Разработка системы мотивации персонала на предприятии

Разработка системы мотивации персонала предприятия

Основная цель эффективной системы мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Система мотивации должна быть ориентирована не только на «включение» определенных мотивов сотрудников при выполнении труда, но и на выявление и повышение удовлетворенности группы работников, которые являются высокопрофессиональным ядром предприятия.

Эффективная система мотивации должна включать следующие элементы:

ь установление актуальных, труднодостижимых целей, которые понятны и могут быть приняты сотрудниками;,

ь установление актуальных, труднодостижимых целей, которые понятны и могут быть приняты сотрудниками;

ь создание благоприятных условий для достижения целей;

ь использование вознаграждений и наказаний для предотвращения нежелательного поведения и поощрение отличного исполнения;

ь обеспечение соответствующих внутренних и внешних побуждений;

ь справедливое распределение вознаграждений;

ь обеспечение своевременности вознаграждения и достоверной обратной связи о результатах исполнения.

Основные принципы создания эффективной системы мотивации — ее простота и понятность, как для персонала, так и для руководства. Существуют следующие наиболее важные условия создания эффективной системы мотивации:

ь нужно помнить о целях, которые мы стремимся достичь благодаря новой системе мотивации;

ь необходимо учитывать доступные финансовые и административные ресурсы компании, которые понадобятся для внедрения и поддержания системы;

ь важно принимать во внимание особенности бизнеса, стиль управления и корпоративную структуру компании. [28]

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.

Приведем некоторые исходные положения Системы мотивации труда (далее по тексту СМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.

Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.

1) Правовая среда: СМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства

2) Экономическая среда: СМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.

3) Социальная среда: СМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.

4) Политическая ситуация: СМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)

5) Факторы технологического развития отрасли.

ь Социо-культурные факторы: СМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.

ь Экологические факторы: СМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда. СМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач. СМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СМТ должна быть направлена на:

ь поддержание требуемой производительности

ь повышение производительности

ь поддержание норм организации

ь совершенствование норм организации

Общие стратегические основания системы мотивации труда

В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований (рисунок 1).

Рис. 1. Основные нормативные требования

1) Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации («рыба гниет с головы»).

2) Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина — залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие — источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины.
нако, зачастую такая исполнительская организованность лишь «внешняя ширма» и при директивных «перегибах» может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. (Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность «стопориться», а «бастующие» остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни — дело весьма утопичное.)

Но антипод директивности — попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

3) Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

4) Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела — необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.

5) Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой «теплых» межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений это:

а) включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;

б) поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии. [27]

Система мотивации не будет эффективной, если она базируется только на денежных стимулах и не включает немонетарную составляющую. Повышение вознаграждения рано или поздно перестает приносить отдачу, на которую рассчитывает работодатель. Более того, завышенная зарплата начинает оказывать демотивирующее, «расхолаживающее» воздействие. Сотрудники при таком подходе нередко перестают трудиться эффективно и начинают держаться за место любыми средствами, нередко в ущерб бизнесу.

Денежная мотивация, в какой бы форме она ни преподносилась, должна находиться в прямой зависимости от результатов труда, от того, насколько эффективно трудится работник или бизнес-подразделение. Первое время сотрудник «отрабатывает» деньги, после чего психологически готов к новым повышениям, и если рост вознаграждения входит в привычку и не связан с КПД работника, это уже перестает стимулировать. Недаром HR-эксперты называют деньги краткосрочным стимулятором, так называемыми инвестициями первого порядка и утверждают, что если предприятие способно платить конкурентоспособную зарплату, для повышения лояльности имеет смысл направлять ресурсы в развитие системы немонетарных стимулов.

Ничто не стоит так дешево и не ценится так дорого, как внимание. В этой связи эксперты считают одним из самых действенных и недорогих методов немонетарной мотивации проявление интереса к личности сотрудника (будь то рядовой труженик или топ) и признание его профессиональных успехов. Этот инструмент включает в себя целый комплекс мер — от устной благодарности до публичного поощрения и вручения ценного подарка с нанесением поощрительного текста и имени работника. [28]

manager.bobrodobro.ru

Разработка системы мотивации персонала по шагам

Шаг №1. Подготовка. Генеральному Директору нужно сообщить работникам о планах компании, рассмотреть конкретные мероприятия (в частности, во время общего собрания). Подобное совещание для всех сотрудников крупного предприятия оказывается довольно затруднительным, поэтому можно поручить директору по персоналу или PR-персоналу составить письмо от имени гендиректора – чтобы изложить положения предстоящих мероприятий в подробной и доступной форме.

Шаг №2. Изучение своего персонала. Отделу персонала необходимо провести отчет по категориям сотрудников. Данный документ позволит понимать общий портрет своего коллектива – понимая возрастные группы, образование, опыт, специализацию и др. В отчете нужно указать, какие отделы компании работают на поддержку ежедневной деятельности, какие – на результат.

Шаг №3. Анализ систем мотивации сотрудников из других компаний. Отдел кадров или маркетологи должны определить зарплаты и компенсационные пакеты в конкурирующих компаниях для своего персонала аналогичной группы. По данным анализа могут быть установлены стимулы, которые подойдут в работе вашей компании.

Шаг №4. Опрос сотрудников. На данном этапе предстоит проведение опроса сотрудников (можно основываться на анонимном анкетировании). Можно предложить расстановку приоритетов по разным видам стимулов. Для удобства возможна раздача разных анкет, в зависимости от отделов своей фирмы. Благодаря такой аналитике генеральный директор вместе с руководителем отдела кадров сможет определить подходящие стимулы для персонала.

Шаг №5. Информирование персонала. После опроса и перед внедрением своей системы мотивации нужно обязательно проинформировать сотрудников – рассказать о сроках введения новшеств, планируемых мерах. Поскольку у сотрудников в противном случае может возникать ощущение обмана.

Примеры систем мотивации персонала

Пример №1. Инна Самойлова, Аналитик группы компаний «Градиент Альфа» (Москва). Нам предстояла переориентация деятельности в связи с ростом одной из компаний. Требовалось освоение новых программных продуктов, с изменением обязанностей работников. Для снижения сопротивления со стороны персонала, было принято решение о премиальных фондах, расширении соцпакета. Но вовсе не уделяли внимание информированию сотрудников о стратегии компании, её целях работы.

У сотрудников не было главного для успеха – доверия Генерального Директора, не ощущалась последовательность в распоряжениях руководителя. Интерпретированы действия руководителя были в качестве «взятки», возникла отрицательная направленность «системы мотивации», что привело к уходу нескольких ценных специалистов.

Пример №2. Алексей Дмитриев, Директор по корпоративному развитию торговой сети Enter (Москва). Наша компания с января 2012 года ввела игровую программу «Олимпиада» для мотивации сотрудников. Предпринятые меры мотивации, включая и данную программу, позволили добиться вовлеченности работников на уровне 83%, превзойдя среднерыночные показатели на 10%. Совершенствование системы мотивации персонала позволило нашей компании удостоиться золотой награды в рамках международного конкурса IntranetInnovation Awards (см. Система мотивации персонала — ради достижения новых показателей).

Система мотивации персонала — ради достижения новых показателей

Алексей Дмитриев, Директор по корпоративному развитию торговой сети Enter, Москва

Бизнес для своей успешной деятельности нуждается не просто в профессиональных сотрудниках, а в настоящей команде единомышленников. Для этого и была сформирована программа мотивации – с предоставлением баллов сотрудникам, которые фиксируются во внутренней соцсети нашей организации. 30 победителей (порядка 1.2% персонала) каждый квартал получают в качестве награды поездку на 3-5 дней.

Учитывая разные задачи сотрудников, проблематично объективно сравнивать результаты их работы. Поэтому для подразделений выделяются квоты, с учетом их численности. Для каждого подразделения вводится индивидуальный набор критериев получения баллов. Рассмотрим некоторые «олимпийские дисциплины» в рамках данной программы.

«Золотая лихорадка». Участниками данной игры выступают лишь фронт-подразделения, отделы розницы, доставки, склад и контактный центр. Помимо предоставления баллов сотрудникам, им выделяются также денежные премии. Проводится соревнование среди одинаковых подразделений из различных регионов (магазины против магазинов, бригады на складе, доставка с доставкой и пр.). Список критериев в данном соревновании зависит от целей компании на текущий момент. В частности, добиться роста продаж ювелирных украшений. Чтобы сотрудники не забывали о мероприятии и информации для достижения победы, рассылаем напоминания по e-mail, публикуем данные на досках объявлений и корпоративном сайте. Отдел корпоративного развития каждый месяц публикует рейтинг по достижению отчетных целей. Отличившимся подразделениям предоставляется финансовая премия на 72 тысяч рублей. Сам отдел уже будет распределять деньги между сотрудниками – для каждого из них начисляются по 100 баллов (другим подразделениям предоставляются только баллы, без денег – в зависимости от места в составленном рейтинге). Сразу премия выплачивается лишь для сотрудников службы доставки – равными частями в течение квартала. Благодаря подобной долгосрочной системе удается удерживать сотрудников из отделов с высоким уровнем текучести.

«Имаго». Даная программа нацелена на сбор идей сотрудников, направленных на улучшение бизнес-процессов и развитие компании. Система раньше основывалась на саморегулировании – потенциально интересная идея выносится на голосование сотрудников. С учетом их голосов и составлялся рейтинг идей – выставляя оценки на корпоративном портале.

Но год назад подход бы изменен – сделали ставку не на идеи, которые просто желают предложить сотрудники, а на проекты, позволяющие улучшить эффективность компании. Мы ждем не просто интересные и полезные идеи, а уже готовые к реализации предложения. Их мы собираем в соответствующем разделе портала тремя способами:

Сотрудники обеспечивают обратную связь в рамках бизнес-процессов (от операций на складе до подбора сотрудников), также публикуют свои отзывы и комментарии по проблемам, с которыми были выявлены ими в качестве клиентов нашей компании. За такую обратную связь эксперты (топ-менеджеры, главы соответствующего направления) выставляют сотрудникам баллы (количество баллов высчитывается по формуле: оценка полезности x 2).
Сотрудники описывают свой опыт решения типичных проблем в работе компании. Они также будут получать соответствующие баллы за эту информацию – схема начисления аналогична, выставляется оценка 1-5, которая умножается на два. Если же другой работник данный опыт переймет, размещая фотоотчет об этом, тоже будет удостоен баллов.
1-2 раза в месяц в среднем руководители проводят конкурсы по решению актуальной проблемы. При информировании сотрудников нужно обязательно предупредить о дате приеме предложений (как правило, продолжительность конкурса составляет 2 недели). Можно ознакомиться с перечнем актуальных и недавно проведенных конкурсов на главной странице нашего раздела «Имаго» (на корпоративном сайте).

Мастерские. Данный проект у нас был введен еще до начала «Олимпиады». Однако начисленные здесь баллы входят в общий олимпийский зачет. Темы мастерских формулируются по запросам работников (с размещением пожеланий на корпоративном портале). В частности, сотрудники в прошлом году просили об организации мастер-класса по проведению сделок с арендой недвижимости. Организуются мастерские в нерабочее время в помещениях компании – для региональных отделений организуется интернет-трансляция. Проводящие и участвующие в таких мастерских также будут удостоены дополнительных баллов.

Признание. Ежемесячно руководители департаментов выбирают 1-2 сотрудников, которые проявили сверхрезультаты за прошедший период. Признание предполагает субъективную оценку. К примеру, для признания руководителя сотрудник решил по своей инициативе выполнить работу коллеги, который взял отпуск. Выбранным сотрудникам выдаем медали – допустим, «Номер один декабря в июне», «Лучший сотрудник июля» и пр. Вручаем медали в рамках торжественной церемонии в конференц-зале – под овации коллектива и знаменитую песню Queen «We are the champions». Помимо медали и признания, сотрудники получают также баллы для своего олимпийского зачета.

Благодарственное письмо семье. Направляем настоящее письмо по почте супругам либо родителям сотрудников, удостоившихся медали. Родителей такая награда просто впечатляет – рассказывают сами награжденные.

Пример №3. Владимир Каменецкий, Генеральный Директор и владелец группы компаний «СофтБаланс», (Санкт-Петербург). «Козырь» в системе мотивации персонала: работникам нужно предоставить свободу, а с остальным они справятся самостоятельно. Для эффективной мотивации сотрудников нужно предоставлять больше рабочей свободы, в том числе в вопросах выбора предпочтительных методов для решения своих задач, формирования удобного графика работы, определения состава своих проектных команд и др.

Минимум предписаний сверху. Но при этом повышенного внимания заслуживает формирование целей и определение зон ответственности. Рассмотрим на примере офис-менеджеров, у которых зона ответственности представлена ресепшеном, конференц-залом и переговорными. В их задачи входит создание уютной и комфортной обстановки для гостей, чтобы они были в отличном настроении. Как добиться такого эффекта – решают уже сами офис-менеджеры, определяются с подходящим оформлением, украшениями, покупкой аксессуаров, в зависимости от мероприятия. На самом деле любое оформление вполне доступно финансово – со многими задачами вовсе можно справиться самостоятельно. Офис-менеджеры сами составляют и рабочие инструкции. Для данной должности характерен высокий уровень текучести кадров – обычно девушки спустя 6-18 месяцев переходят на работу в другие подразделения. Перед переводом им нужно обучить свою смену, составить соответствующие инструкции. Аналогична ситуация и с другими специалистами – на их усмотрение передано многое. В том числе определяют, как писать программный код, как обслуживать клиентов и пр. Компания просто рекомендует следовать рекомендациям более опытных сотрудников.
Жесткими правилами должно быть неудобно пренебрегать. В нашей компании установлены жесткие правила, которые обусловлены нормами законодательства, здравого смысла либо регламентов поставщиков. Поэтому мы предпринимаем необходимые меры, чтобы нарушать подобные правила было крайне неудобно, невозможно или сразу заметно для руководства. Если говорить о примерах, то в сфере IT они будут достаточно сложными для понимания. Рассмотрим просто случай из жизни. Моя бабушка работала в типографии. Там для запуска мощного резака требовалось одновременное нажатие 2 кнопок. Однако из-за их расположения приходилось довольно широко разводить ноги. Благодаря этому принципу удалось исключить риск случайного попадания мастера под нож.
Свободный график работы. Для работников, деятельность которых напрямую не связана с обслуживанием клиентов, предложен свободный график работы. В нашей компании количество таких сотрудников – свыше половины. Главное условие – чтобы поддерживались своевременность и качество выполнения работ. Хотя, несмотря на свободный график, большинство выбирает стандартный распорядок – гораздо интереснее работать вместе с коллегами, чтобы обсудить новость, спросить совет, совместно покушать.
Самостоятельное принятие решений об использовании прибыли. Каждый отдел имеет фонд развития, который может инвестировать средства для посещения семинара, улучшения действующий IT-инфраструктуры, организации пикника и пр. Данный фонд обычно составляет треть чистой прибыли данного отдела в течение прежнего месяца (треть остается в общем фонде компании, треть предоставляется руководителю подразделения как премия). Хотя действуют определенные исключения. В распоряжении подразделений со стабильным доходом остается половина полученной чистой прибыли. Для перспективных, хотя пока нерентабельных подразделений – до 80% чистой прибыли. Новым отделам мы оставляем всю чистую прибыль для развития. При этом мы не вводим ограничения по срокам расходования данного фонда. При необходимости крупной покупки департамент может даже выйти в минус.
Демонстрация лучших результатов. В своей работе различными способами культивируем и стремимся поддерживать стремление работников обеспечивать высочайшее качество выполняемых работ. В нашей работе крайне важно, чтобы по результатам каждого нового проекта сотрудник в своей квалификации выходил на новый уровень. Прежде всего, стремимся, чтобы про такие примеры работы узнавало большее количество сотрудников. После достижения каждого отличного результата предусмотрена рассылка, а в конце месяца выходит дайджест. Также обязательна публичная похвала со стороны непосредственных руководителей.
Оценки коллег. В нашей компании все задания фиксируются в корпоративной информационной системы. Когда работник ставит галочку «Выполнено», автоматически отправляется уведомление заказчику – который должен поставить метку «Проверено». Также он сможет поставить оценку выполнения проекта по качеству, оперативности и эффективности – на выбор предлагаются веселый, нейтральный либо грустный смайлик. Может быть оставлен и подробный комментарий. Сотрудник получает такие отзывы по выполненным проектам – руководитель получает статистику. Учитывая субъективность такой оценки, на премию они влиять не будут, просто помогают работнику улучшать свой сервис.
Благодарность коллег. Каждый сотрудник в специальном разделе информационной системы может поблагодарить своего коллегу, работающего в другом отделении. Руководителю второго сотрудника приходит соответствующее уведомление, поэтому может быть утверждена премия из денег фонда подразделения.

Почему система мотивации персонала может не сработать

Первая причина – несоответствие зарплаты среднему уровню. На предприятии зарплата должна соответствовать средним показателям по региону либо отрасли по аналогичной должности. В ином случае высока вероятность текучки кадров и необходимости регулярно закрывать возникшие вакансии. Обязательно нужно помнить – формироваться схема оплаты труда должна специалистами компании, а не внешними консультантами. Такое условие является обязательным.

Чтобы оклад соответствовал ожиданиям сотрудников, HR-служба должна регулярно (не реже раза в год) организовывать мониторинг рынка труда. Компании обычно используют один из следующих методов:

Покупка результатов готовых исследований. Но следует понимать – нельзя просто доверять полученным данным. Выполняться обзоры рынков могут по различным выборкам. В том числе, данные по зарплатам лишь в российских либо только иностранных компаниях, или компаниях, заплативших средства за участие в обзоре, либо по предприятиям определенной отрасли. Поэтому перед использованием данных результатов сотрудники HR-службы должны провести свой дополнительный анализ.
Самостоятельное проведение мониторинга рынка труда. Довольно сложный вариант, поскольку в работе многих компаний используется серая зарплата. Мониторинг можно доверить HR-службе. В штате крупных либо средних компаний рекомендуем привлечение штата специалиста по льготам и компенсациям. В небольших компаниях сбор данных может производиться заместителем либо секретарем директора.

Вторая причина – премии не связаны с целями работы компании. В числе распространенных ошибок, которые могут нивелировать всю мотивацию персонала, отмечается премиальная схема, которая не привязана к результатам и задачам работы компании.

Прежде всего, при формировании премиальных схем, нужно определить цели для сотрудника – они должны быть связаны с целями предприятия. Могу рекомендовать следующую схему, как разработать систему мотивации персонала:

Советом директоров определяются цели деятельности компании в течение определенного периода – в частности, на полугодие.
Доведение целей до гендиректора, который передает эту информацию вице-президенту и так далее. Глобальная цель по мере дальнейшей передачи по иерархической лестнице должна разделяться на подцели по отделам и сотрудникам.
Когда установлены подцели, нужно задать период их достижения. Также стоит сформировать методику и критерии оценивания достижения цели (качества работы).

Следовательно, премиальная схема будет действовать, если обозначены временные сроки и установлена четкая схема оценки результатов. Сотрудникам будет известно, за что им предоставляются бонусы, как они сами смогут влиять на достижение целей – обеспечивается довольно мощный стимул в работе.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Колокатов, Генеральный Директор ОАО «Агрика Продукты питания», Москва

Довольно часто в планы акционеров и Генеральных Директоров включаются завышенные финансовые данные – одна из самых распространенных ошибок. Руководители уверены, что сотрудники будут эффективнее работать в стремлении достичь указанных показателей. Но в итоге лишь возникает демотивация – сотрудникам становится понятна нереальность своих планов, поэтому нет резона тратить множество сил и времени для их выполнения.

Другая распространенная ошибка – в работе руководителей среднего и низшего звена, которые используют мотивацию на усмотрение руководителя. Сотрудник в таком случае не может объективно понимать, за что ему была предоставлена премия, и что нужно предпринять для её получения в будущем.

Также характерна проблема в виде пересекающихся поручений для подразделений либо отдельных менеджеров. Гендиректор полагает – частично совпадающие задачи позволят повысить здоровую конкуренцию. Но в действительности, возникает борьба менеджеров – либо стремятся выжить друг друга из компании, либо прекращают работать над проектом оба.

Третья причина – менеджеры не задействованы в создании схем мотивации. Пока менеджерам не станет понятным механизмом оценки результатов работы сотрудников, рассчитывать на эффективность премиальной мотивации не приходится. Поэтому службе персонала предстоит рассказать менеджерам о принципах оценивания труда сотрудников, какую пользу обеспечивает такая система мотивации персонала в организации. Разработка и внедрение оценочных и премиальных схем должны вестись службой персонала совместно с менеджерами – чтобы обе стороны понимали процесс и добивались эффективного результата.

gd.ru/

hr-portal.ru

Как проводить разработку системы мотивации персонала организации

Разработка системы мотивации персонала позволит создать действенные инструменты управления трудовыми ресурсами. Создание стимулирующих программ побуждает сотрудников работать с максимальной отдачей. Это, в свою очередь, способствует достижению основных целей организации. Мотивирование не сводится к разработке набора общих правил, которые будут одинаково работать во всех компаниях. Чрезвычайно важно выделить основные моменты, помогающие повысить производительность труда в конкретной организации.

Кто разрабатывает и внедряет систему мотивации персонала в компании

Разработка и внедрение системы мотивации персонала — важная задача, решаемая менеджерами кадровой службы и руководителем организации. Система стимулов побуждает каждого сотрудника трудиться с наибольшей отдачей, стремиться повысить квалификацию, чтобы выполнять порученные работы в сжатые сроки и с высокими показателями качества.

Перед проведением разработки системы мотивации необходимо провести анализ действующих поощрительных методик. Такой вид мониторинга позволит выяснить сильные и слабые стороны мотивирующих процессов. Определить, какие ошибки были допущены при внедрении. Над чем стоит поработать. Какие варианты устарели и требуют полной переработки, а не коррекции.

Разработка системы мотивации персонала организации проводится с учетом решения вопросов, связанных с:

Необходимостью повысить эффективность работы всех сотрудников.
Возможностью снизить затраты на осуществление поставленных целей.
Созданием эффективной команды.
Формированием навыков в системе управления и стратегического планирования.
Созданием регламентной и информационной базы для получения данных об исполнении операционных показателей.

Внедрение системы мотивации персонала: основные этапы

Разработанную систему мотивации утверждают.
Все основы вносят во внутренние нормативные акты.
В перечень мотивирующих систем включают разделы о материальной, косвенной и нематериальной мотивации.
Новые правила тестируют на протяжении длительного времени.

«Довольны ли сотрудники своим руководителем? Это главный фактор нематериальной мотивации»

Система мотивации персонала считается эффективной, если удалось существенно повысить результативность труда всех сотрудников, укрепить рыночные позиции, конкурентоспособность. При отсутствии положительных показателей в течение 12 месяцев проводится пересмотр действующей системы. Адаптация стимулирующих методик к действующим условиям лежит в основе успешной работы организации.

Какие варианты разработки системы мотивации и стимулирования персонала самые действенные

Разработка системы прямой мотивации и стимулирования персонала считается наиболее действенной. В основе разработки лежит пересмотр системы оплаты труда. Денежные средства считаются основной ценностью. Ради получения материальных благ человек устраивается на работу.

Повысить эффективность и продуктивность труда наемных сотрудников поможет материальная мотивация. Но сразу стоит учитывать, что это повлечет за собой дополнительные расходы. Поэтому к разработке стимулирования необходимо отнестись грамотно, учитывая целый ряд нюансов.

Предварительно потребуется:

Провести мониторинг заработной платы персонала в других организациях. Уровень оплаты труда должен соответствовать среднему рыночному, предлагаемому за выполнение обязанностей на определенной должности.

Определить эффективность работы каждого сотрудника на момент разработки системы материального стимулирования труда. Выявить все моменты, которые полностью устраивают работодателя или не удовлетворяют потребности предприятия.

Сформировать основные инструменты материальной мотивации. Они должны оптимально сочетать интересы персонала и компании.

Необходимо всегда учитывать, одинаковые методики поощрительного характера не применяются ко всем сотрудникам одновременно. Выделяют несколько категорий с разной системой оплаты труда. При таком способе ранжирования система оплаты будет выгодной для работодателя и персонала.

Для чего нужно разрабатывать систему мотивации персонала

Разработка системы нематериальной мотивации персонала на предприятии направлена на создание способов повышения эффективности труда без материальных затрат. Успех организации традиционно держится на командной работе всех членов коллектива. Если сотрудники готовы вкладывать весь свой опыт, знания и умения в развитие компании, чтобы достичь успехов, система считается действенной.

При разработке системы необходимо обратить внимание на выбор способов мотивации, которые будут направлены на общую концепцию развития предприятия. Выбрать специалистов, выполняющих свою работу качественно. Нельзя выделять только тех, кто приносит наиболее высокий процент прибыли. Все структурные подразделения должны принимать равное участие в программе нематериальной мотивации.

Систему поощрения разрабатывают с учетом уровня развития компании. Для небольших организаций устная похвала руководителя в адрес сотрудника служит неплохим стимулом. А для крупных концернов рационально устраивать масштабные мероприятия, на которых публично будут награждаться победители месяца, квартала, полугодия или года.

Традиционные методы разработки и внедрения системы мотивации персонала

К традиционным методам нематериальной мотивации относятся мероприятия с участием всех членов команды:

№ п.п.	Традиционным методам нематериальной мотивации
1.	Заслуги отдельных работников публично озвучивают.
2.	Сотрудников награждают грамотами.
3.	Проводят конкурсы и тренинги, на которых определяется уровень профессионального мастерства.
4.	Среди коллектива поддерживают благоприятный психологический климат.
5.	Систематически сотрудникам предоставляют возможность повысить квалификацию, получить шанс карьерного роста и развития.

Все методики позволяют повысить производительность труда. Это оказывает непосредственное влияние на экономический рост и конкурентоспособность организации.

Косвенная материальная мотивация

Разрабатывается в качестве добавочного компонента к нематериальному методу. Компенсационный пакет предоставляется сотрудникам организации в зависимости от уровня профессионализма, достижений. К социальному пакету не относятся выплаты, положенные по закону. Это бенефиты в виде дополнительного медицинского страхования, обслуживания всех членов семьи или только непосредственно самого сотрудника.

К косвенной материальной мотивации относятся и такие льготы, как страхование жизни, оплата курсов повышения квалификации, предоставление служебного транспорта, бесплатных обедов. Это позволяет компании получить конкурентное преимущество перед остальными работодателями, закрыть свободные вакансии высокопрофессиональными специалистами.

Почему разработка системы управления мотивацией персонала подлежит периодическому пересмотру и коррекции

Разработка системы управления мотивацией персонала подлежит пересмотру и коррекции с учетом меняющейся ситуации на рынке труда, в сфере экономики страны. Если в других организациях за определенную работу платят более высокую заработную плату, мотивирующие программы не помогут удержать персонал. Высокая текучесть кадров говорит о недейственности ранее выработанной системы мотивации.

Руководство компании не должно забывать о поддержании основ корпоративной этики и культуры. При любых способах мотивации, распространяющихся на одних и тех же сотрудников, у остального персонала может появиться ощущение ненужности. Это приведет к снижению результативности труда.

Мотивация относится к тонкому инструменту, помогающему осуществлять эффективное управление. Отсутствие тенденции к улучшению производительности труда, снижение прибыли — основные процессы, указывающие на то, что разработанная система управления мотивацией персонала дала сбой и нуждается в улучшении или полной переработке.

www.hr-director.ru

Кому необходима разработка системы мотивации сотрудников

Разработку системы мотивации персонала можно назвать краеугольным камнем для большого количества компаний. При этом решает данную проблему каждая организации по-своему. В основном, в коллективах пытаются применять различные системы мотивации работников, однако комплексная схема отсутствует, и оплата труда происходит не всегда исходя из объективных параметров. Такой подход не обеспечивает эффективность результатов деятельности компании.

В качественно сформированной системе мотивации сотрудников нуждаются как работники организации, так и ее руководители, в связи с тем, что такая система:

помогает реально грамотным специалистам получать высокую заработную плату, достойную их знаний, тогда как у безответственных или имеющих низкий уровень подготовки сотрудников и оплата труда будет соответствующая, что в дальнейшем может способствовать либо их увольнению, либо повышению качества труда;
мотивирует персонал на выполнение целей и задач, необходимых непосредственно предприятию-нанимателю, при этом такая работа должна быть достаточно креативной и выполняться с энтузиазмом;
помогает снизить издержки компании.

Грамотно составленная система мотивации сотрудников работает самостоятельно, без дополнительного внешнего вмешательства со стороны руководства.

На чем должна основываться разработка системы мотивации сотрудников

Подходы к разработке системы мотивации персонала весьма неоднозначны: каждый директор имеет свой ответ на вопрос о том, как правильно мотивировать сотрудников. Возможно, выбранная система мотивации будет работать не во всех случаях, однако для руководителя она будет привычной.

Основной фактор, определяющий формирование той или иной системы мотивации, – это то, что специалист действительно должен выполнять свои обязанности, а не просто получать зарплату. Таким образом, основную часть оплаты труда должна составлять переменная величина, которая будет напрямую зависеть от результатов деятельности конкретного сотрудника. Кажется, что это логично и так и должно быть, однако на практике данный подход применяется достаточно редко.

Также нужно установить конкретные показатели, которые в дальнейшем будут определять уровень качества работы каждого специалиста.

В качестве наглядного примера можно привести анекдот, когда новый руководитель заходит в офис и интересуется, сколько же людей здесь работают, на что заместитель директора отвечает: «Я думаю, около 50 %». На рисунке выше можно посмотреть, что происходит, когда у персонала отсутствует мотивация, однако не всегда менеджеры озабочены данным вопросом. А происходит это по той причине, что если доход руководителя не зависит от показателей эффективности вверенного ему коллектива, то и разрабатывать специальную систему мотивации для сотрудников нет необходимости. Из этого можно сделать вывод, что грамотная система мотивации должна быть сформирована таким образом, чтобы доход топ-менеджеров напрямую зависел от качества работы их подчиненных.

Успех определяется не только самим фактом достижения цели, но и тем, какой ценой эта цель была достигнута. К примеру, если генерал победил в битве ценой гибели всего войска, то такая победа не будет эффективной. Эффективность можно определить как возможность достигнуть результата, тогда как экономичность – это умение добиваться цели при минимуме затрат. Таким образом, если бы в битве не просто была достигнута победа, но при этом остались живы и воины, то такого генерала можно было бы назвать и эффективным, и экономичным руководителем.

Бизнес по многим параметрам очень похож на войну, поэтому и работу топ-менеджера предприятия можно оценивать по аналогичным критериям. И именно на этих критериях должна строиться система мотивации, которая нацелена на достижение результата. Согласно данному методу определяется совокупность показателей, которые объединены между собой причинно-следственными связями, т.к. именно действия помогают достичь определенного экономического результата, а не наоборот.

Визуально такую систему можно представить в виде воронки: внизу, в узкой части, указывается цель, которую необходимо достичь, а над ней – промежуточные результаты, которые этому способствуют.

Показатели нужно разделить на группы в зависимости от причинно-следственных связей между ними, при этом влияющий фактор будет находиться над зависимым, то есть над результатом. Степень детализации такой схемы можно определить самостоятельно или вместе с финансистом, однако в целом рекомендации таковы, что углубляться необходимо до момента описания самых простых действий, которые исполнитель может адекватно оценить и за выполнение которых способен нести ответственность. Также следует обратить внимание, что конечную цель нужно указывать в денежном выражении, а промежуточные результаты (например, производительность труда, нормы расхода материалов) – в натуральном.

Следует поступать именно таким образом, т.к. очень часто затруднительно корректно определить, какой именно доход принес отдельный работник организации. Если грамотно сформировать данную воронку, не упустив при этом важные параметры, то в ее верхней части будут фигурировать элементарные действия, которые каждый день выполняются сотрудниками. В результате будет получена система, которая свяжет между собой ежедневные действия каждого из работников с конечным экономическим результатом.

Демотивация сотрудников: как распознать и преодолеть

Из каких этапов состоит разработка системы мотивации сотрудников

При разработке системы мотивации персонала директору нужно обращать внимание как на рекомендации отдела кадров, так и на потребности обычных работников. Чем выше будет степень доверия и понимания, тем более эффективной получится система мотивации. В ситуации, когда штат организации невелик, намного проще уделить внимание пожеланиям каждого сотрудника коллектива. Если же компания относится к разряду крупного бизнеса, то разработка системы мотивации становится гораздо более сложным процессом в силу значительного количества занятых людей. В таком случае можно применять в совокупности различные способы поощрения в соответствии с результатами проведенных внутри коллектива опросов, которые помогут в процессе разработки учитывать потребности сотрудников различного уровня.

Как правило, разработкой и внедрением системы мотивации персонала занимается отдел кадров, однако при отсутствии соответствующей службы с таким заданием вполне может справиться и маркетолог. Также в этих целях можно обратиться в консалтинговую организацию. При любом из выбранных способов необходимо уделить особое внимание тому моменту, включены ли в систему менеджеры подразделений. Разработка системы мотивации сотрудников состоит из следующих этапов:

Этап 1. Подготовительная работа.

Директор организации должен донести до остальных работников информацию о будущих изменениях, например, объявить об этом на планерке или общем собрании. Если штатная численность компании достаточно велика, можно поручить менеджеру по персоналу или PR-директору написать письмо от вашего имени, которое будет доступно и четко раскрывать смысл происходящих изменений.

Этап 2. Изучение персонала.

На этом этапе отдел кадров должен сформировать отчет по персоналу в разрезе отдельных категорий. Такой документ должен давать понимание, какие люди трудятся в компании: их образование, стаж работы, возраст, специализация. Дополнительно в этом отчете должна содержаться информация о том, какие именно отделы работают «на результат», а какие – осуществляют сопровождение и поддержку.

Управление развитием персонала: задаем вектор и руководим процессом

Этап 3. Анализ систем мотивации других компаний.

На третьем этапе службе персонала или маркетологу необходимо определить уровень оплаты труда и компенсационных выплат по соответствующим категориям работников у других организаций (конкурентов или партнеров). По результатам такого анализа можно сформировать список различных способов поощрения, возможных для применения на вашем предприятии, обращая внимание на нюансы в работе каждого отдела.

В подразделениях, работа которых нацелена на достижение определенного показателя (таких как отдел продаж), переменная часть заработной платы должна составлять большую часть общего ежемесячного дохода и находиться в прямой зависимости от достигнутого результата каждого отдельного сотрудника. При этом переменная часть зарплаты должна быть также во многом зависима и от общего результата, в ином случае вероятно возникновение «нездоровой» конкуренции внутри коллектива и переманивание клиентов друг у друга. Для подразделений, выполняющих функции сопровождения или обслуживания, переменная часть должна быть минимальна или вообще отсутствовать. Возможно лишь оставить выплату премий в зависимости от общих достигнутых результатов.

Этап 4. Опрос сотрудников и создание системы мотивации.

На этом этапе нужно провести опрос персонала. Так, наиболее оптимальным вариантом может быть анонимное анкетирование и распределение сотрудниками в порядке увеличения степени значимости всех методов поощрения. При этом если компания состоит из нескольких отделов, анкеты для каждого из них можно отметить различными незаметными знаками для формирования в дальнейшем корректных статистических показателей.

По результатам проведенного опроса можно будет определить максимально подходящие методы стимуляции и использовать их в дальнейшей работе компании.

11 отличных способов поощрения сотрудников

Этап 5. Информирование персонала.

После проведения опроса и до момента изменения системы мотивации необходимо в обязательном порядке доводить данную информацию до всех сотрудников. Нужно рассказать о периоде начала нововведений и о применяемых методах, ведь иначе работники могут предположить обман с вашей стороны.

Каждый способ поощрения в обязательном порядке должен иметь связь с задачами бизнеса, поэтому на различных стадиях роста и развития оптимальные методы стимулирования будут отличаться. Таким образом, система мотивации, максимально эффективная на одном этапе, не принесет таких же «плодов» на другой ступени развития. Рекомендуется дважды в год анализировать деятельность конкурентов, а мониторить работу системы мотивации внутри компании нужно постоянно, тем самым проверяя удовлетворенность персонала способами поощрения.

При взаимодействии с сотрудниками лучше вести открытую информационную политику, в том числе получать от них обратную связь о предоставляемых услугах. В этих целях можно создать отдельный ящик, в котором работники могут оставить анонимное пожелание или отзыв. В аналогичной форме можно проводить и соцопросы. При этом нужно обращать внимание, что такой метод будет показателем среднестатистического уровня удовлетворенности, однако, если определить самые проблематичные направления системы мотивации, то можно будет предложить персоналу другие способы поощрения.

Чаще всего у истоков создания компании большинство сотрудников в ней – это люди, которым нравится неопределенность, которые любят искать и находить пути ее преодоления, а также решения поставленных задач. Для таких людей не так важна финансовая составляющая, как сам факт достижения цели. Конечно же, это совсем не означает, что сотрудникам вовсе не нужно платить заработную плату, однако т. к. в начале развития бизнеса большие прибыли редко бывают, высокий уровень дохода гарантирован на текущий момент не будет, при этом его можно отсрочить на будущее.

На этапе сформировавшейся устойчивой деятельности организации для работающих в ней сотрудников на первом месте будут стабильность и наличие перспективы. В такой ситуации нужно применять максимально простую и прозрачную систему мотивации, чтобы люди не только стремились к достижению целей, но и имели понимание о реальных задачах, которые нужно выполнить, чтобы увеличить свой доход.

Разработка системы мотивации для руководителя отдела продаж

При разработке системы мотивации руководителя отдела продаж, а также создании для него сдельных условий оплаты труда, нужно обращать внимание на следующие факторы:

Руководитель отдела продаж – пример для подражания.

Высокопрофессиональный руководитель должен и сам иметь навык продаж, то есть быть реальным примером для своих подчиненных, а не только приказывать или давать рекомендации. Грамотный менеджер к тому же должен уметь эффективно вести переговоры с клиентами и партнерами.

Оклад + процент.

Согласно этому пункту при сдельной оплате труда должно учитываться и выполнение личного плана продаж.

Личный план продаж.

Для руководителя должен быть сформирован индивидуальный план продаж, который ни в коем случае не может уступать, а лучше пусть превышает план продаж, установленный для подчиненных. Если распоряжение по оплате труда предусматривает наличие различных категорий сотрудников с соответствующими плановыми показателями, то личный план начальника отдела продаж должен быть максимальным. Дополнительно в распорядительном документе, определяющем порядок оплаты труда, должны быть также указаны меры воздействия, стимулирующие к выполнению плана. В качестве примера можно назвать использование специального коэффициента.

Главная мотивация руководителя отдела продаж – выполнение плана отдела.

Основным стимулирующим фактором для руководителя отдела продаж должен быть факт достижения общих плановых показателей всем отделом, а не только выполнение личного плана.

Таким образом, мотивирующие коэффициенты для начальника, возникающие при достижении плановых показателей всего отдела, должны или быть равны, или превышать коэффициенты от выполнения плана личных продаж. При этом соотношение таких показателей должно контролироваться, если и личный, и план по всему отделу полностью выполнены. На практике может возникнуть с равной вероятностью как перевыполнение, так и невыполнение обоих видов планов, однако руководитель в большей степени должен быть нацелен на достижение плановых показателей отдела в целом.

Уникальный прием – «Бонус за стабильность».

Также приветствуется дальновидность руководителя: разработка плана мероприятий не только для достижения показателей текущего месяца, но и выполнение аналогичных задач ежемесячно в будущем. В этих целях бонусную часть оплаты труда менеджера можно разделить на две части, одна из которых зависит от выполнения плана по всему отделу, а вторая – так называемый бонус за стабильность. При этом первая часть может быть также основана на уровне выполнения плана (к примеру, минимум, норма, максимум) и увеличиваться по мере достижения каждого нового уровня. Если же план выполняется второй месяц подряд, то дополнительно выплачивается вторая часть премии.

Например, можно определить размер премии за выполнение плана на минимальном уровне в сумме 20000 рублей, а бонус за стабильность, если этот показатель будет достигнут в течение двух месяцев подряд, – 30000 рублей. Таким образом, при невыполнении плана в текущем месяце менеджер не получит ни одну из частей премии, а в следующем месяце, даже при выполнении минимального плана, бонус за стабильность все равно будет исключен.

Если посчитать в общем, то руководитель недополучит 80000 рублей, что является довольно значимой суммой даже для менеджеров со средним ежемесячным доходом в пределах от 100000 до 300000 рублей. А для руководителей с меньшим уровнем дохода потеря такой суммы еще более ощутима. Таким образом, бонус за стабильность стимулирует менеджера достигать плановых показателей на регулярной основе.

Одного руководителя недостаточно.

Для улучшения результативности в отделе продаж необходимо наличие не менее двух менеджеров (например, начальник отдела и его заместитель).

Допустимо и большее количество руководящих должностей: оптимальным считается 3-4 менеджера на 7-10 обычных сотрудников. Наличие только одного начальника не обеспечит грамотное и эффективное управление всем подразделением.

Рекомендуется представлять ежедневные отчеты вышестоящему руководству или учредителям компании об основных показателях работы отдела.

Примеры KPI: изучаем, оцениваем, применяем

Какие методы мотивации разработали и успешно внедрили руководители иностранных компаний

Выходной в пятницу, 13-го. В одной из немецких фирм для сотрудников реализована возможность взять выходной, если 13-е число совпадает с пятницей. По результатам проведенного за последнюю пятилетку анализа эффективности деятельности, было выявлено, что именно в этот день многие переговоры не приносили желаемого результата, и жалобы клиентов (как правило, очень необычные) также поступали в большом количестве.

Театральный час. Этот способ поощрения, при котором можно уйти с работы на час раньше при наличии билетов на концентр или театральную постановку, предлагается в одной из консалтинговых фирм в Украине. Однако обязательно нужно будет предоставить в качестве подтверждения билет на мероприятие, а после него поделиться впечатлениями с коллегами.

Номер-люкс для молодоженов. Такой стимул предлагается сетью отелей во Франции, при этом номер красиво украшается цветами и шарами, а в качестве комплимента предлагается шампанское с фруктами. Однако совсем недавно на применение данного метода мотивации наложено ограничение – воспользоваться им можно не чаще, чем раз в год.

Зоны отдыха. Инвестиционно-строительный холдинг Selvaag из Норвегии делает все, чтобы коллеги имели возможность взаимного общения за пределами личных кабинетов. В этой организации помещения для переговоров и отдыха занимают порядка 60-70 % от всей площади офисов. В таких зонах размещаются удобная мягкая мебель (диваны, кресла), столы, где можно выпить чай или кофе, поесть фрукты, а в пятницу – вкусную выпечку.

Оплачиваемый выходной. Дополнительный выходной день на 1 сентября предоставляет украинская фирма-перевозчик. К тому же, в День знаний преподносятся полезные подарки: канцелярия, рюкзаки для школьников, игрушки и книги.

Премия за здоровый образ жизни. В некоторых организациях в Норвегии выдается денежное вознаграждение некурящим работникам; тем, кто бросил эту привычку; сотрудникам, которые приезжают в офис на велосипеде и т.д. Объясняется это тем, что люди, ведущие здоровый образ жизни, работают более эффективно и, соответственно, приносят более высокий доход всей компании.

Больничный без документов. Очень внимательны к здоровью персонала швейцарцы. В этой стране больничный лист оплачивается в размере порядка 80 % от суммы заработной платы. При этом если болезнь длится в пределах одной недели, можно вообще не представлять какие-либо подтверждающие документы, а просто предупредить о своем отсутствии по причине болезни.

На работу с ребенком. В Швеции во время каникул или просто в ситуации, когда ребенка не с кем оставить, допускается прийти на работу вместе с ним.

Отпуск без объяснения причин. Так называемые sickie – дни отдыха, которые можно получить без объяснения причин, практикуются в Австралии. Однако при этом встречаются и злоупотребления, когда sickie используются для отдыха на пляже в хорошую погоду или для того, чтобы выспаться после вечеринки. По этой причине в некоторых организациях такой метод мотивации еще активно применяется, а в других просят предоставлять больничный лист.

Какие ошибки допускают руководители при разработке системы мотивации сотрудников

Как бы ни была эффективна система мотивации на конкретный момент времени, когда-то она перестанет работать. Еще совсем недавно отдельные системы мотивации действовали 5-6 лет, но в современном мире этот период сократился до 1-2 лет. В ситуации устаревания стимулирующего инструмента уменьшается также качество и результативность деятельности сотрудников. В этом случае директору нужно постараться разработать новую систему оплаты труда, однако не факт, что она будет эффективна по следующим причинам:

Ошибка 1. Компания не учитывает тенденции на рынке труда.

Начиная разработку новой системы мотивации сотрудников, необходимо обращать внимание на следующие моменты:

при приеме на работу нового специалиста вполне приемлемо интересоваться о параметрах, принимаемых в расчет при формировании заработной платы и премиальных выплатах за определенный временной промежуток;
переменная составляющая заработной платы в настоящее время также применяется и при расчете доходов сотрудников различных подразделений сопровождения (юридический, административный отделы, бухгалтерия и т.д.), тогда как всего один десяток лет назад оплата труда в этих службах была полностью основана только на окладе. Однако сейчас общий объем оплаты труда таких отделов тоже зависит от установленных параметров. К примеру, юриста можно поощрить за грамотное документальное сопровождение, отсутствие по договорам споров и претензий, бухгалтерию – за отсутствие в отчетном периоде штрафных санкций от налоговой инспекции и т.д.

При этом однозначное соотношение между переменной и постоянной частями дохода сотрудников не определено, но исходя из сложившейся практики, у работников основных подразделений, непосредственно занимающихся продажами, переменная часть дохода составляет более объемную долю, чем у сотрудников отделов сопровождения (см. таблицу).

Ошибка 2. Система мотивации не учитывает этап развития компании.

Иногда происходит ситуация, при которой на активно работающем предприятии продолжает использоваться система оплаты труда, основанная на двух составляющих, в таком же соотношении, что и на ранних этапах развития бизнеса.

К примеру, российская мебельная фирма начала реализацию дорогих предметов интерьера из натуральной древесины, при этом доход сотрудников складывался из невысокого оклада и определенного процента от объема продаж. Таким образом, даже если в самом начале людей, желающих приобретать дорогую мебель, было мало, менеджеры все равно получали более-менее стабильную зарплату. Однако по истечении примерно трех лет фирма уже имела достаточно клиентов и хороший доход, при этом тенденция роста значительно снизилась. В такой ситуации было принято решение продолжать выплачивать зарплату сотрудникам по ранее сформированной схеме, но доход менеджеров уменьшался, и многие специалисты покинули свои рабочие места до того момента, как были внесены изменения в схему оплаты труда.

Таким образом, можно сделать вывод, что на начальном этапе роста и развития нужно увеличивать переменную часть заработной платы, а при достижении стабильных показателей объема продаж преобладать должна, наоборот, постоянная часть. На последующих этапах развития организации требуется постоянный штат грамотных сотрудников и стабильный объем продаж, именно по этой причине пропорции составляющих частей оплаты труда должны со временем изменяться.

Ошибка 3. Система мотивации внедряется без учета финансового состояния предприятия.

В качестве примера можно привести туристическую компанию, в которой по факту завершения сезона было заявлено о выплате премиального вознаграждения. Однако директор не принял в расчет, что как раз в этот период нужно будет также оплатить крупную сумму за аренду земельного участка и внести платеж по кредиту, взятому на строительство туристической базы. Таким образом, менеджеры так и не получили свою премию, да и зарплата была выдана с задержкой. Спустя время, в этой турфирме остался работать лишь один-единственный человек, являющийся ее учредителем и директором.

Поэтому во избежание возникновения подобной неприятной ситуации при подготовке и внедрении системы мотивации сотрудников необходимо проконсультироваться с финансистом, чтобы понимать объемы и достаточность для этих целей свободных средств. Если же окажется, что финансовое положение на текущий момент оставляет желать лучшего, то можно дать задание отделу кадров создать схему нематериального поощрения.

Контроль работы менеджеров по продажам: как не упустить важные детали

Ошибка 4. Ориентация на средние показатели зарплат по отрасли, региону.

Такие факторы, как отличительные особенности отрасли, регион, принадлежность компании к категории региональных или федеральных, уровень конкуренции, период присутствия фирмы на рынке, также оказывают влияние на систему оплаты труда. Очень часто на предприятиях создается система мотивации в соответствии со среднестатистическим уровнем оплаты труда в конкретном регионе. Конечно же, региональные особенности учитывать нужно, однако в целях формирования более выгодных условий труда для сотрудников следует стараться хоть немного поднимать уровень дохода относительно конкурентных фирм или же сформировать такую систему мотивации, которая позволит удержать персонал на рабочих местах на длительное время.

Так, лесное хозяйство регионального масштаба, находясь достаточно далеко от краевого центра и предлагая далеко не самые высокие зарплаты, организовало конкурс для приема на работу IT-специалиста по сопровождению бухгалтерского программного обеспечения. В качестве стимула выступила квартира, которая полностью перейдет в личную собственность работника по истечении трехлетнего периода работы в лесном хозяйстве. Стоит отметить, что ранее эта квартира была выкуплена леспромхозом за 2 млн руб.

Ошибка 5. Слепое копирование опыта других компаний.

При разработке системы мотивации сотрудников в обязательном порядке нужно учитывать индивидуальные особенности конкретного направления деятельности, ведь схема, успешно применяемая на одном предприятии, совсем не обязательно будет так же эффективно работать и у вас. Опыт конкурентов рекомендуется использовать лишь в качестве основы при создании своей схемы, то есть необходимо грамотно скорректировать имеющуюся систему мотивации под задачи и особенности именно вашего бизнеса.

К примеру, на российском региональном рынке начал вести свою деятельность мясокомбинат, обладающий крупными производственными мощностями, куда позвали на работу технолога и других высококвалифицированных специалистов из компаний-конкурентов, достаточно давно и успешно ведущих бизнес на этом рынке. Для данных сотрудников был определен высокий доход, соответствующий ранее получаемому, а также предполагалась выплата премии в зависимости от качества производимой продукции, которое анализировалось в соответствии с мировыми стандартами. В ходе производства выяснилось, что местного сырья недостаточно для полной загрузки производственных мощностей мясокомбината, что повлекло за собой необходимость приобретения сырья через посредников. Как результат, качество продукции на стабильно высоком уровне технологом обеспечено не было, поэтому его зарплата была уменьшена, а закончилась история и вовсе увольнением. Таким образом, по причине того, что не была учтена специфика местного рынка и не откорректирована соответствующим образом система мотивации сотрудников, на мясокомбинате в течение двух лет вакансия технолога была «слабым звеном».

Ошибка 6. Руководитель основывается лишь на собственных представлениях о системе мотивации, не учитывая мнение персонала.

Корректировку системы мотивации сотрудников нужно осуществлять в соответствии с происходящими кадровыми перестановками и общей атмосферой в коллективе. Чаще всего опрос мнения работников проводится с использованием анкетирования, неформальных бесед и пр. При этом, как правило, очевидные потребности персонала в расчет не берутся. Например, на одном предприятии при анализе эффективности системы мотивации было выявлено, что сотрудник, которому в качестве поощрения было предложено использование автомобиля с символикой компании, отказался от такого бонуса, т.к. не изъявил желания передвигаться на машине с наглядной агитацией. Данный инцидент произошел по той причине, что при разработке системы мотивации реальные нужды работников не были учтены.

Если в ближайшее время планируется слияние или поглощение компании (M&A), то нужно понимать, что предстоит заблаговременно сформировать и новую систему мотивации сотрудников. На переходном этапе необходимо уделять особое внимание специалистам организаций, участвующих в M&A. Как правило, на стадии слияния переменная часть оплаты труда либо минимальна, либо вообще отсутствует, что позволяет работникам получать стабильный доход. Рекомендуется избегать снижения уровня оплаты труда, а если миновать этого не удается, нужно грамотно обосновать данное изменение и ввести его в качестве временной меры, иначе возможно массовое увольнение сотрудников.

Например, фирма, работающая в сфере реализации автомобильных запчастей, присоединила к себе еще одну компанию. Новый руководитель снизил заработную плату для менеджеров, которые были основой компании, при этом предварительно никто не был поставлен в известность. Далее предсказуемый результат – массовое увольнение недовольных сотрудников.

Ошибка 7. Игнорирование очевидных нематериальных факторов.

Для работника очень важна не только сумма его заработной платы, но и такие нематериальные факторы, как название должности, его статус в компании, отношение руководителя. Например, фирма, реализующая косметику через торговых представителей, старалась переманить к себе на работу высококвалифицированного сотрудника конкурентной организации, который должен был подчиняться непосредственно генеральному директору. Но этот человек отказался от данного предложения по той причине, что название его должности звучало всего лишь как «торговый представитель».

Таким образом, имея представление о том, какие факторы могут демотивировать персонал, можно грамотно определить направление в разработке программы мотивации в современной организации. Выяснять отрицательные моменты в деятельности компании можно при помощи анкетирования при увольнении, а также создавая условия труда в соответствии с уникальными особенностями тех специалистов, которые работают в компании на ведущих должностях. Однако используются подобные приемы довольно редко.

Ошибка 8. Внедрение новой системы мотивации без объяснения причин.

Во многом эффективность вновь созданной системы мотивации труда будет зависеть от того, насколько положительно такие изменения будут восприняты коллективом, поэтому рекомендуется заблаговременно предупредить о будущих нововведениях всех сотрудников, а также объяснить причины происходящего. В целях исключения возникновения различных домыслов следует обеспечить прозрачность схемы оплаты труда и факторов, влияющих на размер заработной платы.

При этом оплата труда начальников отделов и их заместителей должна устанавливаться в индивидуальном порядке. Основной критерий – это понимание профессиональных параметров, определяющих постоянную часть зарплаты, и факторов, оказывающих влияние на ее переменную составляющую. Иногда менеджеры среднего звена также привлекаются к процессу подготовки системы мотивации. Происходит это в том случае, если специалист имеет длительный стаж и опыт работы в организации или в целях оценки соответствия мотивационной схемы потребностям персонала.

Ошибка 9. Отсутствие переходного периода от старой системы к новой.

В торговой фирме, работающей в одном из регионов России, в короткий период времени уволились практически все сотрудники. А произошло это после получения ими премиального вознаграждения. Ошибка руководства состояла в том, что был изменен план продаж в сторону увеличения, а схема оплаты труда была приведена в соответствие с вновь утвержденным планом с первого числа следующего месяца. Таким образом, объем продаж хоть и остался прежним, но премиальные выплаты существенно уменьшились.

В целях исключения конфликтов и увольнения сотрудников в массовом порядке в такой ситуации можно оставить соотношение оклада и премии, установленное ранее, а новые параметры использовать на протяжении переходного периода только при увеличении продаж.

6 каверзных вопросов на собеседовании, которые любого застанут врасплох

Информация об экспертах

Елена Барняк, генеральный директор компании «Вален», Пермь. ООО «Вален». Сфера деятельности: грузоперевозки. Численность персонала: 23. Рост объема грузоперевозок: на 23 % (в 2012 году по сравнению с 2011).

Лариса Насонова, начальник отдела кадров компании «Корбина Телеком», Москва. Группа компаний «Корбина Телеком» – универсальный российский телекоммуникационный холдинг. Образован в конце 1995 года. В настоящее время в группу компаний входят операторы электросвязи – «Инвестэлектросвязь» и «Кортек». Численность сотрудников: более 2000. Руководство тщательно подходит к подбору персонала: в компании работают исключительно высококвалифицированные специалисты в области телекоммуникаций.

Константин Мельников, руководитель службы персонала компании «1С:ВДГБ», Москва. Компания «1С:ВДГБ» проводит автоматизацию предприятий на базе программы 1С:8.0. Направления деятельности: внедрение корпоративных информационных систем, бухгалтерский консалтинг, поддержка, сопровождение и развитие информационных систем. В штате 125 специалистов. В 2001 году компания получила сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ISO 9001:2000.

Инна Самойлова, аналитик группы компаний «Градиент Альфа», Москва. Группа компаний «Градиент Альфа» образована в 1995 году для управления товарными и финансовыми потоками Международного фермерского проекта, учрежденного при участии Правительства РФ и Конгресса США (программа «Продовольствие ради прогресса»). Оказывает услуги в области финансового и управленческого аудита, занимается консалтингом.

Дмитрий Колокатов, генеральный директор ОАО «Агрика Продукты питания», Москва. ОАО «Агрика Продукты питания» объединяет ряд профильных предприятий, которые занимаются глубокой переработкой мяса, производством быстрозамороженных продуктов, комбикормов, белково-витаминных смесей и др. (ООО «Чебоксарский мясокомбинат», ООО «Чебоксарский комбинат хлебопродуктов», ЗАО «МПЗ «Амрос», ОАО «Мясокомбинат «Ржевский», ОАО «Чебоксарский бройлер», ООО «Росток-Шупашкар»), а также торговые компании (ООО «Агрика Продукт» и ООО «Агроимпорт»). Выручка за девять месяцев 2006 года составила 4,7 млрд. руб. (без НДС). В октябре 2006 года ОАО «Агрика Продукты питания» разместило по открытой подписке документарные процентные неконвертируемые облигации на предъявителя (сроком на три года, объем выпуска – 1 млрд руб.).