Система мотивации руководителя отдела продаж

Что такое мотивация начальника отдела продаж

Что отличает мотивированного сотрудника? Он знает, чего ждет от него работодатель, и понимает, что ему нужно от него. Компания осведомлена о желаниях сотрудника и идет ему навстречу, ожидая ответной реакции. Система мотивации должна быть построена на достижении такого эффекта: сотрудник разделяет цели компании и стремится к их осуществлению. Таким образом, его ценность выражается не в том, как много он двигается и говорит в течение дня, а в участии в достижении целей. Именно из этого строится система его вознаграждения

Над мотивационной стратегией работать нужно не только кадровикам, но и коммерческим директорам с участием самих руководителей отделов продаж. При этом рассмотрите и денежную, и сопутствующую мотивацию:

  • Денежная мотивация. Это дополнение к окладу в виде премий двух видов – за личные продажи и продажи отдела.
  • Сопутствующая мотивация. Это благоприятные условия работы, физические и психологические.

Для большинства руководителей ценнее денежные бонусы, исключение – амбициозные фанатики карьерного/социального роста или любители уюта и душевной атмосферы. Справедливая система мотивации учитывает, что разные отделы работают с разной эффективностью, так что и размер премии индивидуален для каждого руководителя отдела. Сама система может меняться, если меняются ситуация и положение на рынке.

Как мотивировать?

Условно определите доход, который работник будет зарабатывать ежемесячно (или еженедельно). 40-50% от него оставьте как оклад – он постоянен, но размер премий (остальные 60-50%) может меняться каждый месяц. Оставшееся зависит от рода деятельности руководителя. Половина – первая премия – это процент от продаж руководителя, если он лично занимается продажами. Для сотрудника, занимающегося только руководством, вторая премия будет единственной, ее размер зависит от работы подотчетного отдела, выполненных им сделок и принесенной прибыли.

Сопутствующая мотивация состоит из следующего:

  • Ресурсы, необходимые для работы и отдыха, – техническое оснащение, коммунальные услуги.
  • Четкая инструкция к работе, выраженная в документе, чтобы руководитель понимал, что от него ждут, какие у него права и обязанности по отношению к подчиненным, к начальству и к процессу работы.
  • Перспективы карьерного роста и саморазвития.

Большая премия, конечно, будет лучшим двигателем мотивации, но сопутствующая мотивация даст понять руководителю, что он – не просто главный винтик машины продаж, а нужный сотрудник, которого компания ценит и которому идет навстречу. Учитывайте успехи сотрудника, выражайте благодарность премиями и комфортными условиями работы – так вы получите мотивированного сотрудника, готового свернуть горы ради целей компании.

zhazhda.biz

Денежные способы мотивации

Люди хотят зарабатывать деньги и это прекрасно. Мотивация деньгами — это одна из самых правильных мотиваций для наемного сотрудника. Однако не надо думать, что мы добьемся нужного нам уровня старательности и ответственности одним только повышением зарплаты.

Часто может быть даже наоборот. После ряда повышения зарплаты менеджер облениться и решит, что ему «достаточно». Либо же будет от вас постоянного увеличения «дозы», иначе у него начнется «ломка». Давайте рассмотрим, как правильно мотивировать менеджеров по продажам деньгами.

#1 — Простая формула зарплаты

Думаю, не надо объяснять, что у менеджера по продажам основная часть зарплаты должна набираться процентами от суммы заключенных сделок. А фиксированная часть должна составлять только самый минимум, необходимый для выживания и прохождения проверки госорганами.


При этом существуют самые разные варианты того, как назначать продавцам процент. Кто-то дает постоянный процент. То есть если клиент платит нам каждый месяц, то и менеджер получает с него процент каждый месяц. Но мне такой подход кажется неправильным, потому что опытный менеджер наберет себе пул клиентов за полгода — год и перестанет работать вообще.

Другой вариант — это плавающий процент, который зависит от суммы сделки. Еще можно повышать процент в зависимости от того, какое количество сделок менеджер успел заключить за отчетный период.

У всех этих способов есть свои минусы и плюсы, и только вы опытным путем сможете найти идеальную формулу. Но есть одно общее правило — эта формула должна быть простой.

То есть каждый менеджер должен быть в состоянии в уме быстро посчитать, сколько денег он уже заработал на сегодняшний день. Если ему придется брать для этого в руки калькулятор или поднимать какие-то отчетные бумаги — значит у вас плохая формула расчета процента.

Система мотивации руководителя отдела продаж

Чем проще — тем лучше. К тому же, это повышает соревновательный дух. Если каждый продавец в вашей команде сможет высчитать, сколько заработал он, а сколько его коллега — это очень полезно. Когда все честно и прозрачно, почему-то очень хочется заработать больше, чем коллега.

#2 — Конкурсы

Вам надо постоянно проводить обучение для своих продавцов, чтобы поддерживать в них боевой настрой и оттачивать навыки продаж. Подробнее об этом мы говорим в статье «План обучения менеджеров по продажам». И будет очень полезно, если после каждого такого обучения вы будете проводить аттестации.


Те, кто будет хорошо проходить экзамены — будут получать небольшие денежные призы. Это мотивирует людей обучаться ответственнее и повторять весь пройденный материал перед экзаменами.

#3 — Дисциплина «рублем»

Самая важная часть рабочего дня менеджера по продажам — это утренняя планерка. Она проводится каждый рабочий день с 9:00 до 9:30. На планерке разбирается текущая ситуация с выполнением плана продаж, дается «заряд бодрости» на целый день.

И очень важно, чтобы на планерке всегда присутствовали все продавцы, и чтобы никто из них не опаздывал. Рабочий день должен начинаться дисциплинированно. А чтобы все приходили вовремя — введите штраф за опоздание. Скажем каждый, кто опаздывает на 5-10 минут кладет в общую копилку 50 рублей. Если опаздывает больше — то и штраф увеличивается.

В конце месяца вы можете взять деньги из копилки, чтобы всем отделом пойти попить пива. Так вы и дисциплину усилите, и командный дух не подорвете.

Неденежные способы мотивации

Давайте теперь рассмотрим, как правильно вдохновлять ваших продавцов на подвиги без денег. Может так оказаться, что неденежная мотивация будет работать даже лучше. В конце концов, для большинства из нас слова «престиж» и «гордость» — не пустой звук.


#4 — Свежая кровь

Это довольно жесткий способ «мотивации». Ваши менеджеры должны всегда ощущать, что им «дышат в затылок». Если они решат, что они — незаменимые сотрудники, то очень быстро обленятся и перестанут работать.

Система мотивации руководителя отдела продаж

Чтобы создать нужный уровень «осознанности», очень полезно раз в два месяца проводить новые конкурсы по набору менеджеров по продажам. Как это правильно сделать мы подробно разобрали в статье «Как найти менеджера по продажам».

Так вот, такой конкурс надо проводить даже если у вас в данный момент отдел активых продаж полностью укомплектован, и новые сотрудники вам не нужны. И обязательно приглашайте на них своих продавцов.

Пусть они посмотрят на толпу кандидатов, которые очень хотят занять их место. После этого они поймут, что в вашей компании незаменимых нет. И ветеранам надо пахать ни чуть не меньше, чем новичкам.

#5 — Должность

Менеджер по продажам — это довольно интересная позиция в любой компании. С одной стороны они почт всегда приходят «с нуля» и не обладают никакой квалификацией. А с другой стороны — именно менеджер по продажам может дорасти практически до любой должности. В том числе и до совладельца фирмы.


Мотивировать продавцов далекими перспективами повышения в должности, конечно, можно. Но лучше все же показать им что-то более реальное. Например, возможность занять место коммерческого директора или РОПа (руководителя отдела продаж).

Да, это будет очень большой ошибкой нанимать коммерческого директора или РОПа со стороны — опытного, умелого, с отличным послужным списком. Вот он придет такой, сразу на высокую зарплату и с властью. А продавцы его не знают. Они с ним «пороха не нюхали».

Дальше добавляется еще одна ошибка — РОП сидит целый день в офисе и только покрикивает на обычных продавцов, чтобы те лучше старались. Если вы все организуете таким образом, то это станет начало конца вашего отдела продаж.

Продажники — это волки, и живут они по волчьим законам. Вы можете давать новому РОПу сколько угодно полномочий. Но уважать и слушаться они будут только самого зубастого «волчару» — то есть самого лучшего продавца.

Поэтому обязательно выбирайте коммерческого директора и РОПа из обычных продавцов. Кроме того, вы можете смещать их с должности и назначать других. Так вы будете постоянно мотивировать и тех и других.

#6 — Доска с планом продаж

У вас в кабинете должна висеть большая доска, на которой будут написаны имена всех менеджеров и уровень плана, который они выполнили на сегодняшний день. При этом план должен быть реальным и конкретным:

  • Сколько надо сделать холодных звонков в день, чтобы назначить одну встречу?
  • Сколько надо провести встреч, чтобы заключить одну сделку?
  • Сколько надо заключить сделок, чтобы выполнить месячный план продаж?

Все эти показатели должны быть указаны напротив имен продавцов так, чтобы их все видели. Самый слабый продавец в конце месяца либо получает «желтую карточку» и месяц на исправление. Либо получает «красную» и увольняется.

При чем увольнять надо принародно, чтобы все это видели и слышали. Иначе потом этот менеджер от обиды такого наговорит про вас бывшим коллегам, что запросто может подорвать и ваш авторитет, и всю их мотивацию.

Поэтому увольнять надо быстро — это закон. И сразу же из кабинета «под конвоем» выводим его из офиса, чтобы не успел слить базы данных или еще как-то навредить. Я же говорю, волки.

#7 — Переходящий приз

Речь здесь идет вовсе не о какой-нибудь позолоченной жестянке в виде кубка, который вы будете ставить на стол лучшему менеджеру по продажам каждый месяц. Пару раз такой «приз» может и заставить менеджеров работать лучше из-за эффекта новизны. Но потом все равно все сойдет на нет. Приз должен вызывать желание за него бороться.

Если средства позволяют — купите корпоративный автомобиль какой-нибудь престижной марки. По результатам работы за месяц самый лучший менеджер будет получать этот автомобиль в личное пользование.

Так вы сможете их мотивировать очень долго, вообще практически без затрат. Только автомобиль должен быть действительно престижным, чтобы продавцы чувствовали на себе восхищенные и завистливые взгляды, когда выходят из него.

Резюме


Я постарался подобрать самые интересные варианты. без банальщины типа «фото лучшего сотрудника на стене». Но это не значит, что «банальщина» не работает.

Давайте теперь резюмируем все семь способов мотивации менеджеров по продажам.

  1. Простая формула зарплаты. Каждый менеджер должен иметь возможность быстро в уме посчитать, сколько заработал он, а сколько его коллега.
  2. Конкурсы. Проводите обучение и аттестации каждый месяц. По результатам прохождения экзаменов назначайте денежные призы.
  3. Дисциплина с «рублем». Штрафуйте тех, кто опаздывает на утренние планерки. Накопленные таким образом деньги в конце месяца можно вместе «пропить» для укрепления командного духа.
  4. Свежая кровь. Раз в два месяца проводите конкурсы по набору новых менеджеров по продажам, даже если вам они пока не нужны. Так сотрудники будут чувствовать, что им «дышат в затылок».
  5. Должность. Выбирайте РОПа и коммерческого директора из числа своих продавцов. Потом вы можете смещать тех, кто не справился и назначать новых.
  6. Доска с планом продаж.
  7. Переходящий приз. Придумайте какой-нибудь ценный приз, за который захотят бороться менеджеры по продажам. Например автомобиль престижной марки. По результатам работы за месяц давайте приз самому лучшему продавцу в личное пользование.

Надеюсь, эта статья была вам полезна. Не забудьте скачать мою книгу «Автостопом к миллиону». Там я показываю вам самый быстрый путь с нуля до первого миллиона в интернете (выжимка из личного опыта за 10 лет = )

До скорого!


novoseloff.tv

Руководитель отдела продаж должен быть сведущ в 5 областях управления своим подразделением.

Планирование

► Планирование. Навык планирования подразумевает, что РОП знаком с методом декомпозиции и умеет составить конвертационную прогнозную модель, в которой было бы ясно прописано, как можно достичь запланированной выручки и какие для этого нужно предпринять ежедневный действия.

Руководитель отдела продаж должен не только суметь спланировать цифры, но сделать так, чтобы они показались его подчиненным достижимыми. А вот тут требуются не только навыки стратегического планирования, но и психологическая подготовка. Без нее невозможно быть лидером, за которым потянутся другие.

Предлагаем вам алгоритм «проработки» рядового продавца. Применяя его, вы сможете донести до каждого из своих сотрудников необходимость и реальность выполнения планов продаж.


Во-первых, поговорите с сотрудником «откровенно». Это как продажи на этапе выявления потребностей. Спросите его о проблемах. Скажите, что понимаете его. Это нужно, чтобы, он расслабился и выложил на стол «карты». В это время следует отмечать про себя, что человек говорит о своей работе. Как только услышите жалобы на клиентов, материальные проблемы, кризис в стране и т.д., то переходите к следующему шагу.

Во-вторых, верните человеку мечту. Поговорите с ним о его планах и желаниях. Обычно это квартиры, машины, поездки и т.д. Как только мечта идентифицирована, примените SMART, чтобы показать, что она достижима и превратить ее в конкретную, измеримую, амбициозную, релевантную и ограниченную во времени цель.

В-третьих, покажите, как выполняя свою работу, эта цель (уже не мечта) может быть достигнута. При этом руководитель отдела продаж должен не просто сказать, сколько продаж нужно сделать, а буквально сколько в день звонков, встреч совершить и отослать коммерческих предложений, чтобы выполнить план и заработать на мечту.

В-четвертых, постоянно подбадривайте сотрудника в процессе его работы с помощью ключевого слова, которое будет у него ассоциироваться с персональной целью. Очень важно выбирать именно те слова, которые продавец сам же и озвучил в разговоре с начальником.

Мотивация

► Мотивация. РОП должен быть просто лидером и на своем примере показывать, каким можно быть амбициозным, ориентированным на результат, обучаемым и гибким.

Кроме того, руководитель отдела продаж должен четко себе представлять какой внутренней мотивацией руководствуются его подчиненные. Она бывает 2 типов: мотивация избегания и мотивация достижения.
Если у сотрудника преобладает первое, то лучше всего он будет действовать из-под палки: наказания, штрафы, возможные неприятности. Второй тип мотивации характеризует людей, которые ориентированы на личностный и карьерный рост. И для них морковка перед носом, гораздо эффективнее кнута.

Обучение

► Обучение. РОП должен быть готов выступить в качестве внутреннего тренера для своих подчиненных. А для этого ему потребуется релевантный опыт и четкая программа обучения с тренингами по каждому этапу продаж.

Необходимо задействовать несколько инструментов, которые сделают обучение гораздо более эффективным и моментально приведут к росту выручки.

1. Разработайте навыковую модель. Это такой регламент, которые во всех подробностях расписывает необходимые умения для продавца именно в вашей компании и вашей отрасли.

2. Следите за качеством демонстрируемых сотрудником навыков в процессе переговоров с клиентом. Для этого вам понадобится форма листа развития менеджера. По нему вы сможете четко определить слабые места в работе каждого продавца и исключить их во время тренинга.

analiz-zvonkov-list-razvitiya

Организация

► Организация. Тут главным инструментом, которым должен владеть РОП, является проведение совещаний по эффективной технологии. Совещания не должны отнимать время у сотрудников, а стимулировать продвижение сделок по их личному пайплайну.

Совещания можно разделить на 3 вида в зависимости от глобальности преследуемых целей.

1. Самая крупная форма – еженедельные совещания. Проводится в начале недели. Может длиться до 1 часа. На нем подтверждаются планы на будущую неделю, подводятся итоги прошлой, обозначаются лидеры и отстающие, проводятся короткие тренинги.

2. Средняя форма – ежедневные совещания длительностью до получаса. Утверждается план на текущий день, отмечается выполнение ежедневных показателей. Отдельные сотрудники также могут быть оставлены после для обсуждения пайплайн.

3. Летучки. Это такие пятиминутки, направленные на коррекцию тактики работы отдельных сотрудников.

Контроль

► Контроль. РОП обязан настроить оптимальную систему ежедневной отчетности, которая позволит ему быть в курсе всех изменений.

Контроль осуществляется по 3 направлениям.

Во-первых, контролируются показатели развития компании, воронки, средний чек, миграция и возврат клиентов.

Во-вторых, формируется система ежедневной отчетности по менеджерам: что-то выгружается из CRM, что-то менеджеры заполняют в специальных формах (например, еженедельные и ежедневные планы).

В-третьих, не забудьте об административном контроле: дисциплина, приход на работу, количество отработанных часов, местонахождение продавца и т.д.

blog.oy-li.ru

I Предположить для менеджера ОП

Материальное вознаграждение:
не более 50% фиксированного вознаграждения, 25-35% — вознаграждения — бонусы, зависимые от критериев эффективности( выплачиваются в долгосрочном периоде) и 10-15% — своего рода психологические деньги( за формирование команды, за, говоря проще, показатели, не привязанные к критериям, установленным руководством).

Нематериальное мотивирование:
ОП менеджеру слишком важно почувствовать свою значимость для компании, чтобы расправить плечи. Некоторая функциональная замкнутость( отдача приказов по наитию владельцев бизнеса) выглядит как забитый клапан и нуждается в очистке. Это освобождает творческий дух в начальной точке и, как следствие, запускает вычислительную машину в голове топ-менеджера. Разумеется, бессмысленно наделять менеджера силой "так", для видимости. Прямые функции менеджера должны быть привязаны к цели компании и ясно и отчетливо разъяснены руководством. Нормальный менеджер обязан знать, что происходит в компании (чувство причастности). В силах руководства также указание конкретных критериев эффективности: менеджер должен знать, с чем соизмерять свои усилия. Руководству следует ставить интересные, достижимые цели, чтобы не допустить депрессии, других психологических деструктивных начал. Встречи с руководством на профессиональном( обсуждение проблем/перспектив с реальным участием, а не только в виду самого факта участия) и полуформальном уровнях( к примеру, на ипподромных скачках) послужат формированию самосознания и принадлежности к целям и структуре комп.

Профессиональный рост менеджера должен быть поощрен — предложение возглавить, к примеру, филиального подр. компании.

II Для менеджера продаж:

Материальное вознаграждение: формировать из фиксированной 50% з/п и рентабельности/ по итогам продаж(?) + бонусы от компании(?), а также социальных гарантий( соц. продаж — как правило, рядовой менеджер очень чувствителен к ценовому механизму, ибо не обладают большой квалификацией и, пусть имеют высокие цели, начинают с малого, а в малом вопрос — в деньгах и комфорте( физическом, психологическом).

Нематериальное мотивирование:
1) Взаимодействие с Менеджером ОП, решение локальных вопросов, участие в организации мероприятий комп.
2) Отраслевые мероприятия, форумы.
3) Система обучения.
4) Поощрение, помощь вышестоящих соратников( психологическое воздействие).

III Структура отношений ОП, Произв.отдела, и руководством( несколько вольная интерпретация)

Принцип взаимоотчетности: предоставление финансовых результатов, а также степени следования плану в краткосрочном и долгосрочном отношении.

Пр.доверия. Подразделения и руководство п/п находятся в доверительном отношении. Взаимоувязка целей, четкое разделение функций и полномочий, поощрение инициативы.

Пр. прозрачности. Для успешного взаимодействия необходима доступная и достоверная информация: сведения от руководства(о проблемах в краткосрочной перспективе, об изменениях в структуре,прогнозах и т.д.)

Мотивационная модель должна учитывать возможные риски, связанные с коммерческой деят. комп., и сообщать менеджеру степень его сопричастности.

Полагаю, что првязанность к чисто структурных показателям KPI чревато ошибкой "машинизации" в общей системе мотивации.

vk.com

Сотрудников отдела продаж мотивируют деньги. Все другие виды мотивации носят вспомогательный характер или опосредованно влияют на доход, например, право работать с крупными клиентами. Тем более здесь подходит мотивация руководителя отдела продаж (РОП).

РОП получает постоянную часть (оклад), переменную часть (процент), разовые бонусы и вычеты (штрафы). Разберемся с каждым элементом.

Постоянная часть выплачивается РОПу за выполнение должностных обязанностей. При этом выполнение плана продаж зависит от усилий всех отделов: маркетинга, юристов, склада, логистики, даже бухгалтерии. Невыполненный план — повод для разбирательств, но не автоматического наказания отдела продаж и его руководителя.

РОП изучает отчеты, формулирует и изменяет процедуру продаж, организует обучение сотрудников, предлагает изменения в организационной структуре и штатном расписании отдела, ставит задачи сотрудникам, контролирует их выполнение, принимает управленческие решения, организует взаимодействие с другими отделами. Традиционные товары и товары с коротким циклом продажи очень чувствительны к правильному исполнению этих обязанностей. В этом случае постоянная часть может доходить до 80% дохода. Инновационные товары и товары с длительным циклом продажи требуют гибкости и инициативы. С подобными товарами переменная часть дохода растет вплоть до 50% дохода.

Переменная часть дохода — это доля руководителя в успехе отдела. Без процента руководитель потеряет мотивацию к развитию. Сложный момент — личные продажи. Выплата процента за личные продажи искажает цели, мотивация руководителя отдела продаж становится разнонаправленной с целями фирмы: руководитель забирает себе самых выгодных клиентов и отвлекается от управления отделом.

В идеале личные продажи становятся одним из управленческих инструментов: руководитель берет на себя самые сложные переговоры, обучает сотрудников личным примером, сопровождает своих людей, чтобы придать им уверенности. Это приводит к росту продаж отдела, и как следствие росту процента РОПа.

Разовые бонусы выплачиваются за разовые мероприятия, которые не входят в обязанности отдела продаж, но нужны компании. Например, когда на рынок выводится новый продукт, РОП готовит материалы, а продавцы ударно знакомят с ним действующих клиентов. Или нужно разгрузить склад от определенного товара. Или отозвать и обменять бракованную партию. Или компания не может получить кредит и просит экстренно сократить дебиторскую задолженность.

Штрафовать руководителя продаж нет смысла. Если он плохой управленец, его надо или обучить, или заменить. Никакие штрафы не изменят ситуации. Однако бывает, что РОП берет на себя лишнюю ответственность. Например, в обход правил предоставляет скидку или дает отсрочку. Если подобная инициатива привела к проблемам, можно и нужно оштрафовать РОПа. Штраф всегда оформляется из постоянной части: отбирать у человека законную долю в успехе (процент) нельзя.

Если вас интересует система мотивации персонала в отделе продаж, запишитесь на встречу.

bernerandstafford.ru

Структура зарплаты менеджера по продажам

мотивация сейлз-менеджеров

1. Оклад – это постоянная часть зарплаты менеджера. Увеличивая или уменьшая оклад по сравнению со средним по рынку, вы можете влиять на качество и скорость подбора персонала, и на текучесть кадров. Но очень важно сделать точный расчет оклада для конкретных условий, не завышать его без особой необходимости, но и не ставить слишком низким, особенно в условиях, когда остальные параметры тоже невысокие.

Возможна мотивация совсем без оклада. И это тоже может работать. Но надо точно посчитать затраты на подбор персонала, адаптацию и обучение, а также затраты, связанные с текучестью кадров.

2. Проценты за выполнение плана – это премия за выполнение и перевыполнение плана. Чтобы фонд оплаты труда не раздувался, и был легко прогнозируемым при больших скачках продаж, я рекомендую эту премию определять как конкретную сумму денег с ориентацией на степень выполнения плана. Например, если план выполнен на 100%, то премия – 10 тыс. рублей. Если план выполнен на 102%, то премия – 10,2 тыс. руб.

мотивация сейлз-менеджеров

Такой вид премии стимулирует менеджеров продавать больше, выполнять и перевыполнять план продаж. А также помогает работодателю сдерживать фонд оплаты труда на случай некорректно установленных, то есть заниженных планов продаж.

Не думайте, что высокая премия (120% в примере) может снизить фактическую выручку компании с продаж. Ведь в общей мотивации есть еще самый главный параметр: процент от прибыли. Именно он задает надежную динамику роста и исключает влияние человеческого фактора при неправильно установленном плане продаж.

Пример расчета премии за выполнение плана продаж

мотивация сейлз-менеджеров

3. Процент от прибыли – это премия за каждый проданный продукт. Иногда вместо процента от прибыли в мотивацию включают процент от оборота, но я очень советую все-таки установить зависимость вознаграждения менеджера от прибыли. Один только этот шаг значительно увеличит ваш оборот и самое главное – прибыль. Ведь менеджеры автоматически будут заинтересованы продавать более дорогие и маржинальные товары, давать более низкие скидки, продавать больше товаров одному клиенту.

Процент от прибыли – это всегда самый лакомый кусочек в общей мотивации менеджеров по продажам. Чаще всего именно он становится преобладающей частью их общей зарплаты. Чем более качественно посчитан и определен размер этого процента, тем ниже можно устанавливать оклад. И тем проще объяснять низкие фиксированные оклады кандидатам на вакансии. А все потому, что каждый понимает: итоговый заработок зависит от самого менеджера, условия оплаты вполне прозрачны и понятны. И возможности, которые они предоставляют, реальны.

Но тут есть один тонкий момент: как открыто показать прибыль для расчета зарплаты, если зачастую размер прибыли – это закрытая коммерческая информация? Для этого используется удобный инструмент, который решает сразу несколько больных вопросов: закрывает коммерческую информацию, регулирует общий фонд оплаты труда, систематизирует ценообразование и позволяет при необходимости открыто и мягко сократить всем зарплату. Это внутренняя себестоимость каждого продукта и дополняющий себестоимость коэффициент (k).

4. Дополнительные бонусы – это желательный параметр, но не строго обязательный. Такие бонусы очень помогают, когда нужно в ограниченном периоде ориентировать отдел продаж на какую-либо конкретную задачу. Лучше всего устанавливать его в виде конкретной суммы. Например, премия 5000 рублей тем, кто заключит пять контрактов с VIP-клиентами; продаст залежавшийся товар на складе, увеличит средний чек, поднимет количество звонков. Подобные задачи, как правило, бывают почти всегда, поэтому будет очень полезным сразу заложить в ФОТ бюджет на дополнительные премии.

Пример системы мотивации отдела продаж

мотивация сейлз-менеджеров

Обратите внимание на разницу между мотивацией менеджеров различного уровня. Это тоже важно: в одном отделе продаж может быть до пяти уровней сотрудников. Чем лучше работает менеджер, тем выше его статус и доход. Особенно заметно больше должен быть процент от прибыли. Это нужно, чтобы стимулировать продавать еще и еще больше. Для компании важно использовать потенциал лучших менеджеров на максимально высоком уровне.

Важный момент: чем выше должность, тем выше план продаж. Если очень усредненно, разбег примерно такой: у ведущего менеджера план продаж в два раза больше, чем у рядового менеджера. А у постоянного сотрудника план продаж в два раза больше, чем у менеджера на испытательном сроке.

При таком подходе выигрывают все: компания получает более высокий оборот и прибыль при сдерживании фонда оплаты труда, а менеджер получает стимул к карьерному росту и более высокую зарплату. Несмотря на то, что при таком подходе ведущие менеджеры получают наибольшую зарплату среди прочих (то есть расходы компании на этого менеджера больше других), его эффективность значительно выше остальных. Окупаемость или прибыльность на одного сотрудника в должности ведущего менеджера всегда на порядок выше. Это очень эффективные и ценные для компании сотрудники. Главное – правильно посчитать план продаж и процент от прибыли.

Такой подход вы редко встретите в открытых источниках, может быть, вообще не встретите. Все потому, что мало кто хочет делиться эксклюзивными, действительно работающими инструментами. Особенно, когда сами набили множество шишек и извели миллионные ФОТ.

В целом такая структура оплаты труда в отделе продаж:

  • Легко мотивирует менеджеров работать больше: больше звонить, больше ездить на встречи, больше включать товаров в один счет и продавать с большей прибылью.
  • Позволяет руководителю меньше контролировать и подгонять сотрудников. Система делает фокус на самостоятельности менеджера.
  • Позволяет компании качественно оперировать фондом оплаты труда: не переплачивать и не платить слишком мало.
  • Мотивирует менеджеров на самостоятельное планирование своей работы и самоконтроль. У руководителя нет необходимости их подгонять, накладывать штрафы и ограничения.
  • Мотивирует менеджеров дольше работать в компании, показывая перспективу карьерного роста дохода внутри отдела.
  • Позволяет руководителю легко добавлять в обязанности менеджеров дополнительные задачи.
  • Дает возможность мягко сокращать фонд оплаты труда. Сокращение зарплаты можно провести, не опасаясь излишнего негодования со стороны сотрудников.
  • Позволяет компании устанавливать менеджерам оклад меньше среднерыночного.
  • Дает возможность продавцам зарабатывать больше среднерыночного уровня за счет процентов и премий.

Такая система мотивации универсально адаптируется под другие должности, в том числе руководящие. Изменяется только размер оклада, премий и процентов, а структура остается прежней.

Большинство компаний в сфере b2b-продаж используют проценты с продаж и/или прибыли, потому что знают, что это самый надежный путь к повышению эффективности менеджеров. Не все компании делают максимально точный расчет качества мотивации. Кто-то из них просто может позволить себе большие расходы на оплату труда. Но мы предлагаем нашим клиентам в точности такую мотивацию, о которой рассказали в этой статье. Только меняем оклад, проценты и премии в зависимости от отрасли, города и задач компании.

В целом материальная мотивация отдела продаж – это один из ключевых инструментов управления продажами. И даже небольшое ее изменение может сильно повлиять на результат. Поэтому рассчитывайте все максимально подробно. А также не забывайте про инструменты нематериальной мотивации. Ведь они всегда работают в паре и к тому же помогают существенно сократить затраты на оплату труда.

www.e-xecutive.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector