  • S – среднесписочная численность сотрудников в отчетном периоде.

Есть мнение, что более правильный и информативный результат дает расчет показателей текучести по отдельным подразделениям компании и анализ их динамики в ретроспективе.

Пример

Руководитель HR-отдела решил проанализировать уровень текучести кадров в организации. Для этого ему понадобились следующие данные:

  • общая численность персонала в компании – 1017 человек;
  • количество уволившихся сотрудников – 76 человек (из них пятеро уволились по состоянию здоровья или вышли на пенсию).

Для расчета HR-директор взял данные только о работниках, уволившихся по собственному желанию (70 человек) или по решению руководства (1 человек).

Подставляем все значения в формулу и получаем коэффициент текучести кадров: Ктек = (70 + 1) х 100 / 1017 = 6,98 %.

Это значение находится в нормативном диапазоне и говорит о допустимом уровне текучести в компании.

Для оценки и анализа движения персонала также используется коэффициент интенсивности текучести кадров, который выявляет проблемные стороны конкретных отделов организации. Формула расчета:

Кит= Ктек гр / Ктек, где:

  • Кит – коэффициент интенсивности текучести (в норме равен единице);
  • Ктек гр – коэффициент текучести в анализируемом отделе;
  • Ктек – коэффициент текучести в компании в целом.

Если Кит > 1, то в подразделении слишком часто увольняются работники, нужно проанализировать причины этого и применить меры по снижению текучести кадров.

Еще один показатель, помогающий сформировать более полную картину о кадровой политике в компании, – коэффициент потенциальной текучести. Он характеризует эффективность системы мотивации персонала. Для расчета используется формула:

Кпт = n x 100 / N, где:

  • Кпт – коэффициент потенциальной текучести;
  • n – количество сотрудников, планирующих уволиться;
  • N – общее число опрошенных работников.

Значение n можно определить на основе анонимного анкетирования сотрудников на предмет удовлетворенности работой и условиями труда. В опросник можно включить наводящие вопросы, например: «Согласились бы вы на вакансию с более интересным функционалом, чем сейчас?», а затем просто суммировать количество положительных ответов.

Коэффициент стабильности коллектива применяется для оценки результативности работы по подбору и адаптации новых сотрудников. Период расчета можно выбирать самостоятельно, исходя из потребностей анализа (за месяц, квартал или год). Формула расчета показателя:

Кс = n x 100 / S, где:

  • Кс – коэффициент стабильности;
  • n – количество сотрудников, работающих в организации в течение анализируемого периода;
  • S – среднесписочная численность коллектива.

Коэффициент оборота персонала также используется для оценки текучести кадров. Он характеризует степень удовлетворенности сотрудников работой в организации и вероятность увольнения. Для расчета применяется следующая формула:

Об = Х / П, где:

  • Об – оборот персонала;
  • Х – количество уволенных сотрудников за отчетный период;
  • П – количество принятых на работу сотрудников в отчетном периоде.

Если коэффициент оборота персонала больше или равен единице, то вероятность увольнения работников в ближайшей перспективе высока.

Метод внутреннего бенчмаркинга дает возможность сравнить рассчитанные показатели текучести за разные отчетные периоды. Результаты анализа помогут найти причины резких колебаний текучести. Например, это может быть связано с расширением филиальной сети и открытием новых представительств в других регионах.

В конце статьи вы можете скачать таблицу с расчетом стоимости замены одного сотрудника.

Как рассчитать текучесть кадров за отчетный период

Для определения показателя текучести кадров на предприятии за отчетный период необходимы следующие исходные данные:

  • УИР — количество уволенных работников по инициативе руководства (нарушение трудовой дисциплины, прогулы, другие причины);
  • УСЖ — количество уволенных работников по собственному желанию;
  • ЧС — численность коллектива в отчетном периоде.

Численность коллектива в отчетном периоде позволяет увидеть динамику движения персонала. Для расчета этого показателя необходимо регулярно фиксировать количество сотрудников в компании, например, на первое число каждого месяца.

На следующем этапе рассчитывается среднесписочная численность коллектива за период, в котором нужно определить коэффициент текучести кадров. Данные о количестве сотрудников в организации на начало каждого месяца суммируются, а затем делятся на количество месяцев.

Например, расчет среднесписочной численности персонала за квартал осуществляется по формуле: (ЧС1+ЧС2+ЧС3) / 3.

Итоговая формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит так:

Коэффициент текучести кадров = (УСЖ + УИР) х 100 / ЧС.

Рассмотрим на примере, как посчитать текучесть кадров. На предприятии розничной торговли за год уволились два сотрудника по собственному желанию и один – по инициативе работодателя. Среднесписочная численность коллектива в отчетном периоде была восемь человек. Коэффициент текучести кадров на предприятии рассчитаем по формуле:

Коэффициент текучести персонала за год = (2+1) х 100 / 8 = 37,5 %.

На предприятии довольно высокая текучесть кадров, но для розничной торговли это вполне допустимо.

Три этапа организации эффективного управления текучестью кадров

Для управления текучестью кадров применяются различные инструменты:

  • мониторинг значений коэффициента текучести кадров;
  • разработка, внедрение и совершенствование эффективной системы управления персоналом организации (включает в себя подбор, адаптацию, обучение, развитие и мотивацию сотрудников);
  • анализ результатов кадровой политики и пересмотр неэффективных инструментов управления персоналом;
  • формирование комфортной среды для сотрудников, способствующей раскрытию и развитию их навыков и умений.

Управление текучестью кадров в организации проходит в несколько этапов.

Первый этап.

Сначала необходимо установить причины большой текучести кадров. Руководство организации может заняться этим вопросом самостоятельно или делегировать отделу управления персоналом. Первым делом стоит провести факторный анализ коэффициентов текучести по отдельным подразделениям организации, возрастным категориям и должностям. Для этой цели подойдет метод главных компонент, который помогает проанализировать факторы, оказывающие наибольшее влияние на значение итогового показателя.

Результаты факторного анализа обычно свидетельствуют о необходимости проведения комплекса мероприятий по нормализации текучести персонала в компании. Изменения должны носить не только локальный характер, но и затрагивать компанию в целом. Начать стоит с пересмотра организационной структуры организации, это позволит максимизировать эффект от дальнейших действий по управлению текучестью кадров.

Второй этап.

На этом этапе проводят ревизию системы оплаты труда и мотивации персонала. Пристальное внимание стоит уделить политике организации в сфере социального обеспечения сотрудников. Размер и наполненность социального пакета, предлагаемого компанией, являются значимыми критериями для соискателя при выборе работодателя. И если высокий оклад работника влечет за собой существенные финансовые издержки для компании (в том числе на оплату больничных, отпускных, налогов и сборов), то привлекательный социальный пакет можно сформировать и более бюджетным способом.

Дальше на очереди – анализ корпоративной культуры организации. Российская практика показывает, что корпоративная культура во многих компаниях существует только на бумаге, а по факту немногие сотрудники знают о ее существовании. Пересмотр и популяризация корпоративной культуры – один из действенных инструментов уменьшения показателей текучести кадров в организации.

Третий этап.

На последнем этапе выявляются отделы или группы сотрудников, в которых после всех принятых мер не произошло никаких изменений в текучести персонала. Необходимо детально проанализировать каждую подобную структуру, изучить психологический климат в коллективе, особенности взаимоотношений между коллегами, порядок распределения должностных обязанностей.

После того как найдено подходящее решение по уменьшению текучести кадров, нужно на регулярной основе проводить мониторинг всех показателей текучести. Если возникнет необходимость, то вновь применить рассмотренные инструменты управления движением персонала.

Девять проверенных способов снижения текучести кадров

Управление текучестью кадров должно носить комплексный характер. После выявления причин и масштабов увольнения персонала можно воспользоваться следующими способами снижения показателей кадровой текучести в организации:

1. Повышение качества подбора персонала. Причиной того, что новые сотрудники недолго задерживаются в компании, может быть недостаточно эффективный процесс отбора претендентов. Возможно, менеджер по персоналу обязан закрыть вакансию в короткий период времени, а несоблюдение сроков отрицательно скажется на его премии. Поэтому он вынужден более бегло проводить собеседования и выбирать лучшего соискателя среди худших. Пересмотрите вопрос срочности поиска новых сотрудников и предоставьте рекрутеру больше времени на поиск и отбор действительно достойных кандидатов, желающих работать в вашей компании.

2. Организация системы адаптации персонала. Есть прямая связь между текучестью кадров и наличием программы адаптации новых сотрудников. Чем продуманнее адаптация, тем меньше уровень текучести. В арсенал адаптационных инструментов входят беседы с менеджером по персоналу, институт наставничества, тимбилдинги, оценка новичка коллегами, HR-специалистами и начальством.

3. Развитие персонала – значимый инструмент в снижении текучести. Работники ценят, когда работодатель постоянно поддерживает повышение квалификации персонала, финансирует обучение, дает реальную перспективу карьерного роста.

4. Повышение лояльности сотрудников. Интересуйтесь мнением работников по важным для компании вопросам. Дайте им почувствовать собственную значимость, ценность для организации. Проводите обучения и тимбилдинги, изучайте положительную и негативную реакцию сотрудников, работайте с возражениями. Пусть коллектив вашей компании гордится тем, что работает у вас. Лояльные сотрудники реже принимают решение об увольнении.

5. Адекватный объем работы. Большинство работодателей будут рады, если их сотрудники будут выполнять на 10-15 процентов больше их обычного объема работы. Некоторые даже умышленно не ищут нового сотрудника взамен уволившегося, а распределяют его функции среди остальных работников в отделе. В таких компаниях переработки одобряются руководством. Но многие забывают, что сотрудник, работающий с полной отдачей, быстро выгорает. Если пик истощения эмоциональных и физических ресурсов достигнут, то дальше человек либо примет решение уйти, либо останется, но будет работать с минимальной отдачей, без энтузиазма.

Сверхурочная работа должна носит разовый характер, например, в случае аварийного отключения электричества в офисе, когда нужно задержаться, чтобы вовремя отправить продукцию клиенту.

Есть и другая крайность – недостаточный объем работы, когда сотрудник выполняет свои обязанности в течение первой половины дня, а потом не знает, чем себя занять. У таких работников очень быстро падает мотивация и производительность, и в ближайшей перспективе они могут уволиться.

6. Материальная и нематериальная мотивация. Это составляющие социального пакета (полис добровольного медицинского страхования, компенсация расходов на спорт, фитнес, иностранный язык и др.), а также различные премии, бонусы, разовые выплаты (на свадьбу, рождение ребенка). Сотрудники ценят, когда работодатель делает больше, чем предусмотрено Трудовым кодексом.

7. Устранение конфликтов. Не надейтесь, что конфликты в коллективе решаться сами собой. Лучше перевести двух конфликтующих сотрудников в разные отделы, чем ломать голову, как заполнить две вакансии, когда они напишут заявление на увольнение. А в случае если возникла напряженность между начальником и подчиненными, велика вероятность, что вы потеряете весь отдел.

8. Проработка политики управления. Нелегко корректно донести до руководителя, что главная причина текучести кадров — его стиль управления: есть риск, что освободится место менеджера по персоналу, а возможно, и начальника кадровой службы.

9. Достойные условия труда. Ваши сотрудники находятся в офисе минимум 9 часов в день. Это больше половины свободного времени, которое у них есть (с учетом времени на сон). Если в помещении не очень комфортно (холодно, душно, мрачно, мало места, слишком шумно и т. д.), они будут искать более удобное место работы в другой компании.

Дополнительные мероприятия по снижению текучести кадров

Доступные программы по развитию. Сотрудники ценят, когда компания берет расходы на развитие персонала на себя — это повышает степень лояльности к фирме. Работники могут сами выбирать интересующие их тренинги, курсы, конференции, мастер-классы. Либо варианты возможных развивающих программ предлагает работодатель. Важно, чтобы транспортные расходы были бы также за счет компании.

Вовлеченность и причастность. Работники должны знать, что у них есть право голоса и их точка зрения будет услышана руководством. Привлекайте сотрудников к решению вопросов, касающихся условий труда, производственных процессов; делитесь информацией о финансовых показателях деятельности организации, объясняйте, почему в этом году премии больше или меньше, чем в предыдущем, — и коллектив оценит вашу открытость.

Работа каждого значима. Дайте понять людям, на что влияет их работа: чувство собственной значимости повышает лояльность и доверие сотрудников к компании.

Корпоративы и праздники. Совместное времяпрепровождение в кругу коллег в нерабочее время – хороший способ расслабиться, особенно за счет компании. При выборе формата и места проведения корпоратива исходите из предпочтений сотрудников. Проведите опрос, узнайте, что им интересно. И потом, с учетом вашего бюджета, организуйте мероприятие. Полезно привлекать работников к организации корпоратива. Вовлеченность во внутрикорпоративные процессы является эффективным командообразующим фактором и способствует укреплению лояльности персонала. Главное – делать это по инициативе сотрудника, а не по приказу начальства.

Отказ от работы по выходным. Выходные предназначены для отдыха, а не для написания отчетов, подготовки договоров и других рабочих вопросов. Если и возникает острая необходимость выйти в субботу или воскресенье, то такая работа должна оплачиваться по сверхурочному тарифу.

Защита от хедхантеров. Задумайтесь об информационной безопасности. Держите все контактные данные ваших сотрудников (в том числе номера телефонов и email) в закрытом доступе. Это затруднит работу хедхантеров, планирующих переманить ваших специалистов.

По данным проведенного исследования аутсорсинговой компанией Acsour, наиболее эффективный способ уменьшения текучести кадров – повышение заработной платы. Интересно, что размер социального пакета оказывает несущественное влияние на уровень текучести, сотрудники заинтересованы преимущественно в высоких доходах и карьерном росте.

Низкие значения показателей текучести кадров наблюдаются в компаниях, предоставляющих возможность персоналу высказывать предложения по улучшению своей работы. В таких организациях офис не построен по типу open space. Исследователи выяснили, что работа в помещениях открытого типа стимулируют текучесть сотрудников: такие офисы есть только в 27 процентах компаний с низкой и 60 процентах компаний с высокой текучестью кадров.

Исследователи изучили и точку зрения работодателей. Оказывается, большинство из них (72 процента) считают, что снизить текучесть кадров помогает добровольная медицинская страховка. За выплату материальной помощи как инструмента удержания персонала высказались 60 процентов опрошенных, а за повышение квалификации за счет работодателя — 56 процентов.

Примеры снижения оттока персонала в крупных российских компаниях

В Сбербанке удалось сократить показатели текучести кадров на 23 процента за два года. Для решения проблемы были привлечены руководители подразделений. Основным конкурентным преимуществом Сбербанка являются его сотрудники. Для сохранения и удержания сложившейся команды банковских специалистов ввели систему наставничества. Каждому новичку выделили своего наставника, который был и его начальником.

Оригинальный способ сокращения текучести кадров придумали в сети отелей Moscow Hotel Lotte. В организации была четкая тенденция: после увольнения руководителя в одном из отелей заявление на уход подавали и другие работники. При этом не имело значения, какое отношение было у коллектива к начальству. Уход руководителя – это стресс для подчиненных; они ощущают себя нестабильно в новых условиях и поэтому ищут новую работу. Устроиться на новое место специалисту с высшим образованием, знанием иностранных языков и опытом работы в международной компании несложно. Поэтому в Moscow Hotel Lotte на первое место поставили решение вопроса удержания линейных менеджеров. Была оказана особая поддержка и предприняты методы мотивации для молодых управленцев, руководителей отделов.

Также для укрепления лояльности сотрудников компания проводила мероприятия, в которых принимали участие знаменитости, нередко – постоянные клиенты отеля. Они рассказывали интересные истории из своей жизни, делились секретами у?

www.gd.ru

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.