Текучесть кадров

На многочисленных интернет-ресурсах по поиску работы сегодня часто встречаются вакансии на одни и те же должности, размещаемые одними и теми же организациями. Это признак текучести кадров — явления, которое не только негативно отражается на бизнес-процессах в целом, но и является одним из главных препятствий в создании надежной и слаженной рабочей команды. Наша статья расскажет о причинах текучести кадров на предприятии и о том, какие способы позволят свести ее показатели к минимуму.

Что такое текучесть кадров

Под текучестью кадров понимают смену места работы сотрудниками, причиной которой может быть ситуация, когда сам работник остается не удовлетворен местом работы, должностью, условиями труда либо когда компания понимает, что специалист не соответствует своей должности или не выполняет свои обязанности в полной мере. Процент текучести кадров свидетельствует о частоте, с которой специалист находит и оставляет рабочие места.

Текучесть кадров — настоящая организационная болезнь для современных российских предприятий. Такая ситуация, как увольнение сотрудника из одной компании с последующим трудоустройством к другому работодателю на основе его собственного желания, также относится к понятию текучести кадров. Непрерывная текучесть кадров может возникать и как следствие пренебрежения факторами социальной эффективности. Если на предприятии показатели текучести кадров находятся на достаточно высоком уровне, то это можно рассматривать как тревожный сигнал, говорящий о том, что рабочая команда предприятия недостаточно сплочена и надежна.

Текучесть кадров бывает разных видов:

• внутриорганизационная — кадровые перестановки непосредственно внутри предприятия;
• внешняя — движение работников между компаниями, направлениями и секторами экономики;
• физическая — добровольный уход из компании сотрудника, обусловленный разными причинами;
• психологическая (скрытая) — номинально специалист числится в штате организации, а в действительности не проявляет активности в реальной деятельности предприятия;
• естественное движение персонала (до 5 % в год) — нормальное явление для любого предприятия.

Касательно последнего пункта: если коэффициент текучести кадров на предприятии держится на низком уровне, то это благоприятно, так как время от времени происходит обновление трудового потенциала, обогащение коллектива свежими силами и идеями.
сокая текучесть специалистов на руководящих должностях будет оказывать скорее негативное влияние, вызывая застой и снижая показатели результативности работы. Вдобавок к этому, может возникнуть эффект волны, при котором за руководителем, покидающим компанию, станут уходить и другие сотрудники. Неприятным моментом может стать и ситуация, когда компанию покидают «свежие» специалисты, обучившиеся за счет работодателя. В этом случае затраты компании на обучающие мероприятия остаются не окупившимися, и компания несет финансовые потери.

Очень важно понять, каковы причины текучести кадров. Ведь, как и в случае с реальной болезнью, лечить заболевание под названием «текучесть кадров» следует, начиная с причин, а не с симптомов.

1. Часто именно непродуманный подбор специалистов приводит к увольнению новичков. Руководители стремятся поскорее нанять нового сотрудника, рекрутеры жаждут получить свою комиссию, сам кандидат желает поскорее трудоустроиться — все эти факторы приводят зачастую к увольнениям недавно нанятых специалистов.
2. Проблемы с адаптацией в новой команде или отсутствие выстроенного процесса адаптации во время испытательного срока нередко подталкивают нового сотрудника к решению сменить место работы.
3. Люди проводят большую часть дня на работе, поэтому комфорт — это важный фактор, влияющий на решение работника о том, оставаться в компании на длительное время или покинуть ее по своему желанию.


4. То, насколько сотрудники удовлетворены своим руководителем, также оказывает сильное влияние на текучесть кадров. Если у коллектива возникает неприятие руководителя или его методов управления, то это приводит к волне увольнений.
5. Почти у каждого специалиста, спустя долгое время работы на определенном месте, появляется желание повысить свое служебное положение или получать более высокий оклад. Если такие возможности в компании отсутствуют, то сотрудник, скорее всего, покинет компанию. Важно понимать, что мотивацией для сотрудников далеко не всегда является материальное поощрение. Для многих людей важны такие психологические аспекты мотивации как уважение, признание, авторитет и др.
6. Человек может принимать решения под воздействием эмоционального фактора — этим объясняется явление, когда сотрудники покидают компанию один за другим, следуя за единомышленниками, коллегами, соратниками.
7. Непрофессионализм, неумение придерживаться оговоренных сроков и слаженно трудиться в команде — все это может привести к тому, что руководитель пожелает расстаться с данным сотрудником.

Анализируя текучесть кадров, можно выявить некоторые факторы, напрямую влияющие на текучку специалистов в компании:

• возраст (наибольшие риски несет с собой прием на работу молодых специалистов, возраст которых ниже 25 лет);


• недостаточная квалификация: высококвалифицированные специалисты нечасто переходят с места на место;
• территориальная удаленность дома работника от места работы (большое расстояние до работы повышает шансы на уход сотрудника из компании);
• стаж и опыт: коллективы, состоящие из людей, которые работают в компании более трех лет, более устойчивы и надежны, процент текучести кадров невысокий.

Как рассчитать текучесть кадров

Чтобы рассчитать показатель текучести кадров, нужно общее число сотрудников компании, проработавших в ней менее одного года, поделить на количество сотрудников-новичков, принятых в компанию в прошлом году, а полученный результат умножить на 100 %. Формула текучести кадров позволяет также определить, какое время проходит до того, как компанию покидает половина работников конкретной группы, состоящей из специалистов, которые начали работать одновременно. Выявление показателя текучести кадров помогает подсчитать объем расходов, возникающих из-за постоянных увольнений. Нередко этот процесс несет серьезные финансовые потери для предприятия.

• Расчет коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести кадров определяется в зависимости от:

• числа уволившихся работников за год;
• текучести кадров;
• индекса стабильной рабочей силы.

Коэффициент увольнений и расчет текучести кадров позволяют подсчитать затраты предприятия, возникшие в результате увольнения работников.

• Текучесть кадров: формула расчета

Рассчитать коэффициент текучести кадров позволит формула:

Ктек = (Хсж + Хдпс) * 100 : S

где:

• Ктек — коэффициент текучести персонала;
• Хсж — количество сотрудников, добровольно покинувших компанию за определенный временной отрезок;
• Хдпс — количество тех, кого руководство уволило за неявку на работу, наличие судимости или нарушение трудовой дисциплины за определенный временной отрезок;
• S — среднесписочная численность работников за ограниченный временной отрезок (это самостоятельный показатель, свидетельствующий о динамике изменения состава коллектива).

• Расчет среднесписочной численности

Для расчета данного показателя следует отмечать списочное количество работников в компании в начале каждого месяца (первого числа). В конце отчетного периода по данной формуле можно будет определить показатель среднесписочной численности:

S = ((S1 + S2) : 2 + (S2 + S3) : 2+ … + (Sn + S1n) : 2)) : n

где:

• S — среднесписочная численность;
• S1, …, Sn — списочная численность на начало каждого месяца вплоть до отчетного;
• S1n — списочная численность на начало месяца, следующего за отчетным.

В норме показатель находится в пределах от 3 до 5 %. Если показатель окажется менее 3 %, это будет говорить о ситуации застоя, более 5 % — о недостаточной устойчивости коллектива и ошибках в кадровой политике.

Во сколько предприятию обходится текучесть кадров

Чтобы рассчитать материальные риски текучести кадров на предприятии, необходимо учесть следующие параметры:

• объем производства, который будет потерян при увольнении специалиста;
• дополнительные выплаты работникам, временно исполняющим должностные обязанности специалиста, покинувшего компанию;
• задействование специалистов с высокой квалификацией в более простой работе;
• стоимость брака, который производится в процессе освоения новой деятельности работником-новичком;
• траты на поиск и отбор претендентов на вакансию;
• траты на стажировку сотрудников;
• административные траты на удаление увольняемого из платежных документов;
• падение производительности труда во время стажировки новичков.

Какое негативное воздействие оказывает высокая текучесть кадров на предприятие

Невозможно свести показатель текучести персонала к нулю, так как постоянно будут появляться непредсказуемые факторы, на которые нет возможности повлиять: беременность, серьезное заболевание, переезд в другой город, осознание сотрудником, что работа, которую он начал выполнять, на самом деле далека от его мечты. Поэтому перед тем, как использовать методы борьбы с текучестью кадров, оцените ее последствия.

Совершенно ясно, что текучесть кадров приводит к увеличению расходов на:

• поиск;
• отбор;
• прием;
• оформление;
• ввод в должностные обязанности новых сотрудников.

Чем выше текучесть кадров, тем большее количество специалистов необходимо для закрытия освободившихся рабочих мест.

Если какая-либо важная для компании должность открыта, то эта работа все равно должна выполняться. Так как специалиста нет, то объем работы распределяется между сотрудниками, для которых создается дополнительная нагрузка. Если руководство никак не поощряет своих сотрудников, выполняющих повышенный объем работы, то это также может стать причиной увольнений: тех, кто не справляется с повышенной нагрузкой либо тех, кто недоволен отсутствием поощрения за более напряженный режим работы.

Одним из сопровождающих эффектов текучести кадров является то, что в коллективе находится много сотрудников-новичков. Естественно, новые сотрудники первое время далеко не лучшим образом выполняют свои должностные обязанности: просто по причине того, что еще не до конца адаптировались в компании и не обладают достаточной информацией и опытом. Также новичку не хватает слаженности в работе, пока его не ввели в должность, — соответственно, неизбежны ошибки, из-за которых компания недополучает прибыль или вынуждена платить за них.

Кроме того, высокая текучесть кадров в компании препятствует созданию у сотрудников вовлеченности и высокой мотивации к работе, кто-то из сотрудников может разочароваться и потерять чувство стабильности. Еще один большой недостаток высокой текучести кадров — негативная репутация компании, которую могут создавать уволившиеся сотрудники, оставшиеся чем-либо недовольными. При высокой текучести кадров таких людей становится больше, образ организации в глазах других потенциальных работников ухудшается, а ведь среди них могут быть отличные специалисты.

Существуют определенные методы для снижения влияния основных факторов отрицательного движения рабочей силы.

1. Конкурентоспособная оплата труда. Заниженная или завышенная оплата труда работников является причиной необоснованных финансовых потерь для компании. Следует проанализировать ставки, оплату больничного, льготы и отпускные с привлечением специалистов в этой сфере.
2. Введение справедливой системы оплаты труда. Для этого нужно объективно оценить вклад каждого работника, чтобы увидеть возможное несоответствие в ставках. Также нужно изучить и проанализировать систему материальных поощрений.
3. Стабилизация заработков. Нестабильные выплаты заработной платы способны повлиять на повышение процента текучести кадров.


4. Оптимизация условий труда для сотрудников: возможность гибкого графика, комфортная офисная мебель, помещения для отдыха и зоны для приема пищи.
5. Отказ от выполнения ненужной работы. Следует избегать той ситуации, когда из сотрудников выжимаются все соки, ведь это не принесет долговременной пользы для компании. Каждое поручение, которое отдается сотруднику, должно быть действительно необходимым для компании.
6. Создание положительного имиджа компании. Следует позаботиться о том, чтобы компания была привлекательной для специалистов высокого уровня: важно создать отличные условия труда, предусмотреть возможности для карьерного продвижения и самореализации, разработать надежные системы страхования и премирования.

7 условий, влияющих на снижение текучести кадров

Одним из самых главных элементов грамотной кадровой политики является повышение ценности работы для специалиста. Вероятность того, что сотрудник покинет компанию, напрямую связана с тем, насколько он доволен или недоволен условиями труда, системой премирования и отношениями с руководителями. Чем выше степень удовлетворенности сотрудника, тем меньше вероятность его увольнения.

Соответственно, управление текучестью кадров напрямую связано с ценностью компании для работника. Следует учитывать некоторые факторы, влияющие на лояльность специалиста по отношению к своему работодателю.

1. Зарплата

Как правило, в розничной торговле работают малообеспеченные люди. Если ежемесячная зарплата продавца 20 000 рублей, то он строго учитывает каждые свои 100 рублей. Поэтому неверно составленный план продаж или изменения в системе премирования могут сильно понизить мотивацию такого сотрудника. Даже несмотря на то, что зарплата у него может быть и на 10–15 % выше по сравнению с конкурирующими фирмами, при постоянных изменениях доли переменной части в общем доходе сотрудника, при штрафах либо ошибочном расчете зарплаты сотрудник будет расценивать подобные явления как факторы, негативно влияющие на условия труда.

Для снижения текучести кадров важно заниматься профилактическими мерами по минимизации уровня недовольства со стороны сотрудников:

1. Провести анализ заработных плат в каждом районе или городе, который не ориентирован на средние коэффициенты в данном регионе.
2. Вместо привычных 70 на 30 %, предлагать оптимальное соотношение переменной и постоянной частей дохода 50 на 50 %. Переменная часть зарплаты состоит из процентов за каждый проданный товар или услугу.
3. Отслеживать то, как выполняется установленный план продаж. Если сотрудник выполняет план продаж, то определенная часть его зарплаты умножается на заранее установленный коэффициент.
4. Открыть горячую линию для вопросов о зарплате. Организовать интернет-портал, где подобные вопросы будут оперативно обрабатываться в течение 2–3 дней.

2. Штрафы

На первый взгляд система штрафов и материальных наказаний может показаться действенным способом мотивации работников: никто не захочет быть лишенными части своей зарплаты из-за каких-либо ошибок или промахов, следовательно, сотрудники будут стремиться делать их как можно меньше. Но при такой системе работники также быстро теряют доверие к компании: они будут видеть в штрафах желание руководителя сэкономить деньги компании. Например, продавцы не относятся к штрафам как к справедливым способам наказания. Больше их задевает выговор, понижение в должности или увольнение. Даже в этих случаях сотрудник может обвинить компанию, но это точно не будет обвинение в стремлении обогатиться за его счет.

3. Защищенность от произвола начальства

Руководителю компании в общении с сотрудниками не следует бросаться выражениями: «Не нравится — никто тебя не держит», «Чтобы завтра тебя здесь не было». Это негативно повлияет на положение сотрудника в компании, на его самоощущение и придаст ему неуверенности в себе и в завтрашнем дне, что негативно скажется на результатах и качестве его работы. Ценность рабочего места в восприятии сотрудников будет понижаться, а текучесть кадров набирать обороты. В таких случаях проводится разъяснительная беседа с руководителем, а если она не приносит результата — предлагается применить сказанную фразу об увольнении к себе. Как правило, это срабатывает. В таких случаях важна оперативная реакция и готовность сотрудника поделиться возникшей проблемой.

4. График работы

Сотрудник, у которого в порядке здоровье, а его график позволяет осуществлять полноценный отдых, будет выполнять свою работу гораздо качественнее. При помощи управления режимом работы, графиком отпусков и сверхурочных часов работы можно добиться очень хороших результатов и понизить текучесть кадров. Например:

• продавцам выделяется четкий обеденный перерыв;
• предлагается удобный сменный режим работы: половину рабочего дня сотрудник трудится консультантом в торговом зале, общается с клиентами, а остальные полдня проводит за кассой.

График составляется с учетом интересов работников: например, чтобы свободные дни выпадали не только на будние, но и на выходные дни. У работников должна быть возможность как следует восстановить свои силы. Кто-то придерживается мнения, что важнее всего — это обслуживание покупателей. Но следует задуматься: хотел бы сам клиент, чтобы с ним работал измотанный и обессиленный продавец, который неделями трудится без выходного дня, не имея времени даже на полноценный обед, не говоря уже об отпуске?

5. Возможности для развития

Как правило, спустя полгода работы в одной компании, обретя необходимые навыки и знания, продавец начинает чувствовать рутинный характер своей работы: один и тот же коллектив, одни и те же действия, даже покупатели не отличаются один от другого. Вы можете изменить такое состояние своих работников, предложив им новые возможности:

• возможность продвижения по карьерной лестнице (вертикальный рост), занимая вакантное место своего руководителя. Когда в компании освобождаются управленческие должности, присмотритесь к своим сотрудникам, возможно, кто-то из них сможет прекрасно выполнять данные обязанности;
• освоение дополнительных функций (горизонтальный рост): например, можно предложить работнику наряду с обязанностями продавца взять на себя функции эксперта, наставника или тренера;
• возможность перехода из торгового зала в офис: эта перспектива может заинтересовать многих сотрудников, исполняющих обязанности продавцов;
• возможность перейти на новое место работы: например, можно переводить руководителей и рядовых сотрудников в соседний филиал, чтобы сохранять у них ощущение новизны. При этом будет повышаться лояльность работников, если их новое рабочее место будет ближе к месту их проживания.

6. Зрелость руководителей

Следует понимать: сотрудники уходят не из компании, а от руководителей. Чаще всего это объясняется ошибочными действиями самих руководителей: они ставят неясные задачи, неправильно строят взаимоотношения, проявляют себя излишне холодно либо слишком эмоционально.

7. Индивидуализированные методы удержания

Около 10 лет назад в пределах нормы считалось работать в крошечном ларьке, без кондиционирования воздуха, отопления и подсобного помещения. Сегодня такие условия труда непригодны для работников, и подобным торговым точкам очень трудно найти подходящих кандидатов. Часто по этой причине они вынуждены закрываться. При этом хорошие условия труда сегодня — далеко не единственный фактор успешности в привлечении работников: кандидаты при выборе работодателя обращают внимание на то, как руководство готово решать их проблемы, сколько свободного времени предлагается, какие перспективы развития могут быть у работника на данном месте, особенности системы оплаты труда, возможность самому составлять свой собственный рабочий график. Судя по современным тенденциям, в скором времени будут востребованы именно дифференцированные методы привлечения и сохранения сотрудников, а традиционные подходы будут терять свою актуальность.

8 действенных мероприятий по снижению текучести кадров

Мера 1. Высокий процент от сделок

Например, средний процент прибыли риелтора от каждой сделки составляет 15–30 %. Можно предложить персоналу работать по следующей схеме: 30 % риелтор будет получать от сделки с клиентами, которые были привлечены агентством и 40–60 % от сделки с теми, кого риелтор привлек своими силами (40 % — это минимальная ставка для риелторов, не выполнивших квартальный план, 60 % — максимальная ставка для тех, кто план выполнил).

Работники привыкают к уровню жизни, которого достигают при помощи своего высокого заработка и не желают понижать его, что говорит о стремлении сохранять трудоспособность на высоком уровне. При больших процентах прибыли от сделок у сотрудников не будет желания воровать или работать «налево». Высокая комиссия также отлично борется с текучестью кадров.

Мера 2. Отбор правильных сотрудников

После применения техник, о которых подробнее будет сказано ниже, вы сможете реально повысить эффективность подбора персонала, а расходы на привлечение и отбор сотрудников сократить.

• Входное испытание

Это тестирование можно назвать жестким, но эффективным. Из 10 кандидатов отбираются лишь трое, но именно они останутся в компании на длительный период времени. Кандидатам дается задание привести в офис одного заинтересованного клиента, сделать это нужно за три дня. Не стоит давать подсказки кандидатам о том, как именно и где нужно искать клиентов. Подающий надежды кандидат не затратит на это задание много времени. Если же от кандидата не будет звонка в первый день — не будет и после. Благодаря этому испытанию можно сразу увидеть то, насколько заинтересован кандидат в работе, инициативен, хорошо ли он осознает особенности того дела, которым решил заниматься в компании.

• Оценка психотипа

Пусть ваш претендент ответит на простые вопросы — даст оценку своим личностным качествам. На это уйдет не более пяти минут. Не следует говорить о том, с какой целью вы проводите данное анкетирование. Можно просто сказать, что это тест по выявлению психотипа (см. рисунок). В действительности, этот тест позволяет понять, какое полушарие головного мозга человека проявляет активность в момент принятия решений. Те люди, у которых больше развито левое полушарие, в продажах, как правило, не показывают выдающихся результатов: им нелегко общаться с клиентами. Но в технических областях, они, наоборот, будут более талантливы и успешны, чем люди с правополушарным мышлением, которые больше расположены к творческой работе. Заполнение кандидатом таблицы позволяет определить приоритеты: проведите посередине линию и станет видно, какая сторона мозга более активно используется: правая или левая. Если же таблица показывает, что нет явного преимущества ни у одной стороны, это будет говорить о том, что тестируемый может отлично выполнять организаторскую работу.

Мера 3. Оценка индивидуальных потребностей

Данный тест нужно проводить сразу же после принятия нового сотрудника в компанию. Еще на этапе собеседования следует узнать у сотрудника, какая у него была зарплата на предыдущем месте работы. Умножив данную цифру на 10, назовите получившуюся сумму сотруднику и поинтересуйтесь у него, как бы он распорядился деньгами, если бы это были его премиальные. По ответу можно судить о жизненных приоритетах человека.

• Семья. Главные ценности: благополучие родных и близких, в особенности детей, уют и комфорт. Первая и основная статья расходов для такого человека — это семья.
• Признание. Признание и восхищение окружающих очень важны для такого человека, он грезит о том, чтобы стать героем СМИ.
• Комфорт. Для такого сотрудника важным фактором будет возможность гибкого графика работы, так как в течение года он предпочитает отдыхать несколько раз.
• Безопасность. Набор ценностей этого специалиста: стабильность, гарантированный доход, обеспеченная пенсия. Такие люди, как правило, всегда заботятся о страховке и денежных сбережениях на черный день.

Итак, можно индивидуально подойти к мотивации каждого работника в соответствии с его потребностями: фотографии тех, кому важны признание и слава, размещать на сайте компании или на досках почета в офисе, а также публиковать о них статьи в районной прессе. Для «семьянинов» лучшим вознаграждением станут деньги, билеты в зоопарк, театр и на прочие мероприятия для всей семьи. Любителям комфорта и отдыха лучшим подарком станут путевки на курорт. Сотрудников, более всего ценящих в жизни стабильность и безопасность, оптимально будет поощрять оплатой страхования их жизни.

Мера 4. Награда за сверхрезультат

Регулярно поощряйте своих лучших работников небольшими подарками, а в конце года обещайте вручение главного приза.

Мера 5. Еженедельные познавательные встречи

Выделите в общем рабочем графике специальное время для таких встреч. Говорите о новостях на рынке, новых законах, изменениях конъюнктуры и пр. Пусть на каждом обсуждении присутствует представитель смежной отрасли: он сможет сообщить новости из своей области, ответить на вопросы и поделиться советами. В качестве гостей можно приглашать и преподавателей профильных вузов.

Мера 6. Наставничество

Новый сотрудник первое время работает под руководством наставника, который получает часть прибыли от сделок своего подшефного. Для наставника таким образом важно, чтобы его ученик добивался реальных результатов в своей работе. Данная система очень полезна как для нового сотрудника, которому облегчается ввод в свою должность и адаптация к коллективу, так и для сотрудника в роли наставника — ведь тем самым повышается его статус в коллективе.

Мера 7. Резервный фонд

Образуйте в компании резервный фонд и откладывайте в него 5 % с каждой комиссии по сделке, которую получают сотрудники. Такой фонд создается для следующих целей:

• Поддержка компании в кризисные времена.

В тяжелые финансовые времена в компании может быть недостаточно средств на рекламу и продвижение продукции.

• Снижение риска потери контактов клиентов при увольнении сотрудника. Фонд помогает избежать ситуации, когда сотрудник обиженно уходит из компании, демонстративно хлопая дверью. Если человек будет знать, что в фонде остались его личные деньги, у него будет больше мотивации по-хорошему завершить и передать все свои дела и важные данные.
• Неожиданная премия. При появлении в фонде излишков — можно организовать выдачу премий сотрудникам. Например, приурочить это к праздничным дням или периоду отпусков, чтобы сотрудники с хорошим настроением могли устроить себе заслуженный отдых.

Мера 8. Поддержка в трудных ситуациях

Фонд позволит оказать существенную материальную поддержку в трудных ситуациях того или иного сотрудника. Это всегда очень ценно.

4 способа уменьшения текучести кадров, примененных на практике крупными компаниями

Сегодня существуют простые готовые решения, которые применимы в любой сфере бизнеса.

1. В компании «Сбербанк» уровень текучести кадров был уменьшен за два года на 23 %. Такой результат был достигнут благодаря активному вовлечению руководителей банка в поиск решения данной проблемы. Специалисты Сбербанка выяснили, что главным конкурентным преимуществом банка являются его работники. Поэтому усилия были направлены на сохранение команды специалистов при помощи различных способов, в том числе и введением системы наставничества. За каждым новичком закреплялся наставник, который одновременно являлся и его непосредственным начальником.

2. Интересный инструмент для снижения текучести кадров был найден в одном люксовом отеле сети Moscow Hotel Lotte. В компании выявили тенденцию: если в каком-либо отделе увольнялся руководитель, то через некоторое время вслед за ним покидали компанию и другие сотрудники. Интересно заметить, что всплеск увольнений происходил независимо от того, пользовался руководитель популярностью и признанием у сотрудников или нет. Данное явление свидетельствует о том, что увольнение руководителя неизменно является стрессом для сотрудников отдела, они связывают это событие с потерей стабильности, что в свою очередь становится толчком к поиску новых мест работы. Нет надобности говорить о том, что у квалифицированного и образованного сотрудника с опытом работы в международной организации, говорящего на иностранных языках, не возникнет проблем при поиске нового места работы за довольно короткий промежуток времени. Именно поэтому специалисты решили уделить особое внимание тому, как удержать в компании представителей линейного менеджмента. Была оказана особая поддержка и предприняты методы мотивации для молодых управленцев, руководителей отделов компании.

Другим инструментом повышения лояльности линейного менеджмента к сфере обслуживания стала организация различных лекций с участием популярных, успешных и интересных личностей, нередко являющихся постоянными клиентами отеля. Они делились своими историями и биографиями, способами достижения успеха, впечатлениями от отеля, давали рекомендации и рассуждали на тему актуальности и важности такой профессии как отельер.

3. Компания «Зеленый дом» решила проблему текучести сезонных рабочих при помощи внимательного отношения к сотрудникам: огромное внимание уделялось чистоте и гигиене жилых помещений для рабочих, постоянно проверялись условия работы. Компания стремилась ответить на все нужды и потребности рабочих и делала это предельно честно и качественно.

4. Руководитель торгового дома «Морозко» реализовал на практике нестандартное решение: для выполнения несложных рабочих задач он стал нанимать студентов, которые работали по 3-4 часа и получали сдельную оплату, соответственно, именно за эти часы и за выполнение определенного плана. Такое решение помогло повысить производительность труда в компании в несколько раз по сравнению с тем, как если бы той же самой работой занимался работник на постоянной основе, трудясь полный рабочий день.

Информация об экспертах

Сергей Тихонов, с 2003 года работал в компании «Евросеть». С 2006 года — в компании «Телефон.Ру» в должности корпоративного тренера, а затем директора по продажам. С августа 2009 года — в «МегаФон Ритейл» в должности руководителя отдела разработки и внедрения бизнес-процессов. С марта 2010 года — руководитель службы продаж и обслуживания, а с июня 2010 года — директор по персоналу. По состоянию на ноябрь 2012 года собственная сеть салонов связи «МегаФон» насчитывает более 1800 объектов в 470 городах России.

Ольга Щербакова, исполнительный директор компании «ПЕРФОРМИЯ», Москва.

ООО «ПЕРФОРМИЯ». Сфера деятельности: консалтинговые услуги в области подбора, найма и оценки персонала. Территория: головной офис — в Сёдертелье (Швеция), представительства — в 25 странах; головной офис по странам СНГ — в Москве, представительства в России — в 11 городах. Численность персонала: 100 человек (по России).

www.kom-dir.ru

Основные виды текучести кадров

1.Внутриорганизационная. В этом случае она связана с ротацией рабочей силы внутри организации. Сюда относятся не только переходы из одного подразделения в другое, но и перемещения персонала между филиалами одной корпорации.

2.Внешняя. Эта текучесть проходит между отраслями, организациями и сферами экономики.

3.Физическая текучесть кадров. Сюда относятся сотрудники, увольняющиеся и покидающие компанию в силу разных причин.

4.Естественная текучесть персонала способствует своевременному обновлению коллектива. Находясь в пределах 3–5% в год, данная «текучка» не требует принятия особых мер со стороны руководства, а является естественным процессом.

5.Психологическая, или скрытая, текучесть кадров многими работодателями не воспринимается всерьез. Она возникает, когда сотрудник физически не покидает компанию, но фактически выключаются из рабочей деятельности. Нередко скрытая «текучка» является формой оппозиции персонала руководству предприятия. При наличии большого числа таких сотрудников происходит:

• снижение качества выпускаемой продукции;
• возрастание себестоимости продукции;
• снижение производительности труда;
• рост отходов производства и брака;
• снижение трудовой дисциплины;
• увеличение скрытых прогулов сотрудников;
• медленная работа, отставание от графиков;
• безразличное отношение сотрудников к своей работе;
• небрежное обращение с техникой и оборудованием;
• сотрудники много времени проводят на перерывах, обедах и проч.

Причины текучести кадров

Однозначно определить причину увольнения сотрудников очень сложно, поэтому полезно будет ввести в компанию, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения.

Среди основных причин текучести кадров можно выделить следующие:

• Неадекватная система оплаты труда персонала.
• Неэффективная система подбора и адаптации персонала. У непрофессионального подбора множество причин: спешка в закрытии вакантного места, желание быстрее получить свой гонорар внешним рекрутером или же недостаточное информирование сторон.
• Нет условий для карьерного роста сотрудников, не организуется повышение их квалификации.
• Плохие условия труда в компании.
• Конфликтные отношения с начальством.
• Плохой психологический климат в коллективе, неприязненные отношения с коллегами.
• Не созданы условия для выражения творческих способностей.
• Плохая организация труда и менеджмента на предприятии.
• Отсутствие стабильности в работе компании или падение ее репутации.

Норма текучести кадров

Норма текучести зависит от нескольких факторов: специфики бизнеса, территориального расположения компании и др. Поэтому каждое предприятие подсчитывает свой идеальный показатель смены сотрудников. При определении нормы можно отталкиваться лишь от примерных границ. Текучесть считается нормальной в пределах 3-5%, но лимиты существенно отличаются в зависимости от профессии сотрудника, специфики предприятия.

Примерные нормы текучести рабочих разного уровня и специализации:

• менеджеры высокого звена — 0–2%;
• управляющие среднего звена – норма до 10%;
• рядовые рабочие — норма до 30%;
• неквалифицированные сотрудники (уборщицы, грузчики) — норма до 50%
• специалисты в компьютерных технологиях — 8–10%;
• работники торговли — норма до 35%.

В целом коэффициент нормы меньше 3% говорит о застое на предприятии, более 50% — о серьезных проблемах в кадровой политике. Но нужно учитывать, что любой коэффициент наиболее информативен при рассмотрении в динамике.

Читайте также:

• Проводим мониторинг рынка труда в регионе. Какие данные смотреть, где их взять, как правильно интерпретировать
• Нужно перенимать от экспатов опыт и лучшие практики
• Как выявить скрытые резервы и повысить производительность труда. Выработайте комплекс мер. Основные принципы и подходы

Как рассчитать текучесть кадров

Чтобы рассчитать текучесть персонала на предприятии за отчетный период, вам понадобится подготовить несколько показателей:

• УИР — число уволенных сотрудников по инициативе начальства (нарушение дисциплины, за прогулы, по судимости и др.);
• УСЖ — число уволенных по собственному желанию работников;
• ЧС — численность сотрудников за период отчета.

Численность сотрудников по спискам за отчетный период показывает динамику коллектива. Чтобы вычислить этот коэффициент, нужно ежемесячно отмечать количество работающего в компании персонала на конкретную дату, обычно на 1 число месяца.

Далее в зависимости от того, за какой отчетный период определяется коэффициент текучести кадров, находится среднее число ЧС. Для этого суммируют полученные цифры ЧС за эти месяцы и делят на количество месяцев.

Например, за квартал ЧС находится так: (ЧС1+ЧС2+ЧС3)/3.

Текучесть кадров: формула расчета

Итоговая формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит так:

Коэффициент текучести кадров = (УСЖ + УИР) * 100 / ЧС.

Пример расчета коэффициента текучести персонала по формуле

В организации, занимающейся розничной торговлей, за год было уволено 3 человека, принят на работу 1 сотрудник. По данным бухгалтерии за год среднесписочная численность работников составила 8 человек. Рассчитаем годовой коэффициент текучести кадров данного предприятия.

Коэффициент текучести персонала за год = 3 * 100 / 8 = 37,5%. Для организации с данной сферой деятельности это не самый некритичный показатель.

Анализ текучести кадров

При анализе текучести кадров необходимо изучить процессы текучести с качественной и количественной стороны. Выяснить причины, мотивы и факторы «текучки» персонала.

В процессе анализа текучесть кадров условно делится на две:

1. Активная – увольнение сотрудника обусловлено неудовлетворенностью рабочим местом, условиями труда, атмосферой в коллективе, отношением руководства и проч.

2. Пассивная – увольнение сотрудника инициируется со стороны работодателя.

При анализе данных показателей необходимо учитывать, почему именно увольняются работники. Нередки ситуации, когда сотрудник в заявлении по собственному желанию указывает ненастоящую причину ухода. Иногда таким образом прикрывают несоответствие работником занимаемой должности, избегают дисциплинарного наказания и т.д.

Ответственный за кадровый состав предприятия специалист должен по возможности фиксировать реальные причины увольнения персонала. Только так можно будет сделать достоверный вывод о текучести кадров, выявить недостатки кадрового управления и принять меры к их устранению. 

Снижение текучести кадров

Первый этап

Чтобы снизить высокий уровень текучести кадров, необходимо устранить причины ее роста. Для этого руководство предприятия должно дать поручение службе кадров или разработать лично комплекс управленческих решений, нацеленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню, близкому к норме.

Для облегчения разработки данных мероприятий необходимо, прежде всего, провести факторный анализ коэффициентов уровня текучести во всех подразделениях компании, на всех возрастных и должностных категориях. В таких случаях лучше использовать метод главных компонент, позволяющий обнаруживать и изучать факторы, наиболее ощутимо влияющие на общий результат.

После подобного анализа, как правило, становится очевидно, что для оптимизации уровня «текучки» необходимо провести целый ряд преобразований. Причем на первом этапе проведение мероприятий должно быть в масштабе всей организации. Любые изменения нужно начинать с оценки и оптимизации организационной структуры компании. Только так можно добиться того, чтобы следующие действия имели максимальный эффект.

Второй этап

На втором этапе необходимо рассмотреть существующую систему оплаты труда и мотивации, социального обеспечения персонала. Особо стоит обратить внимание на последнее. «Социальный пакет» может значительно отличаться по своему содержанию, это дает компании шанс выделиться на фоне конкурирующих предприятий. Причем, в отличие от зарплаты, самый удачный вариант «социального пакета» не обязательно должен оказаться самым затратным.

Следующим проводится анализ существующей в компании корпоративной культуры. Как показывает практика, на многих российских предприятиях нет четко формализованной корпоративной культуры вообще либо она существует чисто номинально. В рамках мероприятий по снижению текучести персонала следует внести необходимые изменения в корпоративную культуру компании и разработать меры по ее популяризации среди работников организации.

www.hr-director.ru

Причины текучести кадров

Всем известно, что, если мы сталкиваемся с какой-либо проблемой, то нужно лечить не симптомы, а ее источник. Поэтому для начала стоит провести внутреннее исследование, и выяснить почему люди покидают организацию. Для этого можно начать проводить выходное интервью — беседу с увольняющимися работниками. Желательно, чтобы интервьюер не был бывшим руководителем работника или лицом, предоставляющем сотруднику рекомендации. Альтернативным вариантом может быть анкетированный опрос. Объясните сотрудникам цель вышеописанных процедур и гарантируйте полную конфиденциальность.

Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:

Некачественный подбор

Иногда желание рекрутеров заполнить вакансию как можно быстрее может привести к найму неподходящего сотрудника. Или же во время отбора соискатель не получил полную информацию о работе и впоследствии его ожидания не были оправданы.

Неудовлетворённость руководством и его отношением

Это может быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами управления. Текучесть кадров бывает завышенной в среде с плохой коммуникацией и плохо развитой системой поощрений и вознаграждений. В такой атмосфере работники чувствуют себя недооценёнными, проигнорированными, беспомощными и незначительными.

Отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения

С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации. Также неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если не находят его в данной компании.  

Увольнения других сотрудников

Например, слияния компаний не обходятся без увольнений. Очень распространены случаи, когда после увольнения руководителя отдела, вслед за ним покидают организацию все сотрудники этого отдела. Помимо этого, несправедливые с точки зрения персонала увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников.

Неблагоприятные условия труда

Значительную часть жизни мы проводим на работе, поэтому вполне естественным является желание проводить это время в комфортных условиях. Тесные, мало освещённые помещения, плохие климатические условия, некачественное оборудование или его недостаток — только часть из примеров,   вызывающих неудовлетворённость рабочим пространством.

Плохая адаптация или её отсутствие   

вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнение может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.

Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте

Такая практика наблюдается на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги — не первопричина. Зарплата — это не прямой детерминант удовлетворённости работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и немотивированы, а деньги в данном случае — удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.

Стратегии по удержанию персонала

Итак, мы выяснили, что существует достаточное количество причин текучести кадров. Если среди них глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Однако, указанными выше внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять. Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах. Вот несколько советов, которые помогут снизить текучесть кадров в компании:

1. Обеспечьте качественный подбор персонала. Нанимайте правильных людей, соответствующих корпоративной культуре организации. Их ценности, принципы и цели должны соответствовать целям компании. На стадии подбора обеспечьте соискателей максимальной информацией о работе и работодателе. Не завышайте ожидания и не перебарщивайте с обещаниями. Также применяйте все необходимые методы подбора для выявления подходящих профессиональных качеств будущего сотрудника.

2. Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию персонала. Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания. Например такие как курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя.

3. Обеспечьте причастность сотрудников. «Открытая политика» не предполагает встреч за закрытыми дверьми. Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад. Консультируйтесь с ними по рабочим вопросам, введите практику коллективного принятия решений. Снабжайте персонал регулярной информацией об обновлениях на предприятии: о финансовом положении, изменениях в политике и процедурах.

4. Обеспечьте сотрудников работой. Сотрудники должны чувствовать, что от их деятельности действительно что-то зависит. Постоянная занятость  вызывает ощущение стабильности, что является основополагающим не только в работе, но и в других сферах жизни.

5. Развивайте конкурентоспособный компенсационный пакет, который включает премии и бонусы за особые достижения, систему льгот, поддерживающую здоровье работников и членов их семей. Следует учитывать потребности сотрудников. Не относитесь к некоторым работникам предвзято. Будьте справедливы и последовательны в установлении компенсаций. Служащие будут менее склонны покинуть организацию, проявляющую заботу о них.

6. Не заставляйте работать сверхурочно или по выходным. Для большинства отдых имеет большое значение, поэтому не стоит сокращать его и без того немногочисленные часы. При необходимости будьте готовы предоставить изменения графика работ и сделать его более гибким. Работа должна быть оценена не по количеству отработанного времени, а по конкретным достигнутым результатам.

7. Защитите свою организацию от хедхантеров. Например, сохраняйте внутренние телефоны и адреса электронной почты конфиденциальными.

Если ваша компания следует этим стратегиям и проявляет подлинное беспокойство о благополучии сотрудников, вам не придётся выплачивать самую высокую зарплату в городе, чтобы иметь самый низкий уровень текучести кадров.

Источник: RHR.ru 

hr-portal.ru

Какие есть виды

 

Существует несколько разновидностей этого явления и для каждой из них характерны свои особенности.

1. Физическая – фактическое число сотрудников, которые покидают предприятие в силу разных причин.
2. Внутренняя – перемещения между разными должностями, отделами и филиалами внутри одной компании. Если этот показатель высокий, то можно сделать выводы о высокой мобильности внутри организации. Это может способствовать обмену опытом, и в некоторых случаях позитивно влиять на психологический климат.
3. Внешняя – количество персонала, который переходит из одной компании в другую, а так же перемещается между отраслями и даже сферами экономики.
4. Естественная – это нормальная постоянная текучка кадров и она составляет 3-5% в год и является нормальным процессом, благодаря которому происходит обновление персонала без вреда для организации и трудового процесса.
5. Избыточная — высокий показатель оборачиваемости является неблагоприятным социально-экономическим показателем, указывающим на нестабильность компании и неэффективность кадровой политики.

Текучка кадров и ее основные причины

При всем разнообразии причин высокой кадровой текучки, их условно можно разделить на две основные группы – внешние и внутренние. Ко внешним можно отнести ухудшение социально-экономической ситуации в регионе или политику компаний – конкурентов. Такие обстоятельства обычно не зависят от руководства, но это не означает что нужно сидеть сложа руки — из любой ситуации можно найти оптимальный выход.

С другой стороны есть внутренние факторы, и они чаще всего побуждают людей сменить место работы. Вот самые распространенные из них:

• неконкурентная заработная плата (см. Средняя зарплата в России в 2017 году. А также в Москве, Санкт-Петербурге и в регионах!), нестабильность выплат;
• плохие условия труда (отсутствие кондиционера, жесткий рабочий график);
• неблагоприятный климат в коллективе (конфликты с начальством и коллегами);
• отсутствие карьерного роста и профессионального развития;
• низкие шансы на повышение оплаты труда в будущем;
• неэффективность управления(см. Решение проблем при управлении персоналом организации);
• не поощряется инициатива и творческий подход.

Нормы текучки кадров

Нормальной считается средняя годовая текучесть в 3-5% от всего персонала. Однако это очень обобщенные цифры и допустимые рамки могут сильно варьироваться в зависимости от сферы деятельности, рассматриваемой должности и от многих других факторов.

Как видно, прослеживается четкая закономерность: чем больше ответственности и квалификации требует должность, тем ниже процент для нее считается нормальным.

Кадровая политика и кадровые ошибки организаций

Текучка кадров и как правильно ее посчитать

Рассчитать процент текучки кадров довольно просто, это можно сделать при помощи следующей формулы:

(УСЖ + УИР) х 100 / ЧС, где:

УСЖ – ушедшие по собственному желанию;

УИР – уволенные по инициативе начальства;

ЧС – средняя численность работников;

Что бы высчитать ЧС нужно каждый месяц (например, первого числа), отмечать сколько людей числится на производстве или в офисе, а потом рассчитать среднестатистическое значение. Для квартала это будет выглядеть так:

ЧС = (ЧС1 + ЧС2 + ЧС3) / 3;

Оценка результатов

Когда сотрудник решает уволиться, очень важно выяснить его настоящие мотивы. Многие западные фирмы проводят собеседования перед увольнением, так как это помогает наладить своего рода обратную связь и исправить ошибки.

Также в нашей стране довольно распространены случаи, когда во избежание неприятных ситуаций директор «предлагает» написать заявление об уходе по собственному желанию. В таком случае разобраться будет сложнее, но по возможности надо узнать, что стало настоящим мотивом, пусть даже это будет сделано негласно.

promdevelop.ru

Что такое текучесть кадров?

Прилагательное «текучий» чаще всего используется по отношению к жидким субстанциям и обозначает неустойчивость в состоянии чего-либо. Если говорить о кадрах компании, то понятие текучести подразумевает изменение статуса работника в своеобразной вилке «трудоустроен или уволен». Причем важными показателями для определения текучести кадров будут как периодичность при смене статуса, так и время, в течение которого человек был сотрудником конкретного предприятия.

В управлении персоналом текучесть кадров – это некая норма, демонстрирующая, как часто сотрудник устраивается на работу и теряет ее. Иными словами, она показывает, насколько долго человек является рабочим звеном в компании. Кадровую «текучку», как правило, еще именуют «индексом крутящихся дверей», поскольку она иллюстрирует частоту увольнений для определенной организации.

Если коэффициент текучести кадров превышает общепринятые стандарты, то обстановка в компании считается нестабильной и неблагоприятной. Возникает вполне логичный вопрос – почему, например, высококвалифицированные работники увольняются? Потеря профессиональных кадров не может не навредить бизнесу, потому что им на смену приходят новые сотрудники, нуждающиеся как в обучении, так и во времени, необходимом, чтобы «влиться» в коллектив и сработаться с ним.

Виды текучести персонала

Анализ текучести кадров позволяет выделить пять ее основных видов:

• Физическая – охватывает сотрудников, которые увольняются и уходят из компании по различным причинам.
• Скрытая (или психологическая) – наблюдается, когда официально человек продолжается числиться в штате, но по факту не принимает абсолютно никакого участия в деятельности организации.
• Внутриорганизационная – происходит при кадровых перемещениях непосредственно внутри компании.
• Внешняя – трудовые ресурсы переходят из одной организации в другую, причем возможна смена и отрасли, и экономической сферы.
• Естественная – связана со своевременными и необходимыми обновлениями в коллективе, является нормальным и естественным процессом, поэтому не требует принятия специальных мер руководством.

Важно: естественная «текучка», по оценкам специалистов, составляет 3-5% в год и является своеобразным катализатором свежих идей и веяний в деятельности компании, так как новые сотрудники часто имеют возможность иначе взглянуть на состояние дел. Но при частой смене руководящего состава текучесть кадров вряд ли положительно скажется на показателях работы.

Если брать во внимание причину, по которой человек покидает ту или иную компанию, то текучесть персонала бывает:

• Активной – работник самостоятельно принимает решение об уходе, потому что его не устраивают какие-либо внешние факторы (например, размер заработной платы, условия труда, отношение начальства, кадровая политика, атмосфера и т.д.).
• Пассивной – руководство организации не удовлетворено личными или профессиональными качествами сотрудника.

Причины текучести кадров

Наверное, любому руководителю интересно: почему в одних компаниях люди работают годами в слаженном коллективе, а в других – отдел кадров не успевает заводить дела на новых сотрудников и провожать старых? Причины текучести кадров, как правило, очень разнообразны, однако можно выделить закономерности и сформулировать наиболее распространенные основания, в связи с которыми люди меняют работу:

1. Материальные причины – низкая заработная плата, нестабильность, несправедливая система оплаты труда и т.д. приводят к тому, что люди желают найти новое место работы, устраивающее их в финансовом плане.
2. Отсутствие перспектив в карьерном росте – любой сотрудник, обладающий амбициями, рано или поздно задумывается о том, как подняться по карьерной лестнице. Людям свойственно стремиться к развитию и профессиональному росту, поэтому отсутствие перспектив в плане увеличения заработной платы или повышения в должности провоцирует увольнения.
3. Неблагоприятная обстановка для адаптации новых сотрудников – если только устроившемуся работнику не оказывают должного внимания, не помогают «вписаться» в коллектив, не объясняют сути его обязанностей, не заинтересовывают его, то вероятность, что человек захочет уволиться, не дожидаясь конца испытательного срока, очень велика.
4. Плохие условия труда – на работе люди проводят много времени, поэтому руководство должно стремиться обеспечить сотрудников всем, что необходимо им для профессиональной деятельности и личного комфорта. Старая техника, холодное помещение, отсутствие перерывов и условий для отдыха и т.д. не будут способствовать рабочему порыву.
5. Отношение к руководству – личные антипатии, неудовлетворенность управленческими методами руководящего звена часто влияют на то, что сотрудники принимают решение покинуть компанию.
6. Неудачи в процессе выбора кадров – не всегда получается найти ценного сотрудника: бывают случаи, когда руководитель ошибается и берет на работу неподходящего человека, что чаще всего заканчивается увольнением, так как работник не справляется с обязанностями.
7. Некомпетентность сотрудника – обычно во всех организациях стремятся избавиться от людей, которые не выполняет в срок свою работу или не могут взаимодействовать с коллективом.
8. Эмоциональные порывы – «стадный инстинкт» проявляет себя и в профессиональной сфере: нередко за одним сотрудником уходят и другие. Почему? Например, из-за дружеских или родственных связей.

Также можно выделить некоторые факторы, которые способствуют текучести персонала:

• Квалификация – обычно низкоквалифицированные работники чаще переходят из одной организации в другую.
• Возраст – молодежь любит перемены, поэтом, по статистике, люди младше 25 лет не задерживаются долго в одной компании.
• Удаленность места жительства – если сотруднику приходится долго добираться до работы, то повышается риск его увольнения.
• Трудовой стаж – люди, работающие в одной компании более 3 лет, менее склонны к стремлению что-то менять, так как сказываются и возраст, и возможные проблемы в адаптации на новом месте.

Коэффициент текучести кадров – формула расчета

Текучесть кадров удобнее всего посчитать в процентах. Это довольно просто, нужно всего лишь знать некоторые параметры, известные любому руководителю по отчетам, предоставляемым отделом кадров. Формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит следующим образом:

Ктк = (Чсж + Чрр) * 100 / Чсп, где

• Ктк – коэффициента текучести кадров (в %);
• Чсж – количество человек, которые уволились из компании по собственному желанию;
• Чрр – количество человек, уволенных в соответствии с решением руководства (из-за прогулов, нарушений в дисциплине, судимостей и т.д.);
• Чсп – среднесписочная численность сотрудников за определенный период.

Среднесписочная численность работников является самостоятельным показателем, поэтому для начала требуется рассчитать ее. Для этого необходимо ежемесячно отмечать число имеющихся в компании сотрудников. Как правило, данные обновляются первого числа нового месяца. Далее следует определиться, за какой период нужно выяснить среднесписочную численность? Потом цифры за каждый месяц суммируют и делят на интересующее количество месяцев.

Пример: кафе «Лира» нужно рассчитать коэффициент текучести персонала за один год. В январе в кафе работал 21 человек. В марте один официант уволился, в апреле устроились два новых официанта. В июне ушел повар, а в июле на его место взяли другого. В августе, в связи с расширением, наняли еще одного кухонного работника. В ноябре за систематические прогулы был уволен один официант. В декабре пришлось устроить еще двух официантов, так как поток посетителей увеличился перед праздниками. Таким образом, в течение года два человека уволились по собственному желанию, а один был уволен по решению руководителя, шесть сотрудников были приняты на работу.

Для начала вычислим среднесписочную численность за 12 месяцев. Данные по количеству работников представлены в таблице на начало каждого месяца:

Месяц	01	02	03	04	05	06	07	08	09	10	11	12
Количество человек	21	21	20	22	22	21	22	23	23	23	22	24

Итог: среднесписочная численность за 12 месяцев: Чсп = (21 + 21 + 20 + 22 + 22 + 21 + 22 + 23 + 23 + 23 + 22 + 24) / 12 = 22. Тогда коэффициент текучести кадров за один год: Ктк = (2 + 1) * 100 / 22 = 13,64%. Для кафе такой коэффициент является нормальным, значит, кадровая политика отличается эффективностью.

Нормальный показатель текучести кадров

Нет абсолютной нормы для всех организаций, так как приблизительные пределы, в которых показатель «текучки» называют нормальным, зависят от сферы деятельности организации. Естественная текучесть персонала составляет 3-5%. Если коэффициент ниже 3%, то, скорее всего, в компании наблюдается кадровый «застой». Цифра, превышающая 50%, сигнализирует о наличии нешуточных проблем.

Нормы «текучки» для персонала разного уровня представлены в таблице:

Специализация сотрудника	Нормальный коэффициент текучести кадров
ТОП-менеджеры	0-2%
Менеджеры среднего звена (обычные управляющие)	7-10%
Линейный персонал (рядовые работники)	до 30%
Торговые работники	20-30%
Работники низкой квалификации	до 50%

Норма текучести персонала также зависит от направления деятельности компании. Например, согласно сегодняшним статистическим исследованиям, в организациях, работающих в сфере информационных технологий, коэффициент «текучки» в идеале не должен превышать 10%. Производственным предприятиям стоит ориентироваться на 10-15%, розничной торговле — на 20-30%.

Важно: среднесписочная численность персонала и коэффициент «текучки» – это показатели, которые для более точного анализа необходимо рассматривать в динамике, то есть за несколько лет. В случае роста коэффициента, можно сделать вывод о нестабильности в компании и о том, что политика в области управления персоналом недостаточно эффективна. Снижение коэффициента текучести кадров показывает – ситуация нормализуется, сотрудники довольны своей работой, следовательно, руководство ведет себя грамотно.

Меры по уменьшению текучести персонала

Ни один руководитель не хочет терять хороших работников, поэтому обычно в каждой компании есть свои способы, направленные на снижение «текучки». При желании сохранить свои кадры стоит обратить внимание на следующие моменты:

• Справедливая оплата труда – следует периодически мониторить, на какую зарплату могут рассчитывать ваши работники в других организациях. При необходимости важно вовремя увеличить ставки.
• Создание комфортных условий труда – гибкий график, хорошее техническое обеспечение, эргономичная мебель, наличие перерывов, своя столовая, комната для отдыха и т.д. Сотрудники должны утром с радостью приходить на свое рабочее место, а для этого оно должно быть хорошо оборудовано.
• Внедрение системы стимулирования – лучше использовать комплекс мер: материальное стимулирование в виде премий и подарков перед праздниками (а также за отличную работу) и нематериальное – выбор работника недели с размещением его фото на доске почета, вручение дипломов, грамот и т.д.
• Проведение коллективных мероприятий – праздники, тренинги, курсы, тематические и спортивные игры, ярмарки. Подойдет все, что направлено на сплочение сотрудников.
• Возможность получить повышение по службе – карьерный рост важен для каждого, поэтому люди должны видеть, что высокие должности получают не приближенные руководителя, а те, кто их достоин в профессиональном плане.
• Отзывчивость руководства – начальство, которое внимательно относится к проблемам своих сотрудников, всегда ценится. Логично, что работа важнее всего, однако у любого человека может возникнуть острая необходимость уйти пораньше или взять отгул.

Важно: не так сложно узнать, в чем нуждается коллектив и чего он ждет – достаточно провести анонимный опрос, предложив сотрудникам заполнить анкету. Проанализировав результаты анкетирования, можно разработать комплекс мер по снижению текучести персонала в конкретной компании.

Коэффициент текучести кадров показывает в процентах, сколько сотрудников уволилось из организации по собственному желанию или было уволено (в связи с решением руководства) по отношению к среднесписочной численности работников. Расчет производят за конкретный период. На основании полученных данных руководитель может сделать вывод об эффективности управления персоналом. Если значение коэффициента сигнализирует о серьезных проблемах в компании, то следует задуматься о том, как удержать и заинтересовать своих работников. Однако важно понимать, что полное отсутствие «текучки» не является положительным моментом, так как свидетельствует о кадровом «застое».

megaidei.ru