Система материального стимулирования

С целью увеличения трудовой активности и вовлечённости персонала в работу организации применяют методики материальной мотивации. Стимулировать сотрудников можно разными способами: денежными премиями, бонусами, подарками — всех форм материального стимулирования и не счесть. Руководителю компании необходимо различать методы стимулирования и умело применять их в собственной работе.

Что представляет собой материальная мотивация

Материальное стимулирование представляет собой систему из разного вида реальных поощрений. Они выплачиваются тем сотрудникам, которые активно участвовали в повышении эффективности работы организации, проявили профессионализм и творческий подход в решении возникших проблем, на 100% соблюдали все внутренние инструкции и регламенты.

Материальное стимулирование может иметь не только денежную форму. Например, в США распространено поощрение сотрудников опционами организации — финансовыми инструментами, дающими право приобрести определённый пакет акций по фиксированной цене.

Например, работнику компании Apple, показавшему отличные результаты продаж по итогам прошедшего квартала, предоставляется право купить 100 акций компании по цене на 3% ниже рыночной.

Дополнения к имеющемуся социальному пакету тоже можно считать материальным стимулированием.

Какие задачи решает материальное стимулирование

Есть ряд задач, выполнению которых способствует материальное стимулирование:

повышение общей прибыли предприятия за счёт более слаженных действий коллектива, а также за счёт стремления сотрудников перевыполнить поставленный план;
увеличение приверженности сотрудника компании. Если работник регулярно получает премии, он чувствует, что работодатель уважает его труд — вероятность потерять такого сотрудника минимальна;
мотивация быть более лояльным и трудолюбивым. Работник знает, что если он будет нарушать дисциплину, то лишится всевозможных премий, поэтому постарается быть более собранным;
улучшение имиджа предприятия. Здесь зависимость простая: если премии платят, значит, работодатель солидный — так, по крайней мере, думает большая часть работников.
создание положительного микроклимата внутри коллектива.

Экономическое стимулирование сотрудников: плюсы и минусы

Показатель КТС, он же коэффициент трудового участия — вот что влияет на выплату премий. Однако ориентация только на КТС имеет не только преимущества, но и недостатки.

Преимущества метода может назвать любой кадровый работник:

появление соревновательного момента — сотрудники хотят заработать больше своих коллег;
возникновение морального удовлетворения ввиду чувства качественно выполненной работы;
боязнь сотрудников подмочить репутацию. Если работник не получил премию, это значит, что трудился он в течение месяца с недостаточной самоотдачей.

Недостатки этого подхода менее очевидны, но они имеются:

если работа имеет творческий характер либо предполагает использование специальных знаний, применить коэффициент трудового участия бывает подчас попросту невозможно;
существует риск возникновения ситуации, в которой участие стажёров и старых специалистов в достигнутом результате будет оценено минимально. Такая ситуация негативно повлияет на микроклимат в организации.

Создание эффективной системы материального стимулирования — приоритетная задача отдела персонала. От представителей этого отдела требуется сформировать специальные положения о материальном стимулировании, которые бы учитывали, в том числе, стаж работы сотрудника в организации.

На каких принципах строится система финансового поощрения работников

Вот перечень принципов, которые должны быть взяты за основу при создании эффективной системы материального стимулирования:

премия должна быть пропорциональна личному вкладу сотрудника;
заработная плата не фиксируется — она периодически повышается, пусть и незначительно;
чем прибыльнее действует предприятие, тем выше премия сотрудника. Такой девиз стоит разместить в рамочке в кабинете руководителя;
никаких задержек выплат — предприятие не должно вынуждать своих сотрудников влезать в долги;
сотрудник должен понимать, из каких компонентов складывается его премия. Поэтому мотивационная система должна быть достаточно простой и не требовать знаний высшей математики.

Виды материального стимулирования в организации

Существует несколько видов материального стимулирования работников. Возможность применения каждого из них определяется спецификой конкретной организации, а также тем, какие расходы готов понести собственник для повышения лояльности сотрудников компании.

Заработная плата персонала

Без сомнения, способ материальной мотивации — главный. Для большинства людей именно зарплата является главным или даже единственным источником дохода. Высокая зарплата положительно влияет на заинтересованность сотрудников в достижении целей организации, а также позволяет избежать кадровой текучки. Зарплата без премий представлена окладом или ставкой. Это разные понятия — стоит сразу сказать об этом.

Ставка определяется для тех видов работ, где можно установить некоторую норму в час. Например, за 1 час сотрудник завода должен изготовить определённое количество подшипников. Оклад ставится на тех работах, где норму выделить нельзя — от сотрудника требуется только выполнять свои трудовые обязанности. Например, бухгалтер не должен обрабатывать определённое количеств документов в час — но он обязан следить, чтобы с документацией всегда был полный порядок.

Если в советские времена именно оклад и ставка составляли львиную долю заработных плат сотрудников, то при рыночной экономике работодатели намеренно выставляют небольшие фиксированные части заработных плат. Большая часть зарплат сейчас идёт от премий — поэтому сотруднику необходимо проявить рвение и участие в делах компании, чтобы обеспечить достойное существование своей семье.

Видео: советские методы мотивации актуальны и сегодня

Денежная премия

Вторым по распространённости способом материального стимулирования является премия. Характерные черты премии таковы:

нестабильность. Перед началом месяца сотрудник не может знать, в каком размере он получит премию и получит ли он её вообще;
зависимость от результатов труда. Величина премии всегда зависит только от оценки вклада сотрудника в результаты компании за определённый период.

Практика показывает, что премирование как способ материального стимулирования даёт превосходные результаты. Отсутствие схемы премирования, напротив, снижает заинтересованность сотрудников в том, как развивается компания.

Льготы в различных формах

Материальное стимулирование часто выражается и в дополнениях к социальному пакету — сверх тех условий, которые уже гарантированы российским законодательством. Такие дополнительные условия называются бенефитами. Чаще всего встречаются:

предоставление дополнительного (негосударственного) пенсионного обеспечения;
ДМС — дополнительное медицинское страхование. Это очень полезный бонус. Благодаря полису ДМС можно, например, бесплатно лечить зубы или проходить медицинские обследования, которые при отсутствии такого полисы вылились бы «в копеечку». Кроме того, обслуживание в клиниках по полисам ДМС всегда вежливое;
предоставление путёвок в санатории.

Оплата расходов

Многие компании компенсируют часть трат сотрудников. Нередко работникам возмещают перечисленные ниже расходы:

арендную плату за жильё. Как вариант, компания может поручиться за сотрудника, который желает получить ипотечный заём;
оплату обучения в университете;
сертификаты на посещение спортивных залов и фитнес-центров;
траты на сотовую связь, проезд, топливо, питание.

Подарки от компании

Подарок — это своеобразный знак внимания, которое руководство проявляет по отношению к своему сотруднику. Если в фирме выдают подарки, это значительно повышает её престиж.

В России традиционно работодатели выдавали подарки детям сотрудников на Новый Год. Однако повод может быть и иным — например, день рождения работника. Креативное руководство может прибегнуть к лотерее — подарок в этом случае достанется случайному счастливчику.

Штрафы

За нарушения организационного порядка, несоблюдение должностных инструкций, а также за вялую и безынициативную работу сотрудник может быть лишён премии — это тоже своего рода метод материального стимулирования. Вот поводы, которые могут вызвать лишение премии:

выход на работу пьяным или с похмелья;
халатное отношение к материальным ценностям организации;
уход с рабочего места раньше положенного времени;
постоянные конфликты и грубое обращение с коллегами, нарушение микроклимата в коллективе;
воровство.

Отметим, что за многие из перечисленных проступков может последовать не только штраф, но и увольнение по статье. Сотрудник, который, например, пил на работе, обязан думать уже вовсе не о премии, а о том, как ему восстановить подмоченную репутацию.

Есть сотрудник допустил не столь значимый проступок, он, как правило, лишается лишь части премии — от 10 до 50%. За какие проступки могут сократить премию работника? Среди таких нарушений:

пренебрежение техникой безопасности;
опоздания;
несвоевременно пройденный медицинский осмотр;
игнорирование приказов начальства.

Как ввести систему материального стимулирования

Система материального стимулирования в компании закрепляется специальным положением, которое подписывается руководителем фирмы. Этот документ включает в себя следующие пункты:

система оплаты труда работников;
заработная плата работников;
материальное стимулирование работников;
материальная помощь;
предоставление иных платежей.

В третьем разделе описывается, каким образом выдаются премии, в четвёртом — компенсации выплат в чрезвычайных ситуациях. В заключительном разделе фиксируется, как выдаются сотруднику деньги (на карту, наличными) и сколько раз в месяц.

Образец положения о материальном стимулировании можно скачать здесь.

Видео: новая система стимулирования труда на АВТОВАЗе

Удачные примеры

Совершенствование системы финансового поощрения персонала должно проводиться на постоянной основе. К сожалению, в России такая деятельность ведётся бессистемно, поэтому большинство работников довольно прохладно относятся к своей организации. Однако есть и положительные примеры.

Одним из инновационных способов создания системы материального стимулирования порадовала строительная компания «СКМ Групп». Фирма не только регулярно платит довольно высокие зарплаты и премии сотрудникам, но и предоставляет им 15% скидки на квартиры в домах, построенных ею самой. Ввиду высоких цен на недвижимость в России и высокий процент по ипотечным займам этот бонус выглядит очень значимым. Кроме того, сотрудники «СКМ Групп» регулярно получают путёвки в санатории.

Нефтяная компания «Лукойл» строго разделила зарплату на прямое и непрямое вознаграждение. В прямое вознаграждение входят основная заработная плата, премии за KPI, а также долгосрочные и годовые премии. В непрямое — корпоративные программы социальной защиты и дополнительные льготы сотрудникам определённых категорий.

Видео: инновационный подход к мотивации персонала фитнес-центров

Материальное стимулирование играет решающую роль в организации. Даже при хорошем развитии нематериального стимулирования и положительном микроклимате в коллективе деньги всё равно являются главным мотиватором для сотрудника, ведь именно для того, чтобы их заработать, он и трудится. Грамотно выстроенная система материального стимулирования повышает престижность работы в организации и положительно влияет на её репутацию в деловой среде.

Источник: ideamaniya.ru

В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем:

1) это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов в федеральный, и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.

Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности.

1. Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности — деньги.

2. Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким — либо причинам затруднены для приобритения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т.е. Предмет потребности — набор жизненно важных для объекта материальных благ.

Человека необходимо стимулировать на высокую самоотдачу. Одним из инструментов выступает материальное стимулирование

Здесь главным идеологическим принципом является идея справедливости. Она сигнализирует о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически — материальным вознаграждением. Т. е. формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Несмотря на очевидные преимущества увязывания оплаты с эффективностью работы, многие организации не пытаются использовать дополнительную оплату как мотивирующий фактор. В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить эффективность отдельных работников, особенно когда результат не поддается такой прямой оценке, как в производстве и торговле. Кроме того, если руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основанием для определения размера оплаты часто является статус или положение работника в структуре организации, а также место данной работы в организационной иерархии, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всей организации.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев. Ниже (Табл. 4.5.) показана связь разных форм материального стимулирования с рабочими результатами отдельного работника, подразделения и всей организации, определяемыми на основании трех критериев: производительность труда, эффективность затрат и оценка руководителя.

Таблица 2 — Оценка разных форм материального стимулирования

	Критерии эффективности	Связь оплаты с результатами работы
Зарплата
Для отдельного работника	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителя	Высокая Средняя Средняя
Для подразделения	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Средняя Средняя Средняя
Для всей организации	Производительность Эффективность затрат Прибыль	Средняя Средняя Низкая
Премии/ бонусы
Для отдельного работника	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителя	Очень высокая Высокая Высокая
Для подразделения	Производительность Эффективность затрат Опенка руководителей	Высокая Высокая Высокая
Для всей организации	Производительность Эффективность затрат Прибыли	Высокая Высокая Средняя

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

Овыявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенностьработников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

О лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются; i выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливостив оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

О постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого работника, так и для организации. На рис. 2 приведены возможные последствия неудовлетворенности работника оплатой своего труда. Можно видеть, что экономия на оплате труда работников может быть не всегда выгодна организации.

Рисунок 2 — Последствия неудовлетворенности работника получаемой оплатой

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Источник: studopedia.su

Система стимулирования труда персонала: общие положения и составные части.

Средства, которыми располагает руководитель для смещения мотивации вверенного ему персонала в направлении деятельности, направленной на достижение целей хозяйствования достаточно разнообразны и по своему характеру могут быть представлены следующим образом:

Информирование (повышение компетентности работника, смещение его взгляда на проблему через передачу ему информации; влияет главным образом на представления индивида о том, каково наиболее вероятное направление развития ожидаемых событий и каковы последствия избранной им альтернативы поведения).
Инструктирование (предписывает индивиду наиболее эффективные способы достижения поставленных перед ним целей)
Стимулирование как процессс направленного усиления необходимого руководителю мотива работника.
Интердикция как процесс создания препятствий осуществлению субъектом его намерений путем запрета, ограничений правилами и т.п.

Исходя из набора инструментом, через которые проводится процедура стимулирования можно выделить несколько ее видов:

Экономическое(основано на применении в качетсве стимулов материального вознаграждения в качестве компенсации за трудовые усилия работника и достигнутые им результаты)
Административное (основано на принятии решений руководителями в сфере нематериальных пощрений и наказаний, например благорадностей или выговоров, а также связанных с процессами организации работы, распределения полномочий и ответствености, определением графика работы и пр. Последние элементы иногда относят к так называемому организационному стимулированию.)
Социально-психологическое (основано на применении к работнику сциальных стимулов, таких как отношение коллектива, статус и пр.).

Стимулирование, как средство усиления мотивов, проявление которых целесообразно с точки зрения задач, стоящих перед организацией, может существовать в двух взаимосвязанных формах, различающихся по свойству материальности:

• Материальное;

• Нематериальное.

Материальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренном объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных материальных благ в натуральной или денежной форме.

Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки.

В начало раздела о системе мотивации и стимулирования труда
В начало

Система материального стиулирования труда и ее элементы.

Основным компонентом материального стимулирования труда является система его оплаты, которая осуществляется в двух формах – повременной и сдельной (рис. 1).

Рис. 1. Формы оплаты труда

Система оплаты труда — комплекс взаимосвязанных принципов и методов определления уровня оплаты труда персонала на основе учета количественных и (или) качественных характеристик выполняемой работы. При этом указанные характеристики должны давать возможность оценить объем, сложность, интенсивность и (или) эффективность труда прямым или косвенным образом.

Повременная оплата труда — это форма оплаты труда наёмного работника, при которой заработок зависит от количества фактически отработанного времени с учётом квалификации работника и условий труда (разновидности: тарифные ставки и должностные оклады, поденные и почасовые ставки и пр.).

Сдельная оплата труда – это форма оплаты труда, при которой ее размер непосредственно зависит от достигнутых результатов работы, выполнения норм выработки. Как правило, обладает физическими показателями, свидетельствующими о результатах (количество, площадь, объем и пр.). Может, но не обязательно, сочетаться с временными факторами работы (нормо-часы).

Структурные элементы фонда оплаты труда работников (ФОТ) приведена на схеме (рис. 2).

Рис. 2. Элементы оплаты труда (ФОТ — фонд оплаты труда)

Постоянная часть оплаты труда

Постоянная часть оплаты труда – это совокупность элементов заработной платы, которые слабо связаны с результатами труда работника за конкретный период времени. Т.е. это независимая от объема работы и стабильная во времени часть оплаты труда.

Условия применения повременной оплата труда:

на рабочих местах, где определяющим показателем работы считается обеспечение высокого качества продукции и работы (хирургия);
на рабочих местах, где определение количественного результата труда требует больших затрат и нецелесообразно, или вообще невозможно (групповая работа, интеллектуальная деятельность);
если работник не может оказать непосредственного влияния на увеличение количественного результата работы, который определяется прежде всего производительностью оборудования или другими факторами (конвейер, обслуживание оборудования);
при высокой потребности работника в стабильности при наличии высокой значимости самооценки и социальных издержек.

Основная часть оплаты труда

Базовым элементом постоянной части заработной платы, ее основной частью является часть повременной оплаты труда в виде оклада или месячной тарифной ставки.

Должностной оклад — фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Тарифная ставка — фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности (квалификации) за единицу времени без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Обращаем внимание, что тариыфная ставка выплачивается не только за отработанное время (как должностной оклад), но и за выполнение норм труда, однако применение этого принципа выплаты тарифной ставки требует от работадателя четкого определния и формализации норм выработки. В противном случае тарифная ставка юридически становиться синонимом должностного оклада.

Базовый оклад — минимальные оклад (должностной оклад), ставка заработной платы работника государственного или муниципального учреждения, осуществляющего профессиональную деятельность по профессии рабочего или должности служащего, входящим в соответствующую профессиональную квалификационную группу, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Регулярные дополнительные выплаты

Надбавки — выплаты носящие стимулирующий характер, которые начисляются с целью вознаграждения достигнутого работником уровня компетенции (или его элементов) и образования потребности к самосовершенствованию. Исключения в ТК РФ — надбавка за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, и за вахтовый метод работы (они должны быть отнесены к видам доплат).

Доплаты — это выплаты носящие компенсационный характер, с целью возмещения работнику дополнительных расходов или дискомфорта, связанного с особенностями его трудовой деятельности. Ее начисляют за повышенную интенсивность труда или за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных. Например, доплата за работу в выходные и праздники, в ночное время, за совмещение профессий (должностей).

Выплаты социальной направленности – выплаты направленные на создание социальных льгот и компенсаций работникам с целью увеличения приверженности работника организации. Данный вид выплат как правило является частью социального пакета организации и непосредственным образом к материальному стимулированию работником (в чистом смысле этого слова) не относится, так как направлен не столько на рост материального достатка персонала, сколько на снижение его личных издержек связанных с неопределенностью и созданием дополнительных социальных и бытовых удобств.

Виды надбавок:

работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях (ст. 315-317 ТК РФ);
за вахтовый метод работы (ст. 302 ТК РФ);
за классность;
за выслугу лет (стаж работы);
за знание иностранного языка;
за профессиональное мастерство;
за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации;
за продолжительность непрерывной работы, ученую степень или звание и т. п.

Надбавки устанавливаются локальными актами организации, трудовым и (или) коллективным договором; в бюджетных организациях устанавливаются Правительством РФ, органами государственной власти соответствующего субъекта РФ, органами местного самоуправления (ст. 144 ТК РФ).

Виды доплат:

за работу в ночное время (ст. 149, 154 ТК РФ);
за ненормированный рабочий день (ст. 149,152,119 ТК РФ);
при переводе на другую нижеоплачиваемую работу (ст. 182 ТК РФ);
за работу в тяжелых, вредных, опасных условиях труда (ст. 147 ТК РФ);
за работу в многосменном режиме (ст. 149,154 ТК РФ — как за работу в ночное время);
за совмещение профессий (должностей)(ст. 149, 151 ТК РФ);
за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ (ст. 151 ТК РФ) и пр.

Выплаты социальной направленности:

надбавки к пенсиям работающим на предприятии;
возмещение платы родителей за детей в дошкольных учреждениях;
компенсация женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за ребенком (без пособий, но социальному страхованию);
компенсация педагогическим работникам образовательных учреждений за приобретение книг, учебников и другой издательской продукции;
стипендии работникам, состоящим в списочном составе и направленным предприятиями на обучение в учебные заведения;
доплаты несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня (ст. 271 ТК РФ) и пр;
оплата стоимости питания, жилья, топлива, телефонных переговоров и т.д. в виде доплат к зар. плате;
оплата проезда к месту работы транспортом общего пользования, специальными маршрутами, ведомственным транспортом и пр.

Способы дифференциации постоянной части оплаты труда

Важнейшим вопросом, стоящим перед менеджментом любой организации или малым предпринимателем, является вопрос о дифференциации уровня заработной платы в ее постоянной части в рамках трудового коллектива. На сегодняшний день наиболее широкое распространение получили три методики начисления базовой части оплаты труда:

Тарификация
Грейдирование
Рыночное ценообразование

Тарификация – отнесение работы (должности) к тому или иному разряду тарифной сетки (квалификационному разряду) исходя из ее сложности и требуемой компетентности (или квалификации). Часто проводится на основе тарифно-квалификационных справочников.

Грейдирование – способ назначения ставки заработной платы на основании оценки деятельности каждого отдельного сотрудника (или рабочего места) согласно единым критериям, распределенным по степени их важности (ценности) для организации.

Рыночное ценообразование – оплата труда в соответствии со среднерыночными значениями заработной платы.

Системы оплаты труда на основе повременных форм

Простая повременная

По простой повременной системе оплата труда производится за определённое количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ. По способу начисления подразделяется на почасовую, поденную и помесячную.

Данная система оплаты труда недостаточно обеспечивает непосредственную связь между конечными результатами труда работника и его заработной платой.

«Плюсы» системы:

позволяет назначить уровень оплаты труда для работ оценить эффективность (результативность) которых достаточно сложно (преподавательская деятельность);
простота и прозрачность применения, снижение издержек субъективной или объективной несправедливости вознаграждения.

Повременно-премиальная

По повременно-премиальной системе оплаты работнику не только начисляется заработная плата за отработанное время, но и премия за достижение определённых количественных и качественных показателей.

Данная система оплаты труда предполагает выплату денежной суммы сверх основного заработка на основании заранее установленных показателей и условий премирования (которые могут быть определены, например, в Положении о премировании, разработанном на предприятии.

Повременная с нормированным заданием

При данной системе оплаты труда устанавливается план работ, который должен быть выполнен за определённый период времени с соблюдением требований к качеству продукции или работы. Заработок состоит из двух частей: повременной части и доплаты за выполнение задания. В отличие от системы с премированием учитывается только выполнение плана, а не перевыполнение.

Премия может выплачиваться за высокое качество продукции (работы) и за экономное использование сырья и материалов.

Смешанная (повременно-сдельная)

Смешанная оплата труда представляет собой синтез повременной и сдельной оплаты труда.

Нерегулярные дополнительные выплаты

Нерегулярные дополнительные выплаты — выплаты работникам при наступлении обстоятельств, требующих предоставления работникам компенсаций или социальных льгот, выплата которых не носит регулярный характер, а происходит эпизодически, от случая к случаю.

Доплаты:

за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника (ст. 151 ТК РФ);
за работу в выходные и праздничные дни (ст. 149, 153 ТК РФ);
при невыполнении норм выработки, изготовлении бракованной продукции по вине администрации (ст. 155-156 ТК РФ);
за сверхурочную работу.

Выплаты социальной направленности:

суммы, выплачиваемые за счет предприятия, в возмещение вреда, причиненного работнику увечьями, профессиональными заболеваниями либо иными повреждениями здоровья, связанными с исполнением им трудовых обязанностей;
компенсацию работникам морального вреда, определяемую судом;
выходное пособие при прекращении трудового договора;
суммы, выплаченные уволенным работникам на период трудоустройства в связи с ликвидацией предприятия, сокращением численности или штата работников;
расходы на погашение ссуд, выданных работникам предприятия;
суммы, предоставленные работникам для первоначального взноса или на частичное (полное) погашение кредита на жилищное строительство;
материальную помощь, предоставленную отдельным работникам по семейным обстоятельствам, на погребение и т.д.;
единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия.

Переменная часть оплаты труда

Переменная часть оплаты труда представляет собой совокупность элементов заработной платы, которые непосредственно связаны с количественными или качественными результатами работы.

Процент (комиссионные) – вознаграждение, исчисляемое в процентах от какой либо оценивающей труд работника или группы работников величины (объем продаж, прибыль и пр.). Обычно применяется в отношении сбытовых служб.

Премия – денежное или материальное поощрение за достижение, заслуги в какой-либо области трудовой деятельности. В первооснове – вознаграждение за особый результат труда, носящий нетривиальный характер.

Сдельная заработная плата – это форма оплаты труда наёмного работника, при которой заработок зависит от количества произведённых им единиц продукции или выполненного объёма работ с учётом их качества, сложности и условий труда.

Бонусные выплаты – выплаты за достижение плановых показателей работы или их превышение, как правило выплачиваемые с некоторым лагом времени (квартальные, полугодовые, годовые).

Почасовые и поденные ставки – разновидности переменной части оплаты труда, при которых работнику начисляется оплата труда за фактически отработанное рабочее время.

Условия применения сдельной оплаты труда:

потребность в увеличении объёмов деятельности;
наличие количественных показателей работы, которые непосредственно зависят от данного работника;
необходимость на данном участке стимулировать работника к дальнейшему увеличению объёма работы;
возможность увеличить объём выполняемой работы не в ущерб качеству;
малый уровень трансакционных издержек количественного и качественного контроля;
низкая вероятность простоя по вине администрации;
использование обоснованных норм труда;
низкая значимость для работника издержек стабильности и ответственности наряду с высокой значимостью личных материальных издержек.

Проблемные области использования сдельной оплаты труда:

снижение качества производимой продукции,
ухудшение обслуживания оборудования и как результат преждевременного выхода оборудования из строя,
нарушение режима технологического процесса и согласованности коллективных действий,
нарушения требований техники безопасности,
перерасход сырья и материалов,
снижение стабильности положения и доходов работника.

Системы оплаты труда на основе сдельных форм

Прямая сдельная

По прямой сдельной системе заработная плата начисляется исходя из объёма выполненной работы с использованием твёрдых сдельных расценок, установленных с учётом квалификации работника.

Проблема – снижение мотивации к достижению высоких общих показателей деятельности коллектива в целом, повышению качественных результатов работы.

Сдельно-премиальная

Сдельно-премиальная система оплаты труда, наряду с оплатой по прямым сдельным расценкам, предусматривает премирование за перевыполнение нормы выработки и за достижение количественных и качественных показателей, определенных действующими условиями премирования.

Показателями премирования могут быть рост производительности труда, улучшение качества продукции, отсутствие брака, снижение затрат.

Косвенно-сдельная

Косвенно-сдельная система оплаты труда применяется для оплаты труда рабочих, обслуживающих оборудование и рабочие места. Поскольку точно определить количественный вклад рабочих в данном случае затруднительно, то их заработок определяется умножением косвенно-сдельной расценки на фактический выпуск продукции, произведённой рабочими, которых они обслуживают.

Косвенно-сдельную расценку можно рассчитать делением тарифной ставки рабочего, оплачиваемого по данной системе, на суммарную норму выработки обслуживаемых им производственных рабочих.

Премирование работников при этой системе может осуществляться за бесперебойную работу оборудования.

Аккордная

При аккордной системе оплаты труда заработок устанавливается на весь объём работы, а не на отдельную операцию. При этом устанавливается предельный срок выполнения работы. Расчёт с работниками производится, как правило, после выполнения всех работ. Если планируется выполнение работы в длительные сроки, может быть выплачен аванс.

Практикуется премирование за сокращение сроков выполнения заданий.

Используется данная система в тех случаях, когда труд не поддается нормированию: при строительных, ремонтных работах, в сельском хозяйстве и т. п.

Сдельно-прогрессивная

Оплата труда при сдельно-прогрессивной системе в пределах установленных норм производится по прямым сдельным расценкам, а сверх этих норм — по повышенным расценкам. Как правило, повышенная расценка превышает неизменную расценку не более чем в два раза. При данной системе заработок растет быстрее, чем производительность труда, поэтому целесообразно вводить данную систему временно (3-6 месяцев) на приориттных направлениях работы. Например, когда предприятию нужно выполнить срочный заказ или устранить последствия аварии.

Смешанная (повременно-сдельная)

Смешанная оплата труда представляет собой синтез сдельной и повременной оплаты труда.

Принципы формирования переменной части оплаты труда

Общие принципы

Размер бонусов, премий и процентов должен быть существенным, больше порога реагирования работника. Нельзя выплачивать премию в 5 % от оклада – демотивация. Для большинства работников порогом реакции (уровень с которого начинается мотивирующее значение премии) является уровень не ниже 15-20%.
Если премиальный фонд небольшой, то лучше консолидировать его либо не распыляя между всеми работниками, либо выплачивая его в виде бонусов (5% в мес. в виде премии – это 30% к заработной плате в виде полугодового бонуса).
Размер переменной части оплаты труда должен быть непосредственно связан с результатами работы (индивидуальными или групповыми), иначе переменная часть субъективно превращается в постоянную и теряет мотивирующую силу).
Плановые результаты и уровень их достижения должны доводиться до персонала и жестко контролироваться, а работники должны иметь реальные возможности (ресурсы, полномочия) на них повлиять.
Количество используемых переменных для определения уровня переменной части оплаты труда не должно быть велико. Желательно до 3 показателей (для высокопрофессиональных кадров можно увеличить эту цифру до 5).
Методика расчета элементов переменной части должна быть проста и прозрачна (наглядна) для работника. Например нельзя платить агенту процент от прибыли (она трудно определяема для него), лучше использовать показатель объема продаж.
Изменение системы оплаты труда должно быть постепенным и с лагом времени, необходимым для изменения поведения работника. Нельзя вводить новую систему премирования задним числом или на уже произведенный объем работ.
Оптимальное соотношение постоянной и переменной части оплаты труда зависит от ценностных ориентаций человека и рода деятельности. При высокой значимости издержек неопределенности это соотношение должно быть в диапазоне 5/1-4/1 соответственно, при низкой – наоборот 1/1-2/5, последнее приемлемо и для агентов по продажам. Премии и проценты должны ограничиваться за счет расширения постоянной части для работников творческого и высокоответственного труда.
Полное отсутствие постоянной части оплаты труда или крайне низкий ее уровень нежелательны с позиций невозможности налаживания коллективных действий в организации, возникновения конфликта интересов организации и сотрудников.
Штрафы в целом обладают большей мотивирующей силой но меньшей эффективностью мотивации (реакция более бурная, но ее направленность менее предсказуема), чем вознаграждение. Исключение составляет главным образом стимулирование труда люмпенов.
Выплата вознаграждений должна быть произведена незамедлительно после получения заранее оговоренных результатов, на базе которых осуществляется поощрение (не позднее текущего начисления зарплаты). В крайнем случае, руководитель должен четко обозначить сроки выплаты в будущем, но мотивационный эффект при этом неминуемо снижается).

Особенности применения бонусных выплат

Бонусные выплаты целесообразны в следующих ситуациях:

Производимое работником благо может быть качественно оценено только спустя некоторый период времени
Фонд переменной части оплаты труда незначителен, что делает неэффективным его помесячное распределение.
К лицу, от которого зависит решение о выплатах бонусов имеется высокий уровень доверия.
Присутствует неравномерность финансовых потоков, работа на условиях предпоставки товаров и услуг
Среда деятельности достаточно стабильна, на рынке низкий уровень неопределенности
Работники обладают низкой значимостью издержек неопределенности и высокой значимостью личных материальных издержек
В краткосрочном периоде (до года) может быть средством удержания работника на рабочем месте.

Общие правила назначения бонусов:

Бонус не должен быть слишком большим и слишком малым. И то и другое снижает мотивацию.
Чем выше неопределенность рабочей среды и рынка, тем более короткий срок выплаты бонуса необходимо использовать для сохранения его мотивирующего эффекта (переход от ежегодных бонусов к полугодовым или квартальным).
При высоком уровне сформировавшегося недоверия между принципалом и агентом, нецелесообразно использовать периоды бонусных выплат более квартала.
Следует по возможности ограничивать применение бонусных выплат для лиц с высокой значимостью издержек неопределенности.
Для решения проблем размывания прав собственности, выплаты бонусов менеджерам верхнего звена целесообразно выплачивать в т.ч. долей в собственности (акции, паи и пр.).

В начало раздела об элементах материального стимулирования труда
В начало

Система нематериального стимулирования труда и ее элементы.

Основные элементы системы нематериального стимулирования представлены на рис. 3 и представлены: системой организации труда (включающей структурирование организации, технологическую регламентацию работ, управление, рабочим временем и отдыхом, систему контроля и оценки работы и систему построения отношений и коммуникаций), системой наделения полномочиями и ответственностью, системой управления карьерой и квалификацией.

В данной интерпретации структуры нематериального стимулирования труда, она становиться гораздо шире того, каким образом данная система описывается большинством авторов, исследующих системы стимулирования и мотивации труда. При таком взгляде, в систему стимулирования включаются многие смежнуе элементы управления персоналлом (коммуникации, организация труда, повышение квалификации и пр. Однако логика такой широкой трактовки сфер нематериального стимулирвоания труда заключается в том, что несмотря на чисто прикладное (технологическое, компетентностое) значение перечисленных элементов управления персоналом. применение каждого из них изменяет мотивационные фаткоры, влияющие на работника и таким образом изменяют целевые функции и показатели эффективности его труда. Делигируя полномочия или изменяя организацию рабочих мест, мы не минуемо изменяем структуру личных издержек персонала и тем самым, по сути, влияем на процессы мотивации к труду, поэтому вынесение этих элементов управления персоналом за рамки исследований способов повышения мотивации к эффективному труду недопустимо.

Обособлено в системе нематериального стимулирования стоит обеспечение социальных гарантий. Связано это с тем, что данная система имеет черты как материального (наличие реальных или потенциальных материальных выплат), так и нематериального (стабильность, удобство и пр.) стимулирования одновременно, что не позволяет считать ее в чистом виде принадлежащей к одной из этих систем стимулирования труда.

Рис. 3. Система нематериального стимулирования труда

Структурирование организации и стимулирование труда

Организационная структура – система подразделений организации, которая задает рамки распределения функций и процессов, использования ресурсов и координации деятельности между отдельными элементами организации.

Структурирование организации – процесс построения или модернизации организационной структуры.

Факторы структурирования организации:

• внешняя среда (конкурентность, сложность, динамичность, неопределенность);

• производимые блага и используемые технологии (совокупность групп взаимосвязанных работ в организации);

• стратегия развития;

• территориальное размещение организации;

• стиль руководства, его компетентность и мотивация (характер управления).

Таблица 1. — Влияние типа организационной структуры на личные издержки отдельных категорий персонала

Вид издержек	Начальник	Подчиненный
Линейная структура
Издержки нестабильности (ИН)	Снижение ИН за счет сравнения результатов труда подчиненных и непосредственного контроля процессов и результатов	Снижение ИН, так как вся ответственность лежит на начальнике
Издержки достижения результата (ИДР)	Рост ИДР, из-за необходимости постоянного участия в процессе и согласованиях действий	Рост ИДР, т.к. есть объективные сравнительные показатели
Издержки самооценки (ИС)	Снижение ИС в результате возможности самостоятельного принятия решений	Рост ИС в результате постоянного контроля, отсутствия свободы
Социальные издержки (СИ)	Снижение СИ (высокая востребованность начальника)	Рост СИ в связи с низким общественным статусом
Функциональная структура
Издержки нестабильности (ИН)	Рост ИН за счет отсутствия объективного сравнения результатов работы и повышения требований к компетентности	Рост издержек ответственности, неопределенности (из-за согласовательных процедур)
Издержки достижения результата (ИДР)	Четкой зависимости нет	Снижение ИДР при невозможности контроля со стороны начальства (асимметрия информации)
Издержки самооценки (ИС)	Обычно снижаются в связи с ростом разнообразия деятельности. Могут возрастать из-за сравнительной некомпетентности	Снижение ИС в результате большей свободы действий
Социальные издержки (СИ)	Снижение СИ (более высокий статус управления, координация)	Снижение СИ в связи с уникальностью исполняемой функции

Влияние на личные издержки и мотивацию работников дивизиональной и матричной структуры организации, а также их связь с уровнем управления и масштабом управляемости в организации описаны в учебно-методическом пособии Мотивация и стимулирование труда (раздел 5.1).

Регламентация работы

Регламентация работы – совокупность норм, правил, стандартов и процедур, ограничивающих и определяющих формы, последовательность и содержание деятельности в организациях с развитым разделением труда. По сути дела, регламентация работы есть ни что иное, как описание технологии работы и требования по жесткости ее соблюдения.

Основные цели – соблюдение технологии производства, обеспечивающей повышение эффективности труда, снижение неопределенности и повышение согласованности действий персонала.

Примеры: технологические карты, системы электронного документооборота, регламенты, положения, должностные инструкции и пр.

Целесообразность регламентации работы:

• Большое число участников взаимодействия (трудового процесса)

• Сложность трудового процесса

• Отсутствие долговременной персонификации отношений между участниками

• Временная устойчивость регламентируемых процессов (их стабильность)

• Обучение новичков и вхождение в профессию

Недостатки регламентации:

• Издержки по разработке

• Слабая адаптивность к переменам (необходимость изменения регламентов при изменениях хозяйственной ситуации).

Требования к регламентам:

• Простота и доступность информации

• Логичность построения, технологическая последовательность

• Наличие концептуальной части регламента базирующейся на относительно стабильных компонентах

• Наличие вариативной части допускающей при наличии предпосылок многовариантное достижение поставленной задачи (вариации нецелесообразны для регламентации труда новых работников и на работах, которые нуждаются в жестком соблюдении технологического процесса).

Влияние регламентации на мотивацию сотрудников:

• Регламентация снижает издержки риска и неопределенности для управляющих и сотрудников по выполнению текущих и рутинных задач

• Снижаются издержки ответственности у работников в части принятия решений, но растут в части исполнения регламента

• Растут издержки самооценки в части ограничения свободы, невозможности самовыражения, выбора способа достижения результата (что ограничивает применение регламентации в отношении творческих задач)

• В связи с большим контролем и ответственностью могут расти некоторые издержки достижения результата (активность и интенсивность труда), вместе с тем издержки инициативности снижаются.

Контроль и оценка работы

Оценка работы – комплекс мероприятий, направленный на определение результатов труда персонала и факторов их обуславливающих (компетентность, личные качества, целевые устремления и пр.).

Функции оценки персонала:

1. Административные (перемещение работников).

2. Информационные (база данных для принятия решений).

3. Мотивационные (разработка и модификация индивидуальных систем стимулирования).

Итогом оценки персонала являются:

• Поддержание или достижение требуемого уровня производительности труда.

• Система стимулирования работника (материальное вознаграждение, карьерный рост, соц. пакет, график работы и пр.).

• Стимулирование повышения квалификации.

• Стимулирование менеджеров на повышение качества работы подчиненных.

Этапы оценки персонала:

• Определение целей оценки

• Анализ функций и задач исполняемых работником и методик их достижения

• Выявление показателей оценки

• Выбор методов оценки

• Разработка инструментария (регламентирующие документы, инструменты измерения, критерии и пр.)

• Непосредственная процедура оценки

• Анализ итогов оценки

• Принятие решений по результатам оценки

Таблица 2. — Влияние контроля и оценки на личные издержки отдельных категорий персонала

Вид издержек	Начальник	Подчиненный
Издержки нестабильности (ИН)	Снижение издержек неопределенности в отношении информации о работе подчиненных	Рост ИН в сфере стабильности положения и вознаграждения при наличии соответствующей связи
Издержки достижения результата (ИДР)	Рост ИДР за счет дополнительных усилий на контроль	Рост ИДР главным образом в части активности и интенсивности труда при наличии связи контроля и оценки со стимулированием и при соответствии стимулов целям работника
Издержки самооценки (ИС)	Могут снижаться (чувство власти), могут расти – т.к. контроль может рассматриваться как рутинная и неприятная обязанность, отвлекающая от главных дел	Рост ИС (самооценки) в части ограничения свободы (особо на этапе внедрения), растет необходимость соответствия личных целей работника и целей организации. Может ущемляться чувство собственного достоинства работника
Социальные издержки (СИ)	В большинстве случаев рост социальных издержек (статус надзирателя), потеря стабильности, взаимопонимания в коллективе	Само наличие процедур оценки и контроля способствует принижению общественного статуса работника, расту конфликтности. Однако адекватная оценка может снижать социальные издержки (признание, рост соц. статуса).

Информацию о прочих элементах системы нематериального стимулирования персонала, методикам построения процессов делегирования полномочий, управления рабочим временем, контроля детяельности работников Вы можете айти в учебном пособии Мотивация и стимулирование труда, Тема 5, С.137-208.

В начало раздела об элементах системы нематериального стимулирования труда
В начало

Источник: motivtrud.ru

Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала.

Почему важно мотивировать персонал?

Если коротко и просто, то это важно, прежде всего, для руководителя, перед которым стоят следующие проблемы:
согласование личных целей сотрудника, целей подразделений и высшего руководства;
решение проблем с текучестью кадров и значительное сокращение затрат на поиск, подбор и адаптацию персонала, а также удержание высококвалифицированных кадров;
действенное решение наиболее острых проблем управления персоналом.

Твердая основа мотивации

На сегодняшний момент известны и научно обоснованы следующие принципы управления мотивацией, когда члены коллектива действительно работают с максимальной отдачей.

Мотивация (вознаграждение) включает не только материально-денежные элементы, но также и «неденежные» (моральные, социальные, организационные и др.).

Мотивирование персонала оптимально в той степени, в какой подчиненные могут быть информированы о вопросах, касающихся итогов работы.

Предоставление сотрудникам допустимой свободы действий и возможности контролировать ситуацию, права принимать решения, касающиеся результатов работы. Уже простое осознание того, что человек может контролировать ситуацию, приносит ему удовлетворение. Иметь возможность выбора и контроля является подсознательной потребностью человека.
Естественно поэтому, что делегирование полномочий и ответственности на нижние уровни управления организацией повышает мотивацию подчиненных.

Мотивирование сотрудников, выполняющих определенную работу, увеличивается, если им предоставлена возможность принимать участие в решении вопросов, влияющих на итоги работы.

Для повышения самостоятельности и активности работников, для достижения обоснованности предпринимаемых работниками действий, для того, чтобы работа становилась более интересной и разнообразной, чтобы связи между работниками становились более интенсивными, чтобы возрастала заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и во взаимной помощи, необходимо соблюдение некоторых правил:
четкая расстановка и распределение заданий по степени важности;
установление признаков количества и качества работы, обратная связь по проделанной работе;
непременное улучшение условий функционирования работника в компании;
предоставление возможности работнику использовать свой багаж знаний и приобретенный опыт, а при необходимости получить помощь и поддержку.

Необходимо разумно распределять и перераспределять работу между сотрудниками, например, с целью поднятия чувства ответственности и решения проблем монотонности и повышения у работников чувства собственной значимости.

Исполнители обычно мотивированы на достижение требуемых результатов в той степени, в которой руководство проявляет интерес к желаемым результатам.

Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные получают признание за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц.

Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям, вплоть до увольнения. То, что раньше работало как стимул, может трансформироваться в проклятие.

Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

Положительное подкрепление результативнее отрицательного. Форма и способ подкрепления имеют большее мотивирующее значение, чем его непосредственная величина.

Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы. Важно иметь в виду, что большие успехи труднодостижимы, а поэтому сравнительно редки.

Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении.

Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые&nbsli;— удовлетворение.

Люди склонны к сравнительной оценке своих достижений не по абсолютным показателям, а преимущественно путем сравнения с результатами других. Поэтому без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива, даже если он того и заслуживает.

Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждать их к работе с большей отдачей. Главное здесь, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других.

Соотношение между позитивным подкреплением, вознаграждением и негативным (угроза применения санкций) должно быть адекватным. Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного.

Как правило, высшее руководство ставит перед собой задачу оказания влияния на качество работы подчиненных таким образом, чтобы выполнялись цели администрации. Однако для получения хороших результатов необходимо поставить ряд целей, которые считают значимыми как руководители, так и их подчиненные.

Если это условие не выполняется, налицо демотивация персонала. Чтобы добиться успешного сочетания целей организации и индивидуальных целей работников, следует обращать внимание и на удовлетворенность, и на неудовлетворенность работой каждого члена коллектива.

Удовлетворенность и неудовлетворенность предопределены различными факторами, и это следует учитывать при стимулировании работников. Даже устранение факторов неудовлетворенности трудом совсем не означает возможности проявления удовлетворенности.

Обычно типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, процент от экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт и бензин личного автомобиля, долгосрочные трудовые договора, возможность прямого общения с высшим руководителем, оплата медицинских услуг и т. д.

Но нет стандартного пакета стимулов, он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

С точки зрения теории ожидания Врума мотивация наиболее высока, когда ожидания работников удовлетворяются в наибольшей степени.

В «теории справедливости» утверждается, что если работники полагают, что им платят недостаточно по сравнению с принятой на рынке труда оплатой труда, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда они считают, что им платят больше, то работники начинают работать более интенсивно. Поэтому важно вознаграждать работников так, чтобы сотрудники полагали, что их труд оценивается справедливо.

Необходимо избегать одинакового подхода к сотрудникам, работающим с разной эффективностью. Те, чьи результаты выше, должны в общей сумме вознаграждаться больше, чем те, кто показывает невысокий результат. Если размер оплаты гарантирован вне зависимости от того, каковы результаты деятельности, то стимул к достижению целей у сотрудника мал.

При этом не забудьте, что если просто повышать зарплату сотруднику в то время, когда он добивается высоких результатов, то в перспективе будет довольно сложно реагировать на последующее ухудшение его достижений.

Цели разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала

В их число входят следующие:
повышение выручки и выполнение производственных и финансовых планов;
повышение качества продуктов и услуг компании;
повышение материальной заинтересованности работников предприятия и обеспечение им социальных гарантий;
побуждение персонала предприятия работать максимально эффективно за минимальные деньги при стойкой иллюзии адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания;
поддержание заинтересованности сотрудников в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии, стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;
привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность компании;
создание стимулов для повышения качества принятия управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности компании в целом и сокращению расходов;
укрепление дисциплины работников, лояльности к компании и солидарной ответственности персонала;
прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности).

Порядок разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования

Процедура состоит из двух этапов.

Этап 1 — «Диагностика и оценка персонала»

Разработка и согласование критериев, описывающих задачи каждого рабочего места (каждой должности).

Анализ распределения функций и зон ответственности за ключевыми подразделениями. Анализ соотношения официально закрепленных функций и ролей, которые работники берут на себя в действительности. Определение критериев оценки эффективности труда, критериев качественной оценки вклада сотрудников в общий результат работы компании.

Разработка и проведение процедур оценки по определению соответствия работников предприятий занимаемой должности.

Исследование, анализ преимуществ и недостатков существующей системы мотивации персонала в компании (материального и нематериального стимулирования), целей и потребностей аппарата управления, основанных на стратегии развития компании.

Анализ мотивационных установок персонала различных категорий, выявление приоритетов.

Анализ соответствия структуры, процессов и мотивационной системы стратегическим решениям руководства.

Анализ степени удовлетворенности сотрудников условиями работы и содержанием труда. Построение профилей условий работы и содержания труда. Анализ степени удовлетворенности сотрудников стилями руководства.

Анализ готовности, желания и способности организации к изменению.

Подготовка обоснованных рекомендаций по снижению затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа существующих проблем.

Определение и систематизация проблем сосредоточения и распределения власти в структуре до, во время и после преобразований.

Доклад результатов диагностики руководству, разработка мероприятий по оптимизации мотивационной системы.

В число применяемых методов входят проведение интервью с руководителями высшего уровня и начальниками подразделений, проведение тестовых процедур диагностического обзора среди сотрудников, заполнение сотрудниками специализированных опросников, утверждение материалов проведенного исследования проектной группой.

Результаты этапа таковы:

предоставление отчета о существующей системе мотивации в компании, возможностях использования отдельных ее элементов при разработке системы стимулирования, а также о потребностях и мотивационных установках персонала;
предоставление отчета с анализом функционального распределения между подразделениями, с систематизацией критериев оценки эффективности труда работников и качественных критериев оценки вклада работников в общий результат работы. В отчете даются подробные рекомендации по сокращению затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа внутренних проблем.

Этап 2 — «Разработка системы материального стимулирования персонала (во взаимосвязи с нематериальными факторами вознаграждения)»

Разработка стратегии, общих принципов и механизмов системы вознаграждения, на которых базируются предлагаемые альтернативные компенсационные программы.

Определение стратегических принципов, критериев и конкретных финансовых/управленческих механизмов распределения вознаграждения между подразделениями компании с учетом их дифференциации.

Разработка принципов и механизмов системы управления деятельностью сотрудников (подразделений) как основы системы материального стимулирования персонала.

Согласование общих принципов и определение специфических (качественных и количественных) критериев оценки вклада в результаты деятельности компании для каждой из трех групп составляющих:
подразделение (по группам);
руководство;
сотрудники (по мотивационным категориям).
Согласование, коррекция и утверждение показателей и механизма последующей процедуры оценки результатов деятельности:
сотрудников;
подразделений;
руководства.
Разработка основных элементов системы вознаграждения персонала (материальная/нематериальная составляющие, основные/дополнительные выплаты, долгосрочные/краткосрочные выплаты, постоянная/переменная части).
Определение взаимосвязи между критериями оценки и варьируемыми составными частями, формами и сроками выплаты вознаграждения.

Результаты таковы:
предоставление критериев оценки результатов деятельности сотрудников (по мотивационным категориям), подразделений (по выделенным группам) и компании в целом. Формулирование рекомендаций по определению значимости критериев в форме и размере распределяемого вознаграждения;
предоставление описания индивидуальных целей сотрудников, подразделений и руководства компании;
предоставление альтернативных программ компенсации персонала, содержащих принципы и конкретные механизмы распределения вознаграждения между подразделениями (по выделенным группам) и сотрудниками компании (по мотивационным категориям);
предоставление подробных рекомендаций в отношении эффективности альтернативных программ.

Разработка и утверждение системы стимулирования, обычно включающей следующее:
разработку структуры основной заработной платы для каждой из мотивационных категорий персонала;
разработку системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями;
разработку механизма распределения бонусов по итогам деятельности компании за год с учетом дифференцированного подхода к специфике деятельности подразделений, по категориям персонала;
разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения;
проведение совместно с группой специалистов по проекту оценки эффективности отдельных элементов компенсационного пакета (с учетом финансовых и нефинансовых факторов) и комплексной системы стимулирования в целом.

Результаты этапа таковы:
предоставление обоснованной программы, представляющей собой комплексную систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального стимулирования различных категорий персонала компании, методики ее внедрения и управления;
предоставление рекомендаций по перспективному развитию системы стимулирования.

Евгений Добролюбов,
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54594/

Источник: zen.yandex.ru