Текучесть персонала это

Текучесть кадров – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника своим рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Различают две основные разновидности текучести кадров: физическая или внешняя текучесть кадров и скрытая или психологическая текучесть кадров. Рассмотрим каждую из этих разновидностей более подробно.

Физическая или внешняя текучесть – это перемещение кадров между предприятиями и отраслями, когда работники в силу разных причин увольняются и покидают организацию.
Принято различать естественную текучесть кадров в пределах 3-5% в год от численности персонала и повышенную текучесть кадров. Естественная текучесть кадров способствует обновлению трудового коллектива и не требует от руководства предприятия каких-либо особых мер.


Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, создает кадровые, организационные, технологические и психологические проблемы. Отсутствие текучести кадров на предприятии ведет к кадровому застою, со всеми вытекающими из него негативными последствиями.

Нормы текучести кадров:
• Уровень текучести кадров для менеджерского состава может быть около 5–10%.
• Уровень текучести кадров в производственной сфере составляет в среднем 10%.
• Если предприятие активно развивается и происходит массовый наем персонала, то текучесть кадров может возрастать до 20%.
• В рознице и у страховщиков нормой считается уровень текучести кадров 30%.
• В гостиничном и ресторанном бизнесе норма текучести кадров может достигать 80%.
На мой взгляд, точно указать диапазон допустимой текучести кадров слишком сложно, он зависит от специфики предприятия, стадии его развития, принятой стратегии и кадровой политики и многих других факторов. На реальном предприятии уровень текучести кадров будет оставаться приемлемым до тех пор, пока не начинает оказывать заметное влияние на его экономические результаты.

Основные причины текучести кадров:
• Неконкурентоспособная система оплаты труда персонала;
• Неэффективная система подбора и адаптации персонала.


редприятия;
• Падение имиджа и репутации предприятия и т.д.

Факторы текучести кадров можно сгруппировать по степени возможного воздействия на них, выделив управляемые, частично управляемые, неуправляемые. К первой группе относятся материальные факторы производства и быта рабочих (характер, условия и организация труда, обеспеченность различными материальными благами). Ко второй группе относятся субъективные факторы производства (удовлетворенность работников различными сторонами производственной деятельности). К третьей группе относятся природно-климатические и демографические факторы. Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть.

Коэффициент текучести кадров (Кт) используется для оценки размеров текучести в целом по предприятию и по отдельным подразделениям. Он исчисляется за отчетный период, как отношение числа рабочих, уволенных за нарушения трудовой дисциплины и другие проступки, а также ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности работников.


Частный коэффициент текучести кадров (Ктч) используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам трудового коллектива. Он рассчитывается как отношение числа уволенных в данной группе за нарушения трудовой дисциплины и уволившихся по собственному желанию к среднесписочной численности работников данной группы.

Коэффициент интенсивности текучести кадров (Кит) – это отношение частного коэффициента текучести по данной группе, выделяемой по организации в целом или по отдельным подразделениям, к коэффициенту текучести, вычисленному соответственно по организации в целом или по отдельным подразделениям. Он показывает, во сколько раз частный коэффициент текучести по данной группе больше или меньше.

Скрытая или психологическая текучесть кадров – сотрудники физически не покидают организацию, но фактически уходят, выключаются из ее организационной деятельности. Работники, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей. Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда против управления», является формой оппозиции сотрудников руководству компании.


и наличии большого числа работников, которые «покидают организацию, но не уходят», обычным становится:
• Снижение качества, производимой предприятием продукции;
• Возрастание себестоимости продукции, снижение производительности труда;
• Возрастание показателей по отходам производства и браку;
• Снижение трудовой и технологической дисциплины;
• Увеличение у сотрудников количества заболеваний (скрытых прогулов);
• Медленное выполнение работы, отставание от установленных сроков и графиков;
• Отчуждение и безразличное отношение сотрудников к своей работе;
• Частые поломки техники и оборудования по причинам небрежного обращения;
• Работники не повышают квалификацию, полагаясь на свой прошлый опыт;
• Сотрудники растрачивают много времени попусту на перерывы, обед и т.д.;
• Мышление сотрудников направленно только на ближайшие перспективы;
• У работников отсутствует инициатива и творческий подход к работе;
• Компания вообще и руководство в частности рассматривается как враг.

Заново включить «выключенную» рабочую силу бывает очень трудно, поскольку у такого персонала формируются устойчивые привычки и стереотипы поведения, сопутствующие негативной установке. Перед владельцами предприятия встает непростая задача – менять работников или администрацию, а может быть тех и других.


Экономические потери от текучести кадров. Определение экономических потерь от текучести кадров весьма трудоемкий процесс, требующий знания специальных формул и нормирования труда для различных категорий персонала. К основным составляющим экономических потерь относятся:
• Потери, вызванные процедурой увольнения работников предприятия;
• Потери, связанные с перерывом в работе, когда рабочее место не дает продукцию;
• Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников;
• Потери, вызванные снижением производительности перед увольнением работника;
• Потери от недостаточного уровня производительности труда новых работников;
• Затраты, связанные с процессом поиска и подбора новых сотрудников;
• Потери от брака у вновь поступивших на предприятие работников;
• Затраты, связанные с формированием слаженного трудового коллектива и т.д.
Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам экспертов затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы, специалистов 18-30%, управляющих 20-100%.

Методы управления и минимизации текучести кадров:



• Поддержание положительного имиджа компании на рынке труда;
• Совершенствование процедур поиска, подбора и адаптации персонала;
• Совершенствование системы профессионального обучения и развития персонала;
• Совершенствование правил карьерного продвижения и ротации персонала;
• Развитие корпоративной культуры, поддержание здоровой морально-психологической атмосферы в коллективе, управление конфликтами и т.д.

При анализе текучести кадров необходимо оценить, какие по качеству сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Когда уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, то значит организация на верном пути, а если она теряет лучших сотрудников, то проблемой текучести следует заняться серьезно. Работу по управлению текучестью кадров можно представить в виде следующих последовательных стадий:
1. Определение уровня текучести кадров.
2. Определение экономических потерь, вызванных текучестью кадров.
3. Определение причин текучести кадров.
4. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы.
5. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.


Процедура увольнения на предприятии должна проходить цивилизованно, в нормальной и доброжелательной атмосфере. Каждый увольняющийся сотрудник вправе рассчитывать на причитающиеся ему выплаты и объективную рекомендацию для нового работодателя. Чем больше судебных тяжб и склок при увольнении персонала, тем хуже репутация этого предприятия на рынке труда. Сохранение хороших отношений с бывшими сотрудниками способно принести предприятию немало дополнительных выгод. Для анализа текучести кадров на предприятии может быть неплохим подспорьем специальная анкета, которую можно посмотреть во вложенном файле.

Источник: Professionali.ru

Виды текучести персонала на предприятии

Есть несколько видов текучести среди персонала:

  • физическая текучесть. В это понятие входят те сотрудники, которые покинули организацию самостоятельно;

  • скрытая текучесть. В это понятие входят те сотрудники, которые не увольняются, но и не выполняют в должной мере свои обязанности;
  • внешняя текучесть. В это понятие входят сотрудники, которые переходят между филиалами одного предприятия фактически меняя место работы, но не главное начальство;
  • внутренняя текучесть. В это понятие входят те сотрудники предприятия что поменяли род своей деятельности внутри организации;
  • естественная текучесть. В это понятие входят те сотрудники, которые ушли на пенсию и те, что только устроились на работу. Такая текучесть позволяет естественно обновить коллектив и не требует никакого вмешательства со стороны начальства предприятия.

Каждый вид текучести должен находиться в рамках определённых значений. Излишняя текучесть плохо сказывается на качестве персонала и его квалификации.

И также из-за излишней текучести персонала организация терпит значительные финансовые затраты.

Маленькая текучесть тоже не приносит пользы, так как нет притока свежих кадров и умений.

Нормы текучести кадров

Норма текучести персонала для каждого предприятия индивидуальна в зависимости от рода деятельности организации. Таким образом, норма текучести для разного рода деятельности составляет:

  1. Норма текучести работников менеджеров равна 5-10 % в год;
  2. Производственная сфера имеет норму текучести работников на предприятии в год примерно 10%;
  3. При активном развитии организации и найме новых работников для формирования нового состава, текучесть кадров может быть большой, вплоть до 20%;
  4. В розничных и страховых компаниях текучесть персонала считается нормой при значении в 30%;
  5. Бизнес с большим количеством обслуживающего персонала, такие как гостиницы и рестораны, имеют большую текучесть персонала в 80%.

В зависимости от условий, предоставляемых работникам для комфортного пребывания на рабочем месте, и различных поощрений, текучесть персонала для каждого предприятия может быть индивидуальна.

Причины текучести персонала

Основными причинами для большого процента текучести персонала принято считать следующие аспекты в работе предприятия:

  • низкая оплата труда;
  • неэффективная помощь новому персоналу для адаптации к работе и коллективу;
  • плохие условия для работы;
  • отсутствие роста по карьерной лестнице;
  • неэффективна организация трудового процесса среди работников предприятия;
  • плохое отношение с начальством или с коллегами на работе;
  • однообразная работа без возможности проявить свои индивидуальные качества;
  • плохая репутация предприятия в целом;
  • отсутствие финансовой стабильности на долгосрочной основе.

Факторы, влияющие на текучесть персонала:

  1. Материальный фактор;
  2. Субъективный фактор;
  3. Природно-климатический и демографический фактор.

Влияя на первые два факторы можно снизить текучесть персонала до приемлемой нормы.

Как рассчитать текучесть персонала

Рассчитать коэффициент текучести работников можно как по всему предприятию, так и по отдельным офисам. Он вычисляется за определенный период — за месяц, полгода, год, как отношение количества уволенных сотрудников (по собственному и за нарушения) ко всему количеству работников в целом.

А также рассчитывают частный коэффициент текучести работников по разным характеристикам, такими как возраст, квалификация и другие. Этот коэффициент рассчитывают, как отношение работников определённого возраста (группы, квалификации), уволенных по собственному и за нарушения, к общему числу работников в этой возрастной группе.

Интенсивность текучести кадров рассчитывается как отношение частного коэффициента определенной группы работников к коэффициенту текучести в той же группе. И также этот коэффициент и рассчитывается по всему предприятию в целом. Этот коэффициент призван показать во сколько частный превышает коэффициент текучести.

Скрытый коэффициент текучести призван показать, какой процент работников в организации не увольняются, но при этом не выполняют свои обязанности. Такие работники, которые покинули организацию, дают много проблем по достижению рабочих целей, поставленных начальством и компанией в целом. Обычно, при большой психологической текучести, организация сталкивается со следующими проблемами:

  1. Снижение качества предоставляемых услуг (продукции) предприятием;
  2. Низкая производительность труда, что в следствии ведет за собой рост себестоимости услуг;
  3. Рост брака и отходов;
  4. Низкая дисциплина;
  5. Увеличение больничных без причин;
  6. Рабочие не ответственно выполняют работу;
  7. Время на выполнение работ увеличивается, нарушаются дедлайны;
  8. Техника на производстве ломается вследствие плохого отношения к ней;
  9. Кадры не стремятся получить новый опыт в сфере своей профессии;
  10. Пустая трата времени работниками (увеличения перерывов на обед, перекур и т.д.);
  11. Сотрудники перестают видеть долгосрочные перспективы;
  12. Отсутствие инициативы со стороны работников;
  13. Плохое отношение к руководству и организации в целом.

Даже возврат этого вида текучести в норму не всегда ведёт за собой повышение качества выполняемых работ.

Это происходит, потому что работники быстро привыкают к развязному образу выполнения своих обязанностей. Очень важно не допускать психологическую текучесть в большом объёме, а количество сотрудников, входящих в это понятие, вовремя возвращать к привычному ритму работы. При невыполнении этого условия компания нередко вынуждена менять весь персонал.

Для того чтобы организация не стала врагом для работников процедура увольнения некачественных сотрудников должна проходить в доброжелательной обстановке.

Из этого видео вы узнаете, как снизить текучесть персонала.

Источник: naimtruda.com

Текучесть кадров – что это такое

Текучесть кадров – это в первую очередь общий показатель, соответственно которому происходит обновление сотрудников в организации. Она отражает, насколько часто работники покидают организацию и как часто руководству приходится привлекать для их замены новых сотрудников. При этом необходимо понимать, что текучесть кадров не всегда является негативным фактором – свидетельствовать о наличии определенных кадровых или организационных проблем могут лишь её непосредственные значения.

В простом виде, текучесть кадров рассчитывается, как соотношение количества ушедших за расчетный период сотрудников к общему размеру штата предприятия. Однако при расчете данного показателя, его анализе и изучению возможных кадровых решений для использования их в непосредственном организационном и управленческом процессе следует использовать куда более глубокие принципы, касающиеся рассматриваемой проблемы. В частности, работодателю обязательно следует обращать внимание на:

  • Непосредственный показатель текучести. Изучение общего показателя текучести кадров на предприятии в любом случае необходимо каждому работодателю для получения общей картины использования кадровых ресурсов организации.
  • Характер текучести. В некоторых сферах деятельности текучесть может быть обусловлена не непосредственно какими-либо недостатками организационного характера и кадровыми решениями, а являться особенностью данной отрасли в целом.
  • Виды текучести. Эффективный расчет текучести кадров должен подразумевать анализ каждого из видов текучести, так как устранение тех или иных её причин зависит в первую очередь от категории текучести.
  • Последствия текучести для организации. Определенные способы организации труда и отрасли деятельности могут страдать от высокой текучести куда сильнее, чем другие. В то же самое время существуют сферы деятельности или отдельные предприятия, для которых даже высокие показатели текучести являются нормой, Так как именно на них базируется кадровая и экономическая политика предприятия.

Виды текучести кадров и их влияние на организацию

Как уже было упомянуто ранее, кадровому специалисту или ответственному за кадровую политику предприятия лицу, необходимо знать о том, какие существуют виды текучести кадров. При этом следует понимать, что текучесть кадров по своим разновидностям может разделяться по разным критериям. Так, с точки зрения непосредственного размера показателя текучести, её виды могут различаться на:

  • Естественную. В большинстве случаев, показатель естественной текучести кадров отражает нормальную ситуацию на предприятии, не требующую принятия соответственных решений, так как данная ситуация является стандартной и демонстрирует отсутствие серьезных проблем в этой сфере кадрового управления. Для большинства видов деятельности, естественным считаются показатели текучести на уровне 3-5%, однако на практике к норме относят показатели до 10-15%.
  • Высокую. К высокой текучести относятся показатели обновления кадрового состава предприятия на уровне выше означенных ранее 15%, однако негативное влияние она начинает иметь именно при превышении 5%, упомянутых в качестве идеального норматива естественной текучести. Наличие столь высокой текучести имеет негативное воздействие на большинство процессов, так как эффективность труда опытного сотрудника на порядок выше, чем у большинства новых специалистов. При этом необходимо также понимать, что последствия высокой текучести штатов могут оказывать различное влияние на предприятии в зависимости от иных аспектов данного показателя.
  • Пониженную. Несмотря на то, что основной проблемой, с которой стремятся справиться работодатели, является высокая текучесть кадров, пониженный её показатель также демонстрирует наличие определенных негативных процессов и особенностей управления. Так, низкие или нулевые показатели являются свидетельством стагнации и того факта, что даже неэффективные кадры не удаляются с предприятия, а продолжают пользоваться его ресурсами.

С точки зрения причин возникновения текучести кадров, её можно разделить в зависимости от источников инициативы. Так, текучесть может являться:

  • Текучесть персонала этоИнициированной работодателем. К таковой текучести кадров относятся увольнения и обновление штата работников по желанию самого работодателя или руководителя. В большинстве случаев, данная текучесть исключается из общего анализа, так как отражает непосредственно желания самого работодателя или руководителя. Однако в ряде ситуаций, чрезмерная текучесть кадров по данной причине может свидетельствовать о непосредственном непрофессионализме кадрового отдела, неспособного нанять эффективных работников, которых бы не пришлось увольнять впоследствии.
  • Инициированная сотрудником. Этот вид текучести является основным, который рассматривается при анализе общей текучести кадров организации. Он включает в себя все ситуации, в которых работник уходит с предприятия по собственной инициативе вследствие неудовлетворенности рабочим местом. При этом большинство ситуаций предполагает анализ именно текучести, связанной с желанием работника уволиться по своему личному стремлению, а не в связи с воздействием внешних факторов.
  • Фоновая или обеспеченная воздействием третьей силы. К данным ситуациям относятся показатели текучести, происходящие из-за внешних факторов, без желания работника или работодателя прекратить взаимоотношения. К таковым можно отнести призыв сотрудников в вооруженные силы или на гражданскую службу, выход на пенсию в случае ограничения максимального возраста работы, принятие отдельных законов и нормативных актов, ограничивающих деятельность в определенных сферах, заболевания и травмы сотрудников, их уголовное преследование и лишение свободы. Фоновая текучесть, так же, как и инициированная работодателем, рассматривается и анализируется достаточно редко, однако её чрезмерные показатели могут свидетельствовать об определенных ошибках в кадровой политике организации на этапе подбора персонала.

Кроме этого, кадровые службы часто учитывают разделение текучести персонала по её месту. Так, подразделяться в данном аспекте она может на:

  • Внешнюю текучесть кадров. Это стандартный показатель, отражающий объем ухода сотрудников из организации в целом и рассматриваемый в качестве основной проблемы.
  • Внутреннюю текучесть кадров. Данный показатель относится к движению и ротации работников непосредственно внутри предприятия и затрагивает преимущественно количество переводов работников из одного подразделения в другое либо смену должностей на предприятии.

Также необходимо в большинстве случаев разделять при расчете показатели текучести кадров для работников, прошедших испытательный срок и работающих более года, и сотрудников, уволившихся до одного года работы. В первой ситуации имеет место стандартная текучесть кадров, обусловленная непосредственно различными прямыми причинами, подталкивающими сотрудников к увольнению, в то время, как текучесть молодых специалистов обеспечивается преимущественно неэффективностью подбора работников и механизмов адаптации новых сотрудников на предприятии.

Причины возникновения текучести кадров

Для устранения возникающей текучести кадров, необходимо точно понимать причину данных обстоятельств. При этом в большинстве ситуаций, согласно статистике, текучесть обеспечивается лишь рядом общих для всех субъектов хозяйствования причин, к которым относятся:

  • Непрофессионализм при подборе сотрудников. Чаще всего, определить потенциальные риски увольнения работника можно еще на этапе непосредственного приема на работу и рассмотрения кандидатуры соискателя. Однако кадровая служба часто не уделяет должного внимания данным аспектам трудоустройства, обращая внимание лишь на необходимость быстрого подбора специалиста, соответствующего формальным требованиям.
  • Неэффективность адаптации. Если для длительно работающих сотрудников показатели текучести остаются на нормальном уровне, а меняют место работы преимущественно новые работники, это свидетельствует в первую очередь о плохом качестве адаптации трудящихся, что требует соответствующих организационных и кадровых решений. Причинами плохой адаптации могут являться как отсутствие адаптационных программ, так и токсичный микроклимат в рабочем коллективе, иногда доходящий до фактической «дедовщины» старых работников по отношению к новым.
  • Отсутствие четкой структуры развития. Если профессия и должность сотрудника имеют жесткий, непреодолимый потолок оплаты труда и карьерного роста, этот факт однозначно скажется на повышении текучести персонала, так как мало кто видит себя на одном и том же рабочем месте в течение длительного периода. Во многих ситуациях устранить данную причину практически невозможно, однако определенные методы нивелирования её негативного влияния все же присутствуют.
  • Неэффективная организация труда. Чрезмерно жесткая или чрезмерно мягкая кадровая политика и механизмы управления на предприятии могут серьезно повлиять на уровень текучести кадров, так же, как и мотивационная политика по отношению к персоналу. Слишком лояльное отношение к работникам может понизить текучесть до минимальных показателей при фактическом снижении эффективности их труда, в то время, как жесткий контроль может привести к потере мотивации, профессиональным расстройствам и увольнениям.
  • Несоответствие кадровой политики требованиям рынка. Чрезмерно низкая оплата труда в сравнении со средней по рынку, более высокая нагрузка на сотрудников, отсутствие предусмотренных у конкурентов и аналогичных организаций социальных гарантий. Всё это – прямые причины для возникновения текучести кадров.

Факторы, влияющие на риск развития текучести кадров

Необходимо понимать, что, несмотря на наличие весьма точно определенных основных причин текучести кадров, есть также ряд определенных косвенных факторов, влияющих на её появление и развитие. К таким факторам текучести можно отнести:

  • Текучесть персонала этоПоловой и возрастной состав кадров. Все специалисты возрастом до 25 лет входят в группу риска для работодателя, а чем старше работник – тем больше он будет заинтересован в сохранении своего рабочего места. При этом следует понимать, что слишком большой возраст сотрудника может привести также к высокой текучести за счет повышенных рисков заболеваний и смерти трудящегося или выхода его на пенсию. Также, женщины до 40 лет могут увольняться в связи с беременностью, либо уходить в декретный отпуск, что будет также фактически означать их увольнение и необходимость подбора нового специалиста – плюс переобучения сотрудницы, если она выйдет из декрета через несколько лет.
  • Географическое месторасположение предприятия. В зависимости от того, в какой местности и на какой территории расположено предприятие, показатели текучести также могут серьезно изменяться. Так, для крупных городов, где у большинства сотрудников в любом случае есть определенные альтернативы трудоустройства, риски текучести являются намного более высокими в сравнении с небольшими населенными пунктами, где у сотрудников может просто не быть иных возможностей для трудоустройства.
  • Репутация организации. Статус организации на рынке, количество её упоминаний в СМИ, а также реальных отзывов иных бывших и действующих сотрудников могут серьезно повлиять на изменение показателей текучести предприятия.
  • Категория сотрудников. Текучесть линейного персонала традиционно является более высокой, чем текучесть работников из управленческого звена и высококвалифицированных специалистов.
  • Структура деятельности. Деятельность в сферах, где от работников не требуется высокая квалификация и наличие специфического опыта, значительно повышает текучесть кадров в организациях с узким профилем работы и высокими требованиями к сотрудникам. Однако, точно так же изменяются и негативные последствия текучести кадров – в первом случае они могут быть минимальными, в то время, как во второй ситуации их влияние на деятельность организации в целом может быть критическим.

Формула расчета текучести кадров

Основная формула расчета текучести кадров является достаточно простой и может выглядеть следующим образом:

ЧУ/РШ*100 = КТ

ЧУ – число ушедших сотрудников, РШ – расчетная численность штата, КТ – коэффициент текучести кадров в процентах.

В данном случае, рассчитывается общая текучесть кадров на предприятии без учета инициативы увольнения и иных факторов. Расширенная формула расчета коэффициента текучести кадров может выглядеть следующим образом:

(ЧУ-ЧН)/РШ*100 = КТ

В данном случае вводится новый показатель – ЧН – число ушедших не по своей инициативе сотрудников.

Однако для анализа текучести кадров и принятия соответствующих комплексных решений в рамках управления кадрами используются и другие, прямо связанные с ней показатели. Каждый из них вместе с формулой следует рассмотреть более подробно:

Коэффициент стабильности. Он демонстрирует качество периода адаптации работников и эффективность данного процесса. Рассчитывается коэффициент стабильности кадров следующим образом:

100/РШ*РП = КС

Где КС – коэффициент стабильности, РШ – расчетная численность штата, а РП – количество сотрудников, отработавших определенный период, принимаемый за основу. 100/2000*1800

Коэффициент интенсивности. Он показывает интенсивность текучести кадров в отдельных структурных подразделениях и рассчитывается следующим образом:

КТО/КТП = КИ

Где КИ – коэффициент интенсивности, КТО – коэффициент текучести отдела, а КТП – коэффициент текучести предприятия. При КИ свыше единицы в данном отделе должны предприниматься определенные меры для устранения текучести кадров.

Коэффициент оборота. Данный показатель демонстрирует смену численности работников и эффективность кадровой политики в целом, однако не имеет ценности сам по себе, зато может пригодиться в комплексном анализе. Вычисляется он следующим образом:

ЧУ/ЧП = КО

Где КО – коэффициент оборота, ЧУ – число уволенных работников, а ЧП – число принятых работников.

Коэффициент потенциальной текучести. Данный коэффициент позволяет оценить эффективность мотивации сотрудников и проводимой кадровой политики путем анкетирования работников. Наличие проблем на предприятии будет определено в том случае, если данный коэффициент будет выше общих показателей текучести предприятия. Рассчитывается он таким образом:

100/ЧА*ЧУ= КПТ

Где КПТ – коэффициент потенциальной текучести, ЧА – число проанкетированных сотрудников в целом, ЧУ – число анкетируемых работников, выразивших желание или возможность увольнения в течение одного календарного года.

Источник: delatdelo.com

Виды текучести кадров

Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности[1].

Внутриорганизационная — связанная с трудовыми перемещениями внутри организации, и внешняя — между организациями, отраслями и сферами экономики.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Коэффициент текучести кадров — отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Основные причины текучести кадров

  1. Материальные (неконкурентоспособные ставки оплаты, несправедливая структура оплаты, нестабильные заработки);
  2. Организационные (график, режим, условия работы не соответствующие ожиданиям сотрудника, отсутствие возможности карьерного роста, повышения квалификации);
  3. Межличностные (взаимоотношения с руководством и коллегами).

Факторы, способствующие уходу персонала

  • возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
  • квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
  • место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
  • стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Методы управления и минимизации текучести персонала

  1. Выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;
  2. Ведение статистики увольнений;
  3. Разработка программы ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);
  4. Разработка системы отбора и адаптации персонала, системы наставничества;
  5. Определение имиджа компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы;
  6. Создание временных групп сотрудников для работы над проектами;
  7. Использование некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;
  8. Проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва;
  9. Отслеживание за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;
  10. Организация работы менеджера по персоналу, привлечение консультантов по кадрам, проведение анализа текучести кадров.

Источник: dic.academic.ru

Текучесть кадров – «индекс крутящихся дверей»

текучесть кадров

Текучесть персонала – это движение человеческих ресурсов из штата в штат предприятия. «Индекс крутящихся дверей», или «текучка», характеризует особенности управления человеческими ресурсами в конкретной организации.

В целом по предприятию рассчитывается общая текучесть, частная – по отделам или группам сотрудников, имеющих общий профессиональный или половозрастной признак.

Увольнения по причине призыва в армию, ухода на пенсию и т. д. относятся к фоновой текучести. Сверхнормативная порождается неудовлетворенностью сотрудника своим рабочим местом (активная текучесть) или руководства конкретным сотрудником (пассивная).

Виды

Внутренняя текучесть кадров Внешняя текучесть Естественная (3-5%) Излишняя (более 15%) Потенциальная (скрытая)
Ротация, перемещение рабочей силы внутри фирмы Перемещение рабочей силы между предприятиями, фирмами из разных отраслей Небольшой процент сотрудников, которые по разным причинам уходят из организации Перемещение рабочей силы из штата, приводящее к значительным потерям Работники не увольняются внешне, но внутренне отдаляются от деятельности организации. При появлении возможности меняют место работы

Естественная текучесть полезна для организации, способствует постепенному обновлению коллектива, притоку новой энергии и идей.

Высокая текучесть кадров мешает сплочению, установлению прочных связей и формированию эффективной команды. Ухудшается моральное состояние и падает мотивация всего коллектива.

Кто? Где? Когда? Причины

проблема текучести кадров

Разработка мер, направленных на закрепление кадров, начинается с выяснения конкретных причин увольнений. Необходимо собрать информацию не только о мотивах сотрудников, уходящих по собственному желанию, но и нарушающих трудовую дисциплину.

Причины текучести кадров разнообразны и кроются не только в неудовлетворительных условиях труда, заработной плате, но и в неграмотном подборе и управлении кадрами.

  1. Почти в 90% случаев к увольнению приводит непрофессиональный подбор персонала, стремление работодателя быстро найти кого-нибудь на вакантную должность, а соискателя — устроиться на любую работу. К подобному результату ведет некачественное информирование при приеме нового сотрудника.
  2. Увольнение во время испытательного срока происходит при плохой адаптации. При ее отсутствии не все увольняются сразу, скрытое решение об уходе сотрудник может «вынашивать» в себе годы.
  3. Как сказал Роберт Саттон: «В большинстве своем люди уходят от руководителей, а не из компаний». Несогласие с руководством, с методами управления может подтолкнуть к увольнению. Проведение четкого инструктажа снижает уровень текучести кадров.
  4. Отсутствие возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Распространенной причиной является неудовлетворенность своей деятельностью, профессией.
  5. Неблагоприятный морально-психологический климат. Увольнение вслед за другом, родственником.
  6. Некомпетентность работника, неспособность выполнять свои функции в коллективе становится причиной недовольства руководства и увольнения.

Расчет текучести кадров: формула и норматив

текучесть кадров расчет

Показателем движения рабочей силы является коэффициент текучести кадров. Формула для его расчета – это отношение числа уволившихся к среднесписочному количеству сотрудников за определенный период. Коэффициент выражается в процентах.

Коэффициент текучести кадров. Формула
Кт = (Чусж — Чус)/Чс ×100 Кт – коэффициент текучести рабочей силы;

Чусж – число работников, уволившихся по собственному желанию;

Чус – число работников, уволенных по инициативе руководства;

Чс – среднесписочное число работников (вычисляется как среднее арифметическое численности сотрудников на начало и на конец периода)

Процент текучести кадров сопоставляется с нормативом, который определяется с учетом специфики деятельности организации, рынка труда и других факторов. Важно не просто рассчитать текучесть, но и проследить динамику показателя, особенно резкие скачки.

Показатель текучести кадров рекомендуется рассчитать по каждому подразделению, сравнить с предыдущими периодами и проанализировать динамику.

Расшифровка

Теоретически норматив должен составлять 3-5%, что говорит о низком или естественном уровне текучести. На практике нормой считается показатель от 10 до 12%, а для крупных предприятий — 15%.

Обращать внимание необходимо на высокий процент текучести: для небольших организаций – более 12%, для крупных компаний – более 15%. Это сигнал о наличии недостатков в системе управления персоналом, но не всегда. Исключения могут быть связаны с особенностями предприятия, например, большая текучесть в связи с сезонными работами.

Какие факторы влияют на нормы текучести?

текучесть кадров на предприятии

Каждое предприятие имеет свои нормативы текучести, учитываемые при проведении анализа кадров. Оптимальное и высокое значение коэффициента устанавливается с учетом следующих факторов.

  1. Специфика отрасли и сезонность.
  2. Месторасположение предприятия, например, текучесть кадров на предприятии в мегаполисе выше, чем в небольшом городе.
  3. Уровень конкурентоспособности организации на рынке труда.
  4. Особенности предприятия, его кадровой политики, системы найма и увольнения.
  5. Категория сотрудников. Коэффициент текучести административно-управленческого персонала ниже, чем линейного.

Методика анализа

С учетом особенностей деятельности предприятия выбирается методика анализа. Прежде чем произвести анализ текучести кадров, необходимо определить:

  • анализируемый период (год, квартал и т. д.);
  • перечень показателей, которые надо рассчитать;
  • как выполнить расчет (по месяцам, кварталам, для всей организации, по отделам или для определенных групп работников).

Формула текучести кадров и другие показатели отражают лишь общую картину по коллективу и уволившимся работникам. Полученная информация не дает ответов на вопросы о том, где они трудились, как долго, почему уволились и к каким потерям для организации это приведет.

Текучесть кадров рекомендуется анализировать за определенный период по группам сотрудников. Например, за три месяца и с учетом скорости их увольнения из организации. Расчеты вносить в специальную таблицу.

Показатели Общее число уволившихся Процент уволившихся Коэффициент текучести Другие показатели
Данные за 1 квартал
2 квартал
3 квартал
и т. д.

Изучение динамики показателей оборота персонала имеет большое значение, так как позволяет увидеть направленность изменений. Анализ текучести в целом по организации и по отделам помогает выявить влияние условий труда и организации производства на данные изменения.

анализ текучести кадров

Показатели для анализа текучести

В процессе проведения анализа могут рассчитываться несколько показателей.

Показатель Текучесть кадров. Формула расчета Значение показателя
Коэффициент оборота (Коб) Коб = У / П

У – число уволенных;

П – число принятых

Показывает, как интенсивно меняется персонал, ценит ли он возможность работать в организации
Коэффициент стабильности (Кст) Ист = 100 / S × n

n – число сотрудников, работающих на предприятии за период;

S – среднесписочное значение численности персонала

Демонстрирует, насколько эффективен подбор и адаптация сотрудников, оказали ли они влияние на текучесть кадров. Расчет производится за любой период и зависит от отрасли
Индекс стабильности (Ис) Ис = К2 / К1 × 100

К1 – число работников принятых год назад;

К2 – число работающих уже год и более

Показывает, какая часть персонала принята и работает в организации в течение одного года
Коэффициент интенсивности (Кит), норма = 1 Кит = Кт тот / Ктек

Кт тот – коэффициент текучести отдела;

Ктек — коэффициент текучести в целом по фирме

Текучесть кадров по подразделениям. Если для конкретного отдела значение Кит больше 1, значит, в нем надо внедрять меры по снижению текучести
Коэффициент потенциальной текучести (Кпт) Кпт = 100 / N × n

n – число сотрудников, которые возможно сменят работу в течение года (выявляется в ходе анкетирования);

N – число анкетируемых

Отражает, насколько эффективна система мотивации. Если Кпт выше, чем Ктек по всей фирме, значит, мотивация отсутствует или неэффективна
Дополнительный индекс текучести (ДИт) ДИт = Кув 1 / S × 100

Кув 1 – число принятых и уволенных за последний год;

S – среднесписочное значение численности персонала

Демонстрирует текучесть среди сотрудников, работавших непродолжительное время

Кроме того, рассчитывается коэффициент, отражающий половину срока от общей продолжительности пребывания сотрудника на предприятии. Он позволяет узнать, какой период времени прошел до того, как 50 % отдела или другой группы работников, пришедших в организацию одновременно, ее покинули.

HR-стратегия

уровень текучести кадров

Повысить ценность работы для персонала – это основной элемент HR-стратегии. Когда сотрудника удовлетворяет корпоративная культура, психологический климат в коллективе, система вознаграждения и другие факторы, то он остается в организации. Таким образом, управление текучестью рабочей силы — это не что иное, как управление ценностью предприятия для сотрудников.

Проблема текучести кадров не исчезнет никогда, но ее можно уменьшить. Стандартные подходы к управлению постепенно уходят в прошлое. Набирает силу гибкий и индивидуальный подход к поиску и сохранению рабочей силы.

Роковая ошибка многих работодателей – стандартный подход ко всем сотрудникам, поэтому обучающие программы не способствуют достижению целей.

7 факторов, снижающих текучесть персонала

  1. Достойная оплата труда, система бонусов. Переменная и постоянная части заработной платы в оптимальном соотношении с учетом особенностей региона. Умножение на коэффициент и надбавки при перевыполнении плана. Завышенные планы недопустимы.
  2. Отсутствие системы штрафов. Как показывает практика, лишение премии уменьшает лояльность и доверие к организации. Выговор или понижение в должности воспринимаются как более справедливое наказание, в отличие от штрафа.
  3. Оптимальный режим работы, график отпусков. Сотрудник, который успевает отдохнуть, работает веселее и эффективнее.
  4. Четкие цели по развитию сотрудника и концептуальные подходы к обучению. Ротация кадров, карьерный рост, развитие и проектная работа. Все для того, чтобы сделать работу перспективной и интересной.
  5. Защита от произвола и ответственность руководителей. Например, фразы со стороны руководства: «чтобы завтра вас здесь не было» или «не устраивает – мы никого не держим» губительны для любой организации. Подобные высказывания снижают ценность рабочего места.
  6. Постоянное обучение руководства. Уход сотрудника – результат ошибок начальства: неграмотное взаимодействие, плохая постановка цели, нечеткий инструктаж.
  7. Индивидуальный подход. Хорошие условия труда могут предложить многие работодатели. Но все более актуальным становится индивидуальный подход к сотрудникам: возможность поменять график, свободное время, перспективы, схема оплаты труда.

Заключение

Большинство российских бизнесменов и руководителей по сей день существуют в рамках стереотипов, согласно которым успех в деле зависит от близких и понятных вещей — административного ресурса, личных связей и т. д. В результате управление кадровым ресурсом, по сути, критическая функция менеджмента, не воспринимается всерьез.

Решение такой проблемы, как снижение текучести кадров, требует внимательного и грамотного подхода к управлению персоналом. Его суть хорошо выразил Джеймс Гуднайт: «Каждый вечер 95 % активов моей фирмы едут домой. Моя задача — создать такие условия работы, чтобы каждое утро у всех этих людей было желание возвращаться обратно. Креативность, которую они приносят в корпорацию, формирует наши преимущества перед конкурентами».

Источник: BusinessMan.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector