Высокая текучесть кадров

Текучесть кадров  процесс незапланированного, неорганизованного перемещения рабочей силы, обусловленный неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации данным работником.

На сегодняшний день с проблемой текучести кадров сталкивается большинство современных организаций. В последние годы работники уходят в другие организации целыми отделами или бригадами. В связи с этим, отдельные участки работы остаются практически парализованными. В период поиска и подбора новых сотрудников, их трудовой адаптации, проходит время, в течение которого организация несет убытки.

Основная причина текучести кадров  недовольство работников своим положением в организации (неудовлетворенность заработной платой, условиями и организацией труда; наличие социальных проблем; отдаленность работы от дома; отсутствие условий для отдыха, детских учреждений; неуважительное отношение со стороны руководства, не оправдавшиеся ожидания; неустойчивость служебного положения; невозможность сделать карьеру). Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации и самоутверждения.

Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении организацией в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести кадров высок из-за специфики производства (большой объем сезонных работ) или политики организации (отбор наиболее квалифицированных работников).

Уровень текучести кадров определяется коэффициентом текучести по формуле:

К_т = (Ч_у / Ч_с) х 100% ,

где К_т  коэффициент текучести кадров;

Ч_у  численность работников, уволившихся с предприятия;

Ч_с среднесписочная численность работающих.

Показатель текучести кадров отражает уровень созданных на предприятии условий для наиболее эффективного использования и развития трудового потенциала работников.

Таблица 10.1

Динамика уровня текучести кадров на одном из предприятий

Год	Коэффициент текучести кадров, %
	Кадры массовых профессий	Специалисты со средним профессиональным образованием	Специалисты с высшим образованием
2008	7,3	2,2	1,7
2009	4,9	2,1	1,4
2010	4,9	2,5	1,2
2011	6,2		

Как видно из таблицы 10.1 тенденция снижения текучести кадров массовых профессий изменилась в сторону роста к 2011г. Одной из основных причин возросшей текучести кадров является отставание средней заработной платы от оплаты труда на других предприятиях. Сохранение такой ситуации потребует принятия опережающих мер по увеличению планов подготовки и повышения квалификации кадров массовых профессий.

Известно, что наибольшей мобильностью характеризуются молодые работники и в определенных условиях высококвалифицированный персонал. Это означает, что даже при невысокой текучести кадров предприятие может потерять нужных работников, входящих в ядро организации, а также возможности обновления этого ядра.

Текучесть кадров в организации подразделяется на два вида:

реальная (фактическая) текучесть кадров  неорганизованное перемещение работников в организации либо за ее пределы;
потенциальная текучесть кадров  ориентация работника на смену своего рабочего места.
В тоже время текучесть кадров бывает двух типов:
внутренняя текучесть кадров  перемещения работников внутри организации (вертикальная или горизонтальная карьера).
внешняя текучесть кадров  переход работников из одной организации в другую.

На практике к текучести кадров принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины, невыполнением своих обязанностей и т.д. В связи с этим различают формы текучести кадров:

активная текучесть кадров — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия и организация труда, неудовлетворенность заработной платой, нерешенность социальных проблем, отдаленность работы от дома, неуважительное отношение со стороны руководства, отсутствие перспектив профессионального роста и т.д.);
пассивная текучесть кадров — движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью организации конкретным работником (недисциплинированность, невыполнение должностных обязанностей и т.д.).

Положительные и отрицательные стороны текучести кадров

К текучести кадров нельзя подходить однозначно. Как и всякое явление, текучесть кадров имеет свои положительные и отрицательные стороны.

С одной стороны, можно говорить о сбоях в производственном механизме предприятия, приводящих к ряду экономических потерь, снижении качества его трудовых ресурсов, а также о проблемах работников, оторванных от привычной работы и несущих соответствующие потери. Также с текучестью кадров связаны потери, вызванные простоями оборудования, излишними затратами на подбор кадров и трудовую адаптацию работников. При этом высокая текучесть кадров снижает эффективность затрат на обучение персонала, так как в случае их увольнения эффект от обучения возникает либо вне предприятия, либо вообще не возникает, если увольнение связано с переменой профессии.

С другой стороны, текучесть кадров можно рассматривать в качестве положительного явления, поскольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций  межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров. Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации приводит к «окостенению» структуры коллектива.

Нормальный уровень текучести кадров способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Одни работники увольняются, другие приходят на их место  в таком режиме живет каждое предприятие.

studfiles.net

Причины, по которым компании начинают испытывать трудности связанные с текучкой кадров, можно условно разделить на два больших блока – внешние и внутренние. Внешние причины в меньшей степени зависят от компании и являются более глобальными и исправить их не так легко, к ним можно отнести качество трудовых ресурсов, демографическую и экономическую ситуацию в стране. Внутренние причины, наоборот, полностью зависят от компании-работодателя, и только сама компания может их исправить. Самыми распространенными причинами появления проблем с текучкой кадров являются неконкурентноспособные ставки и несправедливая структура оплаты, нестабильные заработки, продолжительные или неудобные часы работы, плохие условия труда, неправильное руководство, проблемы с проездом до места работы, отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста, работа, в которой нет особой нужды, неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов, неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией), изменяющийся имидж организации, работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура), прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании). Помимо этого так же необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала и часто сказываются на решении сменить место работы.
подобного рода факторам относится возраст сотрудника, наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет. Квалификация тоже может влиять на смену места работы, потому что по статистике работники низшей квалификации чаше меняют работу, нежели их квалифицированные коллеги. Место жительства и стаж работы так же является фактором смены места работы.
Так в чем же заключается опасность?

Естественная текучесть в 3-5% в год способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности. Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации. Текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
Но не все так плохо, ведь любую проблему можно хотя бы попытаться решить.

Возможность снижения текучести персонала заключается в работе с причинами, их необходимо устранить или снизить их влияние. Для решения проблемы с неконкурентноспособными ставками оплаты труда нужно для начала иметь представление о ситуации на рынке труда, а для этого либо проводить, либо покупать исследования заработных плат и на основании полученной информации пересматривать уровень ставок. Кроме ставок необходимо знать, какие дополнительные льготы и компенсации предлагаются на рынке. Несправедливость в структуре оплаты труда можно исправить, пересмотрев структуру заработной платы и оценки сложности работы. Вопрос с нестабильными заработками решается путём анализа причин нестабильности, например, это бывает от неэффективной стратегии ведения бизнеса или от недостаточной квалификации персонала. Для того чтобы решить проблему с плохими условиями труда, для начала необходимо оценить условия труда, часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления и кондиционирования и сравнить полученные данные с условиями труда конкурентов рынка. Меры по улучшению условий труда не такие сложные и могут включать в себя удобный или более гибкий график работы, новая мебель или оборудование, оснащение помещение системами обогрева и охлаждения воздуха.
ли же проблема лежит в руководстве компании, то тут может помочь оценка руководителей, личностные и профессиональные качества в том числе. Руководители должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Если же сотрудники не чувствуют особой нужды в своей работе, то, необходимо сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, так как никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Необходимо иметь программу адаптации и наставников. К сожалению, в российских компаниях считают адаптацию лишней.

Так же важно формировать позитивный имидж компании, как работодателя. Для этого хорошо подходят корпоративные мероприятия. Забота о сотрудниках становится фактором серьезной экономии для тех работодателей, кто умеет мыслить стратегически и планирует работу.

В итоге мы можем видеть, что большинство проблем связанных с текучкой персонала можно легко решить, если правильно выявить причину, по которой персонал уходит из компании и грамотно построить процессы внутри HR отдела.

www.coleman.ru

Текучесть кадров – что это такое

Текучесть кадров – это в первую очередь общий показатель, соответственно которому происходит обновление сотрудников в организации. Она отражает, насколько часто работники покидают организацию и как часто руководству приходится привлекать для их замены новых сотрудников. При этом необходимо понимать, что текучесть кадров не всегда является негативным фактором – свидетельствовать о наличии определенных кадровых или организационных проблем могут лишь её непосредственные значения.

В простом виде, текучесть кадров рассчитывается, как соотношение количества ушедших за расчетный период сотрудников к общему размеру штата предприятия. Однако при расчете данного показателя, его анализе и изучению возможных кадровых решений для использования их в непосредственном организационном и управленческом процессе следует использовать куда более глубокие принципы, касающиеся рассматриваемой проблемы. В частности, работодателю обязательно следует обращать внимание на:

Непосредственный показатель текучести. Изучение общего показателя текучести кадров на предприятии в любом случае необходимо каждому работодателю для получения общей картины использования кадровых ресурсов организации.
Характер текучести. В некоторых сферах деятельности текучесть может быть обусловлена не непосредственно какими-либо недостатками организационного характера и кадровыми решениями, а являться особенностью данной отрасли в целом.
Виды текучести. Эффективный расчет текучести кадров должен подразумевать анализ каждого из видов текучести, так как устранение тех или иных её причин зависит в первую очередь от категории текучести.
Последствия текучести для организации. Определенные способы организации труда и отрасли деятельности могут страдать от высокой текучести куда сильнее, чем другие. В то же самое время существуют сферы деятельности или отдельные предприятия, для которых даже высокие показатели текучести являются нормой, Так как именно на них базируется кадровая и экономическая политика предприятия.

Виды текучести кадров и их влияние на организацию

Как уже было упомянуто ранее, кадровому специалисту или ответственному за кадровую политику предприятия лицу, необходимо знать о том, какие существуют виды текучести кадров. При этом следует понимать, что текучесть кадров по своим разновидностям может разделяться по разным критериям. Так, с точки зрения непосредственного размера показателя текучести, её виды могут различаться на:

Естественную. В большинстве случаев, показатель естественной текучести кадров отражает нормальную ситуацию на предприятии, не требующую принятия соответственных решений, так как данная ситуация является стандартной и демонстрирует отсутствие серьезных проблем в этой сфере кадрового управления. Для большинства видов деятельности, естественным считаются показатели текучести на уровне 3-5%, однако на практике к норме относят показатели до 10-15%.
Высокую. К высокой текучести относятся показатели обновления кадрового состава предприятия на уровне выше означенных ранее 15%, однако негативное влияние она начинает иметь именно при превышении 5%, упомянутых в качестве идеального норматива естественной текучести. Наличие столь высокой текучести имеет негативное воздействие на большинство процессов, так как эффективность труда опытного сотрудника на порядок выше, чем у большинства новых специалистов. При этом необходимо также понимать, что последствия высокой текучести штатов могут оказывать различное влияние на предприятии в зависимости от иных аспектов данного показателя.
Пониженную. Несмотря на то, что основной проблемой, с которой стремятся справиться работодатели, является высокая текучесть кадров, пониженный её показатель также демонстрирует наличие определенных негативных процессов и особенностей управления. Так, низкие или нулевые показатели являются свидетельством стагнации и того факта, что даже неэффективные кадры не удаляются с предприятия, а продолжают пользоваться его ресурсами.

С точки зрения причин возникновения текучести кадров, её можно разделить в зависимости от источников инициативы. Так, текучесть может являться:

Инициированной работодателем. К таковой текучести кадров относятся увольнения и обновление штата работников по желанию самого работодателя или руководителя. В большинстве случаев, данная текучесть исключается из общего анализа, так как отражает непосредственно желания самого работодателя или руководителя. Однако в ряде ситуаций, чрезмерная текучесть кадров по данной причине может свидетельствовать о непосредственном непрофессионализме кадрового отдела, неспособного нанять эффективных работников, которых бы не пришлось увольнять впоследствии.
Инициированная сотрудником. Этот вид текучести является основным, который рассматривается при анализе общей текучести кадров организации. Он включает в себя все ситуации, в которых работник уходит с предприятия по собственной инициативе вследствие неудовлетворенности рабочим местом. При этом большинство ситуаций предполагает анализ именно текучести, связанной с желанием работника уволиться по своему личному стремлению, а не в связи с воздействием внешних факторов.
Фоновая или обеспеченная воздействием третьей силы. К данным ситуациям относятся показатели текучести, происходящие из-за внешних факторов, без желания работника или работодателя прекратить взаимоотношения. К таковым можно отнести призыв сотрудников в вооруженные силы или на гражданскую службу, выход на пенсию в случае ограничения максимального возраста работы, принятие отдельных законов и нормативных актов, ограничивающих деятельность в определенных сферах, заболевания и травмы сотрудников, их уголовное преследование и лишение свободы. Фоновая текучесть, так же, как и инициированная работодателем, рассматривается и анализируется достаточно редко, однако её чрезмерные показатели могут свидетельствовать об определенных ошибках в кадровой политике организации на этапе подбора персонала.

Кроме этого, кадровые службы часто учитывают разделение текучести персонала по её месту. Так, подразделяться в данном аспекте она может на:

Внешнюю текучесть кадров. Это стандартный показатель, отражающий объем ухода сотрудников из организации в целом и рассматриваемый в качестве основной проблемы.
Внутреннюю текучесть кадров. Данный показатель относится к движению и ротации работников непосредственно внутри предприятия и затрагивает преимущественно количество переводов работников из одного подразделения в другое либо смену должностей на предприятии.

Также необходимо в большинстве случаев разделять при расчете показатели текучести кадров для работников, прошедших испытательный срок и работающих более года, и сотрудников, уволившихся до одного года работы. В первой ситуации имеет место стандартная текучесть кадров, обусловленная непосредственно различными прямыми причинами, подталкивающими сотрудников к увольнению, в то время, как текучесть молодых специалистов обеспечивается преимущественно неэффективностью подбора работников и механизмов адаптации новых сотрудников на предприятии.

Причины возникновения текучести кадров

Для устранения возникающей текучести кадров, необходимо точно понимать причину данных обстоятельств. При этом в большинстве ситуаций, согласно статистике, текучесть обеспечивается лишь рядом общих для всех субъектов хозяйствования причин, к которым относятся:

Непрофессионализм при подборе сотрудников. Чаще всего, определить потенциальные риски увольнения работника можно еще на этапе непосредственного приема на работу и рассмотрения кандидатуры соискателя. Однако кадровая служба часто не уделяет должного внимания данным аспектам трудоустройства, обращая внимание лишь на необходимость быстрого подбора специалиста, соответствующего формальным требованиям.
Неэффективность адаптации. Если для длительно работающих сотрудников показатели текучести остаются на нормальном уровне, а меняют место работы преимущественно новые работники, это свидетельствует в первую очередь о плохом качестве адаптации трудящихся, что требует соответствующих организационных и кадровых решений. Причинами плохой адаптации могут являться как отсутствие адаптационных программ, так и токсичный микроклимат в рабочем коллективе, иногда доходящий до фактической «дедовщины» старых работников по отношению к новым.
Отсутствие четкой структуры развития. Если профессия и должность сотрудника имеют жесткий, непреодолимый потолок оплаты труда и карьерного роста, этот факт однозначно скажется на повышении текучести персонала, так как мало кто видит себя на одном и том же рабочем месте в течение длительного периода. Во многих ситуациях устранить данную причину практически невозможно, однако определенные методы нивелирования её негативного влияния все же присутствуют.
Неэффективная организация труда. Чрезмерно жесткая или чрезмерно мягкая кадровая политика и механизмы управления на предприятии могут серьезно повлиять на уровень текучести кадров, так же, как и мотивационная политика по отношению к персоналу. Слишком лояльное отношение к работникам может понизить текучесть до минимальных показателей при фактическом снижении эффективности их труда, в то время, как жесткий контроль может привести к потере мотивации, профессиональным расстройствам и увольнениям.
Несоответствие кадровой политики требованиям рынка. Чрезмерно низкая оплата труда в сравнении со средней по рынку, более высокая нагрузка на сотрудников, отсутствие предусмотренных у конкурентов и аналогичных организаций социальных гарантий. Всё это – прямые причины для возникновения текучести кадров.

Факторы, влияющие на риск развития текучести кадров

Необходимо понимать, что, несмотря на наличие весьма точно определенных основных причин текучести кадров, есть также ряд определенных косвенных факторов, влияющих на её появление и развитие. К таким факторам текучести можно отнести:

Половой и возрастной состав кадров. Все специалисты возрастом до 25 лет входят в группу риска для работодателя, а чем старше работник – тем больше он будет заинтересован в сохранении своего рабочего места. При этом следует понимать, что слишком большой возраст сотрудника может привести также к высокой текучести за счет повышенных рисков заболеваний и смерти трудящегося или выхода его на пенсию. Также, женщины до 40 лет могут увольняться в связи с беременностью, либо уходить в декретный отпуск, что будет также фактически означать их увольнение и необходимость подбора нового специалиста – плюс переобучения сотрудницы, если она выйдет из декрета через несколько лет.
Географическое месторасположение предприятия. В зависимости от того, в какой местности и на какой территории расположено предприятие, показатели текучести также могут серьезно изменяться. Так, для крупных городов, где у большинства сотрудников в любом случае есть определенные альтернативы трудоустройства, риски текучести являются намного более высокими в сравнении с небольшими населенными пунктами, где у сотрудников может просто не быть иных возможностей для трудоустройства.
Репутация организации. Статус организации на рынке, количество её упоминаний в СМИ, а также реальных отзывов иных бывших и действующих сотрудников могут серьезно повлиять на изменение показателей текучести предприятия.
Категория сотрудников. Текучесть линейного персонала традиционно является более высокой, чем текучесть работников из управленческого звена и высококвалифицированных специалистов.
Структура деятельности. Деятельность в сферах, где от работников не требуется высокая квалификация и наличие специфического опыта, значительно повышает текучесть кадров в организациях с узким профилем работы и высокими требованиями к сотрудникам. Однако, точно так же изменяются и негативные последствия текучести кадров – в первом случае они могут быть минимальными, в то время, как во второй ситуации их влияние на деятельность организации в целом может быть критическим.

Формула расчета текучести кадров

Основная формула расчета текучести кадров является достаточно простой и может выглядеть следующим образом:

ЧУ/РШ*100 = КТ

ЧУ – число ушедших сотрудников, РШ – расчетная численность штата, КТ – коэффициент текучести кадров в процентах.

В данном случае, рассчитывается общая текучесть кадров на предприятии без учета инициативы увольнения и иных факторов. Расширенная формула расчета коэффициента текучести кадров может выглядеть следующим образом:

(ЧУ-ЧН)/РШ*100 = КТ

В данном случае вводится новый показатель – ЧН – число ушедших не по своей инициативе сотрудников.

Однако для анализа текучести кадров и принятия соответствующих комплексных решений в рамках управления кадрами используются и другие, прямо связанные с ней показатели. Каждый из них вместе с формулой следует рассмотреть более подробно:

Коэффициент стабильности. Он демонстрирует качество периода адаптации работников и эффективность данного процесса. Рассчитывается коэффициент стабильности кадров следующим образом:

100/РШ*РП = КС

Где КС – коэффициент стабильности, РШ – расчетная численность штата, а РП – количество сотрудников, отработавших определенный период, принимаемый за основу. 100/2000*1800

Коэффициент интенсивности. Он показывает интенсивность текучести кадров в отдельных структурных подразделениях и рассчитывается следующим образом:

КТО/КТП = КИ

Где КИ – коэффициент интенсивности, КТО – коэффициент текучести отдела, а КТП – коэффициент текучести предприятия. При КИ свыше единицы в данном отделе должны предприниматься определенные меры для устранения текучести кадров.

Коэффициент оборота. Данный показатель демонстрирует смену численности работников и эффективность кадровой политики в целом, однако не имеет ценности сам по себе, зато может пригодиться в комплексном анализе. Вычисляется он следующим образом:

ЧУ/ЧП = КО

Где КО – коэффициент оборота, ЧУ – число уволенных работников, а ЧП – число принятых работников.

Коэффициент потенциальной текучести. Данный коэффициент позволяет оценить эффективность мотивации сотрудников и проводимой кадровой политики путем анкетирования работников. Наличие проблем на предприятии будет определено в том случае, если данный коэффициент будет выше общих показателей текучести предприятия. Рассчитывается он таким образом:

100/ЧА*ЧУ= КПТ

Где КПТ – коэффициент потенциальной текучести, ЧА – число проанкетированных сотрудников в целом, ЧУ – число анкетируемых работников, выразивших желание или возможность увольнения в течение одного календарного года.

delatdelo.com

В статье систематизированы современные представления о факторах, влияющих на текучесть кадров в коммерческих организациях и методах предотвращения текучести кадров. Приведены примеры влияния текучести кадров на основные экономические показатели в конкретных коммерческих организациях.

Ключевые слова: текучесть кадров, персонал, норма текучести, управление текучестью кадров

Все компании в той или иной степени сталкиваются с таким явлением как текучесть кадров. Научно обоснованное определение термина «текучесть» приведено в работе Ю. Г. Одегова: «Текучесть представляет собой неорганизованное и неконтролируемое движение рабочей силы, обусловленное нарушением пропорциональности в системе конкурентоспособности внутреннего рынка, а именно, наступлением дисбаланса между корпоративной конкурентоспособностью персонала и конкурентоспособностью работника» [1].

Норма текучести зависит от многих факторов: регион, отрасль, категория работников и др. Нормы также могут менять от года к году. Поэтому единого мнения о норме текучести не существует, и при оценке нормального значения текучести нужно анализировать разные источники. Например, на портале SuperJob [2] приводятся такие нормы по 2015 г. для промышленности (табл. 1).

Таблица 1

Текучесть впромышленности всреднем по России [2]

В среднем	Фронт-офис (продавцы, кассиры, менеджеры по продажам, по работе склиентами ит.п.)	Бэк-офис (бухгалтерия, финансы, кадры ит.п.)	Производственные кадры (инженеры, программисты вИТ-компаниях ит.п.)	Рабочие	Руководящий состав
8	11	5	5	13	5

На портале «Директор по персоналу» приводятся данные: «Производство. В зависимости от категории персонала уровень текучести такой: менеджмент (3–5 %), ИТР (5–7 %), линейный персонал (10–15 %), причем, если это неквалифицированный персонал, текучесть может составлять и 20 %». [3].

В регионах с развитым рынком труда, в больших мегаполисах норма текучести может быть в 2–3 раза больше, чем в небольших городах [4].

По мнению некоторых специалистов, текучесть персонала зависит ещё и от типа организационной стратегии (табл. 2).

Таблица 2

Организационная стратегия итекучесть персонала [1]

Тип организационной стратегии	Влияние на текучесть персонала
Предпринимательская	Отток персонала практически отсутствует.
Стратегия динамического роста	Текучесть колеблется в диапазоне 8–15 %.
Стратегия прибыльности	Высокие показатели текучести (до 25 %), что объясняется постоянным повышением требований к компетенциям персонала с целью достижения наибольшей эффективности деятельности.
Циклическая стратегия	Очень большие значения текучести. Однако, при этом, полное отсутствие текучести в таких организациях может негативно отразиться на их деятельности, вызывая проблемы дальнейшего развития.

Получается, что в каждом конкретном случае нормальный уровень текучести должен определяться индивидуально с учетом многообразия факторов. Для этого необходимо сопоставлять данные по другим аналогичным компаниям в своем секторе рынка. Более того, в пределах одной организации нормы текучести также могут варьироваться в зависимости от категории персонала.

Модель управления также влияет на текучесть (табл. 3).

Таблица 3

Модель управления итекучесть персонала [4]

Модель управления	Влияние на текучесть персонала
Традиционная, сохранившая элементы социалистической	Текучесть кадров может практически отсутствовать. Однако, такую ситуацию нельзя назвать положительным явлением, так как при этом наблюдается нарушение возрастных соотношений кадрового состава, не происходит необходимой для дальнейшего развития «смены поколений».
Рыночная	Характерен высокий процент текучести (даже более 30 %), так как не все работники способны выдерживать высокую интенсивность труда, присущую данным предприятиям, а также соответствовать постоянному повышению профессиональных требований.

Считается, что текучесть в пределах нормы (естественная) даже необходима — она способствует обновлению трудового коллектива, оздоровлению социально-психологического климата. Поэтому, если текучесть в норме, не следует принимать меры по её дополнительному уменьшению [4].

Однако повышенная текучесть — нежелательное явление, ведущее к значительным экономическим потерям, проявляющимся сразу по нескольким направлениям [4]:

‒ ухудшение качества выпускаемой продукции;

‒ простои оборудования, перерывы в работе;

‒ падение производительности труда работников, намеревающихся уволиться;

‒ низкая производительность труда сотрудников в адаптационном периоде;

‒ затраты на подбор, отбор и подготовку новых сотрудников.

Кроме того, высокая текучесть порождаем массу скрытых, трудно определяемых потерь [4]:

‒ усугубляются репутационные риски (уволившиеся сотрудники могут быть чем-то недовольны и распространять негативные отзывы об организации);

‒ вместе с уволившимися сотрудниками могут «уходить» коммерческие и технологические секреты;

‒ страдают трудовая дисциплина и моральное состояние оставшихся работников;

‒ с уходом сотрудников разрушаются сформировавшиеся в коллективе связи, и текучесть может увеличиться и даже принять лавинообразный характер («цепная реакция»). На российских предприятиях фиксировались случаи увольнения целыми отделами.

Проблемы текучести всегда нужно сопоставлять с экономическими показателями, так как не всегда высокая текучесть — это плохо для компании.

Регулирование текучести персонала является важным фактором, определяющим стратегический успех, устойчивость и стабильность развития организации.

Таким образом, одна из задач менеджмента персонала — регулирование текучести. Поэтому каждый менеджер по персоналу и руководитель должен знать возможные причины текучести кадров.

Руководству и HR-менеджменту предприятия нужно иметь в виду, что текучесть имеет психологическую природу. Будучи наемным работником, любой человек ожидает от работодателя удовлетворения своих потребностей, причем в как можно большей степени. Если же эти ожидания работодателем не удовлетворяются или удовлетворяются недостаточно, то у работника формируется решение о перемене места работы. Т. е. текучесть представляет собой своеобразный барометр степени соответствия интересов предприятия и работников [4].

Профессор П. Э. Шлендер систематизировал следующие группы факторов, влияющих на текучесть [5]:

‒ внутренние, которые возникают в организации (уровень и справедливость оплаты труда, условия труда, уровень автоматизации труда, возможности карьерного роста);

‒ внешние (демографическая и экономическая ситуация в регионе, открытие в регионе новых предприятий, семейные обстоятельства);

‒ личностные (возраст, уровень образования и квалификации, опыт работы).

Конечно, предприятие не может существенно влиять на внешние и личностные факторы. Однако внутренние факторы в полной мере зависят от действий руководства компании.

В табл. 4 систематизированы основные внутренние факторы.

Таблицы 4

Внутренние факторы, определяющие текучесть персонала (причины текучести) [4]

Фактор	Описание
Уровень зарплаты	Неконкурентные ставки оплаты труда не только не привлекают новых специалистов, но и вынуждают уже работающих начать поиск более интересных, с точки зрения выгоды, предложений.
Стабильность выплат	Практика показывает, что в компаниях с небольшой, но стабильной зарплатой, текучесть персонала может быть даже ниже, чем в компаниях, где происходят постоянные задержки пусть и более высокой конкурентной заработной платы. Стабильность положения, уверенность в завтрашнем дне, во многом определяют намерения работников надолго связать свою жизнь с конкретным предприятием.
Психологическая атмосфера в коллективе	Негативная атмосфера в коллективе, высокий уровень конфликтности вызывает чувство постоянного дискомфорта у работника, что в итоге приводит к решению поменять работу, даже если его устраивает и должность, и заработная плата. В таком случае многое может зависеть от администрации компании, степени развития корпоративной культуры.
Справедливость формирования зарплаты	Неудовлетворенность сотрудников может быть связана не с величиной заработной платы, а с неадекватной оценкой результатов их труда, существующим соотношением зарплаты в разных подразделениях компании, разницей зарплат специалистов одинаковой квалификации на предприятиях одного региона. Построение сбалансированной системы оплаты труда является существенным фактором снижения уровня текучести кадров предприятия и залогом его устойчивости и успешности на перспективу.
Карьерный рост	Отсутствие перспектив карьерного роста и условий для обучения и повышения квалификации является еще одной из распространенных причин увольнений сотрудников. Даже повышение заработной платы не всегда может удержать сотрудника, если возможность дальнейшего продвижения в этой компании отсутствует. Часто, по объективным причинам, работодатель не может обеспечить вертикальное перемещение сотрудников, достойных этого в силу своих профессиональных возможностей и достигнутых результатов труда. В такой ситуации необходимо использовать ротацию персонала, выстраивать горизонтальную карьеру, применяя внутридолжностную градацию.

Таким образом управлять текучестью можно и нужно. Для этого необходимо её оценивать, выяснять причины увольнения и в зависимости от них применять соответствующие меры. Система управления текучестью предложена А. Я. Кибановым (рис.).

Рис. 1. Система управления текучестью персонала [6]

Первую группу составляют мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования, направленные на организацию и управление производством, улучшение условий труда и т. п.

Вторая группа представлена организационными мероприятиями, направленными на развитие системы профессионального продвижения работников, создание кадрового резерва, совершенствование процедур приема и увольнения и др.

В третью группу методов входят совершенствование стилей и методов управления, внедрение мотивационных механизмов закрепления работников на предприятии, разработка мер по уменьшению конфликтности и улучшению взаимоотношений в трудовых коллективах.

Помимо методов, можно отметить отдельные эффективные приемы предотвращения текучести. Например, внедрение инновационных функций в HR-менеджмент. Можно отметить рекомендации американского исследователя Д-ра Джона Салливана [7] — консультанта ряда компаний.

Дж. Салливан предлагает для службы персонала следующие инновационные функции:

‒ Изучение склонности сотрудника к скорому уходу.

‒ Регулярные исследования качества адаптации новых сотрудников с выяснением уровня удовлетворенности, проблем и разочарований.

‒ Учет потери прибыли от вакантных позиций.

‒ Применение так называемых рефералов, т. е. наем высококвалифицированных специалистов по рекомендации.

‒ Расстановка приоритетов в найме. Возросший объём найма в сочетании с неизбежным дефицитом бюджета на рекрутинг заставят большинство фирм расставлять приоритеты в работе по вакансиям. HR-менеджерам приходится сосредоточить свои силы в первую очередь на работе с позициями, от которых зависит доход компании, а также на вакансиях, сильно влияющих на бизнес компании.

‒ Анализ массива данных в планировании трудовых ресурсов.

‒ Взаимодействие с учебными заведениями. Маркетинговые исследования, проводимые с целью выяснить, как именно новое поколение выпускников ищет работу, и каковы их ожидания.

‒ Учёт состояния HR-менеджмента у конкурентов («конкурентная разведка»).

Таким образом, обозначены факторы, влияющие на текучесть персонала (причины текучести). Поэтому методы снижения текучести целесообразно искать среди практических рекомендаций по управлению указанными факторами.

Влияние текучести кадров на основные экономические показатели можно проследить на примере многих коммерческих организаций.

В рамках настоящей работы проведем сравнительный анализ трех публичных компаний с открытой отчетностью: ОАО «РЖД», ОАО «Газпром» и ОАО «НК «Роснефть».

По состоянию на 31.12.2015 года списочная численность работников ОАО «РЖД» составляла 808,9 тыс. человек, что на 26,9 тыс. человек меньше, чем в 2014 году.

В 2013–2015 гг. ОАО «РЖД» проводило комплекс социальных мероприятий по снижению текучести [8]:

‒ система грантов и стипендий в целях стимулирования молодежи на выбор профессии железнодорожника;

‒ системы соревнования трудовых коллективов и работников ОАО «РЖД»;

‒ система поощрения работников корпоративными видами наград, а также представление работников к награждению государственными и ведомственными наградами;

‒ система компенсаций (санаторно-курортного лечения, летнего отдыха детей, оплаты проезда к месту работы на городском транспорте, услуг сотовой связи, дополнительных взносов в НПФ «Благосостояние», оплаты медицинских услуг, оплаты услуг спортивных и культурных учреждений). По итогам 2014 года компенсации предоставлялись более чем 24 тыс. сотрудников;

‒ ипотечное субсидируемое кредитования приобретения жилья (предоставлено для 2,3 тыс. сотрудников в 2014 году);

‒ реализация корпоративных молодежных социальных проектов («Сеть 3D: Дорога, Дом, Друзья»; «Открытые двери компании»; «Семейный альбом»);

‒ программы популяризации физической культуры и спорта среди сотрудников и детей — проведение чемпионатов и соревнований (проведено в 2014 году 1805 спортивных мероприятий, в которых приняло участие 163 тыс. железнодорожников и членов их семей);

‒ регулярная индексация заработной платы не менее, чем на 3,7 % в год.

Среднемесячная зарплата работников РЖД в 2015 г. превышала среднюю по России в 1,31 раз.

Связь изменения текучести кадров и основных экономических показателей ОАО «РЖД» приведены в табл. 5.

Таблица 5

Изменения текучести иосновных экономических показателей ОАО «РЖД» [8]

Показатель	2013г.	2014г.	2015г.	Изменение 2014 /2013	Изменение 2015 /2014
Текучесть средняя, %	10,5	8,4	7,4	-20,00	-11,90
Выручка, млрд р.	1376,6	1401,7	1510,8	1,82	7,78
Прибыль до налогообложения, млрд. р.	19,4	-39,2	25,0	-302,06	163,78
Чистая прибыль, млрд р.	0,7	-44,1	0,3	-6400,00	100,68
Численность персонала, тыс. чел.	902,7	835,8	808,9	-7,41	-3,22
Производительность по выручке, млрд р/1000 чел.	1,52	1,68	1,87	9,97	11,37
Производительность по прибыли, млн р/1000 чел.	2,15	-4,69	3,09	-318,24	165,90

Обращает на себя внимание стратегия сокращения персонала в ОАО «РЖД». За счет этого, видимо, наблюдается и снижение показателя текучести.

Аналогичное исследование проведено по ОАО «Газпром». Группа Газпром является одним из крупнейших работодателей на территории России. По состоянию на 31.12.2015 г. списочная численность работников обществ Группы составила 462,4 тыс. человек (в 2014 г. — 459,6 тыс. человек), в том числе численность работников организаций, зарегистрированных за рубежом, — 26,8 тыс. человек. Увеличение численности на 2,8 тыс. человек обусловлено развитием производственной деятельности Газпрома.

В 2013–2015 гг. ОАО «Газпром» проводило комплекс социальных мероприятий по снижению текучести [9]:

‒ медицинское обеспечение сотрудников и их семей;

‒ предоставление дополнительного пенсионного обеспечения бывшим сотрудникам (осуществляется через Негосударственный пенсионный фонд «ГАЗФОНД»);

‒ реализация корпоративной программы жилищного обеспечения (с использованием механизма банковского ипотечного кредитования на основе принципа софинансирования);

‒ в районах Крайнего Севера система жизнеобеспечения, медикоэкологического и социально-гигиенического мониторинга работников Группы «Газпром» и членов их семей;

‒ корпоративная телемедицинская сеть (для доступности качества медицинского обслуживания, особенно в вахтовых поселках);

‒ для руководящих сотрудников система материального стимулирования, включающая систему годового бонуса и программу участия руководящих работников в уставном капитале компании.

Связь изменения текучести кадров и основных экономических показателей ОАО «Газпром» приведены в табл. 6.

Таблица 6

Изменения текучести иосновных экономических показателей ОАО «Газпром» [9]

Показатель	2013г.	2014г.	2015г.	Изменение 2014 /2013	Изменение 2015 /2014
Текучесть средняя, %	5,1	4,4	3,9	-13,73	-11,36
Выручка, млрд р.	3933,3	3990,3	4334,3	1,45	8,62
Прибыль до налогообложения, млрд. р.	854,6	278,1	434,4	-67,46	56,20
Чистая прибыль, млрд р.	628,1	189	403,5	-69,91	113,49
Численность персонала, тыс. чел.	459,2	459,6	462,4	0,09	0,61
Производительность по выручке, млрд р/1000 чел.	8,57	8,68	9,37	1,36	7,96
Производительность по прибыли, млн р/1000 чел.	186,11	60,51	93,94	-67,49	55,26

Из приведенных данных видно, что коллектив ОАО «Газпром» отличается высокой стабильностью. На протяжении многих лет Газпром является привлекательным работодателем, поэтому в компании сохраняется весьма высокая обеспеченность кадрами.

Аналогичное исследование проведено по ОАО «НК «Роснефть». В «НК «Роснефть» (численность персонала на 31.12.2014 г. — 261,5 тыс. чел.) направления внутрикорпоративной социальной ответственности реализуются в соответствии с Кадровой стратегией на период с 2014 по 2020 годы. Среди практических мероприятий управления текучестью ОАО «НК «Роснефть» могут быть выделены [10]:

‒ система мотивации и регулярная оценка кадрового потенциала;

‒ корпоративное обучение для сотрудников различных уровней (высший, средний и младший управленческий персонал, специалисты, рабочие);

‒ система предоставления медицинской помощи персоналу на отдаленных объектах;

‒ мониторинг социальной стабильности, организация и проведения спортивных, культурных и профессиональных мероприятий;

‒ унификация корпоративной культуры, информационное сопровождение изменений;

‒ проведение внутренних конкурсов «Лучший по профессии»;

‒ поддержка образования сотрудников и членов их семей (предоставление образовательных беспроцентных займов);

‒ Горячая линия безопасности для сотрудников;

‒ строительство новых, обустройство и развитие существующих вахтовых поселков;

‒ организация питания сотрудников;

‒ организация санаторно-курортного лечения и оздоровления персонала и членов их семей (52 тыс. человек в 2015 году, в том числе закупка 1,6 тыс. путевок в Крым, оздоровление 1,9 тыс.чел. в Республике Куба, в собственных санаторно-курортных учреждениях — 28,7 тыс. чел.);

‒ страхование сотрудников компании, членов их семей и пенсионеров по системе ДМС (182 тыс. человек в 2015 году);

‒ комплексная жилищная программа (корпоративная ипотека, жилищное строительство, предоставление иногородним работникам служебного жилья);

‒ реализация комплексной инициативы «Живите дольше!» (вовлечение сотрудников в спортивное движение, пропаганда здорового образа жизни и информационная поддержка профилактики болезней и укрепление здоровья сотрудников).

Связь изменения текучести кадров и основных экономических показателей ОАО «НП «Роснефть» приведены в табл. 7.

Таблица 7

Изменения текучести иосновных экономических показателей ОАО «НП «Роснефть» [10]

Показатель	2013г.	2014г.	2015г.	Изменение 2014 /2013	Изменение 2015 /2014
Текучесть средняя, %	14,1	17	17,6	20,57	3,53
Выручка, млрд р.	4694	5503	5150	17,23	-6,41
Прибыль до налогообложения, млрд. р.	636	478	460	-24,84	-3,77
Чистая прибыль, млрд р.	555	350	356	-36,94	1,71
Численность персонала, тыс. чел.	228	243,5	261,5	6,80	7,39
Производительность по выручке, млрд р/1000 чел.	20,59	22,60	19,69	9,77	-12,86
Производительность по прибыли, млн р/1000 чел.	278,95	196,30	175,91	-29,63	-10,39

Среди рассмотренных компаний только в ОАО «НП «Роснефть» наблюдался резкий рост текучести персонала. Параллельно наблюдалось ухудшение практически всех экономических показателей: выручки, прибыли, производительности. Таким образом, программа управления текучестью ОАО «НП «Роснефть» является неэффективной. Во всяком случае, подлежит детальному изучению.

В остальных компаниях наблюдалось снижение текучести и одновременное улучшение показателей экономической эффективности.

Т. е. можно сказать, что прослеживается связь между текучесть. Кадров и показателями экономической эффективности.

Таким образом, несмотря на остроту проблемы текучести, во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью. Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в организации неладно. Как в маркетинге сохранение старых выгодных потребителей намного важнее привлечения новых, так и в управлении персоналом сохраннее «старых» качественных кадров намного важнее привлечения «новых». Поэтому, в общем случае, сохранение и развитие существующего персонала предпочтительнее его неоправданного обновления извне.

Литература:

Одегов Ю. Г. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход: Уч.-практ. пособие / Ю. Г. Одегов, К. Х. Абду-рахманов, Л. Р. Котова. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. — 470 с.
Текучесть кадров выше всего среди сотрудников фронт-офиса и рабочих // Портал SuperJob. — [Электронный ресурс]. URL: http://www.superjob.ru/research/articles/111893/tekuchest-kadrov-vyshe-vsego-sredi-sotrudnikov-front-ofisa-i-rabochih/ (дата обращения 24.09.2016).
Каковы нормативные показатели текучести кадров по отраслям и сферам деятельности? // Портал «Директор по персоналу». — [Электронный ресурс]. URL: http://www.hr-director.ru/question/61540 (дата обращения 20.09.2016).
Терегулова Н. Ф. Факторы стабилизации деятельности компании механизмами управления текучестью кадров: Автореф. дис…. канд. эконом. наук. — М., 2015. — 28 с.
Шлендер П. Э. Управление персоналом: Учеб. пособие /
П. Э. Шлендер и др.; под ред. проф. П. Э. Шлендера. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 320 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник. 4-е изд. доп. и перераб. / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Л. В. Ивановская. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 695 с.
Dr. John Sullivan (официальный сайт). — [Электронный ресурс]. — URL: https://drjohnsullivan.com/ (дата обращения 20.11.2016).
ОАО «РЖД». Годовой отчет за 2015 г. [Электронный ресурс]. — URL: http://rzd.ru/. — 106 с.
ОАО «Газпром». Годовой отчет за 2015 г. [Электронный ресурс]. — URL: http://www.gazprom.ru/. — 250 с.
ОАО «НК «Роснефть». Годовой отчет за 2015 г. [Электронный ресурс]. — URL: https://www.rosneft.ru/. — 291 с.

moluch.ru