Виды текучести кадров

Текучесть персонала представляет собой движение рабочей силы, происходящее как из-за внешних причин, так и из-за неудовлетворенности сотрудника рабочим местом или руководства данным сотрудником.

Скачайте документы по теме:

Чем выше коэффициент текучести кадров, тем неблагополучнее обстановка на предприятии. Подобное положение характеризуется частыми и необоснованными увольнениями работников с высокой квалификацией и приходом большого числа новых специалистов.

Скачать программу >>>

Все это является серьезным дестабилизирующим фактором в работе компании. Помимо этого, предприятие тратит немало средств и ресурсов на поиск, адаптацию и обучение новых кадров.

Основные виды текучести кадров

1.Внутриорганизационная. В этом случае она связана с ротацией рабочей силы внутри организации. Сюда относятся не только переходы из одного подразделения в другое, но и перемещения персонала между филиалами одной корпорации.

2.Внешняя. Эта текучесть проходит между отраслями, организациями и сферами экономики.

3.Физическая текучесть кадров. Сюда относятся сотрудники, увольняющиеся и покидающие компанию в силу разных причин.

4.Естественная текучесть персонала способствует своевременному обновлению коллектива. Находясь в пределах 3–5% в год, данная «текучка» не требует принятия особых мер со стороны руководства, а является естественным процессом.

5.Психологическая, или скрытая, текучесть кадров многими работодателями не воспринимается всерьез. Она возникает, когда сотрудник физически не покидает компанию, но фактически выключаются из рабочей деятельности. Нередко скрытая «текучка» является формой оппозиции персонала руководству предприятия. При наличии большого числа таких сотрудников происходит:

• снижение качества выпускаемой продукции;
• возрастание себестоимости продукции;
• снижение производительности труда;
• рост отходов производства и брака;
• снижение трудовой дисциплины;
• увеличение скрытых прогулов сотрудников;
• медленная работа, отставание от графиков;
• безразличное отношение сотрудников к своей работе;
• небрежное обращение с техникой и оборудованием;
• сотрудники много времени проводят на перерывах, обедах и проч.

Причины текучести кадров

Однозначно определить причину увольнения сотрудников очень сложно, поэтому полезно будет ввести в компанию, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения.

Среди основных причин текучести кадров можно выделить следующие:

• Неадекватная система оплаты труда персонала.
• Неэффективная система подбора и адаптации персонала. У непрофессионального подбора множество причин: спешка в закрытии вакантного места, желание быстрее получить свой гонорар внешним рекрутером или же недостаточное информирование сторон.
• Нет условий для карьерного роста сотрудников, не организуется повышение их квалификации.
• Плохие условия труда в компании.
• Конфликтные отношения с начальством.
• Плохой психологический климат в коллективе, неприязненные отношения с коллегами.
• Не созданы условия для выражения творческих способностей.
• Плохая организация труда и менеджмента на предприятии.
• Отсутствие стабильности в работе компании или падение ее репутации.

Норма текучести кадров

Норма текучести зависит от нескольких факторов: специфики бизнеса, территориального расположения компании и др. Поэтому каждое предприятие подсчитывает свой идеальный показатель смены сотрудников. При определении нормы можно отталкиваться лишь от примерных границ. Текучесть считается нормальной в пределах 3-5%, но лимиты существенно отличаются в зависимости от профессии сотрудника, специфики предприятия.

Примерные нормы текучести рабочих разного уровня и специализации:

• менеджеры высокого звена — 0–2%;
• управляющие среднего звена – норма до 10%;
• рядовые рабочие — норма до 30%;
• неквалифицированные сотрудники (уборщицы, грузчики) — норма до 50%
• специалисты в компьютерных технологиях — 8–10%;
• работники торговли — норма до 35%.

В целом коэффициент нормы меньше 3% говорит о застое на предприятии, более 50% — о серьезных проблемах в кадровой политике. Но нужно учитывать, что любой коэффициент наиболее информативен при рассмотрении в динамике.

Читайте также:

• Проводим мониторинг рынка труда в регионе. Какие данные смотреть, где их взять, как правильно интерпретировать
• Нужно перенимать от экспатов опыт и лучшие практики
• Как выявить скрытые резервы и повысить производительность труда. Выработайте комплекс мер. Основные принципы и подходы

Как рассчитать текучесть кадров

Чтобы рассчитать текучесть персонала на предприятии за отчетный период, вам понадобится подготовить несколько показателей:

• УИР — число уволенных сотрудников по инициативе начальства (нарушение дисциплины, за прогулы, по судимости и др.);
• УСЖ — число уволенных по собственному желанию работников;
• ЧС — численность сотрудников за период отчета.

Численность сотрудников по спискам за отчетный период показывает динамику коллектива. Чтобы вычислить этот коэффициент, нужно ежемесячно отмечать количество работающего в компании персонала на конкретную дату, обычно на 1 число месяца.

Далее в зависимости от того, за какой отчетный период определяется коэффициент текучести кадров, находится среднее число ЧС. Для этого суммируют полученные цифры ЧС за эти месяцы и делят на количество месяцев.

Например, за квартал ЧС находится так: (ЧС1+ЧС2+ЧС3)/3.

Текучесть кадров: формула расчета

Итоговая формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит так:

Коэффициент текучести кадров = (УСЖ + УИР) * 100 / ЧС.

Пример расчета коэффициента текучести персонала по формуле

В организации, занимающейся розничной торговлей, за год было уволено 3 человека, принят на работу 1 сотрудник. По данным бухгалтерии за год среднесписочная численность работников составила 8 человек. Рассчитаем годовой коэффициент текучести кадров данного предприятия.

Коэффициент текучести персонала за год = 3 * 100 / 8 = 37,5%. Для организации с данной сферой деятельности это не самый некритичный показатель.

Анализ текучести кадров

При анализе текучести кадров необходимо изучить процессы текучести с качественной и количественной стороны. Выяснить причины, мотивы и факторы «текучки» персонала.

В процессе анализа текучесть кадров условно делится на две:

1. Активная – увольнение сотрудника обусловлено неудовлетворенностью рабочим местом, условиями труда, атмосферой в коллективе, отношением руководства и проч.

2. Пассивная – увольнение сотрудника инициируется со стороны работодателя.

При анализе данных показателей необходимо учитывать, почему именно увольняются работники. Нередки ситуации, когда сотрудник в заявлении по собственному желанию указывает ненастоящую причину ухода. Иногда таким образом прикрывают несоответствие работником занимаемой должности, избегают дисциплинарного наказания и т.д.

Ответственный за кадровый состав предприятия специалист должен по возможности фиксировать реальные причины увольнения персонала. Только так можно будет сделать достоверный вывод о текучести кадров, выявить недостатки кадрового управления и принять меры к их устранению. 

Снижение текучести кадров

Первый этап

Чтобы снизить высокий уровень текучести кадров, необходимо устранить причины ее роста. Для этого руководство предприятия должно дать поручение службе кадров или разработать лично комплекс управленческих решений, нацеленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню, близкому к норме.

Для облегчения разработки данных мероприятий необходимо, прежде всего, провести факторный анализ коэффициентов уровня текучести во всех подразделениях компании, на всех возрастных и должностных категориях. В таких случаях лучше использовать метод главных компонент, позволяющий обнаруживать и изучать факторы, наиболее ощутимо влияющие на общий результат.

После подобного анализа, как правило, становится очевидно, что для оптимизации уровня «текучки» необходимо провести целый ряд преобразований. Причем на первом этапе проведение мероприятий должно быть в масштабе всей организации. Любые изменения нужно начинать с оценки и оптимизации организационной структуры компании. Только так можно добиться того, чтобы следующие действия имели максимальный эффект.

Второй этап

На втором этапе необходимо рассмотреть существующую систему оплаты труда и мотивации, социального обеспечения персонала. Особо стоит обратить внимание на последнее. «Социальный пакет» может значительно отличаться по своему содержанию, это дает компании шанс выделиться на фоне конкурирующих предприятий. Причем, в отличие от зарплаты, самый удачный вариант «социального пакета» не обязательно должен оказаться самым затратным.

Следующим проводится анализ существующей в компании корпоративной культуры. Как показывает практика, на многих российских предприятиях нет четко формализованной корпоративной культуры вообще либо она существует чисто номинально. В рамках мероприятий по снижению текучести персонала следует внести необходимые изменения в корпоративную культуру компании и разработать меры по ее популяризации среди работников организации.

www.hr-director.ru

Текучесть кадров – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника своим рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Различают две основные разновидности текучести кадров: физическая или внешняя текучесть кадров и скрытая или психологическая текучесть кадров. Рассмотрим каждую из этих разновидностей более подробно.

Физическая или внешняя текучесть – это перемещение кадров между предприятиями и отраслями, когда работники в силу разных причин увольняются и покидают организацию.
Принято различать естественную текучесть кадров в пределах 3-5% в год от численности персонала и повышенную текучесть кадров. Естественная текучесть кадров способствует обновлению трудового коллектива и не требует от руководства предприятия каких-либо особых мер.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, создает кадровые, организационные, технологические и психологические проблемы. Отсутствие текучести кадров на предприятии ведет к кадровому застою, со всеми вытекающими из него негативными последствиями.

Нормы текучести кадров:
• Уровень текучести кадров для менеджерского состава может быть около 5–10%.
• Уровень текучести кадров в производственной сфере составляет в среднем 10%.
• Если предприятие активно развивается и происходит массовый наем персонала, то текучесть кадров может возрастать до 20%.
• В рознице и у страховщиков нормой считается уровень текучести кадров 30%.
• В гостиничном и ресторанном бизнесе норма текучести кадров может достигать 80%.
На мой взгляд, точно указать диапазон допустимой текучести кадров слишком сложно, он зависит от специфики предприятия, стадии его развития, принятой стратегии и кадровой политики и многих других факторов. На реальном предприятии уровень текучести кадров будет оставаться приемлемым до тех пор, пока не начинает оказывать заметное влияние на его экономические результаты.

Основные причины текучести кадров:
• Неконкурентоспособная система оплаты труда персонала;
• Неэффективная система подбора и адаптации персонала;
• Плохие условия труда на предприятии;
• Нет условий для повышения квалификации и карьерного роста;
• Плохая организация труда и менеджмента на предприятии;
• Проблемные отношения с руководителем;
• Плохая рабочая атмосфера, неприязненные отношения с коллегами;
• Скучная работа, нет условий для проявления творческих способностей;
• Отсутствие надежности и стабильности в работе предприятия;
• Падение имиджа и репутации предприятия и т.д.

Факторы текучести кадров можно сгруппировать по степени возможного воздействия на них, выделив управляемые, частично управляемые, неуправляемые. К первой группе относятся материальные факторы производства и быта рабочих (характер, условия и организация труда, обеспеченность различными материальными благами). Ко второй группе относятся субъективные факторы производства (удовлетворенность работников различными сторонами производственной деятельности). К третьей группе относятся природно-климатические и демографические факторы. Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть.

Коэффициент текучести кадров (Кт) используется для оценки размеров текучести в целом по предприятию и по отдельным подразделениям. Он исчисляется за отчетный период, как отношение числа рабочих, уволенных за нарушения трудовой дисциплины и другие проступки, а также ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности работников.

Частный коэффициент текучести кадров (Ктч) используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам трудового коллектива. Он рассчитывается как отношение числа уволенных в данной группе за нарушения трудовой дисциплины и уволившихся по собственному желанию к среднесписочной численности работников данной группы.

Коэффициент интенсивности текучести кадров (Кит) – это отношение частного коэффициента текучести по данной группе, выделяемой по организации в целом или по отдельным подразделениям, к коэффициенту текучести, вычисленному соответственно по организации в целом или по отдельным подразделениям. Он показывает, во сколько раз частный коэффициент текучести по данной группе больше или меньше.

Скрытая или психологическая текучесть кадров – сотрудники физически не покидают организацию, но фактически уходят, выключаются из ее организационной деятельности. Работники, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей. Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда против управления», является формой оппозиции сотрудников руководству компании. При наличии большого числа работников, которые «покидают организацию, но не уходят», обычным становится:
• Снижение качества, производимой предприятием продукции;
• Возрастание себестоимости продукции, снижение производительности труда;
• Возрастание показателей по отходам производства и браку;
• Снижение трудовой и технологической дисциплины;
• Увеличение у сотрудников количества заболеваний (скрытых прогулов);
• Медленное выполнение работы, отставание от установленных сроков и графиков;
• Отчуждение и безразличное отношение сотрудников к своей работе;
• Частые поломки техники и оборудования по причинам небрежного обращения;
• Работники не повышают квалификацию, полагаясь на свой прошлый опыт;
• Сотрудники растрачивают много времени попусту на перерывы, обед и т.д.;
• Мышление сотрудников направленно только на ближайшие перспективы;
• У работников отсутствует инициатива и творческий подход к работе;
• Компания вообще и руководство в частности рассматривается как враг.

Заново включить «выключенную» рабочую силу бывает очень трудно, поскольку у такого персонала формируются устойчивые привычки и стереотипы поведения, сопутствующие негативной установке. Перед владельцами предприятия встает непростая задача – менять работников или администрацию, а может быть тех и других.

Экономические потери от текучести кадров. Определение экономических потерь от текучести кадров весьма трудоемкий процесс, требующий знания специальных формул и нормирования труда для различных категорий персонала. К основным составляющим экономических потерь относятся:
• Потери, вызванные процедурой увольнения работников предприятия;
• Потери, связанные с перерывом в работе, когда рабочее место не дает продукцию;
• Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников;
• Потери, вызванные снижением производительности перед увольнением работника;
• Потери от недостаточного уровня производительности труда новых работников;
• Затраты, связанные с процессом поиска и подбора новых сотрудников;
• Потери от брака у вновь поступивших на предприятие работников;
• Затраты, связанные с формированием слаженного трудового коллектива и т.д.
Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам экспертов затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы, специалистов 18-30%, управляющих 20-100%.

Методы управления и минимизации текучести кадров:
• Ведение статистики увольнений по подразделениям, категориям персонала, возрасту, опыту работы и т.д.;
• Выявление причин увольнения персонала и ведение статистики этих причин;
• Улучшение условий труда на предприятии;
• Совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала;
• Обогащение труда, участие персонала в управлении предприятием;
• Совершенствование организации труда и системы управления;
• Поддержание положительного имиджа компании на рынке труда;
• Совершенствование процедур поиска, подбора и адаптации персонала;
• Совершенствование системы профессионального обучения и развития персонала;
• Совершенствование правил карьерного продвижения и ротации персонала;
• Развитие корпоративной культуры, поддержание здоровой морально-психологической атмосферы в коллективе, управление конфликтами и т.д.

При анализе текучести кадров необходимо оценить, какие по качеству сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Когда уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, то значит организация на верном пути, а если она теряет лучших сотрудников, то проблемой текучести следует заняться серьезно. Работу по управлению текучестью кадров можно представить в виде следующих последовательных стадий:
1. Определение уровня текучести кадров.
2. Определение экономических потерь, вызванных текучестью кадров.
3. Определение причин текучести кадров.
4. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы.
5. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Процедура увольнения на предприятии должна проходить цивилизованно, в нормальной и доброжелательной атмосфере. Каждый увольняющийся сотрудник вправе рассчитывать на причитающиеся ему выплаты и объективную рекомендацию для нового работодателя. Чем больше судебных тяжб и склок при увольнении персонала, тем хуже репутация этого предприятия на рынке труда. Сохранение хороших отношений с бывшими сотрудниками способно принести предприятию немало дополнительных выгод. Для анализа текучести кадров на предприятии может быть неплохим подспорьем специальная анкета, которую можно посмотреть во вложенном файле.

professionali.ru

Виды текучести персонала на предприятии

Есть несколько видов текучести среди персонала:

• физическая текучесть. В это понятие входят те сотрудники, которые покинули организацию самостоятельно;
• скрытая текучесть. В это понятие входят те сотрудники, которые не увольняются, но и не выполняют в должной мере свои обязанности;
• внешняя текучесть. В это понятие входят сотрудники, которые переходят между филиалами одного предприятия фактически меняя место работы, но не главное начальство;
• внутренняя текучесть. В это понятие входят те сотрудники предприятия что поменяли род своей деятельности внутри организации;
• естественная текучесть. В это понятие входят те сотрудники, которые ушли на пенсию и те, что только устроились на работу. Такая текучесть позволяет естественно обновить коллектив и не требует никакого вмешательства со стороны начальства предприятия.

Каждый вид текучести должен находиться в рамках определённых значений. Излишняя текучесть плохо сказывается на качестве персонала и его квалификации.

И также из-за излишней текучести персонала организация терпит значительные финансовые затраты.

Маленькая текучесть тоже не приносит пользы, так как нет притока свежих кадров и умений.

Нормы текучести кадров

Норма текучести персонала для каждого предприятия индивидуальна в зависимости от рода деятельности организации. Таким образом, норма текучести для разного рода деятельности составляет:

1. Норма текучести работников менеджеров равна 5-10 % в год;
2. Производственная сфера имеет норму текучести работников на предприятии в год примерно 10%;
3. При активном развитии организации и найме новых работников для формирования нового состава, текучесть кадров может быть большой, вплоть до 20%;
4. В розничных и страховых компаниях текучесть персонала считается нормой при значении в 30%;
5. Бизнес с большим количеством обслуживающего персонала, такие как гостиницы и рестораны, имеют большую текучесть персонала в 80%.

В зависимости от условий, предоставляемых работникам для комфортного пребывания на рабочем месте, и различных поощрений, текучесть персонала для каждого предприятия может быть индивидуальна.

Причины текучести персонала

Основными причинами для большого процента текучести персонала принято считать следующие аспекты в работе предприятия:

• низкая оплата труда;
• неэффективная помощь новому персоналу для адаптации к работе и коллективу;
• плохие условия для работы;
• отсутствие роста по карьерной лестнице;
• неэффективна организация трудового процесса среди работников предприятия;
• плохое отношение с начальством или с коллегами на работе;
• однообразная работа без возможности проявить свои индивидуальные качества;
• плохая репутация предприятия в целом;
• отсутствие финансовой стабильности на долгосрочной основе.

Факторы, влияющие на текучесть персонала:

1. Материальный фактор;
2. Субъективный фактор;
3. Природно-климатический и демографический фактор.

Влияя на первые два факторы можно снизить текучесть персонала до приемлемой нормы.

Как рассчитать текучесть персонала

Рассчитать коэффициент текучести работников можно как по всему предприятию, так и по отдельным офисам. Он вычисляется за определенный период — за месяц, полгода, год, как отношение количества уволенных сотрудников (по собственному и за нарушения) ко всему количеству работников в целом.

А также рассчитывают частный коэффициент текучести работников по разным характеристикам, такими как возраст, квалификация и другие. Этот коэффициент рассчитывают, как отношение работников определённого возраста (группы, квалификации), уволенных по собственному и за нарушения, к общему числу работников в этой возрастной группе.

Интенсивность текучести кадров рассчитывается как отношение частного коэффициента определенной группы работников к коэффициенту текучести в той же группе. И также этот коэффициент и рассчитывается по всему предприятию в целом. Этот коэффициент призван показать во сколько частный превышает коэффициент текучести.

Скрытый коэффициент текучести призван показать, какой процент работников в организации не увольняются, но при этом не выполняют свои обязанности. Такие работники, которые покинули организацию, дают много проблем по достижению рабочих целей, поставленных начальством и компанией в целом. Обычно, при большой психологической текучести, организация сталкивается со следующими проблемами:

1. Снижение качества предоставляемых услуг (продукции) предприятием;
2. Низкая производительность труда, что в следствии ведет за собой рост себестоимости услуг;
3. Рост брака и отходов;
4. Низкая дисциплина;
5. Увеличение больничных без причин;
6. Рабочие не ответственно выполняют работу;
7. Время на выполнение работ увеличивается, нарушаются дедлайны;
8. Техника на производстве ломается вследствие плохого отношения к ней;
9. Кадры не стремятся получить новый опыт в сфере своей профессии;
10. Пустая трата времени работниками (увеличения перерывов на обед, перекур и т.д.);
11. Сотрудники перестают видеть долгосрочные перспективы;
12. Отсутствие инициативы со стороны работников;
13. Плохое отношение к руководству и организации в целом.

Даже возврат этого вида текучести в норму не всегда ведёт за собой повышение качества выполняемых работ.

Это происходит, потому что работники быстро привыкают к развязному образу выполнения своих обязанностей. Очень важно не допускать психологическую текучесть в большом объёме, а количество сотрудников, входящих в это понятие, вовремя возвращать к привычному ритму работы. При невыполнении этого условия компания нередко вынуждена менять весь персонал.

Для того чтобы организация не стала врагом для работников процедура увольнения некачественных сотрудников должна проходить в доброжелательной обстановке.

Из этого видео вы узнаете, как снизить текучесть персонала.

naimtruda.com

Текучесть кадров – «индекс крутящихся дверей»

Текучесть персонала – это движение человеческих ресурсов из штата в штат предприятия. «Индекс крутящихся дверей», или «текучка», характеризует особенности управления человеческими ресурсами в конкретной организации.

В целом по предприятию рассчитывается общая текучесть, частная – по отделам или группам сотрудников, имеющих общий профессиональный или половозрастной признак.

Увольнения по причине призыва в армию, ухода на пенсию и т. д. относятся к фоновой текучести. Сверхнормативная порождается неудовлетворенностью сотрудника своим рабочим местом (активная текучесть) или руководства конкретным сотрудником (пассивная).

Виды

Внутренняя текучесть кадров	Внешняя текучесть	Естественная (3-5%)	Излишняя (более 15%)	Потенциальная (скрытая)
Ротация, перемещение рабочей силы внутри фирмы	Перемещение рабочей силы между предприятиями, фирмами из разных отраслей	Небольшой процент сотрудников, которые по разным причинам уходят из организации	Перемещение рабочей силы из штата, приводящее к значительным потерям	Работники не увольняются внешне, но внутренне отдаляются от деятельности организации. При появлении возможности меняют место работы

Естественная текучесть полезна для организации, способствует постепенному обновлению коллектива, притоку новой энергии и идей.

Высокая текучесть кадров мешает сплочению, установлению прочных связей и формированию эффективной команды. Ухудшается моральное состояние и падает мотивация всего коллектива.

Кто? Где? Когда? Причины

Разработка мер, направленных на закрепление кадров, начинается с выяснения конкретных причин увольнений. Необходимо собрать информацию не только о мотивах сотрудников, уходящих по собственному желанию, но и нарушающих трудовую дисциплину.

Причины текучести кадров разнообразны и кроются не только в неудовлетворительных условиях труда, заработной плате, но и в неграмотном подборе и управлении кадрами.

1. Почти в 90% случаев к увольнению приводит непрофессиональный подбор персонала, стремление работодателя быстро найти кого-нибудь на вакантную должность, а соискателя — устроиться на любую работу. К подобному результату ведет некачественное информирование при приеме нового сотрудника.
2. Увольнение во время испытательного срока происходит при плохой адаптации. При ее отсутствии не все увольняются сразу, скрытое решение об уходе сотрудник может «вынашивать» в себе годы.
3. Как сказал Роберт Саттон: «В большинстве своем люди уходят от руководителей, а не из компаний». Несогласие с руководством, с методами управления может подтолкнуть к увольнению. Проведение четкого инструктажа снижает уровень текучести кадров.
4. Отсутствие возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Распространенной причиной является неудовлетворенность своей деятельностью, профессией.
5. Неблагоприятный морально-психологический климат. Увольнение вслед за другом, родственником.
6. Некомпетентность работника, неспособность выполнять свои функции в коллективе становится причиной недовольства руководства и увольнения.

Расчет текучести кадров: формула и норматив

Показателем движения рабочей силы является коэффициент текучести кадров. Формула для его расчета – это отношение числа уволившихся к среднесписочному количеству сотрудников за определенный период. Коэффициент выражается в процентах.

Коэффициент текучести кадров. Формула
Кт = (Чусж — Чус)/Чс ×100	Кт – коэффициент текучести рабочей силы; Чусж – число работников, уволившихся по собственному желанию; Чус – число работников, уволенных по инициативе руководства; Чс – среднесписочное число работников (вычисляется как среднее арифметическое численности сотрудников на начало и на конец периода)

Процент текучести кадров сопоставляется с нормативом, который определяется с учетом специфики деятельности организации, рынка труда и других факторов. Важно не просто рассчитать текучесть, но и проследить динамику показателя, особенно резкие скачки.

Показатель текучести кадров рекомендуется рассчитать по каждому подразделению, сравнить с предыдущими периодами и проанализировать динамику.

Расшифровка

Теоретически норматив должен составлять 3-5%, что говорит о низком или естественном уровне текучести. На практике нормой считается показатель от 10 до 12%, а для крупных предприятий — 15%.

Обращать внимание необходимо на высокий процент текучести: для небольших организаций – более 12%, для крупных компаний – более 15%. Это сигнал о наличии недостатков в системе управления персоналом, но не всегда. Исключения могут быть связаны с особенностями предприятия, например, большая текучесть в связи с сезонными работами.

Какие факторы влияют на нормы текучести?

Каждое предприятие имеет свои нормативы текучести, учитываемые при проведении анализа кадров. Оптимальное и высокое значение коэффициента устанавливается с учетом следующих факторов.

1. Специфика отрасли и сезонность.
2. Месторасположение предприятия, например, текучесть кадров на предприятии в мегаполисе выше, чем в небольшом городе.
3. Уровень конкурентоспособности организации на рынке труда.
4. Особенности предприятия, его кадровой политики, системы найма и увольнения.
5. Категория сотрудников. Коэффициент текучести административно-управленческого персонала ниже, чем линейного.

Методика анализа

С учетом особенностей деятельности предприятия выбирается методика анализа. Прежде чем произвести анализ текучести кадров, необходимо определить:

• анализируемый период (год, квартал и т. д.);
• перечень показателей, которые надо рассчитать;
• как выполнить расчет (по месяцам, кварталам, для всей организации, по отделам или для определенных групп работников).

Формула текучести кадров и другие показатели отражают лишь общую картину по коллективу и уволившимся работникам. Полученная информация не дает ответов на вопросы о том, где они трудились, как долго, почему уволились и к каким потерям для организации это приведет.

Текучесть кадров рекомендуется анализировать за определенный период по группам сотрудников. Например, за три месяца и с учетом скорости их увольнения из организации. Расчеты вносить в специальную таблицу.

Показатели	Общее число уволившихся	Процент уволившихся	Коэффициент текучести	Другие показатели
Данные за 1 квартал
2 квартал
3 квартал
и т. д.

Изучение динамики показателей оборота персонала имеет большое значение, так как позволяет увидеть направленность изменений. Анализ текучести в целом по организации и по отделам помогает выявить влияние условий труда и организации производства на данные изменения.

Показатели для анализа текучести

В процессе проведения анализа могут рассчитываться несколько показателей.

Показатель	Текучесть кадров. Формула расчета	Значение показателя
Коэффициент оборота (Коб)	Коб = У / П У – число уволенных; П – число принятых	Показывает, как интенсивно меняется персонал, ценит ли он возможность работать в организации
Коэффициент стабильности (Кст)	Ист = 100 / S × n n – число сотрудников, работающих на предприятии за период; S – среднесписочное значение численности персонала	Демонстрирует, насколько эффективен подбор и адаптация сотрудников, оказали ли они влияние на текучесть кадров. Расчет производится за любой период и зависит от отрасли
Индекс стабильности (Ис)	Ис = К2 / К1 × 100 К1 – число работников принятых год назад; К2 – число работающих уже год и более	Показывает, какая часть персонала принята и работает в организации в течение одного года
Коэффициент интенсивности (Кит), норма = 1	Кит = Кт тот / Ктек Кт тот – коэффициент текучести отдела; Ктек — коэффициент текучести в целом по фирме	Текучесть кадров по подразделениям. Если для конкретного отдела значение Кит больше 1, значит, в нем надо внедрять меры по снижению текучести
Коэффициент потенциальной текучести (Кпт)	Кпт = 100 / N × n n – число сотрудников, которые возможно сменят работу в течение года (выявляется в ходе анкетирования); N – число анкетируемых	Отражает, насколько эффективна система мотивации. Если Кпт выше, чем Ктек по всей фирме, значит, мотивация отсутствует или неэффективна
Дополнительный индекс текучести (ДИт)	ДИт = Кув 1 / S × 100 Кув 1 – число принятых и уволенных за последний год; S – среднесписочное значение численности персонала	Демонстрирует текучесть среди сотрудников, работавших непродолжительное время

Кроме того, рассчитывается коэффициент, отражающий половину срока от общей продолжительности пребывания сотрудника на предприятии. Он позволяет узнать, какой период времени прошел до того, как 50 % отдела или другой группы работников, пришедших в организацию одновременно, ее покинули.

HR-стратегия

Повысить ценность работы для персонала – это основной элемент HR-стратегии. Когда сотрудника удовлетворяет корпоративная культура, психологический климат в коллективе, система вознаграждения и другие факторы, то он остается в организации. Таким образом, управление текучестью рабочей силы — это не что иное, как управление ценностью предприятия для сотрудников.

Проблема текучести кадров не исчезнет никогда, но ее можно уменьшить. Стандартные подходы к управлению постепенно уходят в прошлое. Набирает силу гибкий и индивидуальный подход к поиску и сохранению рабочей силы.

Роковая ошибка многих работодателей – стандартный подход ко всем сотрудникам, поэтому обучающие программы не способствуют достижению целей.

7 факторов, снижающих текучесть персонала

1. Достойная оплата труда, система бонусов. Переменная и постоянная части заработной платы в оптимальном соотношении с учетом особенностей региона. Умножение на коэффициент и надбавки при перевыполнении плана. Завышенные планы недопустимы.
2. Отсутствие системы штрафов. Как показывает практика, лишение премии уменьшает лояльность и доверие к организации. Выговор или понижение в должности воспринимаются как более справедливое наказание, в отличие от штрафа.
3. Оптимальный режим работы, график отпусков. Сотрудник, который успевает отдохнуть, работает веселее и эффективнее.
4. Четкие цели по развитию сотрудника и концептуальные подходы к обучению. Ротация кадров, карьерный рост, развитие и проектная работа. Все для того, чтобы сделать работу перспективной и интересной.
5. Защита от произвола и ответственность руководителей. Например, фразы со стороны руководства: «чтобы завтра вас здесь не было» или «не устраивает – мы никого не держим» губительны для любой организации. Подобные высказывания снижают ценность рабочего места.
6. Постоянное обучение руководства. Уход сотрудника – результат ошибок начальства: неграмотное взаимодействие, плохая постановка цели, нечеткий инструктаж.
7. Индивидуальный подход. Хорошие условия труда могут предложить многие работодатели. Но все более актуальным становится индивидуальный подход к сотрудникам: возможность поменять график, свободное время, перспективы, схема оплаты труда.

Заключение

Большинство российских бизнесменов и руководителей по сей день существуют в рамках стереотипов, согласно которым успех в деле зависит от близких и понятных вещей — административного ресурса, личных связей и т. д. В результате управление кадровым ресурсом, по сути, критическая функция менеджмента, не воспринимается всерьез.

Решение такой проблемы, как снижение текучести кадров, требует внимательного и грамотного подхода к управлению персоналом. Его суть хорошо выразил Джеймс Гуднайт: «Каждый вечер 95 % активов моей фирмы едут домой. Моя задача — создать такие условия работы, чтобы каждое утро у всех этих людей было желание возвращаться обратно. Креативность, которую они приносят в корпорацию, формирует наши преимущества перед конкурентами».

businessman.ru

Текучесть кадров – процесс незапланированного, неорганизован­ного перемещения рабочей силы, обусловленный неудовлетворен­ностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации данным работником.

На сегодняшний день с проблемой текучести кадров сталкивается большинство современных организаций. В последние годы работники уходят в другие организации целыми отделами или бригадами. В связи с этим отдельные участки работы остаются практически парализованными. Вследствие поиска и подбора новых сотрудников, их трудовой адаптации проходит время, в течение которого организация несет убытки.

Основная причина текучести кадров – недовольство работ­ников своим положением в организации, что отражается в таких показателях, как:

– неудовлетворенность заработной платой;

– неудовлетворенность условиями и организацией труда;

– наличие социально-психологических проблем (сложные взаи­моотношения в коллективе, с руководителем и т.п.);

– отдаленность работы от дома;

– отсутствие условий для отдыха, детских учреждений;

– неуважительное или несправедливое отношение к работнику со стороны руководства;

– неоправдавшиеся ожидания;

– неустойчивость служебного положения;

– невозможность сделать карьеру и т.д.

Таким образом, текучесть кадров связана не только с социаль­ной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализа­ции и самоутверждения личности.

Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные не­достатки в управлении персоналом и управлении организацией в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некото­рых случаях уровень текучести кадров высок из-за специфики про­изводства (большой объем сезонных работ) или политики организа­ции (отбор наиболее квалифицированных работников).

Уровень текучести кадров определяется коэффициентом текуче­сти по формуле:

К_т = (Ч_у / Ч_с) х 100%,

где К_т – коэффициент текучести кадров;

Ч_у – численность работников, уволившихся с предприятия;

Ч_с – среднесписочная численность работающих.

Показатель текучести кадров отражает уровень созданных на предприятии условий для наиболее эффективного использования и развития трудового потенциала работников.

Одной из основных причин текучести кадров является отстава­ние средней заработной платы предприятия от оплаты труда в других организациях. Сохранение такой ситуации потребует принятия опережающих мер по увеличению планов подготовки и повышения квалификации кадров массовых профессий.

Известно, что наибольшей мобильностью характеризуются молодые работники и высококвалифицированный персонал. Это озна­чает, что даже при невысокой текучести кадров предприятие вполне может потерять нужных работников, входящих в ядро организации, а также упустить возможности обновления этого ядра.

Текучесть кадров может быть реальной и потенциальной.

Реальная текучесть кадров – фактическое реализованное не­организованное перемещение работников в организации либо за ее пределы.

Потенциальная текучесть кадров – стремление, готовность к смене места работы, планирование персоналом смены места работы. Группа работников, которые планируют смену места работы, является неустойчивой. При определенных условиях эти люди могут принять решение об увольнении, а при других – остаться на своем рабочем месте. Выявление этих условий позволяет проводить профилактичес­кие мероприятия по сокращению возможной реальной текучести.

Различают также внутреннюю и внешнюю текучесть кадров.

Внутренняя текучесть кадров перемещения работников внутри организации (из подразделения в подразделение). Внешняя текучесть кадров – переход работников из одной организации в другую.

На практике к текучести кадров принято относить как увольне­ния по собственному желанию, так и увольнения по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины, невыполнением своих обязанно­стей и т.д. В связи с этим различают еще два вида текучести кадров.

Активная текучесть обусловлена неудовлетворенностью ра­ботника рабочим местом (условиями и организацией труда, заработ­ной платой, нерешенностью социальных проблем, отдаленностью Работы от дома, неуважительным отношением со стороны руковод­ства, отсутствием перспектив профессионального роста и т.д.).

Пассивная текучесть – увольнения, вызванные неудовлетво­ренностью организации конкретным работником (недисциплиниро­ванностью, низким уровнем профессионализма, невыполнением дол­жностных обязанностей и т.д.).

Текучесть кадров как канал перераспределения рабочей силы между предприятиями устойчиво занимает в течение многих десятилетий первое место по объему потоков работников. Это свидетельствует о большой и неоднозначной роли текучести кадров. Отсюда возникает вопрос об оценке ее социально-экономической роли.

В условиях жесткого централизованного управления производ­ством с преобладанием административных методов хозяйствования и неумением планировать с помощью экономических рычагов по­чти все, что не включалось в систему плановых показателей, счита­лось излишним с точки зрения потребностей производства. Поэто­му к текучести кадров долгое время относились как к явлению, в основе которого лежит бесхозяйственность, неумение руководить и которое несет только потери. Из этого делался вывод, что текучесть кадров должна быть ликвидирована.

В настоящее время на текучесть уже не смотрят как на сугубо отрицательное явление, с которым нужно бороться вплоть до пол­ной ликвидации. Напротив, подвижность работников, или трудовая мобильность, рассматривается как условие осуществления процесса производства, которое будет реализовываться в основном при помо­щи неорганизованного перемещения трудящихся с одного предпри­ятия на другое. Конечной целью отслеживания руководителем те­кучести кадров является поиск методов регулирования и управления этим процессом в желательном направлении.

К текучести кадров нельзя подходить однозначно. Ее следует рассматривать стрех позиций: экономики отрасли (региона, стра­ны), предприятия и человека. Хотя все они взаимосвязаны, каждая из них может быть рассмотрена самостоятельно. При таком подходе оценка экономической роли текучести может быть противоречивой.

С одной стороны, можно говорить, что текучесть кадров ведет к ряду отрицательных последствий:

– сбоям в производственном механизме предприятия, приводя­щим к ряду экономических потерь;

– снижению качества его трудовых ресурсов;

– потерям, вызванным простоями оборудования;

– излишним затратам на подбор кадров и адаптацию работников;

– проблемам работников, оторванных от привычной работы и несущих определенные материальные и психологические потери;

– снижению эффективности затрат на обучение персонала, так как в случае их увольнения выигрыш от обучения получает либо другое предприятие, либо вообще никто, если увольнение связано с переменой профессии.

С другой стороны, текучесть кадров можно рассматривать в ка­честве положительного явления, поскольку этот процесс выполняет ряд важных позитивных функций, способствует:

– межотраслевому и территориальному перераспределению рабо­чей силы;

– квалификационно-профессиональному продвижению кадров;

– повышению благосостояния и развитию людей.

Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в органи­зации приводит к «окостенению» структуры коллектива.

Нормальный уровень текучести кадров способствует обновле­нию производственных коллективов. Этот процесс происходит не­прерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Одни работники увольняются, другие приходят на их место – в таком режиме живет каждое предприятие.

В этой связи наиболее реальна задача не ликвидации и даже не существенного сокращения текучести, а ее регулирования в жела­тельном для предприятия и подразделения направлении.

Текучесть кадров – это разновидность поведения работников в процессе производства. В ней как бы концентрируется отношение людей к различным элементам производственной и жизненной си­туации, в результате которой принимается решение остаться на дан­ном предприятии или уйти на другое место работы. Она определяет­ся как объективными условиями, в которых работает человек, так и факторами субъективного характера, отношением человека к раз­личным условиям труда и быта. Факторы этой группы обусловлива­ются, в свою очередь, структурой ценностей работника, особеннос­тями его личности. В производственных коллективах существует ряд однородных групп, члены которых более или менее одинаково относятся к различным условиям жизни и производства. Их стрем­ления в сфере трудовой деятельности также отличаются определен­ной однотипностью. Зная характерные признаки этих групп, можно заранее определить, как будут вести себя работники, входящие в ту или иную группу. Тогда будет понятно, почему одинаковые усло­вия труда одних вполне устраивают, а других заставляют менять место работы. Покажем эти основные группы, ибо опыт изучения позволит прогнозировать их поведение.

1. Влияние возраста на текучесть кадров. Начало самостоятель­ной трудовой деятельности – это период, когда человек выбирает и осваивает профессию и начинает самостоятельно работать. Особен­ности его поведения в это время определяются тем, насколько пра­вильно он выбрал профессию, насколько она соответствует его стрем­лениям и представлениям. Поиск своего места в жизни – сложная и ответственная задача. Вчерашний школьник, студент, не привыч­ный к ритму производства, попадает в ситуацию, которую он знает в основном только понаслышке или из книг. Реальные условия могут не всегда соответствовать этим представлениям. И тогда вполне вероятна конфликтная ситуация. В результате человек пытается сме­нить производственную обстановку на другую, которая, как ему кажется, для него более приемлема.

Следовательно, для молодых людей проблемы адаптации и про­блемы взаимоотношений в коллективе являются одними из самых актуальных.

Но проходит время, и человек останавливает свой выбор на оп­ределенной профессии и месте работы. К 25-ти годам текучесть сре­ди молодых работников, как правило, снижается. К этому возрасту многие из них находят свое призвание, а, следовательно, закрепля­ются за определенными профессиями и предприятиями.

В возрасте 26-30 лет намечается новая волна текучести, которая связана вбольшей степени с решением проблем создания иулучше­ния бытовых условий, создания семьи, рождения детей.

Чем моложе работник, тем больше он склонен к различного рода перемещениям, так как применяет метод «проб и ошибок». Однако исследования показывают, что интенсивность текучести кад­ров находится в обратной зависимости от возраста: чем больше воз­раст, тем меньше интенсивность текучести.

2. Влияние образования на текучесть кадров.Образование является одной из основных предпосылок формирования личности работника, его ценностей и потребностей, степени критического отно­шения к окружающему, его мобильности и адаптивности к различным производственным условиям.

Очень часто работники с высоким уровнем образования работа­ют на таких участках, где не требуется высокого общеобразователь­ного уровня. Отсюда появляется чувство неудовлетворенности, ра­зочарования, стремление сменить работу на более интересную и перспективную. Работникам с низким уровнем образования или ус­таревшим образованием труднее найти благоприятное место работы, чем молодым, высоко и в соответствии с требованиями времени образованным. Поэтому они реже покидают предприятия.

Исследования по текучести кадров показывают, что между ин­тенсивностью текучести и уровнем образования работников суще­ствует прямая зависимость: чем выше уровень образования, тем выше текучесть кадров.

3. Влияние стажа работы на текучесть кадров.Сравнение сред­него стажа работы на предприятии среди работающих и уходящих по собственному желанию имеет большое значение в анализе текучести кадров: оно выявляет влияние процесса адаптации к новым производственным условиям на вероятность ухода в данном конкретном случае.

Исследования текучести кадров показывают, что наибольшую часть уволившихся работников составляют те, кто проработал на данном предприятии не более 2-3 лет.

Неверно полагать, что высокая текучесть кадров может привес­ти за непродолжительный период к полному обновлению коллекти­ва. В зависимости от стажа работы на предприятии работников можно подразделить на две группы.

Первую из них составляют те, кто не задерживается на од­ном месте более 2-3 лет. Текучесть кадров идет в основном за счет этой группы работников. Среди них встречается не только моло­дежь, но и работники, которых на предприятиях называют «лету­ны». Это небольшая, но запоминающаяся категория людей, легко и часто меняющих место работы.

Вторая группа состоит из постоянных работников. Необхо­димо иметь в виду, что и в этой группе тоже не наблюдается абсо­лютной стабильности, хотя в этом случае вероятность текучести кад­ров значительно меньше.

Таким образом, между интенсивностью текучести кадров и ста­жем работы на предприятии существует определенная зависимость: чем меньше человек проработал на предприятии, тем выше интен­сивность текучести, больше вероятность того, что он покинет дан­ное предприятие.

4. Влияние пола на текучесть кадров. Различие в интенсивности текучести кадров среди мужчин и женщин наблюдается не всегда. Однако при минимальном стаже работы на предприятии интенсив­ность текучести среди мужчин значительно выше, чем среди жен­щин. В дальнейшем картина меняется: при стаже работы в 2-3 года интенсивность текучести среди женщин значительно возрастает по сравнению с мужчинами. Это можно объяснить тем, что женщины менее решительны, менее уверены в своих способностях и возмож­ностях, чем мужчины, поэтому дольше не решаются покинуть пред­приятие. У мужчин же неудовлетворенность производственной об­становкой проявляется быстрее и резче.

Равноправие мужчин и женщин не означает отсутствия специали­зации их труда. В частности, женщины должны быть заняты на тех работах, которые в полной мере учитывают их психофизиологичес­кие особенности. Они предъявляют повышенные требования к усло­виям труда (в том числе к его режиму) в связи с тем, что выполняют одновременно функции работницы и матери, воспитывающей детей и ведущей домашнее хозяйство. К сожалению, далеко не всегда эти требования удовлетворяются, что оборачивается повышением текуче­сти по соответствующим причинам. Причем с ростом образования и уровня жизни требования женщин к условиям труда возрастают.

Требования мужчин к производству также обусловлены их со­циальными ролями. В частности, они стремятся получить такую профессию и работу, которые гарантировали бы им возможность обеспечения материального достатка семьи.

5. Влияние трудовой адаптации на текучестиь кадров. Человек не «всегда выбирает ту работу, которая в действительности соответ­ствует его образованию, знаниям и способностям. Это выявляется уже в ходе работы, в процессе трудовой адаптации работника. Но­ вый работник попадает в ситуацию, о которой имеет лишь общее представление, у него могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к своей работе, что ведет в дальнейшем к росту неудовлетворенности трудом. В результате этого работник пытается сменить одну производственную обстановку на другую. Это может объясняться неинфомированностью работника, а также тем, что пред­приятие, желая «заполучить» работника, завышает положительные моменты и занижает трудности в работе. Поэтому целесообразно внедрение на предприятиях системы информирования и специаль­ных технологий трудовой адаптации работников.

Повышенная текучесть новичков объясняется рядом факторов:

1) несовпадением фактической производственной ситуации с теми ожиданиями, которые имелись у работника при поступлении на предприятие. Этот фактор срабатывает достаточно быстро, что час­тично объясняет повышенную интенсивность текучести среди ра­ботников со стажем около года;

2) изменением требований работника к месту работы, которое ранее удовлетворяло его. Этот фактор означает, по сути, нарушение соответствия между потребностями работника и социально-экономическим потенциалом рабочего места. Проявлению этого фактора требуется больший срок;

3) существующей на ряде предприятий системой приема на paботу, когда новички направляются прежде всего на те рабочие места, откуда ушли их предшественники. Зачастую эти места отличаются более низким социально-экономическим потенциалом;

4) ощущение невостребованности или перегруженности адаптанта. Работники добросовестнее и с большим желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность в ра­боте приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своих изменений.

6. Влияние уровня заработной платы на текучесть кадров. Зара­ботная плата – основной компонент уровня жизни, который играет большую роль при определении места работы.

Степень удовлетворенности заработной платой определяется:

– средней заработной платой, которую получают работники на аналогичных рабочих местах в пределах предприятия или населен­ного пункта;

– тем, насколько велика вероятность получения более высокой заработной платы на другом месте (предприятии).

Фактические размеры заработной платы, получаемой работника­ми определенных профессиональных групп, влияют на формирова­ние так называемой социальной заработной нормы, т.е. обществен­но-нормального ее уровня, необходимого для работника той или иной квалификации, той или иной профессиональной группы.

Если работник получает заработную плату ниже общественно-при­знанного уровня для данной профессиональной или социальной груп­пы, то он стремится перейти на другую работу, чтобы выйти на эту социальную норму и получить заработную плату, которая не отличает­ся от заработной платы тех, кто выполняет аналогичную работу.

 

studopedia.su