Тест на мотивацию

Сегодня наверняка каждый работодатель знает, что представляет собой тест Герцберга. Суть его состоит в определении факторов мотивации при поиске работы или он нужен для определения степени удовлетворенности (неудовлетворенности) сотрудником той или иной компании условиями труда. Данный тест состоит из 28 пар альтернативных ситуаций. Будущий или действующий сотрудник, который проходит этот тест, должен оценить каждую из них. К этим 28 пунктам (в отдельности для каждой ситуации) ставятся баллы, их сумма должна составить число 5. В итоге проведения теста будут выявлены мотивационные факторы, которые доминируют в сознании того или иного человека и помогут при подборе наиболее подходящей работы. Далее в статье мы более подробно расскажем, что представляет собой тест на определение мотивации по Герцбергу, его историю возникновения, прикладное значение, а также предоставим небольшую информацию об авторе.

Ф. Герцберг: научные труды

В середине 20-го века науки о человеке стали набирать обороты. Именно в этот период социальная психология и психология труда встали на путь развития. Автор популярного в наши дни труда “Определение мотивации в работе” – “Тест Герцберга”, как его сегодня чаще называют, уже в то время считался известным психологом социальной сферы. Он занимался изучением проблемы организации труда в крупных компаниях, и в результате всех этих исследований разработал двухфакторную теорию мотивации. В 1950 году Фредерик Герцберг изучал вопросы управления в бизнесе. И тогда он сделал выводы, что для рабочих важно иметь успех в работе или хотя бы минимальное самовыражение. Он выдвинул гипотезу, что именно это будет способствовать повышению производительности и качества выполняемой работы. Согласно Герцбергу, создание физически приемлемых условий на рабочем месте — это недостаточный шаг, и для того, чтобы достичь успешного управления, руководству нужно будет сделать нечто более значимое для своих сотрудников, а именно — дать им мотивацию.

Как впервые проводился мотивационный тест

В исследовании, которое решил провести в 1950 году Ф.Герцберг, приняли участие двести бухгалтеров. Они должны были подробно описать свои ощущения от работы, а именно, в каких случаях они испытывают полную удовлетворенность от нее. Именно ответы этих “исследуемых” бухгалтеров и легли в основу мотивационной теории ученого. Она была названа двухфакторной. И только после этого он создал тест Герцберга, ответы на вопросы которого должны были раскрыть те мотивы, которые будут способствовать увеличению производительности труда. Эта теория имела большой успех, и продолжает пользоваться популярностью среди крупных и малых компаний по сей день.

Суть теории мотивации

Согласно Герцбергскому учению, мотивация строится на следующих группах факторов:

Гигиенические. Они также называются внешними или факторами здоровья. К ним относятся минимальные удобства, которыми должен быть обеспечен сотрудник в ходе работы. В свою очередь генетические факторы делятся на:

Экономические (достойная зарплата, оплачиваемый отпуск, регулярные премии, льготы: социальные и пенсионные; оплачиваемые компанией курсы для повышения квалификации).
Физические (нормальные условия труда, удобное расположение места для совершения работы, эстетика рабочего места, температурный режим, степень освещенности, санитарные условия и др.).

Социальные (взаимоотношения в коллективе, корпоративные мероприятия).
Статусные (престижность работы, привилегии, титулы, оценка проделанной работы).
Ориентация (обсуждения, отчет о проделанной работе, беседы).
Безопасность (причем не только физическая, но и социальная).

Мотивационные факторы. В отличие от гигиенических они называются внутренними. Их отсутствие не ведет к неудовлетворенности сотрудников своей работой, но и не приведет к повышению работоспособности коллектива. А вот их наличие может способствовать положительному восприятию работы и удовлетворению. К ним относятся:

Премии за заслуги и признание.
Свобода действий.
Доступ к необходимой информации.
Движение по карьерной лестнице.
Налагание определенной ответственности.
Возможность использования накопленного опыта.
Сотрудничество.

Результаты

Когда человек проходит тест Герцберга, расшифровка происходит через вычленение тех из вышеперечисленных критериев, которые для него наиболее важны в работе, а это позволит ему найти работу, которая будет удовлетворять его потребностям.
ли работодатель выполняет минимум из факторов гигиены, то для сотрудника достигается нейтральное отношение к работе. Если же этих факторов недостаточно, то у них формируется отрицательное (негативное) отношение. Также интересно узнать, что, согласно формуле Герцберга, существует определенная взаимосвязь между двумя группами факторов. Так, например, отсутствие гигиены приводит к неудовлетворению, наличие же гигиены при отсутствующей мотивации – к нейтральности, а наличие обоих факторов — к удовлетворению.

Подробное описание мотивационного теста

Как уже было отмечено, этот опросник состоит из 28 пунктов, содержащих вопросы. К каждому из них дается два ответа-ситуации. Однако проходящий тест человек не выбирает между ними, а оценивает свое отношение к каждому из них, причем сумма баллов должна составлять 5 баллов. То есть, если первую ситуацию оцениваешь на 2 балла, то второй нужно поставить 3 балла, если первой – 1 балл, то второй 4 и т.д. После того, как тест будет пройден, отмеченные балы нужно внести в таблицу. Затем проводится их подсчет. Тест Герцберга позволяет оценить следующие факторы: материальные, то есть финансовые мотивы; признание со стороны общества и руководства; наложение ответственности; взаимоотношения с руководительским составом, продвижение по карьерной лестнице; успешность; смысл работы; взаимодействие с коллегами и т.д.

Цели

После подведения итогов теста выявляются те факторы, которые формируют вашу удовлетворенность (неудовлетворенность) условиями труда, причем как физическими, так и моральными. Кстати, есть разница между тем, кто проводит тест Герцберга. Если это нужно для руководства, то в итоге становится возможным выявление того, что движет тем или иным сотрудником, и становится понятно, почему одна и та же работа, выполняемая разными сотрудниками, так сильно разнится. Кроме этого руководство понимает, каким образом нужно мотивировать каждого из сотрудников в отдельности. Порой тест проводится рекрутинговыми компаниями, перед устройством человека на работу, особенно если у него нет конкретных запросов. HR-специалист проводит опрос и подводит итоги, а интерпретация теста Герцберга позволяет понять, какая именно работа ему нужна. С развитием интернета этот тест стали проходить онлайн. Если сотрудник чувствует неудовлетворенность своей работой, то он также может пройти тест Герцберга. Расшифровка результатов в этом случае позволит человеку понять, что именно его угнетает в его работе. Одним словом, теория Ф.Герцберга при правильном ее использовании, может принести пользу как работодателю, так и самому работнику.

Схема. Тест Герцберга: расшифровка результатов

Если сотрудники видят наличие гигиенических факторов, то ставится “Г+”, если же их отсутствие, то “Г-“ . То же самое касается мотивационных факторов. “М+” при их наличии, и “М-“ – отсутствии.

Биография Ф.И.Герцберга

Родился американский социальный психолог в Нью-Йорке в апреле 1923 года. Высшее образование он получил в Нью-йоркском Сити-колледже, однако на последнем курсе его забрали в армию. Шла Вторая мировая война. Он был патрульным сержантом и был среди союзнических военных, которые первыми вошли в концлагерь Дахау. В дальнейшем Герцберг рассказывал, что те впечатления, которые он получил от увиденного в концлагере, а также беседы с живущими в этом районе немцами, разбудили в нем интерес к проблеме мотивации. После демобилизации Герцберг вернулся к учебе и окончил ее в 1946 году. После этого он учился в аспирантуре в University of Pittsburgh, который был известен своими медицинскими исследованиями, наряду с этим он занимался преподавательской работой в университете Кейс Уэстерн Резерв в Кливленде. Следующей ступенью в его карьерной лестнице была должность старшего преподавателя, профессора по менеджменту в Школе бизнеса при университете Юты (University of Utah). В середине 50-х он был руководителем исследовательских работ в одной из консалтинговых компании. Здесь перед ним открылось обширное поле действий для сбора данных.

Создание нового труда: трудовая мотивация Герцберга, тест и его расшифровка

С середины 20-го века ученый вплотную занимался разработкой своих теорий и исследований. В результате этого в 1959 году он создал двухфакторную теорию мотивации, о которой мы уже рассказывали выше. Она объясняет факторы, которые способствуют удовлетворенности работника от выполняемого им труда. Кстати, в итоге проведения этих исследований Герцберг пришел к одному парадоксальному выводу: высокий уровень зарплаты не является мотиватором. Этот фактор относится к гигиеническим, то есть к тем, от которых зависит либо удовлетворенность, либо неудовлетворенность трудом.

Взаимосвязь базовых теорий и теории Герцберга

В социальной науке есть множество мотивационных теорий, и некоторые из них имеют много общего с этой. Так, например, у нее и теории Масло есть очень много схожих моментов. Первые три из гигиенических факторов у Герцберга те же, что и в пирамиде потребностей Маслоу. Но на этом из сходство заканчивается, поскольку Маслоу полагал, что создание необходимых условий или удовлетворение потребностей приведет к удовлетворенности человека работой, а следовательно, — к росту производительности. А вот Герцберг не видит этой взаимосвязи. Согласно его теории, сотрудники компании начнут обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда наблюдается их неадекватная реализация, а также при возникновении атмосферы несправедливости. Вместе с тем наличие факторов обоих видов обеспечивает рост производительности. Для определения всего этого нужно пройти тест Герцберга.

Формула

Итак, вы уже знаете, что представляет собой тест Герцберга. Результаты, пожалуй, тоже понятны. Далее приводим формулу.

[мотивационные факторы] + [нормальные условия труда и рабочая обстановка] = удовлетворенность работой;
[нормальная рабочая обстановка] — [мотивационные факторы] = отсутствие удовлетворенности.

Примерный вариант теста Фредерика Герцберга

1.Человек стоит перед выбором между высокооплачиваемой, но неинтересной работой, и деятельностью яркой, и которая принесет ему признание, однако мало оплачиваемой. Что вы посоветуете этому человеку?

(А) Выбрать высокооплачиваемую.

(Б) Признание намного важнее финансовой стороны.

2. Кого из двух начальников выбрать: (В) человека, с которым вы в великолепных отношениях, но выполняете лишь легкие поручения, или же — (Г) строгого и требовательного начальника, где для вас будут ответственные поручения и возможность научиться новому.

3. Человеку нужно решиться, либо принять предложение о повышении, при этом потерять комиссионное вознаграждение, что приведет к уменьшению доходов. Ваш совет:

(Д) Каждый мечтает о повышении.

(А) Главнее всего высокая зарплата

4. Можно выбрать неинтересную работу, при этом получить всеобщее признание, либо оставаться на прежнем месте и выполнять близкую по духу работу.

(Б) Общественное признание – самое важное в карьере.

(Ж) Интересная работа – нет ничего лучше этого.

5. Человек получил работу перейти в другой коллектив для выполнения интересной работы и расстаться с людьми, с которыми ему комфортно трудиться.

(З) Человеческое общение дороже всего.

(Ж) Важнее всего интересная работа.

6. Энтузиазм рождается в результате делегирования максимальной ответственности или важна высокая зарплата?

(В) Конечно же, налагание ответственности.

(А) Только хорошая зарплата может стимулировать человека работать со всей отдачей.

7. Что нужно сделать начальству, чтобы понять интерес сотрудников к работе?

(Г) Повысить зарплату.

(А) Для сотрудника важнее всего доброжелательность руководства.

Подведем итоги

Вот такие примерно вопросы входят в мотивационный тест Герцберга. При подсчете учитывается, какого вида факторов больше в ответах у человека, и тогда становится понятным степень его удовлетворенности. Если же тестирование проводится при подборе работы для рекрута, то сотрудник Эйдж АР компании определяет, что для данного человека важнее в работе, и находит для него подходящую должность.

fb.ru

Личностный опросник Т. Элерса.

Цель — диагностики мотивационной направленности личности на достижение успеха.

Стимульный материал представляет собой 41 утверждение, на которые испытуемому необходимо дать один из 2 вариантов ответов «да» или «нет». Тест относится к моношкальным методикам. Степень выраженности мотивации к успеху оценивается количеством баллов, совпадающих с ключом.

Результат теста «Мотивация к успеху» следует анализировать вместе с результатами таких тестов как «Мотивация к избеганию неудач», «Готовность к риску».

Инструкция:

Вам предложен 41 вопрос, на каждый из которых надо ответить «да» или «нет».

Стимульный материал:

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.
2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100 % выполнить задание.
3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.
4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.
5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.
6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.
7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.
8. Я более доброжелателен, чем другие.
9. Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.
10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.
11. Усердие — это не основная моя черта.
12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.
13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.
14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.
15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.
16. Препятствия делают мои решения более твердыми.
17. У меня легко вызвать честолюбие.
18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.
19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.
20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.
21. Нужно полагаться только на самого себя.
22. В жизни мало вещей, более важных, чем деньги.
23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.
24. Я менее честолюбив, чем многие другие.
25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.
26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.
27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.
28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.
29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.
30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.
31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.
32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.
33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.
34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.
35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.
36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.
37. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работы других.
38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.
39. Я завидую людям, которые не загружены работой.
40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.
41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.

Ключ:
По 1 баллу начисляется за ответы «да» на следующие вопросы: 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41.
Также начисляется по 1 баллу за ответы «нет» на вопросы: 6, 19, 18, 20, 24, 31, 36, 38,39.
Ответы на вопросы 1,11, 12,19, 28, 33, 34, 35,40 не учитываются.
Далее подсчитывается сумма набранных баллов.

Анализ результата.

От 1 до 10 баллов: низкая мотивация к успеху;

от 11 до 16 баллов: средний уровень мотивации;

от 17 до 20 баллов: умеренно высокий уровень мотивации;

свыше 21 балла: слишком высокий уровень мотивации к успеху.

Исследования показали, что люди, умеренно и сильно ориентированные на успех, предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, предпочитают малый или, наоборот, слишком большой уровень риска. Чем выше мотивация человека к успеху — достижению цели, тем ниже готовность к риску. При этом мотивация к успеху влияет и на надежду на успех: при сильной мотивации к успеху надежды на успех обычно скромнее, чем при слабой мотивации к успеху.

К тому же людям, мотивированным на успех и имеющим большие надежды на него, свойственно избегать высокого риска.

Те, кто сильно мотивирован на успех и имеют высокую готовность к риску, реже попадают в несчастные случаи, чем те, которые имеют высокую готовность к риску, но высокую мотивацию к избеганию неудач (защиту). И наоборот, когда у человека имеется высокая мотивация к избеганию неудач (защита), то это препятствует мотиву к успеху — достижению цели.

www.vmestemir.ru

Как мотивация персонала влияет на успех компании

Сотрудник с высокой степенью мотивированности стремится к самосовершенствованию, оттачиванию своих навыков, обновлению знаний. Он постоянно повышает свою квалификацию, а значит, лучше других выполняет свою работу.

Мотивация персонала напрямую влияет на чистую прибыль компании. Заинтересованный/удовлетворённый персонал старается лучше: генерирует больше полезных идей, выполняет больше задач в определённый период. Растёт качество предоставляемых услуг/производимого товара, поэтому клиенты компании также довольны.

Затраты компании на мотивацию своих кадров возвращаются вдвойне или втройне в виде чистой прибыли: растёт количество сделок и лояльных клиентов. Сотрудники с низкой мотивацией способны увести дела «в минус». Чтобы не навредить интересам бизнеса, нужно исключить недовольство трудящихся. Для этого анализируют систему мотивации, выявляют действенные методы и исключают то, что не работает.

Анализ системы мотивации позволяет эффективно управлять кадрами, повышать производительность. Российские компании начали по примеру западных внедрять системы поощрения, чтобы удерживать ценных сотрудников. Система мотивации помогает отдельному члену команды достигать успеха и ведёт к успеху всю компанию в целом.

Методы анализа мотивации сотрудников

Опросник А.А. Реана

Тест ещё называют «Мотивация успеха и боязнь неудачи». Тестируемый может отвечать «Да» или «Нет». Утвердительный ответ включает как твёрдое утверждение, если тестируемый полностью согласен с тезисом, так и ответ «скорее да», если он не уверен в ответе, но больше склоняется к утвердительному ответу. Так же следует расценивать отрицание: это и твёрдое «Нет» и «скорее нет, чем да».

Тестируемый не должен долго размышлять над ответами: нужно думать быстро, отвечать сразу то, что приходит на ум. Такие ответы правдивее, откровеннее. А значит, более полезны для тестирования.

Ответы каждого специалиста компании сравнивают с ключом к тесту. Если ответы совпадают, то прибавляется 1 балл. Количество баллов суммируется. Полученное число — результат теста.

Мотивация на неудачу относится к негативному типу. Это труд во избежание наказания/порицания. У сотрудника негативные ожидания по поводу результатов его труда. Перед началом работы человек уже мысленно настраивается на неудачу: боится сделать ошибку, продумывает способы избежать ответственных поручений. О способах достижения успеха такой специалист не задумывается. Такие люди неуверенные в себе, с трудом сдерживают повышенную тревожность. Если им доверяют ответственные задания, то это провоцирует у них панику. Но одновременно такие работники проявляют ответственность.

Мотивация на удачу относится к позитивному типу. Сотрудники надеются на успех и стремятся к конструктивному результату. Испытывают потребность в достижении поставленных целей. Это ответственные кадры, которые уверены в своих силах, инициативны в делах, целеустремлённы и настойчивы на пути к успеху.

Тест В.И. Герчикова

Этот тест помогает определить мотивационный тип личности. Респондент отвечает на 15 вопросов теста. На каждый вопрос можно дать только один ответ.

Согласно теории учёного, существуют два мотивационных класса:

Избегательная мотивация. Сотрудник стремится избежать потенциальных нежелательных последствий своего поведения.
Достижительная мотивация. Работник стремится достичь поставленных целей, его поведение соответствует целям.

К избегательному классу относят люмпенизированный тип персонала (ЛЮ). Такие работники не переборчивы: выполняют ту работу, которая есть. Соглашаются на низкую зарплату, если другие коллеги получают столько же. Имеют невысокую квалификацию, препятствуют её повышению. Имеют низкую активность и не одобряют чужую инициативу. Стремятся минимизировать собственную ответственность и приложить как можно меньше усилий в работе.

К достижительной мотивации относят следующие типы:

Инструментальный (ИН).
Профессиональный (ПР).
Патриотический (ПА).
Хозяйский (ХО).

Характеристики типов:

ИН больше интересуется ценой, а не содержанием труда. Труд для него является инструментом для удовлетворения иных потребностей. Стремится самостоятельно зарабатывать. Не ждёт «подачек», ждёт обоснованную оплату труда.
ПР ценит, прежде всего, интересное содержание работы. Не желает трудиться над неинтересными проектами независимо от предложенной оплаты. Ищет возможности для самовыражения, берётся за сложные задания. Стремится получить профессиональное признание.
ПА ценит общественное признание, выделение его как незаменимого специалиста. Ему необходима идея для движения вперёд.
ХО не боится ответственности, принимает её по собственной инициативе. Стремится действовать на своё усмотрение и избегает контроля.

Таблица 1 — Определение типов мотивации

В реальности каждая личность включает в себя несколько характеристик различных типов. Какой-то тип преобладает, другие дополняют характер личности.

Герчиков выделяет следующие формы стимулирования:

Негативные. Выговоры, наказания, угроза увольнения.
Денежные. Заработная плата, премии и другие надбавки.
Натуральные. Покупка/аренда жилья/автомобиля.
Моральные. Грамоты, доски почёта, награды и пр.
Забота о сотруднике. Предоставление медстраховки, социального страхования, создание условий для отдыха и пр.
Организационные. Условия и содержание работы, организация труда.
Привлечение к совладению, управлению.

Реакция на вышеперечисленные стимулы может быть положительной, отрицательной или вообще отсутствовать.

Таблица 2 — Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Таким образом, отбираются те стимулы, которые применимы для конкретного типа сотрудника, и применяются на практике.

Другие способы и методы изучения мотивации

Попытки «высчитать» мотивацию напоминают стремление измерить неизмеримое. Для анализа степени мотивированности сотрудников используют разные методы: тестирование, анкетирование, проведение опросов, заполнение таблиц, организация экспериментов и другие приёмы.

Такие методы позволяют определить «обобщённые мотивы», которые повышают или снижают мотивацию.

Для изучения степени удовлетворённости сотрудников используют опросы. Это может быть интервью или анкета. Они основаны по единому принципу: из всех предложенных мотивов член коллектива выбирает наиболее привлекательные или оценивает их.

Опросы также содержат прямые вопросы: насколько работнику нравится текущая работа, отношения с коллегами, оценка стиля руководства и прочее. Для оценки мотивации менеджеров, руководителей отделов используют диагностическое интервью.

Недостаток метода опроса в том, что многие респонденты выбирают ответ в соответствии с «правильностью», чтобы предстать в выгодном свете. Также некоторые мотивы влияют на личность подсознательно, человек не сознаёт их значимость. Плюсы метода в том, что он позволяет оперативно собрать данные у множества сотрудников.

Тесты позволяют выявить психологические качества человека. С помощью таких опросников определяют наличие или отсутствие определённых свойств личности. Если черта характера присутствует, можно выявить степень её развития. Недостаток тестирования в том, что сотрудник может намеренно выбирать те варианты ответа, которые «одобряются» руководством.

Проективные методики (интервью, кейсы, задания) направлены на выявление скрытых мотивов сотрудника. Диагностируется скрытая мотивация, о которой не догадывается, возможно, и сам испытуемый. С помощью такой методики получают сложные ответы, их сложно анализировать и структурировать. Собранные данные интерпретируются опытным специалистом.

Оценка уровня мотивированности

Для совершенствования системы мотивации используют «обобщённые мотивы», субъективные оценки от самих сотрудников и ситуативные факторы поведения. Чтобы объективно изучить мотивационное воздействие, используют три уровня оценки:

Уровень воззрений. Это субъективные суждения сотрудника. Например, настроение, интерес, внимание. Изучается, как сам сотрудник оценивает мотивационные факторы (отношения в коллективе, зарплата, условия на рабочем месте, возможность развиваться профессионально или строить карьеру). Методы изучения: написание эссе, опросы, тестирование, заполнение анкет.
Уровень действий. Изучаются результаты поведения на рабочем месте, насколько сотрудник выполняет корпоративные требования. И также важно выяснить, сотрудник придерживается правил по собственной инициативе или из-за давления руководства. Изучить, как сотрудники выполняют корпоративные стандарты, можно путём видеонаблюдения, ведения рабочих дневников, структурированного наблюдения.
Уровень продуктивности. Изучаются результаты деятельности: снижение издержек, повышение прибыли. Используются показатели: продажи, повышение качества, количество жалоб, текучесть сотрудников.

Как поддерживать на высоком уровне показатели компании

Чтобы не падал командный дух, нужно поддерживать мотивацию на должном уровне, подогревать интерес к работе. Способы сохранения боевого настроя команды:

Отмечать заслуги каждого сотрудника.
Поощрять удовлетворённость от успеха.
Транслировать подчинённым уверенность в успехе.
Исключить из обихода «мы не сможем» или «у нас не получится».
Назначать куратора каждому новому сотруднику. Так вновь прибывшие кадры будут быстрее адаптироваться, а опытным это сигнал от руководства, что их ценят в компании.
Информировать сотрудников о важных событиях. Это нужно делать оперативно и точно, при личном контакте.
Поддерживать качество работы. Для этого нужно ненавязчиво осуществлять ежедневный контроль, проводить работу над ошибками, проводить плановый контроль.

Работа с низкой мотивацией сотрудников

Снизить мотивацию конкретного сотрудника к работе могут многие факторы. Например, стресс, конфликты с коллегами, усталость. Рутина на работе приводит к апатии. Сотрудник не видит положительных результатов своей работы, не ждёт успеха.

Повысить настроение сотрудников, а значит и мотивацию к работе, помогут следующие рекомендации:

Общайтесь с коллективом. Узнайте у сотрудников, каковы их краткосрочные цели в профессиональной деятельности, предпочтения в работе. Позвольте реализовать потенциал с помощью делегирования или участия в планировании.
Контролируйте работу сотрудников. Задавайте вопросы и просите дать развёрнутый ответ. Сотрудники должны чётко понимать, что от них требуется на рабочем месте.
Демонстрируйте важность результатов труда сотрудников. Например, как усилия коллектива привели проект к успеху. Признавайте заслуги сотрудников.
Ищите эффективные методы работы. Дайте сотрудникам отдохнуть от рутины. Например, хороший эффект даёт перемещение сотрудников между должностями.
Планируйте вознаграждение за высокие показатели труда.
Поощряйте стремление к повышению квалификации, дополнительному образованию.
Использование прозрачной карательной системы. Сотрудники должны понимать, за какие рамки им нельзя выходить в работе.

В коллективе должна быть здоровая атмосфера. «Слухи» нужно сводить к минимуму. Если сотрудника хвалят или наказывают, то все должны чётко понимать за что. Исключение недомолвок, прозрачные цели, контроль стимулируют сотрудников больше выкладываться на работе.

Определить степень мотивированности персонала можно разными методиками. Их нужно тестировать в условиях конкретного коллектива и подбирать адекватную. Заинтересовать работников — значит, заложить фундамент для успеха компании.

ipshnik.com