Система мотивации сотрудников


Для успешного ведения бизнеса применяются различные формы и методы, для выполнения которых требуются соответствующие инструменты. Одной из более действенных является система мотивации персонала, она способствует эффективности управления всей компанией и влияет на производительность труда каждого сотрудника.

Смысл мотивации персонала

Суть рассматриваемой системы состоит в формировании у сотрудников требуемого поведения, побуждения их на увеличение производительности труда, заинтересованности в получении более высоких показателей.

Когда говорят о мотивации, её часто отождествляют со стимуляцией. Однако у этих двух понятий есть явные отличия.

  • Стимул — это внешнее побуждение к действию одного человека на другого.
  • Мотив — внутренний настрой на то или иное действие.

Сам процесс мотивации вызывает у человека сопоставление внешнего образа с образом потребности.

Мотивация персонала имеет главную цель — настрой деятельности на увеличение производительности труда, а значит, и рост прибыли компании.

Мотивированный сотрудник более качественно выполняет свою работу, что приносит высокий доход предприятию.

Мотивационная система направлена на решение сразу нескольких задач.

  • Способствует развитию профессионализма и повышению квалификации сотрудников.
  • Оптимизирует расходы на персонал.
  • Повышает лояльность работников, не допускает высокой текучести кадров.
  • Нацеливает сотрудников на активное участие в решении стратегических задач компании.
  • Помогает достичь высокой производительности работы каждого сотрудника.
  • Привлекает специалистов с отличным профессиональным уровнем и многолетним опытом.

Процесс создания коллектива профессионалов происходит на всем протяжении деятельности компании. Мотивация должна продолжаться постоянно, ведь со временем происходит спад заинтересованности сотрудников и это отражается на результатах их труда.

Существуют материальные и нематериальные основы этого процесса.

Схема материальной мотивации на предприятии

Нельзя утверждать, что именно материальная заинтересованность работников является главной движущейся силой. Однако она отличается универсальностью. Многие сотрудники даже готовы отказаться от нематериального поощрения ради получения дополнительного денежного дохода. Система поощрительной оплаты включает в себя несколько составляющих.


  • Оплату труда в соответствии с достижениями сотрудников.
  • Выплату премиальных: ежемесячные, квартальные, за многолетний труд, денежные призы за особые заслуги.
  • Процент от перевыполненного плана выручки за проданный товар или оказания услуг, доплата за профессионализм по результатам аттестации.
  • Бонусы. Желательно использовать не фиксированные суммы, а варьировать их в соответствии с уровнем вклада отдельного сотрудника в общее дело компании.

Предусматриваются также стимулирующие вознаграждения для управленческого состава коллектива (тантьема). Оно выплачивается за высокий вклад в улучшение главных финансовых показателей деятельности предприятия.

Существует командный бонус отдельному структурному подразделению за самое успешное выполнение или перевыполнение плана. Хотя в этом случае необходимо действовать очень корректно, чтобы не демотивировать другие отделы.

Какими бы эффективными ни были материальные виды поощрений, необходимо учитывать и другие особенности отношения к работе членов коллектива. Если делать ставку только на материальные стимулы, это не всегда благотворно скажется на морально-психологическом состоянии коллектива.

Виды нематериального поощрения работника


Существуют общепринятые схемы нематериального стимулирования, но в каждой компании имеют место специфические черты, которые требуют корректировки стандартов.

Опытный руководитель знает, что человек воспринимает по-разному те или иные способы мотивации. Конечно, сложно разработать для каждого работника отдельную схему, особенно если коллектив довольно многочисленный. В таких случаях используется обобщённая модель, которая максимально отвечает потребностям сотрудников.

Подробнее обо всех нюансах и видах нематериального поощрения работников: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/nematerialnaya-motivatsiya-sotrudnikov-primeryi.html

Нематериальное поощрение может выражаться в форме устной благодарности в присутствии коллектива. Но некоторые методы требуют от компании определённых затрат, хотя сотрудник не получает вознаграждения в виде денежных средств. Перечислим такие виды мотивации.

  • Проведение корпоративных мероприятий.
  • Поздравления сотрудников с юбилеями и другими знаменательными событиями личного характера.
  • Выдача оплаченной компанией медицинской страховки.
  • Помощь в виде оплаты лечения.
  • Подарки от компании: туристические путёвки, транспортные средства.
  • Обеспечение бесплатным жильём.
  • Создание идеальных условий работы, установка новой компьютерной техники.

Формы нестандартной мотивации в организации

Приметой нашего времени является страсть ко всему новому и необычному. Можно заметить, насколько эффективно креативное мышление, оно является двигателем многих процессов жизнедеятельности. Чем более изобретательны руководитель и его команда, тем лучших результатов они могут добиться.

Говоря о нестандартных видах мотивации, для примера можно привести несколько удачных находок.

  • Неожиданное вручение подарка лучшему сотруднику. Отправка по электронной почте благодарственного письма.
  • Отправление хорошего работника в отгул.
  • Доверять отличившимся с лучшей стороны сотрудникам наиболее интересные и сложные проекты.
  • Дать работникам возможность самостоятельного выбора проектов и методов решения поставленных задач.
  • Поощрить за то, что сотрудник не болеет. Однако при этом необходимо применять соответствующие бонусы, например, предложить сделать прививки от гриппа за счёт компании.

Широко применяются также методы, способствующие сплочённости коллектива, созданию здоровой морально-психологической атмосферы. Очень эффективны презентации компании, на которых демонстрируются успехи, достигнутые благодаря усердию членов коллектива.

С учётом того, какие результаты могут дать различные виды мотивации, можно сделать вывод, что их необходимо использовать в комплексе. Утверждать, что один из видов имеет преимущество над другим — глубокое заблуждение. Главное, стараться применять их с учётом индивидуальных особенностей отдельных сотрудников, а усреднённый подход свести к минимуму.

Видео: как правильно мотивировать персонал компании

Возможные варианты стимулирования сотрудника

Модели мотивации имеют классификацию в соответствии с местом их использования.

  • Американская — рассчитана на материальные поощрения и получения бонусов (абонементы в спортзал, подарки, лучшие условия работы, заграничные поездки, тренинги и т. д.).
  • Западноевропейская — применяется только в случае высокой осознанности сотрудника. Бонусами могут выступать: продвижение по карьерной лестнице, робота в филиале другого города, профессиональные курсы, тренинги и т. д.
  • Японская, направленная на создание духа коллективизма. Приоритет отдаётся преданности сотрудников своей компании.

Отдельным типом мотивации является балльная система. По выставленным баллам оценивается способность работника, выявляются его основные черты характера по отношению к работе: трудоспособность, усердие, аккуратность, точность.

Разработка балльной системы

За основу берётся источник для выплат поощрений, например, он составляет 100 тыс. руб.

Если сотрудник не выполнил план, ему выставляют 0 баллов, за добросовестное выполнение — 1 балл. Для всех сотрудников предельный балл 14, по отделу — 42 балла.

Например, после оценивания начальник отдела набрал 11 баллов, менеджер по продажам — 9, кадровик — 14.

Для начисления поощрения применяется простая формула.

Сумма денежного вознаграждения = фонд выплат/общая сумма баллов умножается на количество баллов отдельного сотрудника.

В случае применения балльной системы по итогам трудовой деятельности сотрудники получат следующие бонусы:

  • начальник отдела — (100 000/42) х 11 = 26 190 руб.;
  • менеджер по продажам — (100 000/42) х 9 = 21 428 руб.;
  • кадровик — (100 000/42) х 14 = 33 333 руб.

Формирование и совершенствование системы мотивации

Чтобы создать эффективную мотивационную систему, следует знать основы её структуры и составляющие элементы.

  • Определение главной цели и ключевых задач.
  • Разработка политики компании на перспективу с уточнением сроков достижения цели.
  • Основные стимулирующие и мотивирующие принципы.
  • Функционал системы.
  • Структура (материальное, нематериальное и нестандартное мотивирование).
  • Технологические особенности.

Перед формированием системы внутри компании необходимо ознакомиться с положением мотивации сотрудников: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/polozhenie-o-premirovanii-i-materialnom-stimulirovanii-rabotnikov.html

Этапы, которые должна пройти система мотивации, одинаковы для всех компаний.

  • Необходимо определиться с главными показателями, которые способны отразить результаты работы сотрудника.
  • Составление и утверждение тарифной сетки.
  • Выбор инструментов, которые планируется применять в процессе мотивации.
  • Система оценивания труда каждого работника.
  • Соотношение результатов работы и поощрение.

Примерная схема пошаговой мотивации сотрудников приведена ниже.

Пошаговая инструкция для создания собственной системы мотивации

  1. Руководитель компании доводит до членов коллектива планы и задачи.
  2. Подробное изучение состава персонала: возраст, специализация, стаж, профессионализм. Планирование использования нематериальных способов поощрения.
  3. Анализ мотивации в аналогичных компаниях. Выбрать наиболее соответствующие варианты мотивации.
  4. Опрос через проведение анкетирования сотрудников на предмет соответствия тех или иных методов мотивации.
  5. Информирование сотрудников о введении системы мотивации.

Система KPI является одной из самых распространённых моделей мотивирования сотрудников торговли. Подробнее о принципах её разработки и внедрения читайте по ссылке: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/pokazateli-kpi-v-roznichnoy-torgovle.html

Диагностика работоспособности модели

Система не существует сама по себе, её недостаточно только создать, она требует проведения анализа и определения того, насколько экономически эффективны полученные показатели.


Проведение дисперсионного анализа даёт возможность понять, насколько рассматриваемая система влияет на результаты работы сотрудников, действенна ли она в плане изменения их отношения к труду.

Как известно, компания несёт определённые затраты на проведение мотивации, поэтому очень важно контролировать, соблюдается ли экономическая целесообразность. Иными словами, сотрудник должен приносить компании больше доходов, чем потраченные на него расходы.

Конкретные примеры создания успешных мотивирующих систем

Разработка и внедрение новых мотивационных схем немыслима без изучения позитивного опыта, накопленного в этой области. Чтобы успешно проводить в жизнь придуманную вами систему, стоит внимательно изучить уже опробованные и хорошо зарекомендовавшие себя образцы мотивационных схем.

Примеры успешно работающих систем мотивации, принятых на вооружение в крупных российских компаниях, приведены ниже.

Привлечение сотрудников для оценки эффективности работы коллег

Филипп Росдейл, основавший компанию Second Life, предложил создать инструмент для сбора информации о мнении сотрудников друг о друге. В рамках этой программы каждый мог написать сообщение с высказыванием своего отношения, это может быть восхищение, признание, словесное поощрение или критика. Вся эта информация была публичной. Так, был практически создан объективный способ оценивания, что является составляющей системы мотивации.

Оптимизация системы мотивации

Одна из инвестиционных компаний переживала спад эффективности и лояльности сотрудников. Руководство приняло решение применить такие виды мотивации:


  • повышение процента доплаты от перевыполнения плана;
  • выдачу призов, проведение конкурсов на лучшего работника;
  • введение KPI;
  • поощрение за проявление инициативы по решению задач компании;
  • проведение вместе с коллективом праздников с участием членов семей сотрудников.

В результате мониторинга результатов внедрения новой системы выяснилось, что текучесть кадров остановилась, возросла производительность труда.

Построение внятной мотивационной модели

Известная компания «Лукойл», имеющая солидный имидж, постоянно разрабатывает, пересматривает и совершенствует систему мотивации. Для сохранения и утверждения своего имиджа было принято применить всего 2 варианта мотивации.

  1. Материальные поощрения — повышение окладов, премии за перевыполнение плана, бонусные выплаты, премии каждый квартал и ежегодные, социальные выплаты.
  2. Нематериальные — проведение корпоративных мероприятий, на которых поощряются лучшие сотрудники.

Результат очевиден — эта компания не потеряла своей популярности и остаётся экономически стабильной.

Эффективность комплексного подхода

Компания по созданию игр по добыче криптовалюты поставила перед собой цель закрепить в коллективе специалистов высшей квалификации с редкой специализацией. Для этого они были привлечены к интересным проектам, которые отличались высокой сложностью. Однако по отношению к профессионалам было проявлено особое доверие со стороны руководства. Кроме того, за выполнение этой работы была обещана высокая оплата и предложен свободный график. Для них также были созданы комфортные условия работы. В результате все ценные сотрудники проявили заинтересованность и продолжили работу в данной компании.

Как разработать грамотную мотивационную систему

В строительной компании «Жилстрой» требовалась переориентация деятельности в связи с изменениями (увеличением) масштабов работы. Для этих целей использовали материальную мотивацию: расширение объёмов стимулирующих выплат, введение бонусов и поощрительных подарков. Нематериальные поощрения: информирование сотрудников о главных задачах и стратегии компании, проведение коллективных мероприятий, проявление доверия со стороны руководства. Благодаря этому компании удалось справиться с поставленной задачей.

Инструменты влияния не работают — возможные причины

Знать основную методику построения системы мотивации, её структуры, соблюдать последовательность действий, это ещё не все, чтобы заставить её работать.

Нередки случаи, когда система обречена на провал изначально. Такое положение могут вызвать следующие причины:

  • при построении системы не учитывались интересы сотрудников. Руководство не использовало мнение членов коллектива;
  • не проводился опрос работников, не принимались к сведению их предложения и потребности;
  • Сотрудников не проинформировали о стратегии и перспективных планах компании.

Чтобы выстроенная мотивационная система возымела ожидаемый эффект, необходимо учитывать основные критерии, которые заключаются в постановке целей не только всей компании, но и для каждого работника. Механизм оценивания труда сотрудника должен быть предельно понятным. Расчёты системы должны отличаться простотой и прозрачностью.

Источник: ipshnik.com

Система стимулирования труда персонала: общие положения и составные части.

Средства, которыми располагает руководитель для смещения мотивации вверенного ему персонала в направлении деятельности, направленной на достижение целей хозяйствования достаточно разнообразны и по своему характеру могут быть представлены следующим образом:

  • Информирование (повышение компетентности работника, смещение его взгляда на проблему через передачу ему информации; влияет главным образом на представления индивида о том, каково наиболее вероятное направление развития ожидаемых событий и каковы последствия избранной им альтернативы поведения).
  • Инструктирование (предписывает индивиду наиболее эффективные способы достижения поставленных перед ним целей)
  • Стимулирование как процессс направленного усиления необходимого руководителю мотива работника.
  • Интердикция как процесс создания препятствий осуществлению субъектом его намерений путем запрета, ограничений правилами и т.п.

Исходя из набора инструментом, через которые проводится процедура стимулирования можно выделить несколько ее видов:

  • Экономическое(основано на применении в качетсве стимулов материального вознаграждения в качестве компенсации за трудовые усилия работника и достигнутые им результаты)
  • Административное (основано на принятии решений руководителями в сфере нематериальных пощрений и наказаний, например благорадностей или выговоров, а также связанных с процессами организации работы, распределения полномочий и ответствености, определением графика работы и пр. Последние элементы иногда относят к так называемому организационному стимулированию.)
  • Социально-психологическое (основано на применении к работнику сциальных стимулов, таких как отношение коллектива, статус и пр.).

Стимулирование, как средство усиления мотивов, проявление которых целесообразно с точки зрения задач, стоящих перед организацией, может существовать в двух взаимосвязанных формах, различающихся по свойству материальности:

• Материальное;

• Нематериальное.

Материальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренном объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных материальных благ в натуральной или денежной форме.

Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки.

В начало раздела о системе мотивации и стимулирования труда
В начало

Система материального стиулирования труда и ее элементы.

Основным компонентом материального стимулирования труда является система его оплаты, которая осуществляется в двух формах – повременной и сдельной (рис. 1).

Формы оплаты труда

Рис. 1. Формы оплаты труда

Система оплаты труда — комплекс взаимосвязанных принципов и методов определления уровня оплаты труда персонала на основе учета количественных и (или) качественных характеристик выполняемой работы. При этом указанные характеристики должны давать возможность оценить объем, сложность, интенсивность и (или) эффективность труда прямым или косвенным образом.

Повременная оплата труда — это форма оплаты труда наёмного работника, при которой заработок зависит от количества фактически отработанного времени с учётом квалификации работника и условий труда (разновидности: тарифные ставки и должностные оклады, поденные и почасовые ставки и пр.).

Сдельная оплата труда – это форма оплаты труда, при которой ее размер непосредственно зависит от достигнутых результатов работы, выполнения норм выработки. Как правило, обладает физическими показателями, свидетельствующими о результатах (количество, площадь, объем и пр.). Может, но не обязательно, сочетаться с временными факторами работы (нормо-часы).

Структурные элементы фонда оплаты труда работников (ФОТ) приведена на схеме (рис. 2).

Элементы оплаты труда

Рис. 2. Элементы оплаты труда (ФОТ — фонд оплаты труда)

Постоянная часть оплаты труда

Постоянная часть оплаты труда – это совокупность элементов заработной платы, которые слабо связаны с результатами труда работника за конкретный период времени. Т.е. это независимая от объема работы и стабильная во времени часть оплаты труда.

Условия применения повременной оплата труда:

  • на рабочих местах, где определяющим показателем работы считается обеспечение высокого качества продукции и работы (хирургия);
  • на рабочих местах, где определение количественного результата труда требует больших затрат и нецелесообразно, или вообще невозможно (групповая работа, интеллектуальная деятельность);
  • если работник не может оказать непосредственного влияния на увеличение количественного результата работы, который определяется прежде всего производительностью оборудования или другими факторами (конвейер, обслуживание оборудования);
  • при высокой потребности работника в стабильности при наличии высокой значимости самооценки и социальных издержек.

Основная часть оплаты труда

Базовым элементом постоянной части заработной платы, ее основной частью является часть повременной оплаты труда в виде оклада или месячной тарифной ставки.

Должностной оклад — фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Тарифная ставка — фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности (квалификации) за единицу времени без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Обращаем внимание, что тариыфная ставка выплачивается не только за отработанное время (как должностной оклад), но и за выполнение норм труда, однако применение этого принципа выплаты тарифной ставки требует от работадателя четкого определния и формализации норм выработки. В противном случае тарифная ставка юридически становиться синонимом должностного оклада.

Базовый оклад — минимальные оклад (должностной оклад), ставка заработной платы работника государственного или муниципального учреждения, осуществляющего профессиональную деятельность по профессии рабочего или должности служащего, входящим в соответствующую профессиональную квалификационную группу, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Регулярные дополнительные выплаты

Надбавки — выплаты носящие стимулирующий характер, которые начисляются с целью вознаграждения достигнутого работником уровня компетенции (или его элементов) и образования потребности к самосовершенствованию. Исключения в ТК РФ — надбавка за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, и за вахтовый метод работы (они должны быть отнесены к видам доплат).

Доплаты — это выплаты носящие компенсационный характер, с целью возмещения работнику дополнительных расходов или дискомфорта, связанного с особенностями его трудовой деятельности. Ее начисляют за повышенную интенсивность труда или за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных. Например, доплата за работу в выходные и праздники, в ночное время, за совмещение профессий (должностей).

Выплаты социальной направленности – выплаты направленные на создание социальных льгот и компенсаций работникам с целью увеличения приверженности работника организации. Данный вид выплат как правило является частью социального пакета организации и непосредственным образом к материальному стимулированию работником (в чистом смысле этого слова) не относится, так как направлен не столько на рост материального достатка персонала, сколько на снижение его личных издержек связанных с неопределенностью и созданием дополнительных социальных и бытовых удобств.

Виды надбавок:

  • работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях (ст. 315-317 ТК РФ);
  • за вахтовый метод работы (ст. 302 ТК РФ);
  • за классность;
  • за выслугу лет (стаж работы);
  • за знание иностранного языка;
  • за профессиональное мастерство;
  • за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации;
  • за продолжительность непрерывной работы, ученую степень или звание и т. п.

Надбавки устанавливаются локальными актами организации, трудовым и (или) коллективным договором; в бюджетных организациях устанавливаются Правительством РФ, органами государственной власти соответствующего субъекта РФ, органами местного самоуправления (ст. 144 ТК РФ).

Виды доплат:

  • за работу в ночное время (ст. 149, 154 ТК РФ);
  • за ненормированный рабочий день (ст. 149,152,119 ТК РФ);
  • при переводе на другую нижеоплачиваемую работу (ст. 182 ТК РФ);
  • за работу в тяжелых, вредных, опасных условиях труда (ст. 147 ТК РФ);
  • за работу в многосменном режиме (ст. 149,154 ТК РФ — как за работу в ночное время);
  • за совмещение профессий (должностей)(ст. 149, 151 ТК РФ);
  • за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ (ст. 151 ТК РФ) и пр.

Выплаты социальной направленности:

  • надбавки к пенсиям работающим на предприятии;
  • возмещение платы родителей за детей в дошкольных учреждениях;
  • компенсация женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за ребенком (без пособий, но социальному страхованию);
  • компенсация педагогическим работникам образовательных учреждений за приобретение книг, учебников и другой издательской продукции;
  • стипендии работникам, состоящим в списочном составе и направленным предприятиями на обучение в учебные заведения;
  • доплаты несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня (ст. 271 ТК РФ) и пр;
  • оплата стоимости питания, жилья, топлива, телефонных переговоров и т.д. в виде доплат к зар. плате;
  • оплата проезда к месту работы транспортом общего пользования, специальными маршрутами, ведомственным транспортом и пр.

Способы дифференциации постоянной части оплаты труда

Важнейшим вопросом, стоящим перед менеджментом любой организации или малым предпринимателем, является вопрос о дифференциации уровня заработной платы в ее постоянной части в рамках трудового коллектива. На сегодняшний день наиболее широкое распространение получили три методики начисления базовой части оплаты труда:

  • Тарификация
  • Грейдирование
  • Рыночное ценообразование

Тарификация – отнесение работы (должности) к тому или иному разряду тарифной сетки (квалификационному разряду) исходя из ее сложности и требуемой компетентности (или квалификации). Часто проводится на основе тарифно-квалификационных справочников.

Грейдирование – способ назначения ставки заработной платы на основании оценки деятельности каждого отдельного сотрудника (или рабочего места) согласно единым критериям, распределенным по степени их важности (ценности) для организации.

Рыночное ценообразование – оплата труда в соответствии со среднерыночными значениями заработной платы.

Системы оплаты труда на основе повременных форм

Простая повременная

По простой повременной системе оплата труда производится за определённое количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ. По способу начисления подразделяется на почасовую, поденную и помесячную.

Данная система оплаты труда недостаточно обеспечивает непосредственную связь между конечными результатами труда работника и его заработной платой.

«Плюсы» системы:

  • позволяет назначить уровень оплаты труда для работ оценить эффективность (результативность) которых достаточно сложно (преподавательская деятельность);
  • простота и прозрачность применения, снижение издержек субъективной или объективной несправедливости вознаграждения.

Повременно-премиальная

По повременно-премиальной системе оплаты работнику не только начисляется заработная плата за отработанное время, но и премия за достижение определённых количественных и качественных показателей.

Данная система оплаты труда предполагает выплату денежной суммы сверх основного заработка на основании заранее установленных показателей и условий премирования (которые могут быть определены, например, в Положении о премировании, разработанном на предприятии.

Повременная с нормированным заданием

При данной системе оплаты труда устанавливается план работ, который должен быть выполнен за определённый период времени с соблюдением требований к качеству продукции или работы. Заработок состоит из двух частей: повременной части и доплаты за выполнение задания. В отличие от системы с премированием учитывается только выполнение плана, а не перевыполнение.

Премия может выплачиваться за высокое качество продукции (работы) и за экономное использование сырья и материалов.

Смешанная (повременно-сдельная)

Смешанная оплата труда представляет собой синтез повременной и сдельной оплаты труда.

Нерегулярные дополнительные выплаты

Нерегулярные дополнительные выплаты — выплаты работникам при наступлении обстоятельств, требующих предоставления работникам компенсаций или социальных льгот, выплата которых не носит регулярный характер, а происходит эпизодически, от случая к случаю.

Доплаты:

  • за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника (ст. 151 ТК РФ);
  • за работу в выходные и праздничные дни (ст. 149, 153 ТК РФ);
  • при невыполнении норм выработки, изготовлении бракованной продукции по вине администрации (ст. 155-156 ТК РФ);
  • за сверхурочную работу.

Выплаты социальной направленности:

  • суммы, выплачиваемые за счет предприятия, в возмещение вреда, причиненного работнику увечьями, профессиональными заболеваниями либо иными повреждениями здоровья, связанными с исполнением им трудовых обязанностей;
  • компенсацию работникам морального вреда, определяемую судом;
  • выходное пособие при прекращении трудового договора;
  • суммы, выплаченные уволенным работникам на период трудоустройства в связи с ликвидацией предприятия, сокращением численности или штата работников;
  • расходы на погашение ссуд, выданных работникам предприятия;
  • суммы, предоставленные работникам для первоначального взноса или на частичное (полное) погашение кредита на жилищное строительство;
  • материальную помощь, предоставленную отдельным работникам по семейным обстоятельствам, на погребение и т.д.;
  • единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия.

Переменная часть оплаты труда

Переменная часть оплаты труда представляет собой совокупность элементов заработной платы, которые непосредственно связаны с количественными или качественными результатами работы.

Процент (комиссионные) – вознаграждение, исчисляемое в процентах от какой либо оценивающей труд работника или группы работников величины (объем продаж, прибыль и пр.). Обычно применяется в отношении сбытовых служб.

Премия – денежное или материальное поощрение за достижение, заслуги в какой-либо области трудовой деятельности. В первооснове – вознаграждение за особый результат труда, носящий нетривиальный характер.

Сдельная заработная плата – это форма оплаты труда наёмного работника, при которой заработок зависит от количества произведённых им единиц продукции или выполненного объёма работ с учётом их качества, сложности и условий труда.

Бонусные выплаты – выплаты за достижение плановых показателей работы или их превышение, как правило выплачиваемые с некоторым лагом времени (квартальные, полугодовые, годовые).

Почасовые и поденные ставки – разновидности переменной части оплаты труда, при которых работнику начисляется оплата труда за фактически отработанное рабочее время.

Условия применения сдельной оплаты труда:

  • потребность в увеличении объёмов деятельности;
  • наличие количественных показателей работы, которые непосредственно зависят от данного работника;
  • необходимость на данном участке стимулировать работника к дальнейшему увеличению объёма работы;
  • возможность увеличить объём выполняемой работы не в ущерб качеству;
  • малый уровень трансакционных издержек количественного и качественного контроля;
  • низкая вероятность простоя по вине администрации;
  • использование обоснованных норм труда;
  • низкая значимость для работника издержек стабильности и ответственности наряду с высокой значимостью личных материальных издержек.

Проблемные области использования сдельной оплаты труда:

  • снижение качества производимой продукции,
  • ухудшение обслуживания оборудования и как результат преждевременного выхода оборудования из строя,
  • нарушение режима технологического процесса и согласованности коллективных действий,
  • нарушения требований техники безопасности,
  • перерасход сырья и материалов,
  • снижение стабильности положения и доходов работника.

Системы оплаты труда на основе сдельных форм

Прямая сдельная

По прямой сдельной системе заработная плата начисляется исходя из объёма выполненной работы с использованием твёрдых сдельных расценок, установленных с учётом квалификации работника.

Проблема – снижение мотивации к достижению высоких общих показателей деятельности коллектива в целом, повышению качественных результатов работы.

Сдельно-премиальная

Сдельно-премиальная система оплаты труда, наряду с оплатой по прямым сдельным расценкам, предусматривает премирование за перевыполнение нормы выработки и за достижение количественных и качественных показателей, определенных действующими условиями премирования.

Показателями премирования могут быть рост производительности труда, улучшение качества продукции, отсутствие брака, снижение затрат.

Косвенно-сдельная

Косвенно-сдельная система оплаты труда применяется для оплаты труда рабочих, обслуживающих оборудование и рабочие места. Поскольку точно определить количественный вклад рабочих в данном случае затруднительно, то их заработок определяется умножением косвенно-сдельной расценки на фактический выпуск продукции, произведённой рабочими, которых они обслуживают.

Косвенно-сдельную расценку можно рассчитать делением тарифной ставки рабочего, оплачиваемого по данной системе, на суммарную норму выработки обслуживаемых им производственных рабочих.

Премирование работников при этой системе может осуществляться за бесперебойную работу оборудования.

Аккордная

При аккордной системе оплаты труда заработок устанавливается на весь объём работы, а не на отдельную операцию. При этом устанавливается предельный срок выполнения работы. Расчёт с работниками производится, как правило, после выполнения всех работ. Если планируется выполнение работы в длительные сроки, может быть выплачен аванс.

Практикуется премирование за сокращение сроков выполнения заданий.

Используется данная система в тех случаях, когда труд не поддается нормированию: при строительных, ремонтных работах, в сельском хозяйстве и т. п.

Сдельно-прогрессивная

Оплата труда при сдельно-прогрессивной системе в пределах установленных норм производится по прямым сдельным расценкам, а сверх этих норм — по повышенным расценкам. Как правило, повышенная расценка превышает неизменную расценку не более чем в два раза. При данной системе заработок растет быстрее, чем производительность труда, поэтому целесообразно вводить данную систему временно (3-6 месяцев) на приориттных направлениях работы. Например, когда предприятию нужно выполнить срочный заказ или устранить последствия аварии.

Смешанная (повременно-сдельная)

Смешанная оплата труда представляет собой синтез сдельной и повременной оплаты труда.

Принципы формирования переменной части оплаты труда

Общие принципы
  1. Размер бонусов, премий и процентов должен быть существенным, больше порога реагирования работника. Нельзя выплачивать премию в 5 % от оклада – демотивация. Для большинства работников порогом реакции (уровень с которого начинается мотивирующее значение премии) является уровень не ниже 15-20%.
  2. Если премиальный фонд небольшой, то лучше консолидировать его либо не распыляя между всеми работниками, либо выплачивая его в виде бонусов (5% в мес. в виде премии – это 30% к заработной плате в виде полугодового бонуса).
  3. Размер переменной части оплаты труда должен быть непосредственно связан с результатами работы (индивидуальными или групповыми), иначе переменная часть субъективно превращается в постоянную и теряет мотивирующую силу).
  4. Плановые результаты и уровень их достижения должны доводиться до персонала и жестко контролироваться, а работники должны иметь реальные возможности (ресурсы, полномочия) на них повлиять.
  5. Количество используемых переменных для определения уровня переменной части оплаты труда не должно быть велико. Желательно до 3 показателей (для высокопрофессиональных кадров можно увеличить эту цифру до 5).
  6. Методика расчета элементов переменной части должна быть проста и прозрачна (наглядна) для работника. Например нельзя платить агенту процент от прибыли (она трудно определяема для него), лучше использовать показатель объема продаж.
  7. Изменение системы оплаты труда должно быть постепенным и с лагом времени, необходимым для изменения поведения работника. Нельзя вводить новую систему премирования задним числом или на уже произведенный объем работ.
  8. Оптимальное соотношение постоянной и переменной части оплаты труда зависит от ценностных ориентаций человека и рода деятельности. При высокой значимости издержек неопределенности это соотношение должно быть в диапазоне 5/1-4/1 соответственно, при низкой – наоборот 1/1-2/5, последнее приемлемо и для агентов по продажам. Премии и проценты должны ограничиваться за счет расширения постоянной части для работников творческого и высокоответственного труда.
  9. Полное отсутствие постоянной части оплаты труда или крайне низкий ее уровень нежелательны с позиций невозможности налаживания коллективных действий в организации, возникновения конфликта интересов организации и сотрудников.
  10. Штрафы в целом обладают большей мотивирующей силой но меньшей эффективностью мотивации (реакция более бурная, но ее направленность менее предсказуема), чем вознаграждение. Исключение составляет главным образом стимулирование труда люмпенов.
  11. Выплата вознаграждений должна быть произведена незамедлительно после получения заранее оговоренных результатов, на базе которых осуществляется поощрение (не позднее текущего начисления зарплаты). В крайнем случае, руководитель должен четко обозначить сроки выплаты в будущем, но мотивационный эффект при этом неминуемо снижается).
Особенности применения бонусных выплат

Бонусные выплаты целесообразны в следующих ситуациях:

  • Производимое работником благо может быть качественно оценено только спустя некоторый период времени
  • Фонд переменной части оплаты труда незначителен, что делает неэффективным его помесячное распределение.
  • К лицу, от которого зависит решение о выплатах бонусов имеется высокий уровень доверия.
  • Присутствует неравномерность финансовых потоков, работа на условиях предпоставки товаров и услуг
  • Среда деятельности достаточно стабильна, на рынке низкий уровень неопределенности
  • Работники обладают низкой значимостью издержек неопределенности и высокой значимостью личных материальных издержек
  • В краткосрочном периоде (до года) может быть средством удержания работника на рабочем месте.

Общие правила назначения бонусов:

  • Бонус не должен быть слишком большим и слишком малым. И то и другое снижает мотивацию.
  • Чем выше неопределенность рабочей среды и рынка, тем более короткий срок выплаты бонуса необходимо использовать для сохранения его мотивирующего эффекта (переход от ежегодных бонусов к полугодовым или квартальным).
  • При высоком уровне сформировавшегося недоверия между принципалом и агентом, нецелесообразно использовать периоды бонусных выплат более квартала.
  • Следует по возможности ограничивать применение бонусных выплат для лиц с высокой значимостью издержек неопределенности.
  • Для решения проблем размывания прав собственности, выплаты бонусов менеджерам верхнего звена целесообразно выплачивать в т.ч. долей в собственности (акции, паи и пр.).

В начало раздела об элементах материального стимулирования труда
В начало

Система нематериального стимулирования труда и ее элементы.

Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки.

Основные элементы системы нематериального стимулирования представлены на рис. 3 и представлены: системой организации труда (включающей структурирование организации, технологическую регламентацию работ, управление, рабочим временем и отдыхом, систему контроля и оценки работы и систему построения отношений и коммуникаций), системой наделения полномочиями и ответственностью, системой управления карьерой и квалификацией.

В данной интерпретации структуры нематериального стимулирования труда, она становиться гораздо шире того, каким образом данная система описывается большинством авторов, исследующих системы стимулирования и мотивации труда. При таком взгляде, в систему стимулирования включаются многие смежнуе элементы управления персоналлом (коммуникации, организация труда, повышение квалификации и пр. Однако логика такой широкой трактовки сфер нематериального стимулирвоания труда заключается в том, что несмотря на чисто прикладное (технологическое, компетентностое) значение перечисленных элементов управления персоналом. применение каждого из них изменяет мотивационные фаткоры, влияющие на работника и таким образом изменяют целевые функции и показатели эффективности его труда. Делигируя полномочия или изменяя организацию рабочих мест, мы не минуемо изменяем структуру личных издержек персонала и тем самым, по сути, влияем на процессы мотивации к труду, поэтому вынесение этих элементов управления персоналом за рамки исследований способов повышения мотивации к эффективному труду недопустимо.

Обособлено в системе нематериального стимулирования стоит обеспечение социальных гарантий. Связано это с тем, что данная система имеет черты как материального (наличие реальных или потенциальных материальных выплат), так и нематериального (стабильность, удобство и пр.) стимулирования одновременно, что не позволяет считать ее в чистом виде принадлежащей к одной из этих систем стимулирования труда.

Система нематериального стимулирования труда

Рис. 3. Система нематериального стимулирования труда

Структурирование организации и стимулирование труда

Организационная структура – система подразделений организации, которая задает рамки распределения функций и процессов, использования ресурсов и координации деятельности между отдельными элементами организации.

Структурирование организации – процесс построения или модернизации организационной структуры.

Факторы структурирования организации:

• внешняя среда (конкурентность, сложность, динамичность, неопределенность);

• производимые блага и используемые технологии (совокупность групп взаимосвязанных работ в организации);

• стратегия развития;

• территориальное размещение организации;

• стиль руководства, его компетентность и мотивация (характер управления).

Таблица 1. — Влияние типа организационной структуры на личные издержки отдельных категорий персонала

Вид издержек Начальник Подчиненный
Линейная структура
Издержки нестабильности (ИН) Снижение ИН за счет сравнения результатов труда подчиненных и непосредственного контроля процессов и результатов Снижение ИН, так как вся ответственность лежит на начальнике
Издержки достижения результата (ИДР) Рост ИДР, из-за необходимости постоянного участия в процессе и согласованиях действий Рост ИДР, т.к. есть объективные сравнительные показатели
Издержки самооценки (ИС) Снижение ИС в результате возможности самостоятельного принятия решений Рост ИС в результате постоянного контроля, отсутствия свободы
Социальные издержки (СИ) Снижение СИ (высокая востребованность начальника) Рост СИ в связи с низким общественным статусом
Функциональная структура
Издержки нестабильности (ИН) Рост ИН за счет отсутствия объективного сравнения результатов работы и повышения требований к компетентности Рост издержек ответственности, неопределенности (из-за согласовательных процедур)
Издержки достижения результата (ИДР) Четкой зависимости нет Снижение ИДР при невозможности контроля со стороны начальства (асимметрия информации)
Издержки самооценки (ИС) Обычно снижаются в связи с ростом разнообразия деятельности. Могут возрастать из-за сравнительной некомпетентности Снижение ИС в результате большей свободы действий
Социальные издержки (СИ) Снижение СИ (более высокий статус управления, координация) Снижение СИ в связи с уникальностью исполняемой функции

Влияние на личные издержки и мотивацию работников дивизиональной и матричной структуры организации, а также их связь с уровнем управления и масштабом управляемости в организации описаны в учебно-методическом пособии Мотивация и стимулирование труда (раздел 5.1).

Регламентация работы

Регламентация работы – совокупность норм, правил, стандартов и процедур, ограничивающих и определяющих формы, последовательность и содержание деятельности в организациях с развитым разделением труда. По сути дела, регламентация работы есть ни что иное, как описание технологии работы и требования по жесткости ее соблюдения.

Основные цели – соблюдение технологии производства, обеспечивающей повышение эффективности труда, снижение неопределенности и повышение согласованности действий персонала.

Примеры: технологические карты, системы электронного документооборота, регламенты, положения, должностные инструкции и пр.

Целесообразность регламентации работы:

• Большое число участников взаимодействия (трудового процесса)

• Сложность трудового процесса

• Отсутствие долговременной персонификации отношений между участниками

• Временная устойчивость регламентируемых процессов (их стабильность)

• Обучение новичков и вхождение в профессию

Недостатки регламентации:

• Издержки по разработке

• Слабая адаптивность к переменам (необходимость изменения регламентов при изменениях хозяйственной ситуации).

Требования к регламентам:

• Простота и доступность информации

• Логичность построения, технологическая последовательность

• Наличие концептуальной части регламента базирующейся на относительно стабильных компонентах

• Наличие вариативной части допускающей при наличии предпосылок многовариантное достижение поставленной задачи (вариации нецелесообразны для регламентации труда новых работников и на работах, которые нуждаются в жестком соблюдении технологического процесса).

Влияние регламентации на мотивацию сотрудников:

• Регламентация снижает издержки риска и неопределенности для управляющих и сотрудников по выполнению текущих и рутинных задач

• Снижаются издержки ответственности у работников в части принятия решений, но растут в части исполнения регламента

• Растут издержки самооценки в части ограничения свободы, невозможности самовыражения, выбора способа достижения результата (что ограничивает применение регламентации в отношении творческих задач)

• В связи с большим контролем и ответственностью могут расти некоторые издержки достижения результата (активность и интенсивность труда), вместе с тем издержки инициативности снижаются.

Контроль и оценка работы

Оценка работы – комплекс мероприятий, направленный на определение результатов труда персонала и факторов их обуславливающих (компетентность, личные качества, целевые устремления и пр.).

Функции оценки персонала:

1. Административные (перемещение работников).

2. Информационные (база данных для принятия решений).

3. Мотивационные (разработка и модификация индивидуальных систем стимулирования).

Итогом оценки персонала являются:

• Поддержание или достижение требуемого уровня производительности труда.

• Система стимулирования работника (материальное вознаграждение, карьерный рост, соц. пакет, график работы и пр.).

• Стимулирование повышения квалификации.

• Стимулирование менеджеров на повышение качества работы подчиненных.

Этапы оценки персонала:

• Определение целей оценки

• Анализ функций и задач исполняемых работником и методик их достижения

• Выявление показателей оценки

• Выбор методов оценки

• Разработка инструментария (регламентирующие документы, инструменты измерения, критерии и пр.)

• Непосредственная процедура оценки

• Анализ итогов оценки

• Принятие решений по результатам оценки

Таблица 2. — Влияние контроля и оценки на личные издержки отдельных категорий персонала

Вид издержек Начальник Подчиненный
Издержки нестабильности (ИН) Снижение издержек неопределенности в отношении информации о работе подчиненных Рост ИН в сфере стабильности положения и вознаграждения при наличии соответствующей связи
Издержки достижения результата (ИДР) Рост ИДР за счет дополнительных усилий на контроль Рост ИДР главным образом в части активности и интенсивности труда при наличии связи контроля и оценки со стимулированием и при соответствии стимулов целям работника
Издержки самооценки (ИС) Могут снижаться (чувство власти), могут расти – т.к. контроль может рассматриваться как рутинная и неприятная обязанность, отвлекающая от главных дел Рост ИС (самооценки) в части ограничения свободы (особо на этапе внедрения), растет необходимость соответствия личных целей работника и целей организации. Может ущемляться чувство собственного достоинства работника
Социальные издержки (СИ) В большинстве случаев рост социальных издержек (статус надзирателя), потеря стабильности, взаимопонимания в коллективе Само наличие процедур оценки и контроля способствует принижению общественного статуса работника, расту конфликтности. Однако адекватная оценка может снижать социальные издержки (признание, рост соц. статуса).

Информацию о прочих элементах системы нематериального стимулирования персонала, методикам построения процессов делегирования полномочий, управления рабочим временем, контроля детяельности работников Вы можете айти в учебном пособии Мотивация и стимулирование труда, Тема 5, С.137-208.

В начало раздела об элементах системы нематериального стимулирования труда
В начало

Источник: motivtrud.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.