Инновационная стратегия это

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или под­держивать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции.

Необходимо отметить, что сущность современного этапа развития как национальной экономики в целом, так и отдельных предприятий отражает такая категория, как «инновационное развитие», которая до­статочно широко в последние годы освещалась в отечественной и за­рубежной литературе.

Вместе с тем инновационное развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие си­стемы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала (рис. 6.17).

Следовательно, можно сказать, что инновационная стратегия пред­приятия должна отражать содержание и основные направления про­цесса инновационного развития предприятия.

Анализ современной инновационной проблематики дает возмож­ность выделить следующие основные виды инноваций:


• инновация продукции (услуг);

• инновация технологических процессов или технологическая ин­новация;

• организационная инновация;

• социальная инновация.

1. Инновация продукции (услуг) представляет собой процесс об­новления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, со­хранение клиентов, укрепление независимого положения пред­приятия и т. п.

Развитие инновационной потенциала предприятия

Инновационная стратегия это

Рис. 6.1 7. Процесс инновационного развития предприятия

2. Инновация технологических процессов, или технологическая инновация — это процесс обновления производственного потен­циала предприятия, который направлен на рост производитель­ности труда и экономии ресурсов, что, в свою очередь, дает воз­можность увеличивать прибыль, усовершенствовать технику безопасности, проводить экологические мероприятия, внедрять новые информационные технологии и т. д.

3. Организационная инновация представляет собой процесс совер­шенствования организации производства и управления на пред­приятии.

4. Социальная инновация — это процесс улучшения социальной сфе­ры предприятия, который мобилизует персонал на реализацию стратегии предприятия; расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы; укрепляет доверие к социальным обязатель­ствам предприятия перед работниками и обществом в целом.


Между названными видами инноваций существует тесная взаимо­связь. Так, например, инновации в сфере продукции и услуг могут по­требовать изменений в процессе производства и организации сбыта, а также в подготовке персонала предприятия.

Доля средств, выделяемых на инновационную деятельность, в об­щем объеме финансирования деятельности предприятия определяет­ся его руководством индивидуально и зависит от рядов факторов, ос­новными из которых являются:

• отраслевая принадлежность предприятия;

• базовая стратегия предприятия;

• объем финансовых ресурсов предприятия.

В процессе разработки бюджета иниовационной деятельности на предприятии для определения и оценки затрат по отдельным иннова­ционным проектам и эффективности инновационной деятельности в целом могут использоваться экономические и технологические кри­терии, такие как объем продаж, достижение лидирующего положения на рынке, доход на единицу вложений и др.

Последовательность обоснования и разработки инновационной стратегии предприятия представлена на рис. 6.18.

Анализ инновационной ситуации, сложившейся на предприятии, должен являться исходным моментом процесса формирования инно­вационной стратегии предприятия. Он должен начинаться с краткой характеристики основных целей и задач, стоящих перед предприяти­ем в данной сфере деятельности. При этом особое внимание должно


Инновационная стратегия это

Рис. 6.18. Принципиальная схема формирования инновационной стратегии предприятия

уделяться анализу и оценке рыночного положения предприятия. При этом целесообразно дать описание: инновационного потенциала каж­дого выпускаемого товара или групп товаров; применяемой на совре­менном этапе инновационной стратегии и тактики; выделить и оценить специфические факторы внешней и внутренней среды; проанализи­ровать и оценить позиции и действия конкурентов.

Выявление инновационных возможностей и недостатков в инно­вационном развитии предприятия целесообразно осуществлять с це­лью оценки возникающих у него инновационных возможностей, а так­же ожидаемых опасностей. Данный этап должен способствовать осуществлению процессов предвидения изменений экономической ситуации на предприятии в процессе реализации инновационного планирования. Необходимо отметить, что большие возможности пре­доставляют компьютерные технологии. Причем необходимо пользо­ваться именно специфическими, инновационными преимуществами этих технологий.

Следует заметить, что инновационная возможность представляет собой такое направление усилий предприятия, на котором оно может достигнуть индивидуализированного, довольно часто лидирующего или монопольного положения на рынках определенных товаров.

В свою очередь, опасности в инновационной сфере деятельности мож­но определить как осложнения, возникающие в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое при отсутствии целе­направленных инновационных усилий может привести к вытеснению товара (услуги) с рынка или ограничению его доступа на рынок.


На основе результатов, полученных на двух предыдущих этапах, на третьем этапе обоснования и разработки инновационной стратегии предприятия необходимо сформулировать основные проблемы и за­дачи его инновационного развития на планируемую перспективу.

В общем виде инновационную стратегию предприятия (страте­гию инновационной деятельности) можно охарактеризовать как оп­ределенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Следует учитывать, что как для каждого отдельного нововведения, так и каждого производимого товара (услуги) суще­ствуют строго индивидуальные стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности предприятия включает как конкретные стратегии, так и различные аспекты про­изводства и реализации нововведения. Кроме того, следует давать реальную оценку затрат и результатов от осуществления инноваци­онной деятельности на предприятии.

Программы инновационной деятельности на предприятии преду­сматривают конкретизацию общих стратегических положений иннова­ционной деятельности предприятия, т. е. другими словами, разработ­ку программ тактических мероприятий по достижению конкретных целей, предусмотренных в инновационной стратегии предприятия. При этом в программе должны быть даны ответы на следующие ос­новные вопросы:


1. Что необходимо осуществить?

2. Когда необходимо конкретное осуществление?

3. Кто конкретно должен заниматься данным инновационным ме­роприятием?

4. Какие ожидаются затраты?

Система контроля инновационной деятельности на предприятии включают следующие элементы:

• контроль за реализацией годовых инновационных планов;

• контроль инновационной деятельности;

• стратегический контроль инновационной деятельности.

Основной целью годового инновационного планирования является оценка достижения (или недостижения) определенных конкретных показателей деятельности. При этом в годовые планы этой деятельно­сти закладываются определенные показатели с разбивкой по месяцам.

В процессе контроля за их реализацией подлежит оценке степень выполнения, причины и последствия возникающих отклонений. На основе чего должен следовать процесс принятия системы мер, направ­ленных на устранение выявленных негативных проявлений.

Существенное значение в современных условиях принадлежит стратегическому контролю инновационной деятельности — корректи­ровке инновационной стратегии, которая должна являться комплекс­ным и регулярным исследованием среды, ее задач, стратегий и опера­тивной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей, а также разработке рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию этой деятельно­сти предприятия.


Обычно принято выделять защитную и наступательную инноваци­онную стратегии предприятия.

Защитная инновационная стратегия предприятия направлена на сохранение позиций на рынке и поддержание жизненного цикла вы­пускаемой продукции.

В свою очередь, в рамках данной стратегии следует выделять две стратегические альтернативы:

• технологические решения для поддержания жизненного цикла выпускаемой продукции;

• обоснование и разработка системы мероприятий для долгосроч­ного и краткосрочного ведения конкурентной борьбы.

Отмеченные альтернативы являются одновременно и взаимоисклю­чающими, и взаимодополняющими, поскольку способствуют преем­ственности и стабильности протекания производственного процесса на предприятии.

Наступательная инновационная стратегия направлена на разра­ботку новых технологических решений для реализации стратегии ро­ста в форме проникновения на рынок или диверсификации.

Конечно, наступательная инновационная стратегия в передовых отраслях экономики может считаться защитной, так как быстрая и своевременная замена продукции позволяет предприятию удержать свои позиции на рынке.

Кроме того, допустимо совмещение двух видов инновационных стратегий в так называемую защитно-наступательную инновацион­ную стратегию, которая применяется крупными предприятиями.

Причем в силу значительной капиталоемкости фундаментальных и прикладных научно-исследовательских разработок и их венчурного характера предприятиям экономически более целесообразно приоб­ретать лицензии и ноу хау и самостоятельно осуществлять их техно­логическую доработку.


Вполне понятно, что реализация инновационной стратегии предприя­тия требует создания адекватной системы управления. Если руководство предприятия уяснило значение инноваций для развития предприятий, то решения доводятся до его коллектива. В этом случае открывается ши­рокое поле деятельности для профессионального организатора.

Опыт крупных компаний промышленно развитых стран свидетель­ствует, что организационная структура предприятия должна соответ­ствовать стратегии развития. Профессиональному организатору не сле­дует замыкаться в своем круге задач и обязанностей. Он должен уметь улавливать новые тенденции в развитии предприятия, пытаться влиять на них. Только в этом случае знания и опыт организатора используются во благо повышения эффективности инновационного развития пред­приятия.

В качестве основных сфер деятельности менеджера в инновацион­ной сфере предприятия можно назвать следующие.

1. Обоснование и разработка стратегии развития предприятия (вклю­чая инновационную) и адекватного механизма ее реализации.

2. Разработка новых и модернизация существующих методов уп­равленческой деятельности на предприятии.

3. Обоснование и разработка системы стимулирования инноваци­онной деятельности.


4. Разработка новых форм организации инновационного процесса.

5. Формирование в коллективе предприятия творческого климата.

6. Разработка новых моделей использования рабочего времени.

7. Реализация проектов внедрения информационных и коммуника­ционных технологий.

В соответствии с этим в современных условиях особую актуальность приобретает технологический менеджмент, предусматривающий раз­работку методов управления внедрением новых технологических про­цессов на предприятии.

Последнее объясняется следующими причинами:

• сложностью выбора технологических процессов в условиях их динамичного развития;

• сложностью выбора способов внедрения технологических про­цессов на предприятии — закупка технологий или их собствен­ная разработка;

• превращением технологий в потенциальный источник получе­ния дохода.

Современное предприятие, ориентируясь на использование совре­менных технологий, решает три взаимосвязанные задачи занимаясь разработкой:

• способов быстрого овладения новыми технологиями;

• способов эффективного использования новых технологических процессов в соответствии с рыночными запросами;

• сочетания способов применения новых технологий и новых форм организации труда.

В целях успешного решения задач предприятие должно осознать необходимость комплексного, интегрального подхода к технологичес­кому менеджменту. Последний предполагает разработку и внедрение новых технологий на трех уровнях управленческой деятельности:

• стратегического технологического менеджмента;

• тактического технологического менеджмента;

• оперативного технологического менеджмента (рис. 6.19).

Стратегический технологический менеджмент дает возможность

формировать долгосрочные технологические цели развития предпри­ятия с учетом процесса разработки стратегии развития предприятия.


Инновационная стратегия это

Рис. 6.19. Основные уровни интегрального технологического менеджмента на предприятии

В рамках стратегического технологического менеджмента решают­ся три приоритетные проблемы, связанные с оптимизацией техноло­гического потенциала предприятия:

• выбор технологии, соответствующей потребностям предприятия;

• выбор способа создания или приобретения технологии;

• выбор способа распоряжения технологией.

Выбор технологии, соответствующей потребностям предприятия, направлен на выполнение заранее определенной производственной функции либо на формирование функционального потенциала пред­приятия на долгосрочную перспективу.

Выбор способа создания или приобретения технологии предусмат­ривает оценку альтернативных источников получения технологии, от­вечающей целям развития.

В общем случае могут использоваться две альтернативы:

• использование внутренних возможностей обеспечения техноло­гией, т. е. разработка технологических процессов собственными силами предприятия;


• использование внешних источников обеспечения технологичес­кими процессами.

Выбор способа распоряжения технологией имеет две альтернативы:

• использование технологии, разработанной на предприятии;

• приобретение технологии за пределами предприятия в форме заключения технологических сделок (продажа технологии, пре­доставление лицензий и т. п.).

Реализация задач стратегического характера расширяет возможно­сти решать задачи в сфере технологического менеджмента.

Тактический технологический менеджмент направлен на решение следующих задач:

• выбор конкретных видов технологических процессов и опреде­ленного технологического потенциала, необходимого предприя­тию для выпуска продукции в настоящее время и на долгосроч­ную перспективу;

• определение способов использования технологических процес­сов (для собственных нужд или предоставления в распоряжение других предприятий);

• разработку организационных структур, необходимых для осуще­ствления выбранной технологической стратегии.

Оперативный стратегический менеджмент предусматривает разра­ботку механизма реализации выбранной технологической стратегии в соответствии с краткосрочными целями развития предприятия. Его задача акцентировать внимание на конкретных НИОКР, их кадровом и финансовом обеспечении.

Реализация интегрального подхода к технологическому менедж­менту требует соответствующих изменений в организационной струк­туре предприятия. Для этих целей могут создаваться специальные подразделения (технологические группы, отделы), функции которых должны соответствовать содержанию и задачам технологического ме­неджмента, вписываться в сложившуюся организационную структу­ру управления предприятием.

Так, например, для американских компаний характерна полная ин­теграция организационных форм управления инновационной дея­тельностью в традиционные организационные структуры. Вместе с тем в последние годы в США четко сформировалось новое направле­ние исследований, связанное с разработкой теоретических и практи­ческих аспектов проведения реструктуризации предприятий. Появление данного направления исследований обусловливается необходимо­стью адаптации деятельности предприятий к непрерывным измене­ниям внешней среды.

Изучение и анализ опыта инновационной деятельности американ­ских компаний позволяет выделить три различные организацион­ные формы:

• последовательную;

• параллельную;

• интегральную.

Последовательная форма предполагает поэтапное проведение инновационной деятельности поочередно во всех функциональных подразделениях компании. Принципиальная схема такой формы при­ведена на рис. 6.20.

Параллельная форма организации инновационной деятельности предусматривает проведение всех видов работ по проекту одновре­менно во всех структурных подразделениях предприятия. Принципи­альная схема данной формы инновационной деятельности приведена на рис. 6.21.

Интегральная форма (метод совместного конструирования) инно­вационной деятельности построена на матричной системе организации управленческой деятельности. В ней, наряду с функциональными и производственными подразделениями, организуются специальные

Инновационная стратегия это

Рис. 6.20. Последовательная форма организации инновационной деятельности в американских компаниях

Высшее руководство предприятия

Инновационное решение

Инновационная стратегия это

Рис. 6.2 1 . Принципиальная схема параллельной формы организации инновационной деятельности на американских компаниях

проектные целевые группы во главе с руководителем инновационного проекта, выполняющим координирующие функции. Как правило, на крупных американских предприятиях такие формы часто преобра­зуются в самостоятельные научно-производственные комплексы по развитию новых сфер предпринимательской деятельности.

Когда в американских компаниях инновационная деятельность ста­новится нормой, а не исключением, матричная структура принимает следующий вид (рис. 6.22).

Преимуществами матричной структуры управления инновацион­ной деятельностью на предприятиях американские исследователи называют сокращение сроков реализации инновационных проектов, оперативное реагирование на любые изменения внешней среды, упро­щение системы контроля.

Вместе с тем условием эффективного использования интегральной формы инновационной деятельности на предприятии является четкое определение функций и ответственности всех членов целевых групп.

Около десяти лет интегральная форма инновационной деятельности апробировалась на фирмах АТТи Boeing, что позволило им ускорить обновление своей продукции, повысить показатели качества выпускае­мой продукции, усилить мотивацию процесса труда работников.

Более того, создание целевых проектных групп может происходить не только при принятии решений по внедрению инновационной страте­гии, но и может быть эффективным при реализации любой инновации.

Инновационная стратегия это

Рис. 6.22. Принципиальная схема интегральной формы организации инновационной деятельности в американских компаниях

Показательным в этом отношении является пример американской компании Xerox, которая создала матричную структуру при осуще­ствлении маркетинговой стратегии дифференциации и совершен­ствования сбытовой политики. Проектная группа разработала та­кую систему поставки оборудования и стимулирования сбыта, которая удовлетворяла самые специфические запросы клиентов, на­чиная со сроков поставки и особенностей монтажа и заканчивая диф­ференцированной системой оплаты в виде скидок и кредитов.

Особой формой организации управления инновационной деятель­ностью, активно используемой американскими компаниями в послед­ние годы, является создание внутрифирменных венчурных пред­приятий. Они формируются в крупных американских фирмах с целью развития стратегически важных аспектов научно-исследовательской деятельности и/или поддержки частных инновационных проектов отдельных групп специалистов, а иногда и отдельных сотрудников-новаторов.

Так, например, компания General Electric имеет 30 венчурных пред­приятий, действующих в различных стратегических зонах хозяйство­вания, американская корпорация АТТ создала 60 фирм-новаторов, функционирующих по данной системе.

Важным аспектом успешной реализации инновационной стратегии предприятия должна являться разработка особой системы стимули­рования инновационной деятельности и формирования инновацион­ной культуры.

Общепризнанно, что инновации могут осуществлять люди, которые обладают готовностью и способностью к этой работе. Для поощрения их инициативы предприятие должно сформировать систему стимули­рования, содержащую средства мотивации всех сотрудников, участву­ющих в инновационном процессе.

В современных условиях в силу дефицита творческого элемента осо­бое значение приобретает формирование организационных структур, ориентированных прежде всего на человека, а не на бизнес. Другими словами, необходим поворот к такой фирменной философии, которая ставит личность в центр организационной деятельности.

Инновационная культура предприятия должна обеспечивать вос­приимчивость персонала к новым идеям, их готовность и способность поддерживать и реализовывать нововведения. Она отражает ценност­ную ориентацию персонала, закрепленную в знаниях, умениях и на­выках, а также в мотивах и нормах поведения.

Процесс формирования инновационной культуры связан прежде всего с развитием творческих способностей и реализацией креативно­го потенциала самого человека. Для ее становления и последующего развития необходим мощный организационно-управленческий и пра­вовой импульс с тем, чтобы заработали механизмы саморегулирова­ния. Для этого требуется институциализация инновационной культу­ры, т. е. превращение ее развития в организованный, упорядоченный процесс с определенной структурой отношений, правилами поведе­ния и ответственностью участников.

Необходимо отметить, что инновационная культура как особая форма человеческой культуры предполагает тесную взаимосвязь с другими ее формами, прежде всего с правовой, управленческой, пред­принимательской и организационной. Причем посредством станов­ления и развития инновационной культуры можно добиться суще­ственного влияния на всю культуру профессиональной деятельности и производственных отношений людей.

Процесс обоснования и разработки инновационной стратегии пред­приятия напрямую связан с управлением изменениями и его предпри­нимательским поведением. В этой связи в последние годы на боль­шинстве фирм промышленно развитых стран Запада стала активно внедряться инновационная модель предпринимательства, предусматри­вающая поиск новых путей развития предприятия. Это дает осно­вание утверждать концепцию управления ростом, или инновациями, включающую формирование направлений экономического прорыва, разработку механизмов управления риском и отношениями с потре­бителями, создание сети обмена технологиями и ноу-хау. В данной модели управления активную роль играют инновационный настрой управленческих работников всех уровней, нейтрализация сопротив­ления изменениям, стимулирование различного рода инициатив, эф­фективная организационная структура и т. п.

Стратегия развития предприятия в инновационной модели предпри­нимательства основана на постоянном поиске, стремлении к расшире­нию рынка товаров. Такую стратегию принято называть агрессивной рыночной стратегией. Она предусматривает создание и постоянное поддержание выгодного технологического опережения.

Подобную конкурентоспособную модель предпринимательской дея­тельности характеризуют небольшие подразделения, укомплектованные высококвалифицированными специалистами: небольшое число уровней управления; структура, основанная на инновационных предпочтениях специалистов; технологические процессы, ориентированные на запросы потребителей и т. д. Вместе с тем в этой модели упор должен делаться на подбор высококвалифицированного персонала, создание передовой научной базы производства и опережающее конкурентов использование результатов науки в обновлении технологии производства товаров. От этого зависят и выбор стратегии предпринимательства, и экономи­ческая безопасность предприятия в целом. Данный подход крайне необ­ходим и жизненно важен для российских предприятий.

Важным аспектом инновационной стратегии предприятия должно являться обоснование необходимости принятия новых технологичес­ких решений. В современных условиях на первый план выдвигаются три задачи.

Во-первых, резко усложнился процесс выбора производственной технологии в условиях ее динамичного развития.

Во-вторых, каждое предприятие все чаще становится перед дилем­мой — закупать ли технологию на рынке или осуществлять собствен­ные технологические разработки.

В-третьих, поскольку сами технологии становятся источником до­хода, постольку предприятие должно решать вопрос, продвигать ли свои разработки на рынок или использовать их самим.

Триединство решений требует соответствующей адаптации сло­жившихся организационных структур предприятия, которые тради­ционно ориентированы на рассмотрение данных задач изолированно, вне связи друг с другом.

В этой связи необходимо отметить, что инновационная стратегия предприятия тесным образом связана с производственной стратегией, или стратегией производства предприятия, обеспечивающей выпуск продукции на основе использования новых технологических и техни­ческих решений.

textbooks.studio

Выбор инновационной стратегии предприятия — одна из важнейших проблем управления нововведениями. Результаты многочисленных исследований подтверждают, что стратегия внедрения нововведений, выбираемая организацией, лежит в основе ее успеха на рынке.

В общем смысле стратегия — это набор действий, предпринимаемых предприятием для достижения поставленных корпоративных целей.

Инновационная стратегия — составная часть обшей корпоративной стратегии. Это целенаправленная деятельность по определению важнейших направлений, выбору приоритетов перспектив развития предприятия и выработке требуемого для их достижения комплекса мероприятий. Это набор правил и норм, определяющих процедуру изменения системы отбора и реализации нововведений, как в технологии, так и в управлении технологией.

При формулировании инновационной стратегии следует учитывать ряд внешних и внутренних факторов, среди которых прогнозы экономической среды, анализ потенциала предприятия, соответствие инновации обшей стратегии предприятия и т.д. Таким образом, инновационная стратегия связывает воедино общую стратегию предприятия, анализ экономической среды, научно-технический, кадровый потенциал предприятия и конкретные инновационные проекты.

Основой разработки инновационной стратегии является кривая жизненного цикла инновационного проекта.

При разработке инновационной стратегии необходимо решить следующие основные задачи:

o определить тип инновационной политики, наиболее соответствующий целям и рыночной позиции предприятия;

o обеспечить соответствие инновационной стратегии организационной структуре, инфраструктуре и системе управления информацией на предприятии;

o определить критерии успеха на возможно более ранних стадиях разработки инновационного проекта;

o выбрать оптимальную процедуру мониторинга и контроля над ходом реализации инновационного проекта.

Обычно предприятия не придерживаются какой-либо стратегии в чистом виде. Выбор приоритетов и предпочтения связаны с внешними и внутренними факторами и конкретными проектами.

Выделяют несколько видов инновационных стратегий.

Наступательная стратегия отличается высоким риском и высокой окупаемостью в случае успеха новшества на рынке. Требует высокой квалификации персонала, способности видеть новые рыночные перспективы и умения быстро воплотить их в продукты. Для ее осуществления необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий. Как правило, к наступательной стратегии прибегают либо крупные фирмы — рыночные лидеры в конкурентных отраслях, где позиции лидера могут быть подорваны в результате внедрения конкурентами более совершенных в научно-техническом отношении продуктов, либо мелкие предприятия, выживание и рост которых напрямую зависят от реализации данного проекта. Главное условие наступательной стратегии — технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов.

Наступательная стратегия характеризуется высокими затратами на НИОКР, как правило, обеспечивает высокую норму прибыли, но обладает повышенным риском, который может быть следствием либо технических неудач, либо неудачного выбора момента внедрения продукта.

Выделяется несколько инновационных стратегий наступательного характера.

Создание нового рынка. Связана с радикальными инновациями. В этом случае можно добиться высокой нормы прибыли без существенного риска. Однако такие нововведения и открывающиеся в связи с их реализацией возможности достаточно редки. Как правило, они действуют на ранних стадиях существования отрасли или рынка. Реализуется предприятием с достаточно сильным подразделением НИОКР, занимающимся разноплановыми исследованиями, в том числе междисциплинарными.

Поглощающая стратегия. Основывается на приобретении лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР. Даже крупные компании-лидеры не могут ограничиться результатами только собственных исследований и разработок. С другой стороны, продажа лицензии на собственные новшества может стать существенным элементом наступательной стратегии предприятия.

"Разбойничья" стратегия. Сущность данной стратегии заключается в том, что на основе новой технологии фирма выпускает на рынок известный продукт, имеющий значительно улучшенные характеристики, что уменьшает общий объем рынка.

Стратегия непрерывного совершенствования. Заключается в совершенствовании производственных технологий и качества благодаря высокообразованному и профессионально подготовленному персоналу, которому придается ключевое значение.

Стратегия сравнительных преимуществ — стратегия, основанная на производстве продукта, сочетающего в себе свойства нескольких товаров, без ухудшения характеристик базового изделия (например, производство мобильных телефонов со встроенными видеокамерами). Применение данной стратегии вызывается занятостью традиционных рынков и необходимостью поиска незанятой ниши. Для се реализации требуются активные НИОКР, высокий уровень технологии.

Лицензионная (имитационная) стратегия — стратегия, при которой новая технология или продукт приобретаются у других предприятий путем закупки лицензии. Зачастую для фирм лицензия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надежнее, чем проведение собственных НИОКР. Это успешная стратегия, но для адаптации изобретения как оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта к условиям конкретного производства необходимы высокий технологический уровень производства, профессионализм инженерно-технических работников, рабочих, способных быстро освоить "чужую" разработку.

Стабилизационная стратегия используется фирмами, не претендующими на первенство вывода новшества на рынок, но стремящимися удержать лидирующие позиции. Как правило, заимствуются новшества признанных лидеров с внесением в продукцию некоторых изменений, т.е. создаются товары-аналоги. Затраты на НИОКР и коммерциализацию нововведения в данном случае ниже, чем у лидера. Это стратегия низкого инновационного риска.

Выделяется несколько инновационных стратегий, направленных на сохранение и упрочение своих позиций на рынке и в отрасли.

Оборонительная стратегия предполагает сознательное замедление с выходом нового продукта на рынок до тех пор, пока этого не сделает лидер. При этом фирма отказывается от возможного высокого уровня первоначального дохода в обмен на безопасность позднего выхода на рынок, что обеспечивается знанием результатов продажи продукта. Кроме того, снижаются затраты на разработку новшества, на маркетинг и рекламу.

Оппортунистическая стратегия — это стратегия, при которой предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать па рынке.

Зависимая стратегия предполагает, что фирма ориентируется на разработки товара и технологии крупных ведущих компаний. Ее цель — самосохранение на основе выполнения контрактных работ для данных компаний.

Защитная стратегия основана на том, что исследования и разработки ведутся без претензий на занятие фирмой ведущих позиций, и цель их заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и по возможности повысить технический уровень производства.

Селективная (избирательная) стратегия предполагает концентрацию ресурсов на определенных, наиболее эффективных направлениях, что создает условия для перехода к наступательной стратегии.

В зависимости от стратегии, которой придерживается фирма, выделяются четыре вида организаций: виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты.

Виоленты — крупные компании, осуществляющие массовое производство, выходящее на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающие конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. К данному виду относится большинство крупных российских промышленных предприятий.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут действовать в любой отрасли: в машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития:

1) "горный лев" — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: "лидеров", "вице-лидеров" и остальных;

2) "могучий слон" — тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

3) "неповоротливый бегемот" — тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний — предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс. В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники.

Патиенты — приспосабливаются к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно — на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынка. Патиенты стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Такие компании называют "хитрыми лисами" экономики.

Эксплеренты — выходят на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватывают часть рынка. Это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений. Они извлекают выгоду и1, первоначального присутствия на рынке. Эксплеренты в 15 случаях из 100 терпят крах, но в случае успеха получают огромную техническую, финансовую и моральную выгоду. Они являются двигателями научно-технического прогресса.

Коммутанты — приспосабливаются к условиям спроса местного рынка, заполняют ниши, по тем или иным причинам не занятые виолентами и патиентами, осваивают новые виды услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитируют новинки и занимаются продвижением их к самым широким слоям потребителей. Они получили название "серых мышей". Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической особенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей.

Фирмы-коммутанты действуют на этапе падения цикла выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической оснастки изделий.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ (Бостонской консультативной группы). В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях ("звезды"), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях ("дойные коровы"), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель — удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях ("собаки"), выбирают стратегию "отсечения лишнего".

Для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации используется матрица МсКтеу. Модель МсКшеу позволяет, прежде всего, ранжировать вес бизнесы корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли и заданной стратегической перспективе.

Для выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка продукции (эквивалент роста отрасли) и конкурентной позиции фирмы можно воспользоваться матрицей Томпсона и Стрикленда.

Для стратегического анализа диверсифицированных компаний используется матрица, предложенная консалтинговой фирмой Артура де Литтла (матрица ADL-LC), которая является многофакторной моделью.

Стратегическое планирование инноваций и диверсификация

Все рассмотренные выше инновационные стратегии могут применяться фирмами в двух принципиально различных ситуациях: на первой стадии жизненною цикла, когда новая компания внедряется на рынок и начинает производство нового товара, и на последующих стадиях, когда уже достигшая стадии роста или зрелости компания выбирает ту или иную стратегию своего инновационного поведения. В последнем случае речь идет о диверсификации деятельности.

Стратегия диверсификации используется компаниями для достижения следующих специфических целей:

o внедрение в отрасли и на рынки с высокими перспективами долгосрочного роста и рентабельности;

o оптимизация соотношения внешних и внутренних доходов;

o сбалансирование высокорисковых капиталоемких производственных операций и менее рисковых операций в сфере услуг;

o установление баланса между высокорисковым наукоемким производством электронных технологий и менее рисковым промышленным производством и т.д.

Помимо снижения отраслевых циклических рисков, стратегия диверсификации призвана также сокращать общие издержки всего производственно-сбытового цикла за счет использования единой системы поставщиков, единого технологического цикла при выпуске родовых товаров, общих сбытовых и коммуникационных каналов и т.д.

Анализ инновационных процессов диверсификации, используемых компаниями в целях адаптации к изменениям внешней среды, позволяет сделать вывод о существовании трех субстратегий в рамках стратегии диверсификации:

1) горизонтальная (родовая) диверсификация — фирма расширяет масштабы своей деятельности за счет выпуска новых товаров или услуг в рамках одной отрасли;

2) вертикальная диверсификация — фирма охватывает различные этапы производственного цикла;

3) интеграционная диверсификация — фирменная номенклатура расширяется за счет товаров различных отраслей.

Одной из задач, во многом определяющих успешность реализации стратегии диверсификации, является установление жесткого централизованного финансового контроля над деятельностью всех производственно-хозяйственных групп, организованных по товарному или отраслевому принципу.

При принятии решения о методах диверсификации руководство компании должно сформулировать две стратегически важные позиции: на какие новые рынки выходит фирма и каким образом будет обеспечена ее конкурентоспособность. Изучение практики инновационной деятельности современных компаний позволяет выделить следующие методы диверсификации деятельности:

o расширение собственной производственной базы за счет внутреннего развития;

o расширение собственной производственной базы за счет приобретения лицензий на новые технологии и продукты;

o создание совместных предприятий;

o приобретение новых фирм (в том числе и венчурных);

o венчурные капиталовложения (участие в венчурных фондах, частичное финансирование венчурных фирм, участие в научно-исследовательских альянсах).

Ни один из методов диверсификации не является идеальным, каждый из них связан с рядом проблем. Для оптимизации процесса выбора необходимо разработать стратегию применения данных методов диверсификации в зависимости от определяющих факторов. В роли таких факторов выступают степень знания компанией целевых рынков и планируемых к использованию технологий производства нового продукта.

Так, например, если компания решает выйти на совершенно незнакомые ей рынки, то наименее рискованным способом будет либо создание совместных предприятий с фирмой, действующей на данном рынке, либо использование венчурных вложений. Принятие решения об использовании собственных ресурсов или приобретении лицензии, скорее всего, будет связано с наличием у фирмы ноу-хау в новой области, как с точки зрения технологии, так и с точки зрения знакомства с целевым рынком. Очевидно, что при расширении бизнеса со значительным вовлечением капитала компания должна ограничиваться использованием знакомых технологий на знакомых рынках. И наоборот, при выходе на незнакомые сферы бизнеса компании следует использовать низкозатратные стратегии.

Планирование инноваций во взаимодействии с внешней средой

Любая фирма, будучи субъектом рыночных отношений, взаимодействует с другими субъектами микросреды: поставщиками, посредниками, конкурентами, потребителями и т.п. Поставщики, обеспечивая производителя сырьем, материалами, трудовыми ресурсами, одновременно являются и источником инновационных идей и ставят инновационные возможности производителя в зависимость от своей инновативности.

При выработке стратегии взаимоотношений с поставщиками фирма-производитель обычно преследует следующие цели: снижение степени зависимости от поставщика; обеспечение быстрого своевременного доступа к продуктовым инновациям поставщика; получение гарантии высокого качества поставляемого сырья и оборудования. Зависимость от единственного поставщика узкоспециализированного оборудования или компонентов обычно ставит производителя в экономически невыгодное положение: поставщик имеет возможность диктовать свои условия. Чтобы избежать этой проблемы, производитель может предпринять следующие меры:

— избрать стратегию, обеспечивающую связи с несколькими поставщиками необходимых компонентов;

— использовать в производстве единые с конкурентами стандарты компонентов и оборудования, что превращает поставщиков в механизм "трансфера новых технологий" от одного производителя к другому.

Университеты, научные лаборатории и другие научные организации являются источником научно-технических знаний и инкубатором ценных специалистов, как для самих фирм-производителей, так и для остальных рыночных субъектов. Заключение договоров о сотрудничестве и кооперации, предоставление производственного и лабораторного оборудования для проведения университетами необходимых исследований, предоставление рабочих мест для молодых специалистов, финансирование венчурных университетских фондов — лишь некоторые меры по обеспечению эффективного взаимодействия производителей с научно-техническими организациями с целью оптимизации инновационной деятельности.

Потребители, будучи конечными пользователями продукта, одновременно представляют ценный источник инновационных идей для производителя. Производителю очень важно с маркетинговой точки зрения сохранять приверженность и лояльность потребителя к своей продукции, что может быть гарантировано только за счет высокой инновативности производства и маркетинга. Для достижения поставленных задач фирма должна:

— обеспечить обратную связь с покупателем путем создания потребительских центров, сервисных центров, проведения опросов и т.д.;

— создать заинтересованность потребителя в новом товаре на стадии его разработки.

И наконец, конкуренты также заинтересованы в эффективности инновационной деятельности и соответственно претендуют на те же источники инновативности. Основываясь на утверждении, что конкуренция возникает не па конечной стадии коммерциализации нового продукта, а сопутствует всем этапам разработки и создания новинки, можно предположить, что на каждом этапе компании следует выбирать ту или иную стратегию поведения по отношению к конкурентам. В зависимости от возможностей фирмы, ее инновационной стратегии, типа товара или услуги и этапа жизненного цикла новинки компания может придерживаться следующих инновационных конкурентных стратегий: блокирование, опережение, кооперация.

Стратегия блокирования может быть использована, когда компания уже выпустила новый товар на рынок к стремится продлить период получения максимальных прибылей путем блокирования доступа конкурентов на данный рынок. Ограничить доступ конкурентам можно использованием на каждой стадии создания нового товара уникальной технологии и ноу-хау, которых нету конкурентов, и закрытием доступа к данной информации.

Стратегия опережения предполагает планирование инновационной деятельности на основе принципа перманентности инноваций. Компания должна быть настолько инновативна, чтобы иметь возможность разрабатывать и выводить на рынок новую продукцию быстрее конкурентов.

Стратегия кооперации представляет собой полную противоположность стратегии блокирования. Вместо того чтобы предотвратить проникновение конкурентов на рынок, компания стимулирует их выход на новый рынок. Это делается с целью установить определенный технологический стандарт. Распространяя лицензии на использование новой технологии, новатор активизирует инновационную активность других фирм.

studopedia.ru

Общие сведения об инновационной стратегии

Современные стратегические инновации представляют собой совокупность правил, действий, промежуточных целей и методов увеличения финансового капитала и эффективности работы.

Данная стратегия открывает перед руководителями новый взгляд на существующую проблему, помогает решать ее новыми, более эффективными способами. Учитывается как специфика сферы деятельности, так и работа самой организации.

Особенности инновационного стратегического поведения предприятия заключаются в следующем:

  • Изменение всех управленческих и производственных уровней.
  • Повышение уровня рисков компании.
  • Рост рисков, связанных с инвестиционными вложениями.

Лучшим решением руководителя, выбравшего инновационную программу, будет умелое сочетание стабильности и постепенное введение новшеств.

Классификация стратегических инноваций

Специалисты выделяют определенные виды инновационных стратегий.

Оборонительная

Данный тип стратегии используют компании, имеющие неизменную рыночную долю, обладающие достойной производственной технологией, компетентным кадровым составом.

Организация, которая выбрала оборонительную программу, ставит на первый план сохранность и укрепление существующих позиций.

Имитационная

Суть заключается в «имитации» продуктов конкурентов. Обязательным условием является внесение новшеств в старую продукцию (новые компоненты, дизайнерское оформления, технология изготовления), что должно привлекать новых потребителей.

Эта программа пользуется спросом у предприятий, укрепившихся на рынке и имеющих возможность сэкономить бюджет. Действуя согласно определенному алгоритму, компания сможет перетянуть клиентов и обойти конкурента.

Наступательная

Охватывает подробный анализ отраслевого рынка на выгодность производства высокотехнологических продуктов. Она популярна среди крупных организаций, способных вести жесткую конкуренцию и располагающих штатом высококомпетентных сотрудников.

Выбрать эту программу могут и маленькие компании, однако нужно приложить немало усилий для достижения положительных результатов.

Промежуточная

Выбирая данную стратегию, компания должна провести анализ рынка и, как следствие, найти сильные и слабые стороны конкурентов. Следующая задача предприятия – умело использовать найденные «пробелы» и заполнить их собственной продукцией (услугой).

Разбойничья

Программа отличается высокой эффективностью на начальном этапе развития предприятия. Она предполагает выпуск большого количества стандартного продукта с внесением в его разработку некоторой новизны. Главная задача – продлить эксплуатационный период продукции.

Для этого может использоваться продукт соперника, но для улучшения нужна серьезная техническая база.

Поглощающая

Поглощающая система часто используется в комплексе с другими. Производя собственную продукцию, стратегия предполагает использование как своих научных разработок, так и чужих (с перекупом всех прав). Выкупить чужие идеи несложно, если они не подходят под требования компании, которой были созданы. Иногда это приносит результат.

Методы выбора

Существует несколько методов выбора стратегических инноваций:

  1. Анализ лексики и терминов. Анализируется возможность перехода терминологических единиц из одной сферы деятельности в другую, что позволяет рассуждать о возможности развития новой предпринимательской ветви и составлять ее стратегию.
  2. Определение параметров публикационной активности. Публикации о предприятии изучаются как целостный организм, на основе чего делаются выводы и даются соответствующие рекомендации.
  3. Метод пропорций. Ведется изучение документов о динамическом движении показателей мировых техносистем, на основе которых формируются рекомендации по развитию.
  4. Структурный морфологический анализ. Отслеживание новшеств, фиксация их и создание на этой основе принципов ведения бизнеса.
  5. Метод патентных аналогов. Учитывается мировой опыт; рассматриваются запатентованные за отчетный период концепции и определяются тенденции, в соответствии с которыми избирается путь развития.

Разработка стратегических инноваций

При разработке стратегии необходимо учитывать стадии жизненного цикла продукции: зарождение идеи, рождение продукта, его утверждение на конкурентном рынке, стабилизация, упрощение, падение спроса, исход, полная отмена выпуска и поиски новой идеи.

При стратегическом планировании важно четко определить исход производства одного продукта и зарождение другого. Для этого предприниматель должен быть осведомлен о новых тенденциях на рынке и инвестировать в них капиталовложения.

Разработкой инновационной программы могут заняться как специальные сотрудники (есть даже должность директора по инновациям), так и сам руководитель фирмы. В последнем случае возможны два варианта развития событий:

  1. Стратегия разрабатывается «сверху», а ее положения доводятся до подразделений.
  2. Подразделения сами формируют пакет предложений к руководству, на основании которого формируется стратегия.

Каждая из версий предполагает учет рисков и временных факторов.

Успешная работа организации зависит от компетентности кадрового состава, стиля управления руководителя и многих других факторов. Слаженным этот механизм сделает правильно подобранная стратегия развития предприятия. Зная типы стратегий и пути их применения, описанные в данной статье, учредителю проще сделать выбор в пользу той или иной программы.

zhazhda.biz

Сущность и содержание инновационной стратегии пред­приятия. Основные виды инновационных стратегий предпри­ятия. Их особенности и целевые ориентиры. Маркетинговые стратегии в реализации инновационного проекта предприя­тия. Стратегическое планирование инноваций. Методы ди­версификации предприятий в процессе освоения инноваций. Стратегическое управление представляет собой деятель­ность по разработке и реализации миссии, важнейших ключе­вых целей организации и способов их достижения, обеспечива­ющих ее развитие в конкурентной и нестабильной внешней сре­де. Стратегическое управление — это непрерывный процесс вы­бора и реализации стратегий организации на основе прогноза динамики внешней среды, распознавания проблем и учета экс­пертных решений, направленных на создание и поддержание конкурентного преимущества организации. Инновационная стратегия развития предприятия — это комплекс целей и установок, правил принятия решений и спо­собов перевода предприятия (фирмы) из старого (существую­щего) положения в новое (целевое) состояние на основе внедре­ния инноваций — технологических, продуктовых, организаци­онных, управленческих, экономических, социальных — и пози­ционирования предприятия на конкурентных рынках товаров и услуг. То есть инновационная стратегия всегда выражается в определении типа целевого поведения предприятия на конку­рентных рынках. Все многообразие стратегий поведения пред­
приятий на рынках инноваций можно объединить в две боль­шие группы: стратегии активного инновационного поведения создания новых рынков и стратегия пассивного следования за рынком инноваций (рис. 7). Первый вид стратегий, часто именуемый технологическим, представляет собой реагирование на происходящие и возмож­ные изменения во внешней среде путем проведения постоян­ных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, предприятие выбирает в качестве главно­го фактора успеха использование новой технологической идеи. Среди активных инновационных стратегий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лидерства и ими­тации [27]. Инновационная стратегия это Рисунок 7 — Классификация инновационных стратегий Если технология, воплощенная в новом продукте или услу­ге, является совершенно новой для рынка, то предприятие реа­лизует стратегию технологического лидерства. Когда технологи­ческая идея уже известна рынку, но используется впервые са­мой компанией, тогда речь идет об имитационных стратегиях.
Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии представляют собой постоянные инновации в области маркетин­га. Предприятие может выбрать стратегию нововведений в об­ласти дифференциации товара, выделяя все новые и новые его конкурентные преимущества. Стратегия сегментации предпо­лагает перманентный поиск новых рыночных сегментов или це­лых рынков, а также использование новых для рынка и/или предприятия методов охвата данных групп покупателей. Избра­ние компанией пассивных инновационных стратегий может оз­начать и такой способ реагирования на изменения во внешних условиях, как постоянные нововведения в области форм и ме­тодов сбыта продукции, коммуникационной политики. Стратегия технологического лидерства. Выбор компанией стратегии “лидерства” означает политику постоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. Соответственно, все на­учные исследования и разработки, система производства и мар­кетинг нацелены на создание товара, не имеющего аналогов, причем исследования здесь носят не только прикладной, но и фундаментальный характер. Это обусловливает необходимость создания стратегических альянсов в области НИОКР с другими научно-техническими организациями, венчурных фондов и вен­чурных подразделений внутри компании. Существует много примеров успешного внедрения на рынок нового продукта и капитализации прибыли за счет обеспечения стратегии первенства на рынке. Выбор предприятием стратегии “технологического лидерства” означает необходимость не толь­ко разработки новой технической идеи, проведения НИОКР, вы­пуска пробной партии, но и организацию рыночного тестирова­ния продукта, запуск его серийного производства, осуществле­ние мер по внедрению нового товара на рынок, организацию по­стоянной оценки конкурентоспособности товара на рынке. Результатом избрания стратегии “технологического лидер­ства” становится проведение большого объема маркетинговых исследований и составление маркетинговой программы по про­дукту, включающей в себя:
• анализ оценки состояния рынка; • выбор маркетинговой стратегии выхода на рынок; • определение товарной, ценовой, сбытовой и коммуника­ционной политики предприятия на данном рынке; • анализ условий достижения безубыточности; • бюджет процесса внедрения нового товара; • мероприятия по контролю над ходом его выполнения. Многие фирмы, избравшие стратегию “технологического лидера”, трансформировались в ТНК, известные всему миру: 3М, 1п^е1 (“Интел”), М1сгозоИ, Хегох, Гогй, С-Е, Гейега1 Ехргезз, а также инноваторы второго поколения — 8тс1а1г, ОзЪоигпе и Арр1е, Айуапсей Метогу 8уз^етз и Сепе^есЬ. Технологические инновации и временная монополизация рынка, как правило, оказываются высокоприбыльными, что дает новаторам конку­рентные преимущества. Однако выбор данной инновационной стратегии имеет и ряд негативных моментов. Из-за отсутствия рыночного опыта реа­лизации новой идеи технологические лидеры сталкиваются с высокой степенью риска и неопределенности. Неопределен­ность, с которой имеют дело лидеры, связана с тремя основны­ми практическими проблемами — технологической, рыночной и деловой. Технологическая неопределенность заключается в от­сутствии гарантий возможности воплощения разработанной новой технологической идеи в конечный продукт. Достаточно типичной является ситуация, когда огромные затраты на фун­даментальные и прикладные исследования оказываются убы­точными в силу невозможности коммерческого использования результатов. Безусловно, даже некоммерциализированные на­учно-технические знания накапливаются и формируют науч­ную базу для последующих инноваций. Однако, если компания не смогла диверсифицировать данный риск, она может попасть в достаточно сложную финансовую ситуацию. Рыночная неопределенность связана со сложностью про­гнозирования покупательской реакции на совершенно новую про­дукцию. Компании пытаются снизить уровень неопределеннос­
ти путем создания специальных потребительских центров тес­тирования новой продукции и проведения пробных продаж. Од­нако очевидно, что данные маркетинговые мероприятия могут осуществляться уже на конечных стадиях разработки продукта, когда существует опытный образец или уже выпущена пробная партия. В случае негативной рыночной реакции у компании по­является несколько альтернатив. Компания может попытаться усовершенствовать (адаптировать) новый продукт под новые тре­бования потребителей. Компания может выбрать новый целевой рынок для новинки. И, наконец, компания может отказаться от производственной стадии и заморозить проект. Очевидно, что любой из этих вариантов требует значительных финансовых ре­сурсов и ведет к потере временного преимущества, важнейшего фактора успеха реализации стратегии лидерства. Третья проблема связана с неопределенностью реакции на инновацию со стороны конкурентов и рыночных контрагентов, а также с возможными изменениями макроэкономических фак­торов. Компания-новатор должна быть готова к имитации кон­курентами своей продукции, причем конкуренты будут нахо­диться в более выгодных условиях, так как смогут учесть мар­кетинговые ошибки лидера и предложить рынку усовершен­ствованный продукт. Снизить степень зависимости от конкурен­тов компания — технологический лидер может путем лицензи­рования, установления стандартов качества и формирования тесных взаимоотношений со своими поставщиками. Что каса­ется факторов макросреды, то риск их изменения присущ ин­новационной деятельности всех компаний и, как правило, носит довольно предсказуемый характер. Наиболее эффективным способом снижения негативных последствий изменений в мак­роэкономической ситуации, законодательном регулировании и социальной среде является формирование широко диверсифи­цированного бизнес-портфеля компании. Имитационные стратегии: Стратегия “следования за лидером”. Выбрав стратегию “следования за лидером”, компания ждет, пока конкурент вы­
ведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает про­изводство и реализацию аналогичной продукции. Параллельно происходит технологическая и маркетинговая корректировка новинки благодаря изучению возможных ошибок “технологи­ческого лидера”. Важным моментом является тот факт, что “пос­ледователи” выпускают не точную копию продукции “лидера”, а ее дифференцированный улучшенный вариант. Именно по­этому компания, избравшая данную стратегию, активно финан­сирует свои НИОКР для внесения существенных изменений в концепцию продукта. “Последователи” также обладают мощ­ной производственной базой, позволяющей снижать себестои­мость новой продукции за счет гибкости и экономии на масшта­бах. Эти фирмы используют уникальный опыт в области мар­кетинговой деятельности, что позволяет своевременно отслежи­вать состояние внешней среды, превращать маркетинговые про­счеты лидеров в свои конкурентные преимущества, эффектив­но использовать сбытовые каналы. Одним из определяющих факторов успеха стратегии следования за лидером является уз­наваемость и высокая репутация корпоративного бренда, что по­зволяет быстро коммерциализировать новинку. Избрание данной стратегии многими крупными технологи­ческими компаниями, как правило, означает желание миними­зировать риск и неопределенность, с которыми сталкиваются “лидеры”. Например, компания 1ВМ позволила фирмам АИа1г и Арр1е первыми выйти на рынок персональных компьютеров, несмотря на наличие разработанной в своих подразделениях версии нового продукта. Эта стратегия дала возможность 1ВМ верно оценить потенциал и емкость рынка, позволив избежать маркетинговых просчетов конкурентов и вывести на рынок свою версию РС для корпоративных пользователей. Стратегия “копирования”. Отсутствие сильной базы НИ­ОКР и наличие возможностей массового внедрения продукта в производство, а также значительный потенциал в области про­движения товара и маркетинговой деятельности в целом часто являются основными условиями избрания высшим руковод­
ством компании стратегии “копирования”. Фирмы, вставшие на этот путь, приобретают лицензию на право производства и ком­мерциализации нового товара либо “лидера”, либо “последова­теля” и начинают производство точной копии продукта. Не имея возможности получения сверхприбыли от лидерства на рынке, эти компании активно используют ценовые факторы для повы­шения рентабельности производства. Как правило, это стано­вится возможным благодаря доступу к более дешевому сырью, материалам и рабочей силе, а также наличию мощной адапти­рованной производственной базы. Сравнительное исследование “продуктовых” инноваций показывает, что 60% успешно запатентованных инноваций ими­тируются в течение 4 лет. Наиболее действенной система па­тентов оказалась в области производства лекарственных пре­паратов, где имитация стоила бы на 30% дороже, чем их разра­ботка и выпуск для новаторов; в области производства химика­тов — на 10% дороже, а вот имитация бытовой электроники — всего на 2% [27]. Используя методы ценовой конкуренции и экономя на ис­следованиях, фирмы имеют возможность сфокусировать свои усилия на изучении реакции рынка на новый товар и интенси­фикации коммерческих усилий. Стратегии “зависимости” и “усовершенствования”. Эти две инновационные стратегии хотя и относятся к технологичес­ким, однако степень инновационной активности избравших их фирм очень низка. В случае избрания стратегии зависимости фирма полностью признает свою второстепенную роль по отно­шению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компании-лидера. В последнем случае фир­ма вынуждена имитировать инновации других компаний, так как, во-первых, появляются новые, соответствующие уровню технологий, стандарты, а во-вторых, сам рынок полностью пе­рестраивается на продукцию нового уровня. Наиболее типич­ным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкости, находящимся на
государственном субсидировании, или малым (часто семейным) фирмам в сфере услуг. Стратегию усовершенствования можно отнести к традици­онному варианту инновационного поведения компаний до нача­ла 1980-х гг. Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовер­шенствования товара с главной целью снижения его себестои­мости. В последнее время технологическое развитие производства и ограниченность сырьевой базы стимулируют руководителей к поиску новых методов снижения издержек. В производствен­ной деятельности снижение затрат на рабочую силу достигает­ся сочетанием эффективного управления с адаптацией произ­водства к новым технологиям. Автоматизация производства, формирование тесных взаимовыгодных отношений с поставщи­ками позволяют значительно сокращать себестоимость продук­ции. Еще одним методом снижения расходов является органи­зация переработки и вторичного использования отходов. Безот­ходное производство не только является данью экологии, но и повышает эффективность производства. Переработка отходов из металла, например, требует намного меньше затрат энергии, чем производство новых металлических листов и железа. Используя и некоторые другие методы, ориентированные на повышение эффективности, многие фирмы активно оптими­зируют структуру своих расходов с целью снижения цен на свою продукцию. Однако если ранее, в период главенства ценовых факторов конкуренции, стратегией “усовершенствования” производ­ственного процесса можно было ограничиваться и это действи­тельно благоприятно сказывалось на конкурентоспособности товара на рынке, то в настоящее время данная ограниченная инновационная стратегия может приносить только кратковре­менные результаты. Маркетинговые инновационные стратегии. Маркетинго­вые стратегии, как отмечалось выше, относятся к пассивным ви­
дам инновационных стратегий предприятий. Пассивные инно­вационные стратегии связаны с фокусированием внимания фир­мы на постоянных маркетинговых инновациях и/или модифи­цировании товара, т. е. с незначительным усовершенствовани­ем продукта без изменения базовой технологии его производ­ства. На современном этапе развития рыночной экономики лишь немногие фирмы используют изолированно маркетинговые ин­новационные стратегии. Как правило, компания применяет ком­плексную систему сочетания активных инновационных страте­гий и маркетинговых инноваций как по отношению к новому продукту, так и в рамках основного ассортимента. Маркетинговые инновационные стратегии базируются, как показывает опыт, на использовании трех основных технологий управления рынка: новая дифференциация продукта (и соот­ветственно, ее репозиционирование на рынке), выход на новые целевые рынки и использование инновации в области маркетин­говой политики (так называемые 3Р) — р1асе (сбытовая), рпсе (ценовая), рготойоп (коммуникационная) политика. Многие фирмы добиваются значительного повышения кон­курентоспособности компании в целом за счет постоянных но­вовведений в этих областях маркетинговой деятельности. Постоянное повышение качества товаров и услуг всегда являлось одним из основных положений долгосрочных программ развития многих фирм. Придавая товару особые свойства на­дежности, долговечности, экологичности, компании создают себе определенную положительную репутацию и имидж на рынке. Стремясь выделить, отличить свою продукцию от среднерыноч­ного стандарта, компании активно усовершенствуют разнооб­разные аспекты качества. Избрав инновационную стратегию качественной дифференциации, многие компании смогли не просто сохранить, но и улучшить свои рыночные позиции. Наиболее заметным в последнее время стал один из мето­дов неценовой конкуренции — поиск преимуществ от достиже­ния образа своей компании в глазах общественности как забо­тящейся о служащих, производящей экологически чистую про­
дукцию и в целом ориентированной на нужды общества. Наибо­лее дальновидные руководители давно осознали, что общество требует от компаний все большего удовлетворения неэкономи­ческих потребностей. Сегментация рынка, являясь также одной из глобальных маркетинговых стратегий, присуща деятельности практически всех компаний, в той или иной степени ориентированных на при­менение маркетинговой концепции управления. По мере усиле­ния конкуренции деятельность фирмы все чаще фокусируется на удовлетворении нужд и потребностей отдельных сегментов рынка. Это достигается путем присвоения продукту черт и ха­рактеристик, наиболее конкурентоспособных в данном сегменте. Так, новая стратегия сегментации стала для гиганта содо­вой индустрии США компании Соса-Со1а основным методом ведения борьбы с корпорацией РерзЮо (“Пепси К°”). Агрессив­ная политика завоевания поочередно одного сегмента за дру­гим сочеталась с технологическими инновациями. Соса-Со1а представила на рынок целую продуктовую линию, где каждый новый продукт предназначался для определенного сегмента, начиная с “Фриси” — для подростков, “Нью Коук” и “Кока-Ко­ла классик” без кофеина — для женщин [27]. Выбирая тот или иной сегмент, компании все чаще меняют ориентиры. Например, компания Ргос^ег & С-ашЫе в течение последних лет активно использует стратегию “сегментации вглубь”, постоянно адаптируя (модифицируя) товар для удов­летворения индивидуальных запросов небольших групп поку­пателей при помощи своей торговой марки и агрессивной рек­ламы. Таким образом, на определенном этапе своей деятельности любая компания, целью которой является эффективное долго­срочное существование на рынке, выбирает ту или иную инно­вационную стратегию. Следуя принципу комплексного подхода к инновациям, можно предположить, что оптимальным реше­нием является сочетание активных и пассивных стратегий в рамках осуществления инновационной политики. Данный под­
ход дает уникальное конкурентное преимущество новаторам, так как предполагает не только научно-техническое первенство, но и наличие сильных новаторских маркетинговых позиций. Стратегическое планирование инноваций и диверсифика­ция. Все рассмотренные выше инновационные стратегии могут применяться фирмами в двух принципиально различных усло­виях: на первой стадии жизненного цикла, когда новая компа­ния внедряется на рынок и начинает производство нового това­ра, и на последующих стадиях, когда уже достигшая стадии роста или зрелости компания выбирает ту или иную стратегию своего инновационного поведения. В последнем случае речь идет о диверсификации деятельности. Диверсификация производства, т. е. освоение выпуска но­вых изделий, является отражением тенденции к увеличению объемов и расширению номенклатуры производства компаний, которые уже по существу не могут быть причислены к какой- либо отрасли промышленности, поскольку выпускают товары разных отраслей. Естественно, что процесс диверсификации охватывает не только изменения в сфере непосредственно про­изводства, но и меры по приобретению каких-либо компаний, функционирующих в других отраслях. Механизмы вступления в новый бизнес варьируются от собственного роста компании до приобретения других фирм, создания совместных предприятий, размещения венчурного капитала и т. д. Таким образом, это не только производственно-сбытовая, но и финансовая политика, направленная на расширение как номенклатуры продаваемых товаров, так и сфер деятельности фирмы вообще. Фактором, стимулирующим многие фирмы к диверсификации своей эко­номической активности, является в целом неустойчивость эко­номического развития ведущих стран и мировой экономике в целом. Стратегия “диверсификации” используется компаниями, как правило, для внедрения своей продукции в отраслях и рын­ках с высокими перспективами долгосрочного роста и рентабель­
ности, достижения сбалансированности высокорисковых капи­талоемких производственных операций и менее рисковых опе­раций в сфере услуг. Использование стратегии “диверсификации”, как правило, означает широкое использование принципа децентрализации с делегированием полномочий по принятию оперативных реше­ний руководителями производственно-хозяйственных подраз­делений по инновационному проекту. Стратегия “диверсифи­кации” призвана также снижать общие издержки всего произ­водственно-сбытового цикла за счет использования единой си­стемы поставщиков, единого технологического цикла при вы­пуске базовых товаров, общих сбытовых и коммуникационных каналов и т. д. Виды диверсификационных стратегий. Анализ инноваци­онных процессов диверсификации, используемых компаниями в целях адаптации к изменениям внешней среды, позволяет сде­лать вывод о существовании трех субстратегий в рамках самой стратегии “диверсификации”: 1) когда фирма расширяет масштабы своей деятельности за счет выпуска новых товаров или услуг в рамках одной отрас­ли — горизонтальная (или родовая) диверсификация; 2) когда фирма охватывает различные этапы производ­ственного цикла — вертикальная диверсификация; 3) когда фирменная номенклатура расширяется за счет то­варов различных отраслей — интеграционная диверсификация. Одной из задач, во многом определяющих успешность реа­лизации стратегии “диверсификации”, является установление централизованного финансового контроля над деятельностью всех производственно-хозяйственных групп, организованных по товарному или отраслевому принципу. Изучение практики инновационной деятельности современ­ных компаний позволяет выделить следующие методы дивер­сификации их деятельности: • расширение собственной производственной базы за счет внутреннего развития;
• расширение собственной производственной базы за счет приобретения лицензий на новые технологии и продукты; • создание совместных предприятий; • приобретение новых фирм (в том числе и венчурных); • венчурные капиталовложения (участие в венчурных фон­дах, частичное финансирование венчурных фирм, участие в научно-исследовательских альянсах). Каждый из вышеперечисленных методов имеет свои плю­сы и минусы. Так, расширение собственной производственной базы требует больших первоначальных капиталовложений и длительного периода самоокупаемости. Участие в совместных предприятиях означает отсутствие единого собственника на результаты нововведений, а значит, сокращает монопольные сверхприбыли каждого из учредителей. Приобретение новой фирмы связано с высокой степенью риска, так как обычно про­исходит в совершенно незнакомых для материнской компании рыночных условиях. Венчурные вложения хотя и дают доступ к новым технологиям, однако носят, как правило, единовремен­ный характер и не служат стимулом роста компании. Ни один из механизмов диверсификации не является иде­альным и связан с рядом проблем. Для оптимизации процесса выбора необходимо разработать стратегию применения данных методов диверсификации в зависимости от определяющих фак­торов. В роли таких факторов выступают степень знания (или знакомства) компанией целевых рынков и планируемых к ис­пользованию технологий производства нового продукта. Так, например, если компания решает выйти на совершенно незна­комые ей рынки, то наименее рискованным способом будет либо создание совместных предприятий с фирмой, действующей на данном рынке, либо использование венчурных вложений. При­нятие решения об использовании собственных ресурсов или приобретении лицензии, скорее всего, будет связано с наличи­ем у фирмы ноу-хау в новой области как с точки зрения техно­логии, так и с точки зрения знакомства с целевым рынком. Оче­видно, что при расширении бизнеса со значительным вовлече­
нием капитала компания должна ограничиваться использова­нием знакомых технологий на знакомых рынках. И наоборот, при выходе в незнакомые сферы бизнеса компании следует исполь­зовать низкозатратные стратегии. Данным принципом руковод­ствуется большинство крупнейших международных высокотех­нологичных корпораций.

Инновационная стратегия это

Существует тесная зависимость между выбором стратегий диверсификации и степенью знания компанией рынка/техно- логии. Различные варианты комбинации стратегии диверсифи­кации и уровней осведомленности компаний о технологиях и рынках представлены на рис. 8. В данной матрице степень зна­ния компанией рынка/технологии представлена тремя позици­ями: низкой, средней и высокой. Низкая степень осведомленности о состоянии рынка озна­чает, что компания никогда не выходила на данный целевой
рынок и не имела возможности его изучения. Высокая степень знания рынка означает, что компания присутствует на данном рынке и проводит его систематические исследования. Средняя степень знания рынка — это промежуточная ситуация, когда компания имеет определенную маркетинговую информацию и может оценить свои возможности по выходу на данный рынок. Низкая степень знакомства с технологией, воплощенной в новый продукт, означает отсутствие у фирмы научно-техничес­ких знаний в данной области и опыта промышленного примене­ния данной технологии. Высокая степень знакомства с техноло­гией свидетельствует о том, что компания сама является разра­ботчиком данной технологии или уже использует ее в отдельных областях производства. Промежуточное состояние означает, что имеющиеся у компании технологии являются смежными (род­ственными) и возможно использование эффекта синергии. В секторах “9”, “6” и “8” представленной на рис. 8 матрицы наиболее привлекательным способом диверсификации являет­ся расширение собственной производственной базы за счет вне­дрения результатов НИОКР и покупки лицензий, а также при­обретение новых фирм. Выбор данных стратегий определяется высокой степенью компетенции фирмы в новых областях дея­тельности и, соответственно, связан с незначительными струк­турными изменениями бизнес-портфеля компании. При выходе в наименее знакомые секторы “1”, “2” и “4” ком­пания может столкнуться со сложностями в прогнозировании будущих результатов и непредвиденными внешними фактора­ми. Оптимальной стратегией в данном случае является поэтап­ное наращивание компетенции за счет венчурных капиталов­ложений. Как правило, на первом этапе предприятие может вкладывать незначительные средства в венчурные проекты либо малых фирм, либо университетских научно-исследова­тельских центров. Это дает возможность проведения монито­ринга новых технологий, сканирования рыночных факторов, т. е. перехода из низкой степени знания ситуации в среднюю. На следующем этапе при условии рентабельности первоначальных
венчурных вложений может идти речь о приобретении венчур­ных компаний с высокой степенью знания новых рынков и тех­нологий. В секторах “3” и “7” оптимальной стратегией является со­здание совместных предприятий. Однако в двух предельных позициях совместные предприятия будут иметь различный ха­рактер. В случае выхода компании со своей технологией, воп­лощенной в новом продукте, на совершенно незнакомые рынки создается совместное предприятие с фирмой, функционирую­щей на данном рынке. Часто в роли партнера выступает сбыто­вая фирма (мелкий или крупный оптовик), предоставляющая свои рыночные каналы для сбыта новой продукции. Второй пре­дельный сектор показывает ситуацию, когда компания дивер­сифицирует свою деятельность за счет использования совер­шенно новой для нее технологии на знакомом рынке. В данной ситуации компания стремится либо создать совместное пред­приятие с партнером, имеющим ноу-хау в области новой техно­логии, либо приобрести лицензию на ее внедрение. В секторе “5” оптимальным механизмом выхода на рынок инноваций может стать, в случае если фирма рассматривает новое направление деятельности как стратегически важное, создание внутрифирменных венчурных подразделений. Опре­деленная степень знания рынка и технологии позволяет также достаточно эффективно инвестировать в приобретение новой фирмы, что обеспечивает наиболее быстрый доступ к новой сфе­ре бизнеса. Представленная матрица стратегий диверсификации по­зволяет определить наиболее привлекательную с точки зрения рентабельности и снижения риска стратегию расширения биз­неса и выхода на рынки инноваций. Одним из важнейших пра­вил использования в инновационной стратегии компании дан­ной матрицы является следующее: в ситуации, когда компания принимает решение о выходе в новые сферы бизнеса, связан­ные с незнакомыми рынками и/или технологиями, первые ее шаги должны заключаться в инвестировании в повышение соб­
ственной компетенции. Это может происходить либо за счет вен­чурных капиталовложений, либо за счет создания совместных предприятий. По мере роста компетенции фирмы в новых обла­стях появляется возможность инвестировать во внутреннее раз­витие компании за счет создания собственных венчурных под­разделений, приобретения новых фирм и лицензий. В зависимости от степени наличия у компании собственно­го научного потенциала она может выбрать или стратегию со­здания новшества самостоятельно, или стратегию приобрете­ния прав собственности на новшество на рынке. Первая группа стратегий связана с проведением предпри­ятием исследований и разработок. Данные стратегии определя­ют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими продуктами и процессами. Вторая группа стратегий относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования тех­нологических преимуществ. К первой группе относятся: Лицензионная стратегия. В соответствии с данной стра­тегией предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на ре­зультаты исследований и разработок научно-технических организаций или других предприятий. Приобретаются незакон­ченные или завершенные разработки с целью их дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собствен­ных НИОКР. При этом предприятие получает собственные ре­зультаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньши­ми затратами. Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с целью их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения собственных разработок и дальнейшего производства технологии уже по результатам собственных разработок. Такая стратегия может быть исполь­зована при наличии цели форсированного освоения новых про­
дуктов и процессов, при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также для ослабле­ния возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Данная стратегия позволяет в конечном счете осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует обеспечению роста доли предприятия на рынке. Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного нахождения предприятия на пе­редовых позициях в области НИОКР в определенных направ­лениях. Стратегия опережающей наукоемкости. Предприятие, использующее данную стратегию, стремится иметь наукоем­кость продукции выше среднего уровня по отрасли (подотрас­ли). Эта стратегия может быть применена в условиях острой конкуренции на рынке, когда имеет значение время выхода но­вого продукта на рынок, в периоды, когда важно опередить дру­гие предприятия в снижении цен и издержек. Стратегия следования жизненному циклу инновации. В данном случае НИОКР привязаны к циклам жизни продуктов и применяемых предприятием процессов. Применение такой стратегии позволит постоянно иметь заделы результатов НИ­ОКР, предназначенные для замещения выбывающих продук­тов и процессов. Ко второй группе (стратегий внедрения и адаптации ново­введений) относятся следующие стратегии: Стратегия поддержки продуктового ряда относится к числу наиболее простых. Ее смысл заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному мо­ральному старению. Стратегия ретронововведений применима к устаревшим, но еще пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной тех­ники с длительным сроком службы. Данная техника может быть уже снята с производства, но продолжает эксплуатироваться
и, значит, нуждается в запчастях для ремонта. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготов­ления. Стратегия сохранения технологических позиций может быть использована предприятиями, которые занимают сильные конкурентные позиции, но в силу определенных причин на не­которых этапах развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не могут вкладывать необходимые сред­ства в обновление производства и продукции. Такая стратегия не может быть успешной в течение длительного времени. Стратегии продуктовой и процессной имитации. Пред­приятие может заимствовать технологии со стороны. Причем заимствование касается как продукции, так и процессов ее про­изводства. Если заимствование осуществляется по уже исполь­зуемым технологиям, то возникает опасность приобрести уста­ревшие технологии или продукты. Такая стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для себя сферу бизнеса. Стратегия технологической связанности — предприя­тие осуществляет технологически связанные инновации. Счи­тается, что компания выпускает технологически связанную про­дукцию, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70% продукции. Стратегия технологического трансферта реализуется головными предприятиями вертикально-интегрированных структур. Они передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в названную структуру. Последние, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предлагаемые им технологии. Стратегия этих ма­лых (принимающих) предприятий является стратегией верти­кального заимствования. Стратегия следования за рынком нацеливает предприя­тия на выпуск продукции, наиболее рентабельной и пользую­щейся рыночным спросом в данный момент. Такая стратегия
может быть использована на начальных стадиях развития фир­мы, когда еще не определены точно ее миссия и профиль. Стратегия вертикального заимствования. Малые пред­приятия в составе крупных вертикально-интегрированных структур вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий — лидеров данных структур. Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с ради­кально новым продуктом (или производить его новым способом). Стратегия радикального опережения является очень дорогой и рисковой. Тем не менее в ряде случаев ее целесообразно приме­нять молодым небольшим фирмам, имеющим пионерные раз­работки по продуктам и процессам. Стратегия выжидания лидера принимается крупными предприятиями-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем инициативу (в случае удачи) перехватывает лидер. Таким образом, компанией, предприятием может быть сформирована достаточно разветвленная система инновацион­ных стратегий с учетом имеющихся ресурсов и специфики их инновационной деятельности. Вопросы для закрепления материала 1. Назовите виды инновационных стратегий. 2. Какие диверсификационные стратегии вы знаете? 3. Перечислите методы диверсификации инновационной деятельности, укажите их достоинства и недостатки. 4. На какие две группы подразделяются инновационные стратегии предприятия в инновационной деятельности? Охарак­теризуйте их. 5. Какие виды стратегий относятся к группе стратегий про­ведения НИОКР? 6. Какие виды стратегий относятся к группе стратегий вне­дрения и адаптации нововведений?

knigi.news


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock detector