Типы мотивации по герчикову

Типологическая модель мотивации Герчикова — концепция трудовой мотивации, разработанная Владимиром Исаковичем Герчиковым. Согласно этой концепции, существует пять типов трудовой мотивации: инструментальный, профессиональный, хозяйский, патриотический и избегательный (люмпенский).

Типологическая модель мотивации строится на пересечении двух осей — мотивации и трудового поведения. Различается мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания — стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций

В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания ^[3].

Инструментальный тип. Для работника этого типа сама по себе трудовая деятельность не является ценностью и рассматривается лишь как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.

Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам. Он предпочитает самостоятельность в работе и отличается развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.

Патриотический тип. Работника этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Он убеждён в своей нужности для организации, отличается готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для него важно общественное признание участия в общих достижениях.

Хозяйский тип. Работник этого типа добровольно принимает на себя полную ответственность за выполняемую работу. Он будет работать с максимальной отдачей, не настаивая на особой интересности или высокой оплате своего труда, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации — вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять — он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях, но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.

Избегательная. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление — минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Зато ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

studfiles.net

Западные теоретики мотивации полагают, что сотрудники — ангелы, которые от природы любят работать. Но российские специалисты утверждают иное: львиная доля вашего персонала — люмпены и могут трудиться только из-под палки.

Несколько лет назад компания Hewlett-Packard купила за $1,7 млн старый гараж в городе Пало-Альто. Развалюха была дорога как память: именно в этом гараже Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард собрали первый звуковой осциллятор, положив начало не только HP, но и всей Кремниевой долине. А для российской группы компаний «СЕТ-холдинг» подобным культовым сооружением, возможно, станет деревенский сарай.

Не так давно «СЕТ-холдинг» приобрел несколько сельхозпредприятий в Орловской области, но радость от покупки омрачала низкая производительность труда работников. Новые владельцы решили, что людей недостаточно стимулируют, и нужно всего лишь повысить зарплаты. Но для начала менеджеры холдинга сравнили эффективность работы всех своих «колхозов» и наткнулись на странный факт.

К удивлению менеджеров «СЕТ-холдинга», в числе лидеров по производительности труда оказалось предприятие, работавшее на самой старой и изношенной технике. Для повышения усердия своего персонала директор каждый месяц вывешивал на сарае рядом с мастерской зарплатную ведомость. Периодически в эту ведомость заглядывали жены работников, и если «подвиги» мужей оказывались более скромными, чем у коллег, недовольные супруги устраивали им взбучку. Таким образом директор воздействовал не на желание заработать (мотив достижения), а на страх оказаться хуже других, то есть мотив избегания. «Бывают руководители от природы, они интуитивно понимают, как управлять людьми»,— восхищается руководителем колхоза-передовика директор по развитию «СЕТ-холдинга» Елена Пророкова.

Использованный прием примитивен, но с точки зрения управления мотивацией он оказался настоящим прорывом. Дело в том, что большинство популярных теорий мотивации страдают общим недостатком — они гребут всех сотрудников под одну гребенку. Так, согласно концепции Абрахама Маслоу, все люди хотят одного и того же: они начинают с удовлетворения «базовых» нужд и заканчивают высшей потребностью в самореализации. Поэтому и стимулировать нужно всех одинаково. Опыт «СЕТ-холдинга» говорит об обратном: разным типам людей нужны разные стимулы: одним — деньги, другим — скалка жены. Поэтому компания не стала огульно повышать всем зарплату, а решила воздать каждому свое. Для начала персонал протестировали с помощью методики российского ученого Владимира Герчикова. Он одним из первых выделил пять разных типов трудовой мотивации.

Пятый элемент

Владимир Герчиков на личном опыте убедился, что «универсального сотрудника» не существует — после того как познакомился с миром советского завода. Он пришел на предприятие молодым инженером и быстро дорос до заместителя главного конструктора. Но неожиданно бросил карьеру, чтобы получить социологическое образование. «Отец понял, что одна из основных проблем страны — в низкой производительности труда и неэффективности системы трудовых отношений»,— объясняет дочь ученого, управляющий партнер группы компаний «Топ-менеджмент консалт» Зося Герчикова.

Профессор Герчиков решил разработать концепцию мотивации, с помощью которой можно было бы повысить эффективность работы людей. В последние годы жизни (исследователь умер в прошлом году) он работал на кафедре управления человеческими ресурсами в Государственном университете — Высшей школе экономики. «Когда его называли мыслителем, он злился и говорил: «Я в первую очередь инженер и всегда думаю о том, как сделать, а не как объяснить»»,— вспоминает ученик Герчикова Алексей Ребров.

Окончательно концепция созрела в начале 1990-х. Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации.

Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги. Такой человек будет «пахать» с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили.

Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу.

Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело. Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Казалось бы, идеальный сотрудник, однако «хозяином» очень сложно управлять — он не терпит, когда им командуют.

Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством своих заслуг, нежели деньги или престижность работы.

Наконец, особая заслуга Владимира Герчикова — открытие им пятого типа мотивации. Он обнаружил то, что давно лежало на поверхности: есть категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Автор назвал данный тип избегательным, или люмпенским. «Западный менталитет такой трактовки в принципе не допускает,— говорит Алексей Ребров.— Иностранцы считают, что всегда виноват руководитель, что он недостаточно мотивирует людей и т. п. Но в России такие взгляды не работают».

Помимо теории, Владимир Герчиков разработал тест Motype, который позволяет отнести человека к тому или иному типу. Правда, чистые типажи в природе встречаются редко — в каждом из нас в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации. Особенно часто в России встречается люмпенский тип. По словам Зоси Герчиковой, в компаниях работает до 30-35% «люмпенов», тогда как реальных рабочих мест, где допустим данный тип мотивации, менее 12%.

Модель Герчикова можно использовать как минимум в двух направлениях. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов (см. таблицу 1), и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений. Кроме того, каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации (см. таблицу 2), и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает.

Каждому по потребностям

Главное, чего удалось добиться Владимиру Герчикову,— разрушить веру HR-менеджеров в деньги как в средство решения всех проблем. Согласно его концепции, деньги мотивируют сотрудников лишь одного типа — ярко выраженных «инструменталов». Поэтому простое повышение зарплаты, например, люмпенам, ни к чему кроме дополнительных расходов не приведет. Их может заставить работать только страх. Видимо, поэтому многие работодатели активно применяют систему наказаний и не собираются от нее отказываться (см. СФ N15/2006).

Предприимчивый директор колхоза из «СЕТ-холдинга» по сути научился управлять страхами своих подчиненных — они были согласны на маленькую зарплату, но категорически не хотели получать меньше, чем их коллеги. Когда менеджеры «СЕТ-холдинга» позже протестировали по методике Герчикова более тысячи сотрудников своих сельхозпредприятий, результат оказался предсказуемым — тест показал высокий уровень люмпенизации и «патриотизма» во всех хозяйствах.

Менеджеры компании решили ввести соревновательные элементы во всех 16 агропредприятиях. Правда, вместо указания размера зарплаты они начали информировать персонал об объемах выработки. «Каждый сотрудник мог ежедневно видеть, кто сколько вспахал, и самостоятельно подсчитать, сколько денег получают другие,— говорит Елена Пророкова.— Это заметно улучшило отношение к работе».

Не забыли и про «патриотов», которым, согласно концепции Герчикова, нужна любовь и забота со стороны руководства. Чтобы стимулировать эту категорию сотрудников, в «СЕТ-холдинге» не только значительно увеличили соцпакет, но и разработали специальное положение о социальной защите работников. В итоге за два года объем производства агропредприятий вырос более чем в два раза, и в немалой степени успех связан именно с новой системой мотивации.

Точно так же выборочно действуют на коллектив и моральные стимулы.
пример, одна косметическая компания решила организовать короткие утренние собрания, чтобы «взбодрить» сотрудников. Так поступают многие ритейлеры — почему бы не перенять эту практику. Однако Алексей Ребров, которого пригласили в качестве консультанта, сначала протестировал продавцов. Он пришел к выводу, что лучше всех в сети продают люди с инструментальной мотивацией и очень низким уровнем «патриотизма», а эту категорию сотрудников «бодрят» исключительно материальные стимулы. «Им лишь бы деньги зашибать, и плевать как»,— поясняет Ребров. Предложить таким людям распевать по утрам корпоративный гимн фактически означает выставить их за дверь. В результате от тотального морального стимулирования компания отказалась.

Садитесь правильно

«Владимир Герчиков сказал мне: вот эти и эти люди скоро уволятся,— вспоминает менеджер компании «Арт-отель» Сергей Артамошкин, защищавший диплом под руководством ученого.— К моему удивлению, так и произошло».

Знание мотивационного типа сотрудника дает работодателю ответ на два вопроса: что человек хочет получить за работу, и как он ее будет делать. По подсчетам Алексея Реброва, цена подбора сотрудника с неправильной мотивацией — снижение производительности труда на 25%. Однако понять, сотрудник какого типа будет полезен компании, а кто окажется изгоем, не так-то просто.

Более или менее ясно только с люмпенами — они не нужны практически никому, за исключением компаний с командно-административным стилем управления. «Люмпен — это человек, который может прикрыться тазиком в нужный момент: у него куча обоснований и десятки виноватых,— говорит Алексей Ребров.— В большинстве случаев от таких сотрудников нужно немедленно избавляться».

Сложнее всего с управленцами — чтобы определить, какой мотивационный тип подходит для конкретной руководящей позиции, нужно оценить два фактора: будет ли у менеджера собственный бюджет, а также стоит ли над ним другой босс, который способен вмешиваться в его работу. Например, в ситуации, когда нет бюджета, но есть вышестоящий начальник, отлично справляются люди с высоким уровнем «патриотизма» и низкой «хозяйственностью». «»Хозяин» в таких системах неуправляем — это вредный тип, который имеет свое мнение по любому поводу и будет спорить с первым лицом»,— поясняет Алексей Ребров.

Если же бежать за советом некуда, но есть определенный бюджет, то менеджер с патриотическим типом мотивации категорически противопоказан. В таких случаях «патриот» впадает в депрессию и чувствует себя брошенным, он становится инертным и не может принять ни одного ответственного решения. Например, директор филиала крупного промышленного холдинга в ходе тестирования откровенно сказал: «Все важные решения принимает президент. Я же не могу с ним спорить!» «Нужно действовать, а он смотрит начальнику в рот»,— прокомментировал Алексей Ребров позицию этого директора.

Несмотря на яркость и простоту, типологическую модель Герчикова используют не много компаний. Возможно, потому, что далеко не все фирмы готовы прикладывать сверхусилия, чтобы выделять разные группы сотрудников и для каждой из них разрабатывать свои мотивационные схемы. «Отсеивать людей по психотипу во время тотальной нехватки квалифицированного персонала не может себе позволить почти ни одна компания»,— считает руководитель практики HR-консалтинга IBS Елена Данилова. К тому же непонятно, под какой тип людей необходимо разрабатывать мотивацию — под тех, кто уже есть, или под тех, кого компания хочет видеть. «В наше время не принято задерживаться на одном месте больше трех лет,— продолжает Данилова.— А каждый раз заново настраивать систему мотивации под новый состав слишком дорого и трудоемко».

Таблица 1. Как стимулировать сотрудников с разными типами мотивации

Виды стимулирования	Типы мотивации Инструментальная	Профессиональная	Патриотическая	Хозяйская	Избегательная (люмпенская)
Негативные (наказания, угроза потери работы и т.п.)	Применимы в денежной форме	Запрещены	Применимы в знаковой форме	Запрещены	БАЗОВЫЕ
Денежные	БАЗОВЫЕ	Применимы	Нейтральные	Применимы	Нейтральные
Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.)	Применимы в денежной форме	Применимы при целевой договоренности	Применимы в знаковой форме	Применимы при целевой договоренности	БАЗОВЫЕ
Моральные	Запрещены	Применимы	БАЗОВЫЕ	Нейтральные	Нейтральные
Патернализм (забота о работнике)	Запрещен	Запрещен	Применим	Запрещен	БАЗОВЫЙ
Организационные (содержание, условия и организация работы)	Нейтральные	БАЗОВЫЕ	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Карьера, развитие	Применимы	БАЗОВЫЕ	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Участие в совладении и управлении	Нейтральные	Применимы	Применимы	БАЗОВЫЕ	Запрещены

Тип деятельности	Позиция	Тип мотивации
Исполнитель работ с четко измеримым результатом	Менеджер по продажам	Инструментальная
Исполнитель на автономной работе	Агент, торговый представитель,	Хозяйская, профессиональная
	слесарь-ремонтник	инструментальная
Исполнитель на простых работах	Оператор полуавтоматической машины,	Инструментальная, избегательная
	фальцовщик	(люмпенская)
Специалист с функциональным характером работы	Менеджер по маркетингу, HR-специалист	Профессиональная
Руководитель подразделения	Начальник отдела или цеха	Хозяйская и патриотическая
Высший управляющий	Генеральный директор	Хозяйская

Источник: В. И. Герчиков. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2003.

Источник:

hr-portal.ru

Здравствуйте, дорогие читатели!

Тема мотивации сотрудников предприятия или консультантов Faberlic является одной из самых важных для руководителя, поставившего перед собой большие цели. Существует много различных теорий, посвященных этой непростой задаче. Непростой потому, что уж слишком много в ней противоречий и подводных камней. Большой разницы в мотивации людей, занимающихся сетевым бизнесом или работающих в какой-нибудь фирме по продаже консервов нет, поэтому информация этого поста будет полезна самой широкой аудитории, так или иначе связанной с руководством или задействованной в управлении персоналом.

Четыре года назад одна крупная компания приобрела несколько сельскохозяйственных предприятий в Воронежской области. Через некоторое время руководители столкнулись с крайне низкой производительностью труда сотрудников. Новые хозяева подумали, что людям недостаточно стимула и нужно повысить зарплату. Но прежде, чем это осуществить, менеджеры сравнили эффективность труда на всех предприятиях-«колхозах» и были неожиданно удивлены странному факту.

Статистика показывала, что лидером по производительности труда оказалось предприятие, использующее самую старую и изношенную технику. Для повышения производительности своих «колхозников» директор ежемесячно вывешивал рядом с мастерскими зарплатную ведомость. Периодически с цифрами ведомости знакомились жены работников и, если «подвиги» мужей их не устраивали, то есть были ниже, чем у коллег, недовольные супруги устраивали мужьям «взбучку». Таким путем грамотный руководитель влиял не на желание заработать (мотив достижения), а на страх оказаться хуже других (мотив избегания). Видимо у этого человека была какая то природная мудрость и интуиция, дающие понимание, как управлять людьми.

Этот прием достаточно примитивен, но в отличие от большинства популярных теорий мотивации, дал хороший результат. Дело в том, что практически все мотивационные программы страдают одним недостатком. Например, согласно всем известной концепции Абрахама Маслоу, все люди хотят одного и того же, вначале «базовые» потребности (поспать-пожрать-поср…ть), затем «более высокие» и заканчивают самореализацией. Исходя из этой теории, стимулировать надо всех одинаково. Однако «суровая» Российская действительность говорит, что разным типам людей нужны разные стимулы: одним – деньги, другим – сковородкой по голове.

В начале девяностых годов прошлого века профессор Высшей школы экономики Владимир Герчиков (умер в 2007 году ? ) на основе многолетних исследований пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации.

Люди Инструментального типа не заинтересованы в работе как таковой, она для них не представляет никакой ценности. Им нужны только деньги. Такой человек будет усердно работать везде, лишь бы ему много платили.

Работник с Профессиональной мотивацией, наоборот, в меньшей степени ценит деньги. Для него важнее содержание самой работы. Каждое новое дело он рассматривает как еще один вызов самому себе и возможность доказать всем, что способен делать то, что другим не под силу.

Сотрудник с Хозяйской мотивацией старается взять на себя полную ответственность за дело, которым занимается. Он будет трудится с максимальной отдачей, ему особо не важно – интересная работа или нет. Для человека этого типа есть одно условие – отсутствие какого-либо контроля со стороны. Такие люди не терпят, когда ими командуют, поэтому «хозяевами» сложно управлять.

Для работника Патриотического типа прежде всего важно быть полезным и нужным своей организации. Он выше всего ценит результат общего дела и признание руководителем своих заслуг. Престиж деятельности и деньги – на втором плане.

Здесь надо отметить, что в чистом виде типажи встречаются редко; в людях, как правило, пересекаются два, а то и три-четыре типа трудовой мотивации.

Но есть еще один тип – он не стремится работать и делает лишь необходимый минимум, за который его не накажут. Владимир Герчиков назвал такой тип – Избегательный или Люмпенский.

По результатам исследований в среднестатистической Российской компании трудится до 35% «люмпенов», тогда как «рабочих мест», пригодных для этой категории людей около 12%. Как говорится: «Делайте выводы!»  В сетевую компанию люмпены если и попадают случайно, польстившись на «обещанную халяву», то быстро ее покидают – работать надо серьезно.

Таким образом концепция Владимира Герчикова разрушила миф, утверждающий, что деньги являются главным инструментом мотивации и средством решения всех проблем.

Деньги мотивируют лишь сотрудников «инструментального» типа, а простое повышение зарплаты, например «люмпенам», ни к чему хорошему кроме дополнительных расходов не приведет. Их может заставить работать только страх и поэтому многие руководители с успехом применяют разные системы наказаний и штрафы.

Точно также, как и деньги, не на всех сотрудников действуют моральные стимулы. Некая косметическая компания А (рассказывал один из ее топ-лидеров, не буду называть имен ? ) решила проводить утренние собрания, чтобы «зарядить» консультантов. Такая практика имеет место во многих сетевых компаниях — почему бы не попробовать. Пригласили «спеца со стороны», он протестировал консультантов, вывод был таков: лучше всего в сети продают люди с инструментальной мотивацией и крайне низкой степенью «патриотизма». А эту группу лучше всего «заряжает» увеличение доходов. Предложить им распевать по утрам корпоративные гимны фактически означает отбить все желание действовать. В результате оставили все как есть, без собраний и гимнов.

Кстати, после объединения Фаберлик с Эдельстар и Инфинум, поближе познакомившись с методами работы консультантов, я очень четко вижу насколько они разные, насколько разные подходы к деятельности, разное отношение к делу, разные способы и методы поиска клиентов и потенциальных консультантов. Все четыре мотивационные категории (кроме люмпенов ? ) точно присутствуют. И ведь для каждой своя мотивация должна быть!

Для сетевика, находящегося постоянно в процессе рекрутинга, знание того, что человек хочет получать за свой труд, является очень важным моментом. С люмпенами все понятно – эта категория вряд ли кому понадобится в качестве потенциального партнера.

Для всех остальных категорий необходимо применять свои, индивидуальные мотивационные методы. А вот как распознать к какой категории принадлежат ваши консультанты или ваши сотрудники, потребуется мудрость руководителя, природная интуиция и внимательное отношение к людям. Ну а если этого ? нет, можно обратиться к специалистам в области мотивации. Они проведут специальные тесты и выложат вам «на блюдечке с голубой каемочкой» подробный анализ сотрудников и предложения по тому, как их мотивировать.

Удачи вам!
Александр Семенов

mlm-dva.ru

В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания: Инструментальный тип. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда. Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест. Патриотический тип. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях. Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации — вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять — он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью. Избегательная. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление — минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя и «халяву». Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

www.delfy.biz