Дифференциация персонала это


Автор: Наталья Гульчевская.

Замечали ли вы, что некоторые отделы вашей организации говорят на разных языках? Бухгалтерия, отдел продаж, IT-отдел – как будто из разных миров? И при этом мир IT как правило самый дальний и непонятный…

Как найти взаимопонимание? Как понять причины того или иного поведения, спрогнозировать реакцию и найти наилучшие подходы для убеждения и мотивации конкретного человека?

Также данная тема может быть полезна HR-специалистам и руководителям, подбирающим персонал. Как найти людей, максимально вписывающихся в существующую организацию? Или, наоборот, как «обновить» штат или «условия жизни», чтобы сдвинуть компанию на новый уровень?

Ответы на эти вопросы могут быть прояснены с помощью теории спиральной динамики, которую сейчас ставят в один ряд с теорией систем и теорией хаоса. Автором теории является американский профессор психологии Клэр У.Грейвз, развитие теория получила благодаря его последователям Дону Беку и Крису Ковану, чья книга «Спиральная динамика: управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI века» доступна и на русском языке.


Что такое Мем и цМем?

Если словосочетание в начале заголовка вызвало у вас узнавание, возможно улыбку, ряд ассоциаций – вы вспомнили определенные образы, характерные звуки и главное – атмосферу – значит вам знаком этот Мем. А может быть не знаком этот, но хорошо узнаваем другой – например, обыкновенное число 42 – может вызывать какие угодно ассоциации, но у части людей включает в себя целую философию мира и стиля жизни… И список примеров можно продолжать до бесконечности – сколько было поколений, социальных, этнических, профессиональных групп – столько наборов Мемов можно найти.

Мемы – это «самотиражирующиеся паттерны информации, которые распространяют сами себя…» (Ричард Доукинз). Как пишут Дон Бек и Крис Кован, «подобно интеллектуальному вирусу, Мем размножается через различные концепции, такие как стили одежды, новые слова в языке, стандарты популярной культуры, архитектурный дизайн, формы искусства, религиозные выражения, социальные движения, экономические модели и моральные императивы относительного того, как должна строиться жизнь». Более обобщенным уровнем Мемов являются цМемы – ценностные Мемы, динамичные структуры, связанные с условиями жизни, определяющие нашу систему ценностей и убеждений, и влияющие на принятие решений.

Спиральная динамика цМемов


Не углубляясь в подробности, опишем основные идеи, необходимые для понимания и применения спиральной динамики.
Под влиянием Условий жизни (УЖ) цМемы имеют тенденцию изменяться в определенной последовательности («развиваться, подниматься вверх, регрессировать или затихать в итоге»). Причем как исторически (в поколениях людей, в отдельных странах), так и в процессе жизни человек проходит через различные уровни. Доминирующий на данный момент уровень определяет мировоззрение и поведение человека. Все пройденные ниже уровни доступны ему и могут проявляться в различных ситуациях. Уровни более высокого порядка недоступны для понимания и принятия, вызывают сопротивление до тех пор, пока Условия жизни не изменятся и человек не будет готов к переходу.

Дифференциация персонала этоДля простоты применения, уровням цМемов присвоены цвета, ассоциативно отражающие специфику данного уровня. Кроме того, на спирали можно выделить два полюса – «Я» и «Мы», и эти полюса последовательного сменяются. Первые 6 уровней составляют первый порядок спирали, цМемы «Существования», и далее начинаются уровни второго порядка цМемы «Бытия».

Итак, начнем путешествие с самого первого уровня – БЕЖЕВОГО, на полюсе «Я». Это уровень выживания, характерный для первобытного человека, сейчас встречается у младенцев, людей с психическими заболеваниями и у жертв войны. Актуальны только базовые потребности – в пище, воде, тепле, сексе и безопасности.


С увеличением силы и знаний, люди переходят к полюсу «Мы», на ФИОЛЕТОВЫЙ уровень, начинают объединяться в семьи, кланы, команды. Ритуалы, а также почтение священных мест, объектов, воспоминаний, помогают сохранять мир и уют. Этот «магический» и «семейный» цМем актуален и по сей день в семьях, где чтут традиции, в корпорациях «семейного» типа, в спортивных командах. Если у вас на столе стоит семейная фотография, на холодильнике – магнитик из путешествия, а на брелке – охранный амулет, то это проявления фиолетового уровня.

И наступает время, когда в племени вырастают сильные Альфы, жаждущие завоеваний. И начинается культ Силы, КРАСНЫЙ уровень, полюс «Я», ярко выраженный эгоцентризм. Каждый из нас проходил этот уровень в 2-3 года, и возможно в подростковый период, и на «диком рынке» этот уровень доминирует по сей день. У кого сила и деньги – тот и прав. Часто отдел продаж базируется именно на этом уровне.

При накоплении силы и власти возникает потребность в стабильности и порядке, и тогда общество переходит на СИНИЙ уровень, полюс «Мы», вернее даже «Система». Синие организации иерархичны и четко структурированы, жесткая дисциплина и самодисциплина естественны. Каждый знает свое место и работает во имя великой цели. Яркий пример – церковь и военные организации, традиционная школа и госпредприятия, бухгалтерия и кадровое делопроизводство. Если в вашей компании только начинают вводить должностные инструкции и электронные ключи для контроля времени работы – значит вы в начале перехода на синий уровень.


Синяя иерархия или разрушается спадом на красный уровень (как неоднократно было в нашей стране), или переходит на следующий уровень – ОРАНЖЕВЫЙ, создаваемый предпринимателями и «достигаторами». Мир полон ресурсов и возможностей, в соревновании побеждает тот, кто производит впечатление наиболее успешного. Оранжевый стремится к саморазвитию: сертификационные тренинги, мотивационные семинары, персональный коучинг необходимы, чтобы быть в числе лучших.

Гонка за успехом иногда приводит к внезапному пониманию, что есть более приоритетные ценности, и спираль опять качается в сторону «Мы» — на ЗЕЛЕНЫЙ уровень. Команда, взаимопонимание, социальная сеть выходят на первый план. Равные возможности для развития и роста каждого, защита прав человека и экологии в целом важнее, чем экономическая выгода. Зеленый уровень типичен для социальных проектов, и все больше проявляется в северо-европейских организациях.

Следующие уровни начинают второй порядок спирали, цМемы «Бытия».

ЖЕЛТЫЙ уровень, по оценке Д.Бека и К.Кована, начал зарождаться лет 50 назад, с появлением глобальных информационных технологий, теории хаоса (синергетики). Желтый гибок и свободен, он готов учиться в любое время и из любого источника, «подстраиваясь» под уровни первого порядка. На первый план выходят интерес и творчество, компетентность и функциональность, обретение личной свободы без ущерба другим. Желтому легче понять и принять людей и организации с доминирующими уровнями первого порядка, чем наоборот, быть принятыми ими. Часто этим и обуславливается сложность адаптации талантливых IT-специалистов в «красных» и «синих» организациях.


БИРЮЗОВЫЙ уровень пока еще редко встретишь в обычных организациях, а хорошую его иллюстрацию (переплетение симметричных вторых уровней спирали – бирюзового и фиолетового) можно увидеть в фильме Дж. Кэмерона «Аватар». Все пронизано энергией и информацией, и последствия моих действий глобальны. Отблески бирюзового проявляются в нашей повседневной жизни в том, что каждое новое поколение детей легче и быстрей осваивает современные информационных технологии, сразу интуитивно зная, какие действия необходимо совершать.

Конечно, описания уровней здесь приведены лишь тезисно, для углубления в тему можно почитать книгу, статьи литературного редактора русского перевода Анатолия Баляева, а также материалы других исследователей. Кроме того, Дон Бек уже неоднократно собирается в Москву для проведения тренинга, так что есть шанс лично пообщаться с автором.

Практическое применение

Итак, если картинка спирали прояснилась, посмотрите сквозь весь этот спектр на организацию, в которой вы работаете, на различные отделы и сотрудников, наконец, на себя. Вспомните другие организации, в которых вы работали. Становятся ли более понятны причины конфликтов и противоречий? Причем противоречий почти непримиримых, так как они возникают на основе ценностей и убеждений, а не объективных фактов, и, соответственно, не подлежат аргументации.
Будет интересно рассмотреть примеры организаций с ярко выраженными доминирующими уровнями в ваших комментариях.


Диагностика – это первый шаг к применению теории спиральной динамики на практике. Следующий, уже более практический шаг – это прогноз. Зная доминирующий в текущее время уровень (или смешанные уровни), можно предугадывать реакцию на ваши предложения и идеи.

Еще более полезный шаг – заранее предугадав эту реакцию, переформулировать ваши предложения на ценностный язык соответствующего уровня. Например, вам нужны аргументы для приобретения нового программного обеспечения.

    1. «По данным конкурентной разведки, лидер рынка использует это программное обеспечение, и сейчас у нас есть возможность купить его по самым выгодным условиям. Образно говоря, пока наши конкуренты могут позволить себе только «Девятку», мы покажем им свою силу, обогнав на «Мазератти»»,

 

    1. «Мы уже много лет сотрудничаем с поставщиками этого программного обеспечения, которое доказало свою стабильность и надежность. Для обеспечения совместимости с системами головного офиса, нам необходимо совершить закупку следующей версии…»,

 

    1. «Нашим главным конкурентным преимуществом является использование новейшего, самого современного программного обеспечения. Закупив его сейчас, мы займем лидирующую позицию на рынке и рост прибыли на 20%».

 

Думаю, вам легко будет определить, к какому уровню обращены эти аргументы. Добавляйте ваши примеры в комментариях.

Еще одно применение – набор персонала. На собеседовании с программистами мы «прислушиваемся» к ценностному уровню кандидатов, задавая им простой вопрос – «Представьте, как если бы Вы уже работали в проекте, и через 3-4 месяца Вы оглядываетесь назад — что было самого важного для Вас в этом?» Также ценности и убеждения слышны и в других ответах кандидата, стоит лишь фокус внимания направить сквозь спектр спирали.

Если Вы руководите компанией, то можете не только подобрать персонал, соответствующий вашему видению, но также, обеспечив соответствующие «условия жизни», усилить проявление желаемого уровня. Техниками «многоцветного менеджмента» я поделюсь в следующем топике.

Изначально статья опубликована здесь.

Об авторе:

Наталья Гульчевская.

Сертифицированный коуч и ассистент Erickson College International (Канада)
Тренер личной и командной эффективности

Кандидат психологических наук
Проводит коучинг IT-команд, разработчиков и руководителей
Директор по развитию и коуч ЗАО Perfect Vision Soft

Сайт:
gulchevskaya.ru

spiraldynamics.ru

В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориенти­рована на обслуживание всего рынка стандартизованного товара, стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся


модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Дифференциация продукции или, другимисловами, обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупа­теля с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочте­нии, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных воз­можностей предприятия, осуществление постоянных инноваций. Потенци­альной основой дифференциации продукции являются факторы, повышающие ценность продукции для покупателя, в том числе психологическая удовлетво­ренность. При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены. Тем самым дифференциация продук­ции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конку­рентами по разным рыночным сегментам.

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа.


Продуктовая дифференциация это предложение продуктовс характеристиками и или дизайном лучшим, чему конкурентов.

Для широко дифференцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следование данной рыночной политике является обычным явлением. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров.

Сервисная дифференциация это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

Дифференциация персонала это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функцииработы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.

Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией может использоваться в сфере услуг, в частности в банковской деятельности.

Дифференциация имиджаэто создание имиджа организациии илипродуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

При использовании дифференциации имиджа фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.


Как уже отмечалось, выбор стратегии определяется также особенностями внутренней среды предприятия. Стратегия дифференциации предполагает

необходимость развитой службы НИОКР и гибкого производства, позволяю­щего оперативно модифицировать продукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка, раз- витой маркетинговой службы предприятия, способной своевременно улавливать изменения пожеланий и предпочтений покупателей. Важными характеристиками являются также репутация предприя­тия, уровень качества его продукции, атмосфера творчества на предприятии, привлечение высококвалифицированных специалистов к сотрудничеству. III. Необходимые рыночные условия

• существует множество отличительных характеристик продукции,
которые выделяются и ценятся потребителями;

• существует большое число покупателей, которые признают выделенные
характеристики ценными для себя;

• преобладает неценовая конкуренция;

• признаки дифференциации не могутбыть имитированы оперативно и без
привлечения значительных затрат;

• спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Рыски {опасности)

•дифференциация может превзойти разниц}’ в цене — уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутсяважнее приверженности торговой марке;

• фирма не понимает или не способна определить то, что составляет
ценность для покупателей;

• имитация (копирование) может скрыть ощутимуюразницу товаров;

• фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации
о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу

дифференциации;

• может снизиться потребность покупателей в дифференцированной
продукции, что возможно с ростом их информированности.

3.Стратегия фокусирования

Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно опреде­лить как выбор ограниченной по .масштабам сферы хозяйственной деятель­ности с резко очерченным кругом потребителей.

Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается отпредыдущих стратегий, посколькуоснована на выборе узкой области конку­ренциивнутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важныхтолько для участников ниши. Согласно американскому толковому словарю, понятие рыночной ниши означает ситуацию или вид деятельности, специально предназначенный для чьих-либо индивидуальных способностей и характера.

Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия. При применении такой страте­гии необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирма­ми, использующими эффект масштаба производства. Выделяют два направле­ния фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и другое.

Необходимые рыночные условия

• потребности покупателей в данном товаре разнообразны;

• существуют рыночные ниши, накоторых можно сконцентрировать
деятельность предприятия;

• размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет
потенциал роста;

• конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора
успеха (концентрация на рыночной нише связана со значительными
затратами или трудностями);

• ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно
может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.

Риски (опасности)

• рыночная ниша становится настолько привлекательной, что
переполняется конкурентами;

• различия в ценах специализированных предприятий и предприятий.
работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что
потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров;

• различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут
сократиться;

• конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь
более высокого уровня специализации.

Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стратегия фокусирования предполагает совме­щение назревших, осознанных потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных, не традиционных форм, методов и способов их удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем и возможных способов их решения. Считается, что в эконо­мике любой страны существует множество рыночных ниш, в том числе и на традиционных, давно поделенных рынках.Основная опасность для предприя­тия с данной стратегией может происходить от других ниш отрасли.

5.3. Выбор стратегии предприятия

Анализируя сложившееся положения порта, я пришла к следующему заключению.

Из всех вышеперечисленных стратегий наибольшую выгоду порт получитприменяя стратегию интенсивного роста (расширение границ рынка) и стратегию дифференциации.

Стратегия интенсивного роста оправдана, поскольку порт не используетвсе возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Возможно глубокое внедрение на рынок, которое заключается в поиске путей увеличения сбыта существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. Эта стратегия может быть реализована путем привлечения к товарам порта новых потребителей на существующем рынке сбыта. Можно также расширить границы ранка (из-за недостатка рекламы Европейские туристы не проявляют интереса к круизам к Крымскому побережью) увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки. Этого можно достичь следующим образом:

• посредством приобщения новых сегментов рынка к существующем}’ товару;

• путем выхода на новые территориальные рынки сбыта с существующим
товаром.

Стратегия дифференциации возможна, поскольку:

• существует множество отличительных характеристик продукции, которые
выделяют продукцию Ялтинского порта (рекреационные ресурсы,
исторические памятники и прочие экскурсионные объекты):

• непосредственная работа с потребителем (реклама, участие в конференциях)
может привлечь иностранного туриста «за три моря на украинский борщ»;

• признаки дифференциации не могутбыть имитированы оперативно и без
привлечения значительных затрат;

• спрос на продукцию разнообразен по структуре.

Для Ялтинского порта значительный результат даст применение продуктовой, сервисной дифференциации и дифференциация имиджа.

Ялтинский порт может предложить услуги схарактеристиками более привлекательными, чем уконкурентов, ведь Ялта является жемчужинойКрыма. Кроме того, возможны экскурсии пассажиров круизных лайнеров по побережью Крыма (в случаетустановления специального визового режима). Необходимо создание турагентств, предлагающих различные виды экскурсий, прямо на территории порта.

Сервисная дифференциация — это предложение разнообразного и более высокого (посравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующихпродаваемым товарам (в первую очередь — срочность и надежность поставок, поскольку именно это является наименее характерным для портов Украины).

Дифференциация имиджа предполагает создание имиджа порта и предоставляемых им услуг,с лучшей стороны отличающего их отконкурентов.

ВЫВОДЫ

Данная работа посвящена выборы маркетинговой стратегии Ялтинского порта. В ходе работы была дана характеристика порта и характеристики портов-конкурентов. В отличии от своих конкурентов Ялтинский порт не обладает широким ассортиментом перерабатываемых грузов. Основная его специализация — это переработка строительных материалов. Грузопоток в данном случае зависит от инвестиций в капитальное строительство. В сложившихся экономических условиях инвестировать строительство или реставрацию рекреационных комплексов государством не представляется возможным — иностранные инвестиции. Поскольку район не является «сверх» привлекательным для иностранных инвесторов, необходимого притока капитала в инфраструктуру ЮБК пока не предвидится. Следовательно, на данном этапе реальный шанс для развития имеют пассажирские перевозки, а именно круизные. В том случае, если порту сможет увеличить свой пассажирооборот (для этого необходимо приложить много маркетинговых усилий) привлечь иностранного туриста на крымское побережье, можно будет добиться значительных уступок правительства (новый визовый режим на территории ЮБК, льготное налогообложение, создание СЭЗ на территории Ялтинского порта). В этом случае появятся привлекательные условия для заграничных инвесторов: есть турист, есть возможность выгодно вложить капитал — реальная возможность увеличить свой капитал.

В заключении работы были определены две основные стратегии маркетинга, которые может применить Ялтинский порт для увеличения объемов сбыта своей продукции: стратегия интенсивного роста и стратегия дифференциации.

Список литературы;

1. Виханский О.С Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. —
М.: Гардарики. 2000. — 528 с.

2. Герасимчук В.Г. Маркетинг. Теория и практика. К.: Высшая
школа, 1994. -326 с.

3. Котлер Ф., Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1990. — 732с.

4. Куденко Н.В. Стратегический маркетинг. К., 1998.-151 с.

5. Порты Украины (Журнал)

6. Судоходоство (Журнал)

7. Поршнева. А.Г., Румянцева. 3.II. Саломатина. Н.А. Управление
организацией. 2-е изд. — М.: ИНФРА-М. 2000. — 669с.

8. Ukrainian ports 2001. под ред. К.Ильиницкого. Одесса: «Моряк»,
2001.-786с.

megaobuchalka.ru

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа. Продуктовая дифференциация— это  [c.104]

Дифференциация персонала — это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией может использоваться в сфере услуг, в частности в банковской деятельности.  [c.105]

Выделяют продуктовую дифференциацию, сервисную дифференциацию, дифференциацию персонала и дифференциацию имиджа.  [c.277]

Очень сильно на выбор стратегической отраслевой линии влияют ключевые факторы успеха (КФУ) различных отраслей, которые зависят от экономической, технической характеристики отрасли, используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Здесь ограничимся кратким указанием на следующую зависимость сущность выбираемой стратегии основана на сущности соответствующих КФУ (например, если к КФУ относится низкая себестоимость продукции, то необходима стратегия минимизации издержек, КФУ — квалифицированный персонал — соответствует стратегия дифференциации персонала, КФУ — инновации — стратегия инноваций и т.д.).  [c.204]

Дифференциация персонала в современных условиях играет важную роль в конкурентной борьбе фирм за потребителей. Вероятность повторного обращения покупателя за товаром в одну и ту же фирму выше, если он был удовлетворен качеством обслуживания со стороны персонала организации.  [c.195]

Для всех стран Запада характерны четкое различие между социальными слоями и сопутствующая ему статусная дифференциация. Представители различных слоев мало или вовсе не контактируют друг с другом. Размежевание происходит не только по уровню их доходов, но и по сонму других признаков, включая кафе, в которых они питаются рестораны, которые они часто посещают районы, где они живут. На японском предприятии управляющий, административный персонал п рабочие поточных линий едят одну и ту же пищу в одних и тех же кафе, а в японских городах можно найти заводских рабочих и таксистов, живущих дверь в дверь с профессорами колледжей и высокопоставленными менеджерами. Далее, социальная мобильность на Западе крайне ограничена.  [c.98]

ПРИНЦИП ЗАСЛУГ — основное исходное положение, широко используемое в США в политике оплаты и продвижения персонала. Уровень зарплаты, повышение в должности не зависят от возраста или пола работника, а являются следствием реальных результатов их работы. Дифференциация в оплате работников одинаковых должностей существенна. Для оценки результатов труда в организациях проводится ежегодная аттестация работников. П.з. поощряет индивидуализм, конкуренцию, что приводит к обострению противоречий между администрацией и рядовыми работниками.  [c.275]

Анализ услуг, сопутствующих продукции. Можно отметить, что конкуренция осуществляется на уровне услуг, сопутствующих данной продукции. Эти службы могут предлагать доставку-установку материалов, подбор рабочей группы по заказу, ремонт и поддержку в рабочем состоянии, техническое обслуживание, доступ к лабораториям, клубам пользователей, обучение персонала, гарантии, информацию (каталоги или информационное подсоединение), удобство условий оплаты, удобство условий складирования. Все эти услуги могут помочь в понимании такого понятия, как тотальное качество , и выявить стратегию дифференциации.  [c.54]

Преимуществами функциональной структуры являются эффективность управления за счет высокой специализации персонала, централизованный контроль за стратегическими решениями, дифференциация и делегирование текущих управленческих решений. Недостатками этой структуры оказываются трудности координации подразделений, ограниченная возможность для развития менеджеров, узкая специализация персонала.  [c.45]

Опекунский совет имел центральный орган в Берлине, включающий директорат с группами отраслевых отделов, и 15 региональных филиалов. При Опекунском совете создается комитет, включающий руководителя совета, начальников отделов, консультантов со стороны. Руководитель совета мог решение ставить на голосование дважды, но не имел права вето. Рядовые сотрудники, принятые из граждан Восточной Германии, составляли большую долю в Опекунском совете. Руководители назначались только из ФРГ. Например, в филиале в Дрездене было 350 чел. с учетом консультантов, 20% персонала было из ФРГ. В Восточную Германию приезжали в основном молодые люди из ФРГ, и отличались они высокой трудовой активностью (рабочий день был 10-12 час.), хорошей профессиональной подготовкой, стремлением к освоению новой профессиональной области деятельности. Региональные-филиалы были разными по составу специалистов, так как в ГДР по регионам была высокая дифференциация отраслей экономики.  [c.416]

Потенциальными источниками конкурентного преимущества фирм, использующих стратегии дифференциации или минимальных затрат, являются более высокая квалификация персонала и лучшие ресурсы. Для выявления факторов, которые могут внести определенный вклад в конкурентное преимущество (дифференциацию продукта или малые затраты при его производстве), используют анализ «цепочки ценностей», то есть анализ ценности отдельных аспектов деятельности фирмы.  [c.165]

Задача организации системы оплаты труда на предприятии состоит в дифференциации размеров заработной платы, выплачиваемой работникам предприятия, которая должна, с одной стороны, оказывать влияние на поведение работников, а с другой ставить своей целью оптимизацию затрат на персонал за счет того, что зарплата ставится в экономически оправданное соответствие ценности результата работы.  [c.58]

Целевая переподготовка персонала с целью воспитания профессиональных управленцев на всех уровнях хозяйствования обучение собственников, руководителей, специалистов, менеджеров социальная дифференциация кадров.  [c.62]

Квалификационное разделение труда определяется различием работ по сложности. Это, в свою очередь, обусловливает и разные сроки подготовки персонала к выполнению соответствующих функций. Сложность выполняемых работ является важнейшим фактором дифференциации оплаты труда. Для количественной оценки квалификации персонала обычно используются разряды тарифной сетки, включающей в различных странах 17—25 разрядов.  [c.133]

Оценка наличных ресурсов является основой организации работ по управлению персоналом. В процессе оценки руководство должно определить фактическое наличие персонала, его достаточность и качество для достижения целей предприятия. Результаты такой оценки позволяют обеспечить прогнозирование будущих потребностей, которое производится раздельно для краткосрочных и перспективных целей (планов) предприятия. Особое внимание должно быть обращено на выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрасти при ограниченном предложении на рынке труда. Прогнозируется также общая потребность в персонале с дифференциацией работников по определенным специальностям. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей включает конкретный график и мероприятия по привлечению (формированию) резерва, отбору из резерва и приему на работу (найму) необходимого контингента сотрудников, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей предприятия.  [c.372]

Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибьюции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке  [c.186]

Использование методов расчета усеченных затрат в системе внутреннего управленческого учета предполагает дифференциацию логистических затрат на переменные и постоянные (прямые и прочие) с последующим их распределением между процессами обслуживания. К переменным (операционным) обычно относят заработную плату основного логистического персонала, материальные затраты, расходы на 32  [c.32]

Методы конкурентной борьбы хорошо известны. Например, существует немало альтернатив ценовой конкуренции (дифференциация качества предлагаемых товаров и услуг, метод предоставления дополнительных удобств и т. п.), которые вполне могут быть взяты на вооружение. Воевать на два фронта всегда трудно. Сделайте акцент на те стороны деятельности, где у вас наибольшие преимущества перед конкурентом (высокое качество продукции и обслуживания, опытный персонал — вот главные из них). Попытайтесь сопоставить свои достоинства с уязвимыми моментами в деятельности соперника (конечно, при условии, что они вам известны, а если нет — необходимо выяснить).  [c.270]

Техническая система Анализ окружающей среды Анализ организации Формирование миссии и определение необходимых для ее выполнения ресурсов Дифференциация Интеграция Подстройка структуры под стратегию Подстройка персонала под функции Формирование критериев исполнения Измерение выхода Подбор и продвижение персонала  [c.157]

Специализация, функциональная дифференциация и профессионализм способствуют склонности персонала к инновациям. Сложные технологии и оборудование стимулируют творческое отношение к труду. Положительное отношение руководства поощряет выдвигаемые персоналом инициативы. Свободные резервы позволяют воплотить инициативы в жизнь. Хорошо работающие каналы внутренней коммуникации позволяют персоналу эффективно общаться и понимать друг друга, что необходимо для формирования и внедрения инноваций. Хорошо работающая внешняя коммуникация позволяет понимать требования рынка и заказчиков.  [c.165]

Указанная система оплаты базирует на сопоставлении сложности трудовых функций различных групп и категорий персонала, конкретных должностных обязанностей работников, их образовательного уровня и ряда других факторов. В совокупности эти факторы трудового процесса обеспечивают достаточно полную характеристику оценки труда работников и обусловливают возможность применения общих принципов дифференциации оплаты их труда на основе ET . Сопоставление уровней сложности труда по профессиям рабочих и должностям служащих позволило распределить работников по 18 разрядам ET . Рабочих — с 1-го по 8-й и служащих — со 2-го по 18-й разряд.  [c.574]

Немаловажное значение приобретают вопросы экономического стимулирования труда и производства. Задача заключается в том, чтобы обеспечить соответствие меры труда и меры его денежного вознаграждения. По существу это главное условие преодоления уравнительности в оплате труда, которая приводит к ослаблению материальной заинтересованности работников в высоких результатах труда, снижению трудовой и общественной их активности. Решение этой задачи требует проведения следующих мер усиления стимулирующей роли тарифных ставок и должностных окладов и их дифференциации с учетом характера сложности, тяжести условий и других характеристик труда обоснования соотношения заработной платы рабочих и инженерно-технического персонала применения технически и организационно обоснованных норм перехода к методам стимулирования в зависимости от достигнутого уровня эффективности производства.  [c.87]

Норматив заработной платы на рубль продукции определяется исходя из намеченных в плане затрат на оплату труда промышленно-производственного персонала (без выплат из фонда материального поощрения) за выпуск продукции, отнесенных к объему производства продукции по показателю, применяемому в планировании производительности труда. Норматив заработной платы стабилен в течение пятилетки (с дифференциацией по годам). Применение долгосрочного норматива преследует следующие цели обеспечить более тесную зависимость между объемом производства и суммой средств на оплату труда работников повысить заинтересованность коллективов предприятий в принятии в годовых планах более напряженных заданий по росту производства и производительности труда, чем предусмотрено в пятилетнем плане усилить зависимость заработной платы от роста производительности труда и улучшения конечных результатов работы.  [c.305]

Схемы должностных окладов. Если внутриотраслевое и межотраслевое регулирование уровня оплаты труда рабочих в основном осуществляется посредством дифференциации их ставок, то подобное регулирование уровня оплаты труда руководящих, инженерно-технических работников, служащих и младшего обслуживающего персонала — посредством дифференциации их месячных окладов, сведенных в так называемые схемы должностных окладов.  [c.73]

Себестоимость энергии по реконструируемым электростанциям зачастую исчисляются по методу дополнительных затрат. Это предопределяет занижение себестоимости электрической и тепловой энергии и завышение размера экономической эффективности. При определении в проектной себестоимости энергии слагаемой заработной платы зачастую из фонда зарплаты персонала электростанций не исключается заработная плата работников, занятых на капитальных ремонтах. Недостатком является также и то, что средняя заработная плата персонала не дифференцируется в зависимости от мощности электростанций и сложности технологического оборудования. Необоснованными являются принимаемые в проектах средняя нормативная величина затрат на текущий ремонт и общестанционные расходы без их дифференциации в зависимости от мощности и типа электростанции.  [c.351]

Внутриотраслевая структура электротехнической промышленности показывает степень дифференциации ее подотраслей (производств). Она характеризуется обычно долей производства различных подотраслей в общем объеме всей отрасли промышленности. В ряде случаев целесообразно при определении отраслевой структуры использовать показатели численности промышленно-производственного персонала и стоимости производственных фондов.  [c.14]

Рассмотренные тенденции в развитии разделения и кооперации труда производственного персонала свойственны также труду управленческих работников. В условиях ручного и механизированного труда по сбору и обработке информации, необходимой для управления, характерными являются дифференциация, расчленение процесса управления под влиянием операционно-технологического, функционального, профессионального и квалификационного разделения управленческого труда. На этой основе образуются специальные структурные подразделения управленческого аппарата, выполняющие однородные инженерные, плановые, учетные и другие работы, необходимые для эффективного управления предприятием, учреждением, объединением.  [c.29]

Работа служащих, так же как руководящих работников и ИТР, оплачивается по окладной системе с дифференциацией окладов в зависимости не от группы предприятия по оплате труда, а от объема работы, степени ответственности, квалификации и стажа. Дополнительно к окладу служащие получают премии за хорошую работу (при отсутствии аварий по вине персонала). Младший обслуживающий персонал, подобно слу-жащим, получает зарплату по единой схеме должностных окладов и премируется.  [c.98]

Уровень средней заработной платы отдельных категорий работников и всего персонала в целом по предприятиям, отраслям и народному хозяйству не одинаков. Отклонения в уровне средней заработной платы- зависят от ряда факторов количества и качества затраченного труда, общественной значимости той или иной отрасли, условий производства и труда и т. д. В результате этих отклонений образуется распределение работников по уровню средней заработной платы. Это обстоятельство требует изучения дифференциации заработной платы.  [c.361]

Конечно, на практике все гораздо сложнее. При организации оплаты труда на конкретном предприятии следует различать аппарат его управления, персонал основного и вспомогательного производства, рабочих, специалистов, служащих и руководителей. Дифференциацию работников диктует различие задач, условий труда и интересов, которые необходимо учитывать при организации стимулирования труда.  [c.51]

Ускорение технической модернизации и ориентации на трудосберегающие технологии, а также интеллектуализация производства потребовали новых форм организации труда. Обострились противоречия между разными группами персонала (по возрасту, образованию, месту в компании). Сложнее стал механизм мотивации. В результате повысилась ценность принимаемых по кадровым вопросам решений. Все это неизбежно ведет к изменению традиционных средств воздействия на личностный фактор. Становятся все более значительными усилия по сглаживанию и преодолению негативных процессов в сфере управления трудом. Конкретные поиски менеджмента сосредоточились на дальнейшей дифференциации различных видов труда, групп работников и, соответственно, расширения круга инструментов организации и стимулирования с одной стороны, и на попытках реализации комплексного подхода к человеческому потенциалу в кадровой работе, а также внедрения форм перспективного развития персонала в соответствии с философией компании. Из всех многочисленных приемов управления персоналом особенно ярко выделяются области активности менеджмента на уровне трудового процесса. Это обеспечение твердой технологической и производственной дисциплины, стимулирование не только исполнительской, но творческой и организаторской деятельности персонала, интеграция усилий работников и совершенствование формы кооперации их труда.  [c.51]

Дифференциация персонала — наем и тренировка персонала, который осу-щестатяет свои функции более эффективно, чем персонал конкурентов. Хо-  [c.277]

Для статистического исследования важно количественно измерить степень расслоения населения (лиц, домохозяйств, семей, групп населения). При этом необходимо знать не только различия в оплате труда, доходе, но и размеры или доли сравниваемых подсовокупностей населения, имеющих определенные доходы или оплату труда. Иллюстрацией дифференциации персонала по уровню оплаты труда является статистический ряд распределения персонала по заработной плате, а дифференциации населения (домохозяйств) — ряд распределения населения (домохозяйств) по уровню доходов. Н. Рабкина и Н. Римашевская убедительно доказали, что форма распределения рабочих по уровню заработной платы во времени (с 1930 по 1968 г.) и в пространстве (СССР, Венгрия, Чехословакия и Болгария) устойчивы и похожи. Левосторонняя асимметричность распределения персонала по оплате труда обусловлена своеобразной неоднородностью массы работников в отношении рассматриваемого признака, что определяется различиями в сложности труда.  [c.323]

Дисциплина кассовая 195 Дисчардж 195 Дифолт 195 Дифференциал 195 Дифференциальная рента 195, 544 Дифференциация доходов 5, 195, 320 Дифференциация имиджа 195 Дифференциация персонала 195 Дифференциация продукта (продукции) 195 Дифференциация продуктовая 196 Дифференциация сервисная 196 Дифференциация товаров 196, 733 Дифференцирование 196 Дифференцирование цен 196 Дифференция 196 Дневная выработка 196 Дневной заказ 196  [c.783]

В основном все работы, посвященные проблемам численности и структуры профессорско-преподавательского персонала, можно условно разделить на две группы. В работах первой группы рассматриваются вопросы дальнейшей дифференциации или частичного изменения «штатных коэффициентов» для вузов разного профиля в рамках неизменного «штатного коэффициента» в целом по стране. В работах второй группы рассматриваются вопросы распределения выделенных вузу штатов профессорско-преподавательского персонала между факультетами (кафедрами) и приведения их структуры в соответствие с заданными или определяемыми критериями. Работы, в которых рассматривается проблема моделирования динамики изменения численности и структуры педагогических кадров в зависимости от изменяющихся внутренних и внешних условий, единичны [105].  [c.304]

Численность учебно-вспомогательного персонала зависит от численности профессорско-преподавательского персонала (коэффициент связи меньше единицы). Отдельные разработки, проводящиеся в рамках координационных планов важнейших НИР по проблемам высшего образования Министерства образования, направлены в основном на исследование двух проблем. Первая — рассмотрение обоснованности существующего соотношения численности учебно-вспомогательного и профессорско-преподавательского персонала. Вторая — дифференциация этого соотношения для разных кафедр с учетом различных дополнительных факторов (объема лабораторных работ, стоимости и сложности учебного оборудования, объема курсового и дипломного проектирования и т.п.) в целом эти разработки еще далеки от модельного уровня.  [c.307]

Углубление дифференциации возна-граж-деши среди всех категорий персонала  [c.82]

На первый взгляд, изменения значительные. Однако рассмотрение их по существу, с точки зрения повышения эффективности труда, приводит к выводу, что мотиваци-онный потенциал систем оплаты труда низок. Так, дифференциация должностных окладов (тарифных ставок) работников, которая, как правило, проводилась путем введения надбавок (до 50 %) к тарифу, не привела к сколько-нибудь существенному росту эффективности труда и, следовательно, проводилась формально. Можно предположить, что ее реальной целью было обоснование дополнительного повышения уровня оплаты труда персонала, а не повышение его эффективности.  [c.444]

economy-ru.info

Роль дифференциации в процессе создания конкурентного преимущества

Стратегии дифференциации — это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества, которое опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами. Они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция.

Термин на английском языке: differentiation strategy.

Согласно канонической теории М. Портера, конкурентное преимущество на рынке возникает на основе предоставления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (дифференциация), или предоставления равной ценности, но за меньшую стоимость (низкие Издержки).

При дифференциации основной акцент делается на создании продукта (совокупности материальных и нематериальных атрибутов), который воспринимается потребителем как «нечто уникальное». Это могут быть конструктивные особенности или эксплуатационные характеристики изделия, превосходное сервисное обслуживание, престижная марка и т.д.

Каждый производитель сам решает, как ему позиционировать свой товар, как более дешёвый, или как более полезный, оригинальный, качественный. Объединить эти две стратегии в одно целое – почти нереально.
В среде маркетологов даже есть такое выражение «Чем более существенное отличие товара от конкурентов, тем более оправданным является каждый лишний нолик в его ценнике».
При дифференциации основной акцент делается на уникальности продукта. Но дифференцировать товар надо не только с помощью его отличительного качества. Для этих целей надо задействовать и другие стратегии, чтобы покупатель был убежден в особенностях товара настолько, что готов заплатить за него цену выше, чем стоят похожие товары у конкурентов.

«Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество».

Виды дифференциации

Как было обозначено выше, дифференциация продукта – это не только его отличительное качество. Выделяют несколько видов дифференциации, которые определяют уникальность и особенность товара.
Продуктовая дифференциация — когда характеристики и/или дизайн предлагаемого продукта лучше, чем у конкурентов. Этот вид дифференциации сложен в применении, если речь идет о каких-либо стандартизованных продуктах (продукты питания первой необходимости, нефтепродукты, металл). Зато при продвижении дифференцированных продуктов (косметика, одежда) следование данной стратегии является обычным явлением.
Сервисная дифференциация — это предложение дополнительных услуг, которые сопутствуют предлагаемому продукту, в которых покупатель так или иначе нуждается перед покупкой или после неё. Это может быть обучение и консультирование, скорость и надёжность поставок, установка, сервисное обслуживание. Для успешной сервисной дифференциации сопутствующие услуги должны быть либо бесплатными, либо более дешёвыми, либо превосходить по своему уровню услуги конкурентов.
Дифференциация персонала — когда ставка делается на персонал, который выполняет свои функции более эффективно, чем персонал конкурентов. Обычно, дифференциация персонала чаще всего используется в сфере предоставления услуг.
Естественно, персонал, который вызывает доверие, создаёт впечатление надежных, ответственных и коммуникабельных людей и является компетентным в сфере своих обязанностей получить непросто. Надо достаточно времени, средств и усилий вложить в его обучение.
Дифференциация имиджа заключается в создании определённого образа организации или её продукции, который отличает их в лучшую сторону от конкурентов. Также эта стратегия известна как брендирование, и достигается исключительно за счёт эффективной рекламы.
В зависимости от особенностей конкретных продуктов и возможностей компании можно реализовать одновременно от одного до нескольких направлений дифференциации.

Успех стратегии

Грамотная дифференциация со временем даёт следующие результаты:

  • Рост прибыли, даже если доля рынка остается неизменной.
  • Увеличение рыночной доли, что тоже обеспечивает рост доходов, даже если цены сопоставимы с ценами конкурентов.
  • Комбинация роста доли рынка и размера доходов.
  • Полученные доходы покрывают инвестиционные затраты и издержки, связанные с созданием стратегии дифференциации.

Если ни один из результатов не был достигнут, следует признать, что стратегия дифференциации — неуспешна, а инвестиции оказались убыточными.

Компания (или стратегическая бизнес-единица в составе многопрофильной компании) имеет конкурентное преимущество на определенном рынке товаров/услуг, если размер экономической прибыли, которую устойчиво обеспечивают ее операции, в среднем превышает размер экономической прибыли фирм-конкурентов, действующих на том же рынке. (Считается, что несколько компаний конкурируют на одном рынке, если решения в сфере производства, ценообразования или маркетинга одной компании существенно влияют на уровень экономической прибыли, которую смогут получать остальные компании.)

www.e-xecutive.ru

Одна из проблем мотивации — большой разброс жизненных ориентиров сотрудников. То, что привлекательно для менеджера среднего или высшего звена, совершенно не оценит производственный персонал, и наоборот.

Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться).

Пристального внимания заслуживает стимулирование деятельноститоп-менеджеров. Именно от эффективности деятельности этой группы специалистов во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

В литературе приводятся следующие методы поощрения топ-менеджмента :

Метод

Достоинства

Недостатки

зарплата

Стабильность выплат; значимый фактор привлечения на работу

низкий мотивационный КПД

краткосрочное премирование (квартальные и годовые бонусы)

мотивирует на достижение кратко- и среднесрочных результатов, позволяет гибко реагировать на изменение целей компании

сложность «увязывания» показателей эффективности менеджера с показателями эффективности бизнеса; риск субъективности в оценке достижений менеджера

ротация

стимулирует творческий потенциал менеджера, позволяет решать вопрос карьерного и профессионального роста ценных сотрудников

сложность планирования карьерного роста

отсроченные денежные выплаты (стратегические бонусы)

эффект удержания; мотивирует на долгосрочный результат и обеспечивает лояльность наемных менеджеров

риск не получить бонус при неблагоприятных рыночных условиях, низкий уровень доверия со стороны персонала

опционные программы

эффект удержания; обеспечивает лояльность, мотивирует менеджера на увеличение стоимости компании, согласуют интересы менеджеров с интересами акционеров

при падении стоимости акций опцион утрачивает функцию стимула; сложность и дороговизна разработки и сопровождения юридической базы программы

пенсионные программы

сильный эффект удержания; обеспечение лояльности

нет связи с результатами деятельности компании, сложность и дороговизна разработки юридической базы программы

Кроме того, необходимо помнить, что топ-менеджер львиную долю своего времени посвящает решению проблем организации, поэтому для них нужно создать такие условия, чтобы им не было необходимости думать о бытовых проблемах.

Важно учитывать многообразие и разнородность запросов этой категории работников. Поэтому целесообразно при составлении социального пакета для них регулярно проводить анкетирования или опросы. Это позволит максимально учесть их интересы и создать наиболее комфортные условия.

Среди самых распространенных факторов нематериального стимулированияменеджеров среднего звенаможно отметить: известный бренд компании; признание профессионализма топ-менеджера собственниками компании; постановка интересной задачи; возможность обучения; перспективы карьерного роста.

Обучение за счёт компаниитрадиционно считается благом, особенно для высококвалифицированного персонала, но многие забывают об обратной стороне. Большинство работодателей, оплативших сотруднику курсы повышения квалификации, искренне не понимают, почему через некоторое время он её покидает, так как ему предложили более выгодные условия. Обученный сотрудник выше ценится на рынке труда, и это объективно. Вокруг курсов «пасётся» немало рекрутинговых компаний, соблазняющих недавних выпускников заманчивыми предложениями. Работодателям имеет смысл не только планировать расходы на обучение, но и заложить определённое повышение зарплаты для обученного специалиста.

Специфическим является стимулирование работниковтворческих профессий и редких специалистов. Разрабатывая систему стимулирования и удержания этого вида специалистов необходимо помнить о том, что их ведущей мотивацией является содержание труда. Поэтому прежде чем разрабатывать схемы материального стимулирования, необходимо создать такие условия труда, чтобы работа стала особенной, интересной, познавательной.

Для успешной работы творческим людям необходима определенная обстановка: отсутствие спешки, благоприятный микроклимат в коллективе, комфортное рабочее место, отсутствие некорректной критики.

Не секрет, что для многих творческих личностей характерен «сдвинутый» режим, когда продуцирование идей начинается, как минимум, после полудня и продолжается до позднего вечера. Традиционный график рабочего дня способен «убить» самую рабочую часть суток творческой личности.Поэтому регламентированиерабочего времени может быть менееформальным.Речь не идёт о потере контроля, лишь об ином упорядочивании.

Еще один недооценённый аспект нематериального стимулирования — поощрениеоколопрофессиональных хобби.Если, например, дизайнер увлекается фотографией, покупает хорошую технику, пробует, повышает знания, но пока не реализовал своих идей в этой области, он будет продуктивен, доволен и счастлив, если в каком-то проекте ему предложат попробовать себя в новом качестве. Есть компании, сотрудники которых скрывают от работодателей свою творческую деятельность. Руководители не поощряют участие сотрудников в творческих конкурсах. Считается, что это страховка от «левака», но не самая действенная, зато способная погасить творческую энергию и пыл. Зная позицию руководства, дизайнеры выставляют работы под псевдонимами — чтобы начальство не узнало. Поэтому иногда для стимулирования достаточно не запрещать.

Из этой же серии нематериального стимулирования —разрешить творческие пробы людям нетворческих специализаций.В классическом распределении ролей таким людям нет места в творческой группе, но быстрее растут и развиваются внутри компании те, кому создано поле для творческого роста.

Хорошо стимулируют работников творческих профессий различного рода конкурсы, в том числе и внутрикорпоративные. При этом лучше проводить командные конкурсы, которые способны не только подтолкнуть творческий поиск, но и способствовать сплочению коллектива. Кроме того, в качестве поощрения выигравшей команды можно использовать групповые призы, например, совместный поход в ресторан. Так же можно проводить подобного рода конкурсы с прицелом на дальнейшее использование их результатов в практической деятельности. Дополнительным бонусом для участников соревнования будет возможность увидеть реальное воплощение своих задумок в жизнь. Также можно проводить конкурсы «искусства для искусства». Идеи, вырабатываемые участниками, в чистом виде заведомо не могут быть воплощены в жизнь, однако такие конкурсы стимулируют креативность, к тому же возможно дальнейшее частичное использование выработанных таким образом идей.

К творческим работникам можно применять такой вид нематериального стимулирования, как отправка за счет компании на выставки и в командировки. Руководство компании должно быть готово не только и не столько оплачивать подобные поездки, но и позволять (в пределах разумного, конечно же) тратить на них рабочее время.

Немаловажным моментом в организации продуктивной деятельности этой группы работников является хорошее техническое обеспечение и наличие баз данных и библиотеки.

Работая с этой группой специалистов, необходимо помнить, что нужно не только создавать благоприятные условия для того, чтобы они постоянно совершенствовали свои навыки и пополняли знания, но иногда впрямую стимулировать получение эксклюзивных знаний. Например, в ситуации, когда потребности бизнеса требуют немедленного овладения новыми навыками и профессиональными качествами. Таким образом, возможность получения знаний умений и навыков выступает для этой группы работников и нематериальным стимулом, и тем действием, за которое работодатель должен их дополнительно простимулировать.

Отдельно стоит сказать о нематериальном стимулированиименеджеров по продажам.Традиционно и совершенно небезосновательно считается, что лучшим стимулом для данной категории сотрудников является материальное стимулирование. Однако, к «продажникам» применимы и неденежные поощрения. По результатам деятельности помимо премии им можно дарить подарки, как правило, они чувствительны к разного рода мероприятиям по публичному признанию. Кроме того, поощрять производительность «продажников» можно с помощью организации соревнований, а также предоставляя наиболее успешным лучший автомобиль. Используя все эти методы следует все-таки не забывать, что они являются дополнительными по отношению к материальному стимулированию.

Если для высококвалифицированных сотрудников вопрос о соотношении материального и нематериального стимулирования не имеет однозначного ответа, то в случае снизкоквалифицированным персоналомбольшинство специалистов кадровых департаментов сходятся во мнении, что максимальную отдачу имеет материальное стимулирование. Но его эффективность может снизиться в несколько раз без одновременного применения продуманной стратегии нематериальной мотивации.

Схема нематериального стимулирования низкоквалифицированного персонала значительно отличается своей методологией от мотивационных приемов, которые применяются к другим группам служащих. Однако некоторые сходства все же существуют.

У сотрудников почти всегда присутствует потребность в причастности к значимому делу, им важно гордиться имиджем компании-работодателя. Повышенное внимание следует уделять и поддержанию нормальных взаимоотношений внутри организации, так как это способствует реализации потребности сотрудников в уважении со стороны коллег.

В отличие от других категорий персонала, низкоквалифицированные работники далеко не всегда нуждаются в традиционной нематериальной мотивации, удовлетворяющей амбиции, связанные с ростом и обучением. И в этом случае процесс организации системы нематериального стимулирования заметно усложняется.

Наиболее распространенными примерами нематериального стимулирования являются доски почета, грамоты, публичные благодарности, привлечение к участию в мероприятиях для квалифицированного персонала, социальные гарантии, дополнительное время отдыха или более раннее начало отпуска.

Есть также довольно специфические, но при правильном использовании очень действенные приемы. Например: обеды лучших работников с руководителем компании; выпуск специального информационного листка с рассказом о сотруднике; альбом с фотографиями или видеокассета, где сам работник является главным действующим лицом, сертификаты на воскресный обед с семьей в хорошем ресторане.

Неквалифицированный персонал ценит разного рода подарки, даже недорогие.

Необходимо также отметить, что сотрудники особо ценят заботу о себе и своей семье. Вполне можно демонстрировать ее проявления публично — это существенно укрепляет корпоративный дух.

Особой группой работников являютсясотрудники, работающие за рубежом. Управление ими непросто. Типичными проблемами являются такие, как: необходимость уговорить людей работать не в самых развитых или даже небезопасных странах; необходимость преодолеть сопротивление семей работников, нежелающих покидать насиженные места; необходимость трудоустройства и бытового устройства супругов и детей сотрудников. Отдельной проблемой является определение адекватного вознаграждения для уезжающих за рубеж (заработная плата, льготы и компенсации). Разрабатывая систему поощрения таких сотрудников, необходимо учитывать, что от переезда из одного места на другое профессиональные навыки сотрудника не изменились автоматически и, соответственно, нет поводов резко повышать или понижать вознаграждение, с одной стороны, а с другой — сотрудник все же пошел на резкое изменение стиля жизни, потерял привычное окружение, столкнулся с новыми бытовыми проблемами — такое самопожертвование следует поощрить.

М. Амстронг и Т. Стивенс предлагают следующие принципы вознаграждения сотрудников, работающих за рубежом :

—  Работа за рубежом не должна делать командированных сотрудников ни богаче, ни беднее;

—  По возможности необходимо сохранять уровень жизни, который был у сотрудников на родине;

—  Более высокая ответственность должна быть отражена в заработной плате;

—  Компенсационный пакет должен быть конкурентоспособным;

—  Компенсационный пакет должен учитывать местные условия, в которых окажется сотрудник;

—  Необходимо сохранять по возможность одинаковое вознаграждение сотрудников из разных стран, работающих на компанию за рубежом;

—  Вклад, который делают работающие за рубежом сотрудники, должен оправдывать общие затраты на обеспечение их жизни за рубежом.

В российских условиях работодатель должен учитывать тот факт, что работа за рубежом (прежде всего в экономически развитых странах) в нашей стране долгое время считалась (и этот стереотип по-прежнему живуч) как привилегия сама по себе. Поэтому возможность найти сотрудника, согласного на переезд и при небольшом компенсационном пакете достаточно велика.

Среди мер стимулирования сотрудников, работающих за рубежом можно назвать такие, как предоставление автомобиля, компенсация затрат на обучение детей, специальных отпуск домой для оздоровления, отдыха и восстановления сил (если работник трудится в неблагоприятных условиях).

vertexglobal.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.