Система kpi для менеджеров по продажам

В статье «Правильные KPI для контролируемого роста B2B продаж» мы начали разговор про KPI продаж и рассмотрели, что показатели в продажах делятся на показатели результата (Outcome Metrics) и побуждающие показатели (Driver Metrics).

К показателям результата относятся такие показатели, как выручка, прибыль, затраты. Особенность данных показателей в том, что они демонстрируют уже достигнутый результат за счет действий, выполненных в прошлом, и не показывают, как данный результат был достигнут. На них можно влиять только через побуждающие показатели. К побуждающим показателям относятся, например, количество проведенных встреч, презентаций, количество отправленных предложений.

Мотивационная схема продавца должна включать и показатели результата, и побуждающие показатели. При выборе необходимого набора показателей анализируются следующие элементы:

Стратегия продаж
Процесс продажи
Роль продавца

Стратегия продаж

Стратегия продаж определяет, какие продукты продвигает компания, каким сегментам клиентов, по каким каналам и как планируется обыгрывать конкурентов. Исходя из этого, в состав показателей эффективности менеджера по продажам должны входить показатели, отражающие стратегические цели. Например, выручка по конкретному продукту, или выручка по определенному сегменту клиентов. Для мотивации продавца на достижение целей компании возможны связанные показатели. Пример – достижение выручки по продукту, при условии достижения определенной маржи.

Процесс продажи

По оценкам аналитиков (2), компании, использующие формализованный процесс продажи, на 10% лучше выполняют поставленный план продаж. В формализованном процессе определены стадии продажи и состав тех действий или шагов, которые продавец должен выполнить для успешного перехода от стадии к стадии и далее к выигранной сделке. На рисунке ниже приведен пример процесса продажи:

Рисунок 1. Пример процесса продажи в B2B.

Из приведенного примера видно, как шаги продажи определяют состав показателей эффективности. На фазе встречи – количество встреч, на презентации – количество презентаций и так далее.

Роль продавца

Американская компания LevelEleven провела исследование зависимости используемых показателей эффективности от выполняемой продавцом роли (1). Были выделены следующие наиболее распространенные в продажах роли:

Менеджер по привлечению (Sales Development). Основная задача — поиск и квалификация потенциальных сделок для внутренних продавцов. Наиболее распространенные показатели эффективности – количество встреч, количество звонков, количество созданных потенциальных сделок.
Внутренние продавцы (Inside Sales). Работают в основном из офиса, проводя встречи и демонстрации по удаленным каналам. Часто отрабатывают лиды, переданные менеджерами по привлечению. Наиболее распространенные показатели эффективности – количество выигранных сделок, количество потенциальных сделок в работе, количество звонков.
Внешние продавцы (Field Sales). Работают с клиентами лично, по более сложным и комплексным сделкам, чем у внутренних продавцов. Наиболее распространенные показатели эффективности – количество встреч, количество выигранных сделок, количество созданных потенциальных сделок.
Эккаунт менеджеры (Account Management). Основная задача – развивать бизнес с существующими клиентами, находиться с ними в постоянном общении, выявляя новые потребности. Иногда их называют Customer Success Team. Наиболее распространенные показатели эффективности – количество активностей, количество потенциальных сделок в работе, количество выигранных сделок.

Методика выбора показателей эффективности

Таким образом, выбор показателей эффективности менеджера по продажам выполняется в три шага:

На основе стратегии развития бизнеса компании определяются необходимые показатели результата.
На основе анализа процесса продажи определяется список побуждающих показателей.
Из списка побуждающих показателей выбираются показатели, наиболее характерные для роли конкретного продавца.

Автоматизация

Показатели эффективности должны устанавливаться и анализироваться для каждого продавца индивидуально. Продавец должен иметь доступ к актуальной информации в любой момент времени. Автоматизированные системы позволяют упростить ведение данного учета и дают реальный инструмент повышения эффективности и вовлеченности продавцов.

Система SPM Soft является представителем подобных систем. SPM Soft дает возможность планировать и контролировать показатели эффективности продавцов. В системе может быть настроено любое количество показателей. Поддерживаются и показатели результата, и побуждающие показатели. Настроенные показатели участвуют в формировании мотивационных схем продавцов (функционал Sales Incentive Compensation). SPM Soft предоставляет гибкие инструменты настройки мотивационных схем, включая прогрессивные и регрессивные схемы расчета, различные базы расчета, возможность задавать связанные показатели эффективности.

На семинаре «Правильные KPI для роста продаж» мы более подробно расскажем о методике подбора необходимых показателей эффективности, а также расскажем про коучинг продаж на основе KPI (Metrics Driven Coaching).

Источники

(1) The Sales KPI Report 2017 Edition. LevelEleven.

(2) Sales Optimization Report 2012, CSO Insight

www.spmsoft.ru

Методика расчёта основных показателей эффективности для отдела продаж. Материальная мотивация менеджеров по продажам.

Возможные базовые показатели для оценки деятельности отдела продаж:

Объём продаж
Количество привлечённых потенциальных клиентов
Количество постоянных клиентов (купили повторно)
Конверсия потенциальных клиентов в покупателей (первая покупка)
Средняя стоимость сделки
Количество повторных продаж
Дебиторская задолженность
Охват клиентской базы
Охват продуктовой линейки
Количество сделок
Количество потенциальных сделок
Количество результативных контактов, звонков
Количество встреч

Возможные некоммерческие показатели:

Своевременность сдачи отчётов (факт/план)
Выполнение плана посещений клиентов (факт/план)
Текучка персонала (факт/план)
Количество новых привлеченных клиентов (факт/план)

Пример возможного расчёта KPI в продажах для отдела активных продаж + формирование клиентской базы компании:

Базовый показатель: Объем продаж — поступление денег на счёт.

KPI1 = Выполнение плана продаж — (План принимается индивидуально по каждому менеджеру, с анализом клиентов и при его участии) — Вес показателя — 50%
<50% = 0
51-89% = 0,5
90-100%= 1
100-120% = 1,1
KPI2 = Расширение клиентской базы — Количество результативных контактов, звонков, получен e-mail. Вес показателя — 20%
<200 новых контактов в месяц = 0
200-400 новых контактов в месяц = 0,5
>400 новых контактов в месяц=1
KPI3 = Конверсия потенциальных клиентов в покупателей. (Лиды с сайта компании) — Вес показателя — 30%
<30% = 0
30-40% = 0,5
40-70% = 1
70-100% = 1,1

ЗП менеджера по продажам = 30000 (фикс) + 3% Оборота (БАЗА) (50% * KPI1+ 20 %* KPI2 + 30%* KPI3)

Ключевые моменты составления KPI менеджеров по продажам:

Не делать KPI меньше 10% (значимость стремиться к нулю)
Для каждого менеджера индивидуальный план продаж — а KPI для всех одинаковый (справедливость)
Данные должны быть получены автоматически — лучший источник данных CRM система.
Планы продаж должны быть достижимы
Обязательно проверить полученный KPI в Exel

P.S. Рекомендую также к прочтению мою статью «6 типовых ошибок при внедрении KPI в компаниях».

mikhailov.biz

Я не он. Они не мы

Владелец всегда сравнивает менеджера с собой. Это самая первая и большая ошибка при создании мотивации для персонала. И перед тем, как мы перейдём к готовым решениям, я хочу раскрыть этот вопрос более полноценно. Ведь он является фундаментом положительного результата.

Не всем нужны деньги. Точка. В своей статье “Виды мотивации персонала. Кнут и пряник версия 2.0” мы поднимали этот вопрос. Но собственники не могут уложить эту мысль в голове. Вы считаете, что есть только один смысл работы — это деньги. В этом и кроется большая разница между владельцем и менеджером.

Предприниматель и работник — разные люди. И касается это не только денег. Ценности, идеи, планы — всё это тоже разное. Также между собой отличаются работники. Они все находятся на работе по разным причинам. И снова повторюсь, вопрос не только в деньгах.

Долгосрочная мотивация

Для Вас это значит, что обычный подход “Оклад +%”, в классической реализации, не будет так эффективно работать, относительно комплексной реализации. Поэтому пускай в этой статье мы будем всё измерять деньгами, Вы также должны понимать, что обычные бесплатные печеньки в офисе для сотрудников также влияют на мотивацию менеджеров по продажам. Незаметно, но это важно.

Такой вид мотивации называется “долгосрочная мотивация”. К ней также относятся такие элементы как официальное трудоустройство, страховка, социальная помощь, рабочее место и другие очевидные элементы работы. Не обязательно, чтобы всё это было на высоте, как минимум, это должно быть в пределах нормы/комфорта.

Нематериальная мотивация

К долгосрочной мотивации, для целостности картины, нужно добавить ещё “нематериальную мотивацию”, также известную, как “краткосрочная мотивация”. Это мы возвращаемся к теме важности и первостепенности денег. Помимо суммы на банковской карте, люди хотят получать уважение, статус, власть, отдых и другие привелегии за старания.

Таким образом, в ходе чтения дальнейших примеров мотивационных схем, периодически думайте о том, как Вы можете заменить деньги на нематериальные бонусы. К таким бонусам можно отнести: дополнительный выходной, самое мягкое кресло в офисе или поход в ресторан семьёй. Таких примеров Вы больше найдёте в статье про “Конкурс для персонала или как быстро повысить продажи”.

План продаж

Как и у обычного человека, есть темы, которые меня заставляют нервничать. Одна из таких тем это план продаж, а точнее фраза — “У нас невозможно поставить план продаж. У нас всё очень специфично”. Стоп! Видели бы Вы моё сейчас лицо…

План продаж можно и нужно ставить во всех бизнесах. Во-первых, Вы, как собственник, должны понимать к чему Вы идёте. А если Вы не понимаете к чему идёте, то Ваши сотрудники тем более этого не знают. Во-вторых, без плана продаж Вы НИ-КОГ-ДА не сделаете нормальную мотивационную схему.

Мы создавали гениальные мотивационные схемы, но без плана продаж они рушились, как корабли о скалы и ледники. Поэтому если у Вас нет плана и Вы не собираетесь его ставить, то можете закрыть эту статью. Так как даже те фишки, которые Вы возьмёте отсюда, не исправят ситуацию, а виноваты будем мы, что дали Вам такую плохую схему.

Резонный вопрос: “Как рассчитать и план продаж?”. Для этого мы уже написали целую статью и записали часовое видео, где Вы изучите как ставить показатель для устоявшихся и для начинающих компаний. Всё это изучайте по ссылке -> “План продаж: пошаговая инструкция по созданию”.

Делим и пилим

Заканчиваем с общими словами и переходим к самой мотивационной схеме менеджеров по продажам. Она как организм человека: непростая и состоит из нескольких частей. Каждая часть выполняет свою функцию, без которой невозможно получить заветный результат.

Важно. Ниже я расскажу мотивацию каждого сотрудника в отдельности. Как их мотивировать в группе/отделе Вы можете узнать в нашей статье “Методы и способы мотивации. Кнут и пряник версия 3.0”.

Фиксированная часть

Я сам лично порывался несколько раз в своей компании внедрить работу только за процент. Все эти мысли появлялись на фоне других бизнесов, которые уже это реализовали и хвастались результатами. Но моё личное мнение, что должен быть оклад у сотрудника. Это важно для Вас и для него.

Давайте будем честными. Не всё зависит от Вашего менеджера активных продаж. Ваше ценообразование, Ваш продукт, Ваш маркетинг, Ваше управление и многое другое зависит от Вас. Менеджер на это влияет, но кардинально изменить ситуацию не может. А значит требовать от него работу за % неразумно.

Поэтому мы должны сделать фиксированную часть, которую точно получит человек, даже если ничего не продаст. Это его гарант, что даже если он будет делать всё как Вы скажите, он получит деньги. В обратном случае, если каждый сам за себя, он и будет делать то, что он считает правильным и денежным для него. В итоге отсутствие контроля и хаос в компании.

Оплату труда нужно делать в среднем по рынку. Слишком высокий оклад притянет лентяев и не даст возможности раскрыться. Слишком низкий оклад оттолкнет кандидата и покажет (на первый взгляд), что Вы очень хитрая компания.

Важно! Менеджеры при поиске работы, после изучения итоговой зарплаты, идут изучать Ваш оклад. Не процент, не систему мотивации, не бонусы, а именно оклад. Учтите это при найме сотрудников.

Плавающая часть

Самая интересная часть зарплаты. Ведь если фикс мы платим за выполнение базовых обязанностей, то плавающую часть мы платим за полученный результат. Какое приятное слово — результат… Прям бальзам на душу. Но вернёмся к делу.

Плавающей часть называется не просто так. Это не только процент, как многие думают. Она состоит из разных пунктов, каждый их которых имеет свою схему подсчёта. В идеале использовать все составляющие, но отделяйте мух от котлет, чтобы сотрудник понимал за что отвечает.

KPI (ключевые показатели эффективности)

В компаниях, где завышен оклад (по рынку), мы забираем часть денег на KPI. Это показатели, которые для бизнеса являются промежуточными между менеджером и деньгами. То есть это не сами деньги, а действия, которые приводят к этим деньгам.

В оптовой компании, направленной на входящие звонки, это конверсия из лида в покупку. В активном отделе продаж сферы услуг это может быть количество исходящих звонков. Всё индивидуально. Но вот Вам список типовых и самых популярных критериев:

Конверсия из лида в клиента;
Количество исходящих звонков новым клиентам;
Количество встреч с новыми клиентами;
Количество звонков старым клиентам;
Сумма дебиторской задолженности;
Количество отправленных коммерческих предложений.

Все эти пункты можно измерить. Это является ключевым фактором при постановке KPI. Всё, что не измеряется, уходит в раздел “Бонусы”, но о нём мы поговорим далее. Сейчас про показатели эффективности, на которые Вы должны выделить конкретную сумму.

Как правило, таких показателей должно быть не более 5 (лучше 3), и они ставятся на каждый день или неделю. То есть это становится неким показателем эффективности сотрудника за этот срок. Платить Вы можете по принципу сделал/не сделал (получил/не получил деньги), а можете платить прямо-пропорционального тому сколько сделал.

Случай из практики. В работе с автоцентром мы поставили KPI на индекс лояльности клиентов. Колл-центр обзванивал покупателей и спрашивал насколько они довольны работой сотрудника. Чем больше положительных отзывов он получал, тем больше зарабатывал.

Прогрессирующий процент

Для нас и продавцов получать процент от продаж — норма. Причём, большая часть денег зависит от этого. Так было, есть и… Подход этот правильный и является обязательным при работе продажником. Но и его можно улучшить, сделать идеальным.

Сейчас нам пригодится Ваш план продаж. Потому что теперь мы будем платить сотруднику не просто фиксированный процент с продаж, а он будет прогрессирующий. Будет меняться, в зависимости от того, на какой ступени плана находится сотрудник.

Представим ситуацию, что у Вас стоит план в 5 млн. рублей на одного сотрудника. План хороший, а значит выполнить его не так легко, особенно, когда в среднем сотрудник выполняет его на 80%, а потом опускает руки, так как считает дальнейшие действия сложными и, главное, не рациональными в деньгах.

Поэтому мы делаем ход конём и делим наш план продаж на ступени по 5%. И на каждую ступень выставляем соответствующий доход:

до 70% — 5 000 р. (2%)
70-75% — 6 000 р. (2.2%)
75-80% — 7 000 р. (2.5%)
80-85% — 8 000 р. (2.8%)
85-90% — 10 000 р. (3.2%)
90-95% — 14 000 р. (4%)
95-100% — 18 000 р. (4.5%)
100+% — 24 000 р. (6%)

В результате мы получаем замотивированного сотрудника, который чётко понимает сколько он получит, если сделает ещё немного усилий. Таким образом, мы показываем ему, что овчинка стоит выделки, и пробиваем его финансовый потолок, ведь жадность берёт верх (в хорошем смысле).

Обратите внимание. По примеру выше, Вы можете платить сотруднику процент от продаж, а можете платить из месяца в месяц фиксированную сумму, чтобы убрать зарплатные скачки и урегулировать среднемесячную сумму.

Фиксированный процент

Сейчас речь не о стандартном проценте за общую продажу, а о вознаграждении за продажу “особых” товаров. У всех компаний эти “особые” товары разные. Поэтому Вам нужно их выделить самостоятельно. Но чтобы Вы лучше поняли о чём я говорю, вот список самых популярных:

Уцененные товары;
Товары определённого бренда;
Товары допродаж;
Акционные товары.

Вы определяете группы товаров и говорите своим сотрудникам, что с этих продаж они получат повышенный процент. Делаем это для того, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на чём-то конкретном. Как правило, продукт с фиксированным процентом меняется раз в месяц или сезон, так как приоритеты у компании тоже меняются.

Бонусы

Помимо прямых действий, влияющих на продажи, есть много вторичных, но не менее важных. Например, сдача отчётов. С одной стороны, это обязанность сотрудника, но на деле это дополнительная опция, о которой многие сотрудники плохо отзываются, так как не привыкли этого делать.

Поэтому в бонусы мы размещаем важные для нас действия, которые идут на пользу и бизнесу, и сотруднику. Чтобы было понятнее, я приведу несколько типовых, которые мы чаще всего используем в системах мотивации менеджеров у своих клиентов:

Ведение CRM-системы;
Учёт своих действий в программе;
Работа по скриптам продаж;
Порядок на рабочем месте;
Отчётность.

У Вас могут быть другие пункты. Их Вы устанавливаете, исходя из того, что важно бизнесу и Вам, как руководителю. Оплата за каждый бонус идёт отдельно. Обычно сотрудник его лишается, когда 2-3 раза нарушит правила. Если Вы любитель хардкора, можете лишать бонуса сразу.

Интересно. Приятный момент бонусов, что они воспринимаются не как штраф, а как возможность заработать больше денег. При его потере, работник винит только себя, так как сам упустил возможность.

Сверх-бонус

Для того, чтобы результат после выполнения 100 процентов плана не останавливался, Вам нужно простимулировать менеджера продолжать hard work (тяжело работать). Для этого мы используем сверх-бонус. Схема оплаты может быть реализована в следующем в виде:

Платим сотруднику за каждый +5% в плану дополнительно 1 000 р.
При достижении 110-130% и 130-150% у него увеличивается процент от прибыли

В этом случае сотрудник будет замотивирован двигаться даже на каждые 5 процентов и будет желание пройти процентный шаг (110-130 и 130-150) как можно скорее, ведь там супер-скорость. Только не жадничайте, супер-скорость это значит очень повышенный процент. Чтобы проще его было задрать, Вы подумайте сколько человек принесёт Вам денег, если перевыполнит план и тогда ценность его поступка моментально вырастает.

Такой сверх-бонус, как и плавающий процент, помогает отдельным личностям показать себя. И на их фоне другие тоже начинают стараться лучше, так как не хотят быть худшими в команде. А что делают с худшими? Верно! Их увольняют. Кстати, Вы можете задать правило, что худший сотрудник за полгода будет уволен. Неплохая стимуляция для отстающих, я Вам скажу.

Депремирование

Я не сторонник штрафов. Уверен, Вы тоже их не любите. Это как отбирать подарок у именинника. Противные чувства. Но без них порой никуда. Поэтому, чтобы Ваши менеджеры понимали, что за совершение ошибки они получат штраф, нужно сделать лист депремирования.

Это напрямую не касается схемы мотивации менеджеров, но пока сотрудники не знают, что помимо пряника есть ещё кнут, они будут забивать на некоторые действия, которые для Вас очень важны. Объединяем контроль персонала, мотивацию и штрафы — получаем безумный коктейль из топ менеджеров, нацеленных на результат.

Каждый собственник составляет свой список депремирования, обычно он умещается в А4 лист, хотя изначально каждый говорит, что он сейчас напишет Войну и мир. По-настоящему важных пунктов не так много. Вот варианты типового решения:

Не создана сделка в CRM при продаже;
Не сдан отчёт по окончанию рабочего дня;
Нет соблюдение корпоративного стиля одежды;
Бардак на рабочем месте;
Называние фразы из стоп-списка слов;
Опоздание на работу;
Не написана причина задержки исполнения задачи до окончания срока;
Не выполнена поставленная задача от руководства в срок.

Как обычно, у Вас список будет свой. На каждый пункт будет своя сумма штрафа. Если будут пересекающиеся пункты с “Бонусами”, значит при потери бонуса сотрудник ещё будет штрафоваться. А то видели мы случаи, когда сотрудник показательно терял бонус и продолжал ничего не делать.

Коротко о главном

Для того, чтобы система мотивации менеджеров работала, нужно подходить комплексно. Формула успеха следующая: использовать все пункты из нашего подхода (адаптированные под себя) + долгосрочную мотивацию + нематериальную мотивацию. Берём из этого всё только самое важное, чтобы менеджер не запутался в схеме.

Как правило, рассчитать всё сразу верно удаётся единицам. Поэтому не надейтесь особенно выстроить грамотную мотивацию менеджеров сразу и с нуля. Любая схема требует проверки и адаптации под Вашу сферу. Я не люблю это говорить, но каждый бизнес специфичен и имеет свои особенности.

А вообще создать мотивационную схему не сложно, когда у Вас есть наш пример расчета мотивации менеджера по продажам. Сложно сделать так, чтобы она работала. Поэтому запаситесь терпением, приготовьтесь к тому, что сотрудникам нужно привить привычку считать свой заработок. Этот вопрос решается через планёрки или доски/таблицы зарплат (онлайн и офлайн).

P.S. Мы знаем как сложно создавать мотивацию для менеджеров по продажам в первый раз, поэтому если есть вопросы, задавайте их в комментариях, мы поможем советом бесплатно.

in-scale.ru

Что такое KPI?

KPI (расшифровка аббревиатуры: Key Performance Indicator) — количественно измеримый показатель эффективности конкретной деятельности и фактически полученных результатов.

Виды KPI компании:

результата — какой результат получили в процессе выполнения задач;
затрат — использованное количество ресурсов;
производительности (эффективности) — соотношение результата и затраченных на его достижение материальных ресурсов и времени.

Итак, если говорить о KPI в интернет-маркетинге, то их можно разделить на 4 группы:

Целевые — ключевые показатели результативности, значение которых указывает на то, достигли вы поставленных маркетинговых целей или нет.
Процессные — оценка эффективности самого процесса работы. Благодаря анализу показателей KPI, можно ускорить выполнения задач за счет выявления и устранения замедляющих факторов на каждом из этапов выполнения задач.
Проектные — система расчета эффективности конкретного проекта, например, анализ показателей для сайта.
Внешней среды — это количественно измеримые показатели на рынке, на которые не может повлиять конкретный сотрудник (колебание ценовых показателей). Их нужно учитывать при разработке целевых KPI.

Например, если вы хотите, чтобы в этом месяце ваша компания продала на 20 % больше, значит количество успешных сделок — это KPI для отдела продаж. Если вы поставили цель заполучить 200 новых клиентов, то количество привлеченных покупателей — KPI интернет-маркетолога.

Но важно понимать, что достижение ключевых целей компании напрямую зависит от качественного выполнения плановых задач всеми сотрудниками отделов предприятия.

Нельзя перевести отдел продаж на такую систему, а маркетологов и производство оставить на фиксированной ставке. Работа менеджера по продажам напрямую зависит от результатов деятельности маркетингового отдела (продвижение продукта, развитие бренда, реклама, привлечение потенциальной ЦА и т.д.) и от бесперебойной работы производства (качество продукта, скорость изготовления, объемы).

Если менеджеры материально мотивированы, то другие отделы, работающие на «фиксе», вряд ли будут предпринимать какие-либо лишние телодвижения ради того, чтобы менеджеры выполнили свой план.

Все подразделения должны работать сообща ради общего блага — достижения цели компании.

Нужно ли внедрять KPI в бизнес?

Система оценки KPI в последнее время стала неотъемлемой частью построения эффективного бизнеса. Особенно это касается предприятий, задействованных в торговле, где крайне необходима четкая система анализа работы каждого подразделение, учет расходов и продаж.

Стоит подчеркнуть, что ключевые показатели эффективности деятельности организации успешно применяются в крупных предприятиях, имеющих четкую структуру подразделений и управленцев.

Используя расчет показателей продуктивности, руководитель может объективно оценить работу каждого отдельного сотрудника в конкретных цифрах, а также определить наименее эффективных людей в своей компании. Далее — мотивировать их на выполнение задач, а если результат по-прежнему будет неудовлетворительным — заменить на более продуктивных специалистов.

KPI используется не только для оценки эффективности работы, но и для построения мотивационной системы персонала в процессе геймификации бизнеса. Суть KPI, как и любой другой системы мотивации сотрудников, состоит в том, чтобы объединить цели конкретного работника с общими целями компании. То есть желание вашего специалиста зарабатывать больше должно логично пересекаться со стремлением выполнить и перевыполнить конкретный план.

Далее мы поговорим о том, для чего нужны KPI интернет-маркетологу, как их правильно составить.

Как разработать KPI интернет-маркетолога?

Давайте подробнее рассмотрим KPI (ключевые показатели эффективности) и примеры их применения.

Прежде всего необходимо решить, какие задачи в вашей компании выполняет интернет-маркетолог. Важно учитывать, что формула расчета KPI сработает только в том случае, если показатели по задачам маркетолога математически измеримы и зависят от самого специалиста.

5 показателей эффективности маркетолога:

увеличение охвата целевой аудитории;
привлечение новых клиентов — рост численности;
повышение лояльности клиентов — количество положительных отзывов, рекомендаций и т.д.;
увеличение количества повторных покупок — разработка стратегий;
повышение узнаваемости и уровня доверия к бренду.

Для выполнения этих задач маркетологу выделяются определенные человеческие (дизайнеры, аналитики, копирайтеры, программисты и т.д.) и материальные ресурсы. Без контролируемого бюджета вы не сможете соотнести потраченные ресурсы с полученным результатом маркетолога.

Чтобы запустить систему, вам необходимо:

определить глобальную цель компании — какой результат вы хотите получить за определенный промежуток времени;
сформулировать и поставить конкретные цели маркетологу;
разбить оклад маркетолога на фиксированную часть и премиальную, которая будет зависеть от показателей эффективности (например: 70 % — фиксированная ставка, а 30 % — оплата за выполнение плана);
определить ключевые показатели оценки работы маркетолога;
разработать план с оптимальным значением показателей эффективности.

Кроме того, чтобы организовать процесс постановки задач, оперативно вносить данные и обеспечить контроль выполнения KPI, необходимо внедрить CMS-систему, в крайнем случае воспользоваться функционалом Excel.

Расчет KPI на конкретном примере

Как рассчитать KPI? Давайте разберем на примере маркетолога интернет-магазина.

Шаг 1. Выбираем 3 ключевых показателя эффективности маркетолога (рекомендуется брать 3-5 показателей):

1 — количество привлеченных клиентов на сайт;

2 — количество повторных покупок существующих клиентов;

3 — число положительных отзывов, рекомендаций, оставленных после покупки на сайте и в социальных сетях магазина.

Шаг 2. Определяем вес каждого показателя. Общая сумма весов равна 1. Максимальный вес относим к наиболее важному (приоритетному) показателю и получаем:

новые клиенты — 0,5;
повторные покупки — 0,25;
отзывы — 0,25.

Шаг 3. Анализируем статистические данные за последние полгода по каждому показателю и составляем план:

Шаг 4. Ведем расчет KPI, пример которого ниже:

Цель — это плановый результат, которого должен достичь маркетолог, факт — фактически достигнутый показатель.

Мы видим, что маркетолог выполнил план не полностью, но общий показатель равен 113,7 %, что является более чем удовлетворительным результатом.

Шаг 5. Рассчитываем оплату. Общая сумма вознаграждения маркетолога — $800, размер фиксированной ставки — $560, переменной части — $240. Полную премию маркетолог получает за индекс, равный 1 (или 100 %). То есть, 113,7 % — это перевыполненный план, за него маркетолог получает дополнительный бонус. Итого: 560+240+32,88 = $832,88.

Если индекс ключевых показателей эффективности менее 99 %, переменная часть вознаграждения (премия) пропорционально уменьшается.

Благодаря такой таблице мы видим проблемную зону, с которой маркетолог не справился. Возможно, это результат неправильной стратегии повышения лояльности клиента. С другой стороны, задача могла быть провалена по причине неадекватного плана. Так или иначе, этот участок необходимо взять на контроль. В случае, если ситуация не улучшится, стоит пересмотреть требования KPI.

Придерживаясь этой логики, вы поймете, что такое KPI в продажах, на производстве и других подразделениях, как их нужно рассчитывать и внедрять.

Формат расчета может меняться в зависимости от поставленных целей. В него могут включаться новые значения. Например, вводится показатель числа выполненных, невыполненных целей, подключается система штрафов за низкие результаты по приоритетным позициям плана.

Например, если план выполнен менее, чем на 70 %, то переменная часть вознаграждения может вовсе не выплачиваться сотруднику.

Существует и такой вариант системы вознаграждения за выполнение плана продаж:

Как мотивировать команду на выполнение KPI

Мотивировать команду на продуктивную работу можно не только деньгами. Приятные бонусы, подарки, дополнительные выходные, тренинги за счет компании и другие «плюшки» могут вдохновить сотрудника не хуже, чем зарплата. Такая система также основана на контроле показателей эффективности, но в этом случае оклад сотрудника не зависит от результатов его работы. А вот за выполнение плановых задач он получает баллы, которые обменивает на желаемый бонус.

Таким образом, можно оставить сотрудников на фиксированном окладе, но в то же время мотивировать их на выполнение плана.

В команде Marketing Gamers, к примеру, внедрена игровая система мотивации, где за успехи в работе сотрудники получают «эмпы» (внутренняя валюта MG). Эти баллы помогают нашим специалистам быстрее достигать целей и воплощать мечты в реальность: прыжок с парашютом, путешествие или новый гаджет.

Это игровая схема мотивации для сотрудников MG:

В качестве заключения

Введение KPI — часто болезненный процесс. Не все сотрудники могут быстро переключиться на новую систему. Несложно понять беспокойство человека, который раньше отрабатывал свои часы, а в конце месяца забирал фиксированную сумму. Но преодолеть сопротивление можно, внедряя систему постепенно:

Внятно объяснить персоналу не только то, как расшифровывается KPI, но и рассказать, зачем нужна такая система, какую выгоду получит от этого каждый конкретный сотрудник.
Запустить систему в тестовом режиме, чтобы вовремя выявить и исправить ошибки, максимально точно определить показатели эффективности для каждого работника, отдела, компании в целом.
Если вы решили вводить переменную часть зарплаты, то делайте это поэтапно: 90 % — фиксированная ставка, 10 % — премия, затем — 80 % на 20 %, окончательное соотношение — 70 % на 30 %.

Введение системы KPI в работу организации — это справедливая зарплата, увеличение результативности бизнеса, сплоченная и мотивированная команда. Каждый сотрудник заинтересован в достижении целей компании, так как эти цели напрямую связаны с его собственными.

А как вы планируете внедрять KPI в свой бизнес? Возможно, вы уже разработали и внедрили собственную систему KPI? Поделитесь с нами в комментариях!

kirulanov.com

Зачем внедрять KPI для отдела продаж

KPI – это ключевые показатели эффективности, цель измерения которых – достижение операционных и стратегических целей компании.

На Западе эффективность этой системы давно оценили по достоинству. На российском рынке данный механизм стал применяться не так давно, но уже успел стать обязательным для большинства предприятий благодаря результатам, которых он позволяет добиваться.

Система может использоваться в разных отделах компании – отделе персонала, контроля качества, развития и многих других. Сегодня речь пойдет о KPI для отдела продаж.

Для начала напомним, что для любой компании важнейшим показателем являются те деньги, которые она получает благодаря своим менеджерам по продажам. На этой должности не задерживаются люди, которые видят смысл работы исключительно в отбывании восьми часов на рабочем месте.

Отличными продажниками становятся только те, кто способен оперативно принимать решения, динамичен и активен.

Внедрение системы KPI в отделе продаж поможет обеспечить:

мотивирование сотрудников на достижение поставленных целей;
установление соотношения между запланированными показателями и реальным положением дел на каждом этапе;
видимые результаты деятельности.

Как разработать систему KPI для отдела продаж

Система ключевых показателей эффективности требует предварительной разработки и постепенного внедрения. Эту задачу можно решить исключительно проектным методом, значит, прежде всего, необходимо сформировать команду.

Процесс представляет собой последовательное прохождение шести этапов:

Этап 1. Работа строится по принципу причинно-следственных связей

Цель компании будет достигнута тогда, когда каждый сотрудник достиг стоящей перед ним цели.

На этапе постановки целей и задач перед каждым работником целесообразно опираться на информацию, полученную непосредственно от него: как именно сотрудник планирует выполнять свои функции, какие инструменты и приемы им будут применяться.

Внедрение KPI в отделе продаж по такой схеме пройдет более гладко, займет меньше времени и не вызовет у персонала активного неприятия.

Этап 2. Корректировка бизнес-процессов компании

В бизнес-процессы компании должны быть внесены изменения, позволяющие им стать основой для выполнения необходимых действий. Не исключено, что в ходе будут выявлены объективные причины, мешающие построению оптимальных бизнес-процессов.

К их числу можно отнести отсутствие ресурсов, недостаток сотрудников с требуемым уровнем знаний и опыта, общее состояние отрасли. При таких условиях начальную цель необходимо скорректировать и начать прохождение этапов заново.

Этап 3. Разработка критериев оценки сотрудников

После корректировки бизнес-процессов начинаем разрабатывать аналитические показатели работы отдела продаж.

Проанализировать, насколько эффективна деятельность отдела продаж, можно при помощи некоторых правил:

Показатели должны быть ориентированы на достижение стратегической цели, отдельной для каждого подразделения.
Любой вводимый показатель привязывается к определенной должности и закрепляется за конкретным менеджером. Для линейных сотрудников (продавцов и менеджеров по продажам) устанавливаются личные KPI, а для руководителей подразделений (директоров магазинов и коммерческих директоров) – агрегированные.
Перед тем как ввести новый показатель, решают, что будет служить источником информации. Чаще всего это CRM-системы, которые позволяют наладить автоматическое получение необходимых данных. Более того, для отдельных показателей CRM является единственным способом их достижения.

Этап 4. Разработка системы мотивации сотрудников

Заработная плата и дополнительные инструменты (премии, бонусы, награды) служат стимулом для выполнения каждым членом коллектива своих функций и решения поставленных перед ним задач.

Этап 5. Знакомство сотрудников с системой KPI

При знакомстве персонала отдела продаж с новой системой необходимо проследить, чтобы она касалась каждого сотрудника, иначе есть риск, что KPI останутся для большинства из них пустым звуком.

Этап 6. Внедрение и получение обратной связи

Система может быть запущена на два-три месяца в тестовом режиме, чтобы впоследствии на нее были переведены либо отдельные подразделения предприятия, либо вся компания целиком. Связи между разными отделами сохранятся в том случае, если KPI будут внедряться сразу во всех службах.

Нередко выбирают первоначальный запуск системы для отделов-лидеров с постепенным подстраиванием под них остальных подразделений. Это уместно, когда компания по-настоящему ориентирована на клиентов и стремится полностью удовлетворить их потребности, а не предлагает только то, что проще сделать.

В такой ситуации за основу определения KPI отдела продаж берут вышеописанную схему, однако третий этап должен включать создание требований коммерческой службы к остальным отделам по тем показателям, которые являются для них общими.

Но в любом случае члены проектной группы после внедрения системы KPI постоянно анализируют случаи отклонения от запланированных показателей и выявляют их причины. Такой мониторинг служит основой для ежемесячной «точной подстройки» и ежеквартальной оценки правильности выстроенных причинно-следственных связей.

Ключевые KPI менеджера отдела продаж

Прибыль

Этот показатель напрашивается сам собой. Однако не стоит упускать из виду, что прибыль и выручка – далеко не одно и то же. Значение имеют именно те суммы, которые остаются в компании после всех трат.

Разберем на примере. В компании, производящей спецодежду, менеджер по продажам Василий продал партию спецовок на 400 тысяч рублей. Но технический отдел затратил 100 рабочих часов, чтобы выполнить особые требования клиента.

Себестоимость товара, в которую не включена оплата труда техотдела, составила 150 тысяч рублей. Это значит, что прибыль, которую фирма получила благодаря Василию, равна 100 тысячам рублей:

400 тысяч рублей (выручка) – 100 х 1500 (зарплата сотрудников техотдела) – 150 тысяч рублей (себестоимость) = 100 тысяч рублей.

Другой менеджер по продажам, Валерий, продал рабочих курток на такую же сумму, однако сумел убедить покупателей, что никакой доработки модели не требуют, то есть Валерий заработал для компании 250 тысяч рублей:

400 тысяч рублей (выручка) – 150 тысяч рублей (себестоимость) = 250 тысяч рублей.

Сравним результаты работы обоих продажников в таблице:

Показатель	Василий	Валерий
Себестоимость проданного товара, рублей	150 000	150 000
Дополнительные затраты на реализацию товара, рублей	150 000	0,00
Выручка от реализации товара, рублей	400 000	400 000
Прибыль, рублей	100 000	250 000

Как видим, Валерий сработал гораздо эффективнее, следовательно, ему полагается премия за более высокую прибыль.

Средний чек, количество контактов, конверсия

Дебиторская задолженность и охват ассортимента продукции

Один из основных KPI менеджера по продажам – дебиторская задолженность на конец периода, он позволяет судить о таких его «талантах», как:

умение убедить клиента внести оплату, несмотря на самые уважительные причины для отсрочки платежа;
способность планировать и проводить личные встречи, совершать звонки и корректно составлять письма и сообщения.

От менеджера по продажам требуется:

умение вживую общаться с самыми разными людьми и выражать свои мысли письменно;
способность не отступать под натиском клиента, настаивающего на скидке, переносе срока оплаты и т.д.;
навык планирования прибыли на следующий отчетный период.

Что касается ассортимента продукции, то тут все понятно. Чем больше различных товаров из имеющихся в продаже менеджер смог реализовать, тем лучше. Так повышается степень информированности клиентов о том, какие товары можно покупать у этой компании, следовательно, растут продажи.

Отношение заключенных сделок к потенциальным

Этот KPI менеджера по продажам показывает, насколько профессионален тот или иной сотрудник. Вернемся к уже известным вам Василию и Валере.

Каждый из них провел 50 встреч с потенциальными покупателями. Василий сумел довести к подписанию договора и внесению предоплаты 15 из них, еще пять пообещали принять решение после одобрения руководством, а 30 попросили время на обдумывание. У Валеры лишь 10 человек решились на сотрудничество. В этом случае работа Василия была гораздо эффективнее.

Простой

Эта характеристика пока используется не во всех компаниях, но ее польза несомненна.

Правда, определить такой KPI можно, только если организация использует СRM-cистему. Благодаря ей можно подсчитать, сколько рабочего времени сотрудник потратил, чтобы выполнять свои непосредственные обязанности. Сюда входят написание писем и сообщений с телефона, звонки, изучение тематических сайтов, личные встречи.

Допустим, менеджер по продажам Кирилл продал за месяц товара на 300 тысяч рублей, его зарплата составляет 20 тысяч рублей.

Но данные СRM-cистемы позволили бережливому собственнику бизнеса уменьшить эту сумму на 90 рублей за каждый час, когда сотрудник не двигал мышкой, не совершал звонки, ни с кем не встречался и не писал письма.

KPI для отдела продаж в B2B

Для этого сегмента ключевыми KPI можно считать количество холодных звонков за день. Внутри данного показателя выделяется продолжительность разговоров, сколько из них закончились переговорами с лицами, принимающими решения, а впоследствии и личными встречами.

Повторные звонки – отдельный блок KPI. По их итогам также подсчитывается количество назначенных и проведенных встреч.

Ключевые KPI на встречах. В этот показатель входит количество анкет клиентов или паспортов объектов, которые были заполнены по итогам встреч с потенциальными покупателями, количество технических заданий, которые клиент уже утвердил, количество встреч с ведущими специалистами, подготовленных и проведенных менеджером по продажам.

Сюда же можно включить количество коммерческих предложений и счетов, выставленных клиентам, заключенных договоров и поступивших оплат.

Опыт показывает, что договоры, счета, коммерческие предложения лучше готовить заранее, чтобы у клиента была возможность ознакомиться с ними в ходе личной встречи, задать вопросы и получить на них исчерпывающие ответы. Возражения и замечания помогут внести коррективы, чтобы в дальнейшем сотрудничество состоялось.

Подводя итог, заметим, что ключевые KPI для отдела продаж можно разбить на две группы: интенсивность работы менеджера и конечные результаты, в том числе оборот и упрощенная валовая прибыль по сделкам, оплата за которые уже поступила.

KPI для руководителя отдела продаж: 2 примера из практики

Пример 1. Розничный магазин

Возьмем торговый дом «Народный» (Бишкек, Киргизия). В этой компании для директоров магазинов действуют следующие KPI.

KPI 1. Выполнение плана продаж.

Этот показатель выражает отношение реальной выручки магазина за отчетный период к плановой. Генеральный директор совместно с коммерческим и финансовым директорами утверждает план продаж на отчетный период. Затем аналитик компании оценивает этот ключевой показатель (см. табл. 2).

Таблица 2

KPI 2. Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины.

Сюда входит регулярная подготовка отчетов, оплата счетов за коммунальные услуги, передача документации в архив, обмен данными, выполнение распоряжений руководства, следование корпоративным стандартам. Показатель оценивается коммерческим директором, за каждое нарушение снимается один балл (см. табл. 3).

Таблица 3

KPI 3. Работа подчиненного персонала.

По этому показателю сотрудников оценивает куратор на базе утвержденных параметров и затем переводит нарушения в баллы. Например, для входа в магазин и парковки действуют инженерно-технические и санитарные требования, несоответствие которым оценивается в 2 балла (см. табл. 4).

Таблица 4

Пример 2. Крупная холдинговая компания

На первом этапе развития компании KPI был привязан к EBITDA. После перехода бизнеса на следующую ступень доходы начали расти, но корпоративная дисциплина оставляла желать лучшего.

Руководство поставило перед директором несколько задач:

сведение к минимуму расходов компании;
сохранение более ранних достижений;
соблюдение порядка принятия решений по стандартам головной холдинговой компании;
минимизация убытков.

Для мотивации директора к достижению этих целей ему устанавливается четыре KPI. Если плановые показатели выполнены, он получает бонус в размере 150 % годового оклада.

KPI 1. Хотя бы одна из торговых точек, работающих более года, убыточна более трех месяцев подряд. Выполнение этого показателя оценивается советом директоров или комитетом по аудиту на основании отчета об операционной прибыли. Вес KPI 1 в бонусе – 0,3 (то есть 30 % вознаграждения).

KPI 2. Невыполнение показателя EBITDA за отчетный период. Степень выполнения этого показателя определяет совет директоров либо комитет по аудиту, исходя из отчета о прибылях и убытках. Вес KPI 2 в бонусе – 0,3.

KPI 3. Нарушение внутренних нормативных документов компании о порядке принятия решений. Наличие или отсутствие подобных случаев констатирует совет директоров. Вес KPI 3 в бонусе – 0,2.

KPI 4. Невыполнение решений совета директоров. Факты подобных нарушений отмечает совет директоров. Вес KPI 4 в бонусе – 0,2.

Какие внедрить KPI для отдела продаж интернет-магазина

Повышение продаж, рост числа посетителей и конверсии сайта – вот о чем мечтает любой владелец интернет-магазина. Введение KPI поможет лучше разбираться в реальном положении дел и выделять именно те направления работы, которым требуется усиленное внимание.

Посещаемость сайта

Посещаемость сайта стоит измерять по трем периодам: ежедневно, за неделю и за месяц. Так вы сможете наглядно увидеть, когда происходят всплески и спады интереса аудитории, и выявлять причины таких скачков.

Определите, какое среднее количество посещений будет для вас оптимальным, и исходя из этого показателя вырабатывайте стратегию привлечения посетителей.

Установить среднюю посещаемость вам помогут сайты конкурентов. Если их счетчики статистики находятся в открытом доступе, вы можете посмотреть, сколько потенциальных клиентов заходит на страницу. Анализ используемых конкурентами каналов позволит вам сделать выводы об их эффективности и повысить интерес аудитории к своему сайту.

Просмотры товарных страниц

Почему посетители вашего интернет-магазина одни страницы просматривают часто, а на другие практически не заходят?

Изучайте предпочтения своей аудитории, определяйте наиболее популярные товарные запросы. Вполне вероятно, что покупателям интересна представленная продукция, однако неудобная навигация мешает им быстро найти нужное и провоцирует уход с сайта.

Например, у вас действует акция на востребованные товары, но найти их можно, только пролистав весь каталог. Выделите их в отдельную вкладку, оформите так, чтобы она привлекала внимание посетителей, и вы сразу отметите повышение интереса пользователей.

Среднее время пребывания на сайте и среднее количество просмотренных страниц

Нередко приходится сталкиваться с тем, что маркетологи и владельцы интернет-магазинов не придают значения этим параметрам, однако делают это напрасно. Проанализировав значения этих показателей, можно сделать важные выводы о работе ресурса.

Если они слишком низкие, возможно, дело в качестве трафика. Современный потребитель избалован и не собирается тратить лишние минуты на загрузку вашего сайта, поэтому стоит оптимизировать техническую сторону работы интернет-магазина.

Особенностью целевых страниц или магазинов, ассортимент которых невелик, является то, что показатели и не должны быть высокими, притом что в больших интернет-магазинах один посетитель может открыть 20 и больше страниц.

Имеет значение и среднее количество товаров в заказе: если в корзину кладется 1–2 позиции, много времени покупатель проводить на сайте не будет, покупка осуществляется достаточно быстро.

Страницы выхода

В какой момент посетители уходят с вашего сайта? Сразу, как увидят цены на товары, или, когда понимают, что без регистрации не смогут завершить покупку?

Анализ поведения потенциальных покупателей в этом ракурсе поможет понять причины низкой конверсии и принять меры по оптимизации, в результате которых пользователи не будут покидать сайт прежде, чем совершат покупку.

Трудности при оформлении заказа приводят к уходу со страниц:

Это тревожный показатель, который свидетельствует о том, что ваши товары нравятся покупателям, их устраивает цена, но проблемы на стадии оформления не дают им совершить покупку.

Каналы привлечения посетителей

Чтобы оценить эффективность работы интернет-магазина, очень важно отслеживать пути привлечения покупателей. Различные каналы дают соответственно разные результаты с точки зрения экономической выгоды.

Необходимо задействовать поисковую оптимизацию в Яндексе и Google, контекстную рекламу в Яндекс.Директ и Google Adwords. Роль социальных сетей и отраслевых площадок в привлечении посетителей также постоянно растет, и этим стоит активно пользоваться. Сравнивая различные каналы, важно оценивать их эффективность.

Допустим, один из них демонстрирует высокий уровень привлечения клиентов и последующий рост продаж. Значит, стоит увеличить затраты на него. Низкая отдача должна заставить вас задуматься о способах оптимизации.

Иногда достаточно удалить некоторые ключевые слова из рекламной кампании в Яндекс.Директ или внести коррективы seo-ядро, по которому идет продвижение сайта.

Показатель конверсии

Все ли в вашем интернет-магазине сделано для того, чтобы пользователь дошел до покупки? Оценив конверсию сайта, вы сможете поправить те точки, на которых «тормозит» ваш покупатель. Всегда можно найти слабые места, корректирование которых позволит повысить конверсию.

Начать стоит с самых важных страниц интернет-магазина:

Проведите тестирование кнопки «Добавить в корзину», формы регистрации покупателя, введите вариативность при оформлении заказа (без регистрации и с ней, «быстрый заказ» и т.д.).

Показатель возврата посетителей

Измерять количество новых посетителей очень важно, но знать, сколько покупателей интернет-магазина зашло на ваш сайт повторно, не менее полезно. Этот показатель свидетельствует о стабильном интересе аудитории к вашему ресурсу.

При этом возвращение старых покупателей всегда обходится дешевле, чем привлечение новых. Поэтому не забывайте о сборе e-mail-адресов посетителей, ремаркетинге и их вовлечении в группы в соцсетях.

Показатель возврата покупателей должен расти вместе со сроком вашей работы в онлайн-торговле.

Низкий показатель возврата характерен для интернет-магазинов, реализующих один товар с очень большим сроком службы и без возможности допродажи. Ярким примером могут служить компании-застройщики: купив квартиру, пользователь теряет необходимость возвращаться на сайт продавца.

Доход от покупателя

Подсчитать этот показатель очень просто: от прибыли отнимаем расходы. Он позволяет понять уровень эффективности интернет-магазина. Слишком низкое значение должно заставить задуматься о сокращении рекламных затрат.

Средний чек заказа

Делим сумму продаж за некоторый промежуток времени на количество заказов и получаем сумму среднего чека. Оценка этого показателя и его соответствие запланированному значению побуждают владельцев интернет-магазинов разрабатывать стратегию по его оптимизации.

Предложение о товаре со скидкой, размещенное непосредственно в корзине или возможность купить дешевле, если общая сумма заказа превысит установленную сумму, помогут росту этой метрики.

Количество брошенных корзин

Чрезвычайно важный показатель, оценку которого необходимо проводить каждому интернет-магазину. По исследованиям института Baymard, он может достигать 67,75 %. Это достаточно много.

В чем причина такого поведения покупателей?

Их может быть несколько:

Работа корзины должна постоянно контролироваться вами. Изучайте новые технические возможности, упрощающие процесс заказа и оплаты товаров.

Брошенные корзины также требуют вашего внимания. Письма с напоминаниями могут подтолкнуть покупателя на завершение покупки. В любом случае стремитесь наладить обратную связь и выяснить причину, по которой заполненная корзина не была оплачена.

Работа колл-центра

В зависимости от ниши через телефон проходит от 20 до 60 % заказов, поэтому важность этого показателя также очень велика.

Здесь считается:

количество входящих и исходящих звонков (общее и по каждому оператору);
распределение входящих звонков в течение дня;
распределение звонков по дням недели;
количество принятых и пропущенных вызовов (общее и по операторам);
конверсия входящих звонков в заказы (общая и в разрезе операторов);
процент подтвержденных и отмененных заказов (общий и по операторам);
длительность разговоров (общая и персонально по операторам);
стоимость привлечения одного входящего вызова.

Анализ этих показателей поможет понять, какие коррективы в работу колл-центра необходимо внести, чтобы снизить число пропущенных звонков. В часы пик может применяться другой стандарт обработки входящих вызовов с целью экономии времени.

Подсчет показателей не займет много времени, а польза может быть значительной.

Формула расчета KPI отдела продаж

Рассчитать количественный коэффициент KPI поможет формула:

ПЧ = Плановая сумма переменной части * (Вес KPI1 * Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 * Коэффициент KPI2).

Таблица 1. Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI (с подробной расшифровкой по некоторым значениям)

KPI1 / KPI2	< 50 %	51-89 %	90 – 100 %	> 100 %
< 50 %	5000 (вариант 4)	18 750	22 500	26 250
51 – 89 %	18 750	22 500 (вариант 3)	26 250	30 000
90 — 100 %	22 500	26 250	30 000 (вариант 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (вариант 2)

Вариант 1

Выполнение плана продаж 90–100 % (значение коэффициента KPI1 = 1). Выполнение плана работы 90–100 % (значение коэффициента KPI2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50 % и равна 15 тысячам рублей.

ПЧ = 15 тысяч рублей * (1 × 50 % + 1 * 50%) = 15 тысяч рублей.

Заработная плата в месяц = 15 тысяч рублей (фиксированная часть) + 15 тысяч рублей (переменная часть) = 30 тысяч рублей.

Вариант 2

Выполнение плана продаж более 100 % (значение коэффициента KPI1 = 1,5).

Выполнение плана работы более 100 % (значение коэффициента KPI2 = 1,5).

ПЧ = 15 тысяч рублей * (1,5 * 50 % + 1,5 * 50 %) = 22 500 рублей.

Заработная плата в месяц = 15 тысяч рублей (фиксированная часть) + 22 500 рублей (переменная часть) = 37 500 рублей.

Вариант 3

Выполнение плана продаж 51–89 % (значение коэффициента KPI1 = 0,5). Выполнение плана работы 51–89 % (значение коэффициента KPI2 = 0,5).

ПЧ = 15 тысяч рублей * (0,5 * 50 % + 0,5 * 50 %) = 7 500 рублей.

Заработная плата в месяц = 15 тысяч рублей (фиксированная часть) + 7 500 рублей (переменная часть) = 22 500 рублей.

Вариант 4

Выполнение плана продаж менее 50 % (значение коэффициента KPI1 = 0). Выполнение плана работы менее 50 % (значение коэффициента KPI2 = 0).

ПЧ = 15 тысяч рублей * (0 * 50 % + 0 * 50 %) = 0 рублей.

Заработная плата в месяц = 15 тысяч рублей (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 тысяч рублей.

В каком случае KPI отдела продаж не будут работать

Поставлены недостижимые цели.

Несомненно, цели компании должны быть достаточно амбициозными, но, если они будут далеки от реальности, это приведет к обездвиживанию всей системы и полной дискредитации идеи KPI. Цели, которые ставятся перед организацией, должны быть достижимы на 70–80 %.

Не согласованы внутренние показатели сотрудника и показатели подразделений.

Допустим, в обязательном ассортиментном перечне много товаров с низкой маржой. В этом случае показатель менеджера отдела продаж «достижение комплексности продаж (продаж определенного ассортимента) 25 % клиентов» будет противоречить показателю «достижение в 2018 году маржинальной рентабельности продаж на 20 %».

Слишком большое количество показателей.

Установлено, что человек может контролировать не более семи процессов одновременно. С этим можно поспорить, но, внедряя систему KPI, поначалу достаточно поставить перед менеджером отдела продаж от трех до пяти задач, а перед руководителем – от шести до восьми.

Впоследствии это число может корректироваться в большую или меньшую сторону, исходя из способностей каждого сотрудника.

Так, менеджер по продажам в коммерческом отделе может иметь пять KPI: объем продаж, новые клиенты (покупатели), cross sell (кросс-продажи) с up sell, поиск и сопровождение комплексных проектов, проведение (организация) технических семинаров.

Отсутствие показателей деятельности, связанных с развитием.

Перед руководителями компании стоит задача по обеспечению ее прибыльности в долгосрочной перспективе. Это значит, что должны применяться KPI, рассчитанные на достижение не только текущих, но и стратегических целей.

К ним можно отнести такие показатели, как «установление дружественных неформальных связей с Y клиентами» для руководителя и «проведение N обучающих семинаров по продукту для сотрудников постоянных и потенциальных клиентов» для менеджера отдела продаж.

Отсутствие простого механизма расчета достижения KPI для сотрудника.

Если расчет KPI чрезвычайно трудоемок, положительный эффект от внедрения системы может быть равен нулю. Каждый работник отдела продаж должен иметь возможность в режиме реального времени подсчитать KPI и оценить, насколько он близок к заданным параметрам.

Для этого сотрудника необходимо обеспечить планом KPI на следующий месяц. Это поможет ему настроиться на достижение поставленных перед ним целей.

Отсутствие механизма поддержки системы KPI со стороны руководителей.

Внедрение системы KPI оправдано только в том случае, если интерес со стороны руководства будет стабильно высоким, иначе сотрудники будут думать, что важность вводимых показателей не так уж и велика.

Это значит, что еще на этапе принятия решения необходимо оценить, готова ли компания тратить время и деньги на проведение таких преобразований, будут ли они доведены до конца. И даже успешно внедренная система KPI нуждается в постоянном внимании, чтобы у персонала не возникало мысли о необязательности следовать ее требованиям.

sales-generator.ru