Наступательная стратегия это

Управление бизнесом требует применения какой-либо стратегии. Одной из них является наступательная стратегия. Компания с таким принципом работы старается занять лидирующие позиции в своей отрасли или на всем рынке. Чтобы осуществить задачи по достижению лидерства, компании приходится делать большие вложения. Однако если бизнес имеет успех, то компания наблюдает высокие результаты.

Лидерство компаний

Стратегия наступлений способна создавать конкурентное преимущество. Иногда, чтобы создать конкуренцию, требуется много времени, а в некоторых случаях хватает и двух месяцев. Длительность зависит от вида деятельности компании.

Для сферы услуг, к примеру, добиться конкуренции проще, так как потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна.

В капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами создания продукции длительность появления конкуренции дольше, так как фирмам может понадобиться несколько лет на освоение технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания покупателей.

Если наступление проходит успешно, то компания получает большую выгоду и начинается период пользования полученными результатами.

Этот период заканчивается в тот момент, когда другая конкурирующая фирма берет верх над той, что сейчас лидирует. Поэтому, чтобы возобновить лидерство, необходимо предпринимать второе наступательное действие.

Таким образом, будет выигрывать та компания, у которой способы наступления эффективнее.

Виды наступательных стратегий

Наступательные стратегии делятся на несколько видов. Всего их шесть:

• Стратегия отвлечения.
• Стратегия по нескольким направлениям сразу (иногда именуется фронтальным наступлением).
• Стратегия, направленная на сбалансирование сильных качеств конкурирующей компании или на превосходство.
• Так называемая партизанская война.
• Поиск нового рынка, где мало компаний и, соответственно, конкуренция ниже.
• Принцип выявления слабых сторон соперников.

Стратегии отвлечения и фронтальное наступление

Чтобы воспользоваться первым принципом, необходимо узнать как можно больше информации о конкурирующей компании. Это необходимо для того, чтобы отвлечь все внимание и силы соперника на защиту какого-либо элемента рынка. Когда это происходит и конкурент отвлекается, фирма, использующая данный принцип наступления, наносит удар по другому элементу в совершенно неожиданный момент.

Кроме детальной информации о сопернике необходимо осуществить аналитический расчет возможных действий и продумать исполнение конечного удара.Второй вид стратегии заключается в следующем: одна компания собирает информацию о второй и ищет у нее слабые стороны. Затем она наносит удар по этим слабым направлениям. Цель такого принципа состоит в том, чтобы соперник начал тратить все свое внимание и силы одновременно по всем направлениям. Тем самым он теряет гибкость действий, сосредоточенность и способность в полной мере наносить ответные удары. Для реализации такого непростого плана требуются большие финансовые вложения. Более того, для исполнения цели необходимы производственные и людские ресурсы.

В этом случае конкурент рассеивает свое внимание и начинать защищать свои стороны. В тот самый момент первая компания усиливает свои позиции на рынке: повышает качество услуг или продукции, делает эффективную рекламу, узнает потребности покупателей на данной время и даже договаривается с другими поддерживаемыми компаниями о невмешательстве иных возможных конкурентов. Последняя модель поведения самая сложная, так как считается очень рискованной. Если интересы конкурентов будут затрагиваться, они могут объединиться и начать соперничать с первой компанией, прикладывая при этом больше усилий. Более того, есть вероятность, что те компании, с которыми договорились о невмешательстве, могут в последний момент подставить.

Стратегии превосходства и партизанская война

Такая стратегия наступления имеет второе название — силовая стратегия. Это открытый вид нападения. Компания противопоставляет свои сильные стороны сторонам соперника. В этом случае в ход идет либо изматывание конкурента, либо подавление. Если компания выбирает принцип изматывания, то ей необходимо уравнять возможности соперника. Победа происходит в том случае, если конкуренты не предпринимают никаких ответных действий. Используя принцип подавления, компания действует на выгодной территории рынка слабых конкурентных фирм. При такой ситуации победа предоставляет финансовое и моральное преимущество.

Что касается стратегии «партизанской войны», то она больше всего подходит для небольших компаний, которые недавно начали заниматься своей деятельностью. Этим фирмам необходимо действовать точечно и понемногу, а затем ненадолго уходить в тень. В тот момент, когда компания получает преимущество, хоть и небольшое, стоит извлекать из него всю выгоду.

В этой стратегии действуют несколько принципов. Одним из них является атака, действия которой направлены на потребителей, имеющих слабую приверженность к услугам соперников. Следующим принципом считается одноразовое снижение стоимости на товары или услуги. Третий принцип направлен на ту часть рынка, которая малоинтересна более серьезным противникам. Еще одной тактикой можно назвать неожиданный всплеск активности компании, во время которой подбираются потребители, у которых есть возможность стать покупателями соперников. Последним способом является направление деятельности на часть рынка, которая слишком огромная для конкурентов, из-за чего концентрация ресурсов соперников считается наиболее низкой.

Поиск нового рынка и выявление слабых сторон конкурента

Способ поиска нового рынка является очень рискованным. Это обусловлено тем, что компании, которая использует эту стратегию, придется вкладывать свои деньги и силы в сегмент рынка, который считается малоизученным и на данный момент непопулярным. Однако если фирма имеет успех, то выгода от таких действий будет намного больше, чем от всех остальных стратегий. Такой принцип ведения дел подходит для внедрения каких-либо инноваций.

Еще одним принципом завоевания лидерства на рынке является поиск слабых сторон у противников.

Когда компания их находит, она наносит удар именно по ним. В эту категорию можно отнести следующие способы деятельности:

1. Исследование той части рынка, где соперники не действуют по каким-либо причинам или же у них нет возможности осуществлять там свою деятельность.
2. Повышение качества своей продукции и услуг, а также улучшение гарантии по сравнению со своими потенциальными противниками.
3. Направление всех усилий на те области рынка, которые конкуренты не успели полностью охватить.
4. Разработка и исследование новых способов предоставления услуг или предложений, которые конкуренты не смогли заметить, но к которым покупатели проявляют большой интерес. Иногда этот способ помогает создать несуществующую до этого технологическую нишу.
5. Направление своих сил на улучшение обслуживания.
6. Продвижение своей компании при помощи активной рекламы. Здесь необходимо создать впечатление, что у компании имеется масса преимуществ, которых нет у других компаний.

Если все делать правильно и иметь успех, то компания сможет извлечь большую выгоду. Обычно фирмы получают самую большую прибыль именно в эти моменты. Поэтому, заняв лидирующую позицию, нужно направить все усилия на поддержание данного статуса, чтобы получить максимум выгоды из этого положения. Когда место лидирующей компании займет другая фирма, прибыль станет намного меньше, придется снова использовать наступательные действия.

vseobip.ru

Сравнительные оценки типовых стратегий

Функциональные стратегии объединены в одну группу, исходя из того, что они применяются организациями при различных внешних условиях.

Конкуренцию можно сравнить с войной. Подобная аналогия породила отдельные термины в СУ, например — наступление, оборона, «партизанское нападение» и т. д.

Величины конкурентных преимуществ в процессе конкуренции изменяются. Если у фирмы А имеется конкурентное преимущество перед фирмой В, то фирма В вынуждена предпринять действия по повышению своего конкурентного преимущества, либо по его снижению у фирмы А. Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Для продления его стадии зрелости организация вынуждена предпринимать определенные действия, которые могут носить либо упреждающий характер, либо реагирующий. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.

Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии:

-наступление на сильные стороны конкурента;

-наступление на слабые стороны конкурента;

-многоплановое наступление;

-захват стратегических рубежей;

-партизанские нападения;

-упреждающие действия.

Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:

-возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;

— возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка).

Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например, такими, как:

-снижение цен;

-использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);

— наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.

Однако адекватность тех или иных действий должна определяться «запасом прочности» организации. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при сходных ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающей организации.

Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать:

-развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;

-работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает;

-концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;

-концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;

-создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.

Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более удачными по сравнению с наступлениями на сильные стороны. Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях. К примеру, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых товаров и т.
Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые организации. Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного. Партизанское нападение — удел малых организаций, его основной принцип — «удар — отскок». Идеология стратегии — нанесение внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности. Однако организации не могут слишком часто использовать эту стратегию, так как по своей природе она не может создать долгосрочное конкурентное преимущество. Примеры партизанского нападения: выдвижение официальных обвинений конкурента в нарушении антимонопольного законодательства, патентного права, недобросовестной рекламе.

Упреждающие действия — мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которое конкуренты не смогут или побоятся повторить. Приведем несколько примеров. Наращивание производственных мощностей сверх существующих на данный момент потребностей в надежде на рост спроса — мероприятие рискованное, но если спрос растет, как предполагалось, организация получает большие шансы резко увеличить свою рыночную долю. Организация может пойти на снижение рентабельности с целью привязать к себе долгосрочными контрактами лучших поставщиков и дистрибьюторов. В случае возрастания емкости рынка она имеет возможность получения конкурентных преимуществ за счет наличия достаточно мощной сбытовой сети и надежных поставщиков. Если организация подверглась нападению, она вынуждена прибегнуть к оборонительным стратегиям. Существует несколько основных путей защиты. Первый — неуклонное укрепление конкурентной позиции:

-расширение продуктовой линии с целью ликвидации вакантных ниш для атакующих;

-запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов;

-поддержание низких цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов;

-заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров;

-предоставление дилерам значительных скидок с целью снижения их заинтересованности в сотрудничестве с конкурентами;

-бесплатное или недорогое обучение персонала организаций-потребителей по эксплуатации и продвижению товара фирмы;

-мероприятия по повышению стоимости переключения потребителей на другие товары посредством: предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов; использование бесплатных образцов и купонов; распространение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов;

-сокращение сроков поставки запасных частей потребителям;

-увеличение сроков гарантии;

-активное патентование перспективных технологий;

-участие в разработке и освоении новых технологий;

-минимизация числа поставщиков, работающих также и с конкурентами.

Второй путь — четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения. Цель — убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападения. На потенциальных агрессоров можно воздействовать, например, следующим образом:

-делать заявления на высшем уровне о намерении сохранить рыночную долю компании;

-делать заявления об имеющихся планах модернизации производственных мощностей с целью достойно отреагировать на прогнозируемый рост спроса;

-распускать слухи о запуске новых продуктов, прорывных технологий;

-делать публичные заявления о намерении держать конкурентоспособные цены;

-резко и сильно реагировать на действия слабых конкурентов с целью создания имиджа организации, которая сможет за себя постоять.

manager.bobrodobro.ru

Типы наступательных стратегий

Всего существует шесть основных типов наступательных стратегий:

•  Стратегии, которые направлены на превосходство или сбалансирование сильных сторон конкурентов;
• Стратегии, главной целью которых является использование слабых сторон конкурентов;
• Стратегии, в основе которых лежит одновременное наступление сразу по нескольким направлениям (часто такую стратегию еще называют фронтальным наступлением);
• Стратегии, которые ориентированы на поиск рынков с низкой конкуренцией и создание новых;
• Стратегия отвлечения;
• Партизанская война.

Давайте детально разберем каждую из наступательных стратегий.

Стратегии, которые направлены на превосходство или сбалансирование сильных сторон конкурентов

Стратегии такого типа зачастую еще называют силовыми. Смысл таких наступательных стратегий состоит в том, чтобы бороться с конкурентами в открытую, противопоставляя свои возможности возможностям противника. При таком выборе силовой стратегии следует выбирать один из вариантов: изматывание или подавление.

В первом случае стратегия предполагает действия, главной целью которых является нивелирование превосходящих или равных по силе возможностей конкурентов. В данном случае успехом можно считать ситуацию, когда противник или противники откажутся от контрдействий и предпочтут статус-кво.

Стратегия подавления используется в тех случаях, когда планируется захват потенциально выгодной части рынка у более слабых конкурентов. Победа в таком случае дает не только финансовое, но и моральное превосходство над соперниками.

Но следует понимать, что применение силовых наступательных стратегий не может осуществляться длительный период времени. Ведь при таком ведении финансовой деятельности Вы можете истощить не только конкурентов, но и самих себя. А, как известно, святое место не бывает свободным и сразу же на место утративших силу противников придут новые.

Стратегии, главной целью которых является использование слабых сторон конкурентов

Данный вид используется намного чаще, чем силовые стратегии. В их основе лежит поиск слабых мест и недочетов конкурентов и дальнейшее наступление именно в этих направлениях. Наиболее характерными разработками в этом направлении являются:

• Поиск и разрабатывание новых моделей предложений или услуг, которые остались незамеченными противниками, но при этом пользуются спросом у потребителей. Довольно часто такая стратегия позволят создать новую технологическую нишу;
• Разработка тех сегментов рынка, которыми конкуренты по каким-либо причинам пренебрегают или не имеют возможности воспользоваться;
• Улучшение условий обслуживания клиентов по сравнению с прямыми конкурентами из этой области рынка;
• Улучшения качества и гарантии своих товаров и услуг по сравнению с таковыми у противников;
• Использование активной рекламы. В этом случае необходимо для клиентов создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенной компании за большие деньги;
• Направить все свои усилия на те сегменты рынка, которые конкурент не смог охватить полностью.

Как показывает практика, наступательные стратегии с использованием слабых сторон конкурентов более эффективны, чем силовые стратегии. Прощупать соперника, найти его слабые места и ударить по ним гораздо разумнее, чем сталкиваться лоб в лоб.

Стратегии, в основе которых лежит одновременное наступление сразу по нескольким направлениям

Данная наступательная стратегия является промежуточным вариантом между предыдущими стратегиями. В основе этой стратегии лежит изучении слабых позиций и сторон конкурента и одновременная атака по этим направлениям.

Но следует понимать, что для реализации такой тактики необходимы немалые финансовые, людские и производственные ресурсы. Ведь планируется одновременное наступление по всей ширине фронта.

Главный расчет таких действий состоит в том, чтобы противник рассредоточил все свои силы сразу по разным направлениям и утратил при этом гибкость действий и возможность целенаправленно и планомерно наносить контрудары.

Стратегии, которые ориентированы на поиск рынков с низкой конкуренцией и создание новых

Данный вид наступательных стратегий является рискованным, ведь придется вкладывать свои ресурсы в практически малоизученные области рынка. Но и стоит заметить, что в случае успеха финансовый потенциал и выгода от таких действий намного превышает описанные выше стратегии.

К данному типу можно отнести и инновационные стратегии. Тут также существует деление на наступательные и оборонительные стратегии. Наступательная инновационная стратегия характеризуется ориентацией на исследования в сочетании с использованием новейших технологий.

Стратегия отвлечения

Основная идея этой наступательной стратегии состоит в том, чтобы отвлечь основные силы конкурента на защиту определенного сегмента рынка и в самый неожиданный момент нанести удар в совершенно другую часть.

Для осуществления такой стратегии необходима хорошая информационная база о противнике, аналитический расчет его вероятных действий и правильный выбор завершающего основного удара.

Партизанская война

Такая стратегия отлично подходит маленьким фирмам, которые только начинают завоевывать рынок. У таких фирм еще нет ни ресурсов, ни практики ведения широкомасштабных операций по захвату рынка конкурентов.

Поэтому лучшим выходом для них является тактика нанесения точечного удара с последующим отходом. В этом случае фирма получает небольшое кратковременное преимущество, которое необходимо как можно быстрее использовать для получения выгоды.

Различают несколько способов партизанской войны:

• Атака направлена на сегмент рынка, который не представляет интереса для основных противников;
• Атака, которая направлена на покупателей со слабой приверженностью к услугам конкурентов;
• Атака на сегменты рынка, которые слишком обширны для противников и поэтому концентрация ресурсов конкурентов в них наиболее низкая;
• Использование тактики разового снижения цен;
• Тактика резкого всплеска активности, целью которого является подбор тех покупателей, которые могли бы стать клиентами противников.

Период пожинания плодов

В случае, когда наступательная стратегия завершается успешно, следует так называемый период пожинания плодов. Проще говоря, фирма, совершившая стратегическое нападение, пользуется выгодами конкурентного преимущества. За этот период прибыли фирмы намного выше, чем в любой другой период.

Но, со временем, конкуренты переходят к контратакующим действиям, и конкурентное преимущество разрушается. Так продолжается до тех пор, пока оно не будет сведено на нет противниками, которые обладают достаточным потенциалом и ресурсами.

Таким образом, для удерживания на вершине рынка, фирме необходимо постоянно совершать стратегические нападения по всем сегментам рынка, опережать конкурентов в стратегическом планировании и укреплять этим свои позиции.

ipinform.ru

Введение

 

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

В краткосрочной перспективе успех фирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие организации зависит от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру. Нацеленность на организацию будущего становится необходимой составляющей активного стратегического мышления современных менеджеров. Их задача заключается в том, чтобы освоить «планирование» непредсказуемого и, осуществив стратегический выбор, последовательно воплотить его в программы действий фирмы, сделав их понятными для всех работников.

Целью работы: рассмотреть наступательные стратегии.

Задачи:

— изучить наступательные стратегии

— рассмотреть способы атакующих действий

 

 

1. Наступательная стратегия

 

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.

За успешным наступлением следует период «пожинания плодов», когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв. Продолжительный период «пожинания плодов» позволяет фирме в течение длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды «пожинания плодов».

Как только соперники предпринимают серьезное контрнаступление на созданное фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необходимо заложить в период «пожинания плодов» с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей.

Выделяют шесть основных типов наступательных стратегий:

Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.

Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов.

Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление).

Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.

Стратегия отвлечения.

Партизанская война.

Рассмотрим их суть, условия применения и некоторые разновидности:

1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов

Стратегии этого типа называются силовыми. Их сущность заключается в том, чтобы бороться с противником, идя с ним нога в ногу, т. е. использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения, способы продвижения услуг провайдера против способов продвижения услуг его соперника и т. п.

Силовые стратегии можно разбить на две группы:

стратегии подавления;

стратегии изматывания.

Первая группа стратегий применяется, когда появляется возможность отобрать часть рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себя сильнейшими. Для этого нападающей сервисной структуре необходимо иметь по всем характеристикам (структура, качество, цена…) хорошие модели предложений, обладать организационными возможностями и высоким внутренним потенциалом. Победа над не менее компетентным, но все же менее обеспеченным ресурсами противником надолго может отбить охоту мериться силами с провайдером у других его потенциальных конкурентов.

Вторая группа стратегий предполагает «сведение на нет» конкурентных преимуществ соперников, которые по силе не уступают провайдеру или даже превосходят его. В борьбе с примерно равным противником у продуцента деловых услуг могут быть «приличные» шансы не только нейтрализовать его преимущества, но и добиться определенного превосходства.

Если же борьба развернулась с более сильным конкурентом, то в этом случае победой сервисная структура может считать уже то, что она путем изматывания приведет соперника к решению приостановить активные контрдействия в отношении себя, смирившись с улучшением ее положения.

Использование силовых наступательных стратегий не может продолжаться долго. Соперники истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому большинство провайдеров избегают данных стратегий и используют их только тогда, когда полностью уверены в своих силах или когда нет другого выхода.

2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов

Стратегии этого типа в сфере профессионального обслуживания используются чаще, чем силовые. Имеется множество примеров стратегических разработок того, как можно одержать победу, воспользовавшись слабыми сторонами противников. Перечислим некоторые из них.

Разрабатывать и выводить на рынок деловых услуг новые модели предложений, стараясь с их помощью заполнить ассортиментные пробелы конкурентов. Очень часто этот подход позволяет открыть новую нишу (технологическую). Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда новые разработки удовлетворяют потребительские ожидания, не замеченные конкурентами.

Разрабатывать те сегменты потенциальных клиентов, которыми конкурент по каким-либо причинам пренебрегает или не имеет возможности обслуживать.

Предложить лучшие условия делового сервиса заказчикам тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих целевых потребителей.

Повысить качество и гарантии профессионального обслуживания для важных (крупных, авторитетных, нужных) заказчиков своих противников, с помощью чего стимулировать отток клиентуры от конкурентов.

Попытаться «обложить» клиентов соперника активной рекламой и убедить их методами прямого (директ-) маркетинга. Создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенных продуцентов, хотя могут за те же деньги получить обслуживание со стороны более солидной сервисной структуры.

Сфокусировать свои усилия и ресурсы на тех территориях, где конкурент не охватывает весь потенциальный рынок.

Практика показывает, что стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов чаще приносят успех, чем силовые стратегии. Застать врасплох противника с неукрепленной стороны, задеть его уязвимые места — считается более разумной конкурентной политикой, чем лобовые столкновения с ним.

3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление)

Это стратегии, которые можно характеризовать как промежуточный вариант между силовыми и стратегиями использования слабостей конкурентов. Предполагается, что удары должны наноситься сразу по нескольким болевым точкам противника. Однако для овладения таким маркетинговым единоборством нужна хорошая подготовка. Для реализации этих стратегий потребуются значительные финансовые, производственные и иные ресурсы, которые позволят осуществить масштабное наступление по всей ширине фронта конкуренции (выведение на рынок новых моделей предложения, снижение цены, улучшение качества, усиление рекламы, применение оригинальных методов продвижения…).

Основной расчет в применении стратегий данного типа делается на то, чтобы рассеять внимание противника сразу по многим направлениям и заставить его распылить силы на одновременную защиту различных групп целевых клиентов. Как правило, это быстро выводит соперника из равновесия и выбивает его из колеи.

Провайдеру надо иметь в запасе несколько оригинальных моделей предложения, сделать рывок в повышении качества, подготовить убедительные аргументы для рекламы и прямого маркетинга, очень хорошо изучить потребности и желания целевых клиентов, а также, возможно, понадобится договориться о невмешательстве (идеальный случай заручиться поддержкой) других вероятных соперников.

Последнее считается самым трудным, но очень важным. Ведь, затронув интересы сразу нескольких потенциальных конкурентов, можно толкнуть их к объединению, что либо сильно осложнит борьбу, либо сделает ее невозможной. Чтобы обеспечить безопасность «тылов», надо, хотя бы на время, сделать врагов друзьями. Возможно, для этого потребуется уступить им часть прав на освоение некоторой доли рынка, отвоеванной у «врага № 1». При этом очень важно соблюсти ряд правил:

Нужно знать, с кем иметь дело, т. е. с кем заключать временные конкурентные соглашения, потому что «враги» тоже имеют друзей, а друзья «врагов» могут оказаться для фирмы еще большими «врагами».

Договариваться о невмешательстве (или поддержке) необходимо в последний момент перед наступлением, чтобы информация о готовящихся боевых действиях не стала известна противнику.

Не следует информировать «союзников» в полной мере о готовящемся плане нападения на конкурента.

Нужно быть готовым к «измене», т. е. не только предложить союзникам «лакомый кусок», но и принять меры предосторожности, сдерживающие их от нарушения конкурентных соглашений.

4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков

Данный тип стратегий заключается в том, чтобы маневрировать вокруг потенциальных противников и первым проникать в те области, где нет других производителей услуг. Фактически эти стратегии являются пионерскими и предполагают определенную склонность к авантюризму. Наиболее распространенные случаи — освоение незанятых территориальных рынков, куда еще не добрались конкуренты.

Гораздо сложнее создать новые сегменты на уже освоенной территории. Для этого сервисной структуре необходимы новые модели предложения, которые смогли бы привлечь достаточное количество клиентов.

Преимущества этого подхода в том, что создание новых видов услуг и организация оригинальных систем профессионального обслуживания, удовлетворяющих потребительские ожидания ограниченного, но коммерчески выгодного сегмента рынка, для сервисной структуры наиболее:

безопасны (с точки зрения реакции конкурентов);

долгосрочны (освоить новую продукцию труднее и дольше, чем способы и методы ее продвижения);

удобны (относительно небольшая численность клиентов не позволяет внедриться соперникам);

презентабельны (клиенты знают, что только здесь они могут получить редкую или уникальную услугу, в результате чего может вырасти известность, престиж провайдера);

выгодны (редкие услуги могут стоить дороже, а во-вторых, всегда найдутся такие клиенты, которые захотят воспользоваться предложением из любопытства или «на пробу»).

5. Стратегия отвлечения

Главная цель данной стратегии состоит в том, чтобы заставить конкурента отвлечь свои ресурсы на защиту одного клиента, попав в ситуацию, когда приходится отказываться от другого или терять его неожиданно для себя.

Целенаправленные, хорошо продуманные маневры в рамках стратегии отвлечения открывают возможность провайдеру «захватить» этого второго клиента.

6. Партизанская война

Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип «удар-отход», выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Существует несколько способов ведения партизанской войны.

1. Атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов.

2. Атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника.

3. Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента (возможные действия включают работу с потребителями в относительно более удаленных регионах; сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов).

4. Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).

5. Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников.

6. Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.

Стратегия упреждающих ударов

Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию.

Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.

Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию «назад». Это заставит ваших конкурентов работать с поставщиками, менее известными в своем бизнесе.

Сохранять самое хорошее географическое положение. Привлекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, и т. д.

Обеспечить себя престижной клиентурой.

Создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие.

Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. Подобная стратегия успешно использовалась целым рядом компаний.

Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

Выбор объекта атаки

Агрессивным фирмам необходимо анализировать, каким из конкурентов бросить вызов, и решать, как победить их. Существуют четыре типа фирм, являющихся хорошими объектами изучения:

1. Лидеры рынка. Действия наступательного характера против сильных компаний, занимающих лидирующее положение на рынке, могут зачастую привести лишь к потере ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов или даже повлечь настоящую жестокую и убыточную конкурентную войну за долю рынка.

Наступательные действия на главного конкурента имеют смысл, когда лидер по размеру и доле рынка на самом деле не в состоянии обслуживать рынок на должном уровне. Признаками слабости лидера могут служить недовольство клиентов, снижение доходов, сильные эмоциональные заявления о своей лидирующей позиции в технологии и моральное устаревание оборудования, стремление диверсифицироваться в другие сферы бизнеса, ассортиментный ряд продукции, не отличающийся или даже уступающий конкурентам, и, наконец, наличие конкурентной стратегии, которой не достает реальной силы, основанной на лидерстве по издержкам или дифференциации. Атаки на лидера могут быть также успешными, когда бросающий вызов в состоянии пересмотреть свою цепочку ценностей и внести свежие силы в конкурентное преимущество, основанное на издержках или дифференциации. Атака на лидера необязательно преследует своей целью занятие атакующей компанией лидирующей позиции, однако она может выиграть, переманив часть клиентов у лидера и укрепив свои позиции идущего вслед за лидером.

2. Идущие вслед за лидером компании (играющие вторые роли). Начинать наступательные действия на эти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее рискованно, чем в первом случае. Особенно успешными атакующие действия могут быть в случае, когда сила бросающего вызов соответствует слабостям компаний, играющих вторые роли.

3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давление на такие компании, конкуренты обеспечивают ослабление финансовой силы и конкурентной позиции таких компаний, что подталкивает их к более быстрому уходу с рынка.

4. Небольшие местные и региональные фирмы. Подобные компании имеют обычно ограниченный опыт и возможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими возможностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касается быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они подумывают о переключении на более крупного партнера

 

2. Схема анализа конфликтной ситуации и определения выхода из нее

 

1. Определить наличие конфликта, руководствуясь его признаками:
   • определить наличие сторон конфликта: I сторону, инициирующую конфликт посредством действий (заявлений, социальных и физических действий), и II сторону, которой предъявляются претензии;
   • указать наличие противоречий между конфликтующими сторонами;
   • указать наличие конфликтной ситуации (накопленные противоречия, осознание II участником направленных против него действий);
   • выявить проявления конфликтной ситуации.
2. Выбрать стратегию деятельности в конфликтной ситуации:
   • придерживаться изначальной линии поведения при дальнейшем развитии конфликта – усиление конфликта;
   • пойти на соглашение и уступки или «исчезнуть» — уход от конфликта;
   • поиск компромисса, взаимоприемлемого решения – разрешение конфликта;
   • предложить свое решение проблемы, учитывающее интересы другой стороны – разрешение конфликта.
3. Для разрешения конфликта выполнить следующие шаги:
   • назначить ответственных за устранение конфликтной ситуации и исчерпание инцидента;
   • на основе руководства по управлению конфликтом осуществить действия, направленные на разрешение конфликта в данной ситуации.

Руководство по управлению конфликтом

• Определить этап конфликта.

Этапы конфликта

1. Возникновение разногласий (накопление разногласий).
2. Возрастание напряженности в отношениях.
3. Осознание ситуации как конфликтной.
4. Конфликтное взаимодействие (разрешение конфликта).
5. Исход (разрешение) конфликта – устранение проблемы, породившей конфликт.

(Источник: Сущенко Учебник для вузов. – С. 288-296 – Конфликты и их разрешение)

• Выяснить скрытые и явные причины конфликта, предмет конфликта (основное противоречие).
• Определить проблему в категории целей, преследуемых сторонами конфликта, стоящих за ними интересов.
• Разграничить проблемы и участников конфликта.
• Сократить предмет конфликта, сузить круг проблем.
• Определить собственное решение проблемы, по возможности учитывая интересы другой стороны.
• Определить результат разрешения конфликта (отметить, чему будет способствовать устранение причины конфликта) с учетом дальнейшей деятельности групп/членов группы; взаимоотношений сторон конфликта; сплоченности членов группы; разработки коммуникационных стратегий устранения возможных конфликтных ситуаций в будущем.
• Провести переговоры.

 

 

Вывод

 

Успешные стратегии основаны на конкурентном преимуществе. Это также относится и к наступательным стратегиям. Виды конкурентных преимуществ, которые обычно приводят к сильной позиции при реализации наступательных стратегий, обычно состоят из:

наличия более низких издержек при разработке товара;

наличия более низких издержек при производстве товара;

наличия характеристик товара, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты по использованию товара;

возможности предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание;

возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;

возможности быть пионером в области создания новых каналов сбыта;

возможности сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю.

Почти всегда стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше всего, ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании (возможности снизить издержки, умение обслуживать клиентов, технические навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производительный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию.

znakka4estva.ru

Оборона или наступление?

Оборонительная стратегия отличается размеренным подходом, главной целью которого является сохранение текущей позиции. Компании, выбирающие подобную стратегию, рискуют быть смещенными конкурентами, которые ведут более активные и передовые разработки. К оборонительному виду, как правило, склоняются предприятия, не имеющие достаточного финансового обеспечения для наступления. Выбирается тактика создания конкурента «из самого себя», то есть выпускаются товары или услуги, которые превосходят по качествам предыдущие. В жертву приносится сиюминутная прибыль, но наградой становится защищенная доля рынка.

Для наступательных характерно динамичное движение, принятие активных решений, которые мобилизуют конкурентную борьбу. Создание преимущества в интересующем сегменте рынка путем изучения слабых и сильных сторон участников процесса — основные черты данного вида. Применяются активные действия, вкладываются значительные денежные средства в разработку и внедрение новых продуктов и методов. Отдается предпочтение «точечным ударам». Действия направлены на поиск узких лазеек для постепенного «свержения» лидера — запуск одного, но тщательно проработанного продукта; направленные атаки, дающие возможность добиться превосходства в конкретных местах.

Для кого подойдет стратегия наступления?

Молодые фирмы уделяют особое внимание своему положению на рынке и степени конкурентоспособности. Отсутствие опыта, впечатляющей истории и доверия со стороны потребителей делает продвижение трудоемким. Наступательная стратегия для фирмы подобного рода — оптимальное решение. Дерзкие разработки и «точечные атаки» на лидеров рыночного сектора постепенно продвигают компанию к цели, маркетинговая война обеспечивает «новичка» недостающими качествами и выводит на топовые позиции. Для лучшего понимания механизма работы стратегии рассмотрим основные типы и их особенности.

Типология наступательных стратегий

Отличительной чертой данного вида является нацеленность на завоевание лидирующих позиций в новых отраслях или значительной доли рынка. Главное место занимают инновации и современные технологии. Ее принцип — «Все или ничего». Очень затратный способ продвижения компании с большой степенью риска. Положительным моментом можно считать высокую окупаемость в случае успеха внедренной стратегии. В наступлении выделяют шесть основополагающих типов:

1. Баланс и превосходство.
2. Эксплуатация слабых сторон конкурента.
3. Активное наступление по нескольким разным направлениям.
4. Создание или поиск новых пространств с последующим захватом.
5. «Партизанская» война.
6. Упреждающие удары.

Каждый из представленных типов уместен и эффективен в определенных ситуациях. Для грамотного использование необходимо понимание структуры маркетинговой стратегии. Борьба за покупателя требует не только качественной продукции, но и грамотного подхода к продвижению компании. Неумелое использование стратегий выкинет предприятие за границы активно функционирующего рынка. По этой причине важно доверять свой бизнес только профессионалам. Тщательно проработанный план управления компанией необходим в условиях перенасыщенности рынка.

Специфика типов наступательной стратегии

Применение той или иной стратегии зависит от обстоятельств и преследуемых целей. Определим основные сильные стороны каждой из них. Для этого необходимо понять принципы действия стратегий и условия их применения.

Тип 1. Баланс и превосходство

Наступательная стратегия фирмы, направленная на подавление конкурентов. Данный тип относят к силовым стратегиям. Предполагается вступать в открытое противостояние с конкурентами. Для успешной борьбы необходимо определиться с основным принципом дальнейших действий. Предлагается использовать стратегии «изматывания» или «подавления».

Для захвата значительного сегмента рынка у более слабых конкурентов удобнее применить «подавление». В результате удастся достичь не только финансового, но и морального превосходства. При «изматывании» предполагается применить ряд действий, которые направлены на уравнивание возможностей своих и конкурентов. Победой считается отсутствие сопротивления со стороны «противника», а тихое отступление.

Силовые наступательные стратегии рассчитаны на краткосрочное использование. Большие затраты (как материальные, так и моральные) могут истощить не только конкурентов, но и саму компанию, применяющую данный способ. На ослабевшую фирму накинутся новые претенденты на место лидера. В ситуации жесткой конкуренции необходимо тщательно планировать долгосрочный курс компании и грамотно рассчитывать имеющиеся ресурсы.

Тип 2. Эксплуатация слабых сторон конкурентов

Наступательная стратегия данного типа используется чаще, чем силового типа. Основу составляет мониторинг деятельности компаний-конкурентов. При поиске слабых мест проводится детальный разбор действий и стратегических решений. На основе полученной информации происходит разработка плана дальнейшего наступления. Готовятся «точечные удары» на уязвимые места. Среди примеров подобных действий можно выделить:

• повышение качества обслуживания имеющихся клиентов по сравнению с конкурентами,
• поиск и формирование новых идей (услуг или товаров), которые остались незамеченными прямыми конкурентами, но потребители оценили их преимущества,
• повышение качества и предоставление дополнительных гарантий по сравнению с прямыми (основными) конкурентами,
• активная рекламная компания, в результате действия которой у потребителей должно создастся впечатление о нерациональности использования продукции или услуг конкурентов (неоправданная дороговизна, несопоставимое с ценой качество и т.п.),
• освоение новых рыночных сегментов с минимальным присутствием прямого конкурента,
• разработка сегментов рынка по тем или иным причинам недоступным для конкурента.

Использование слабых сторон представляет собой более тонкое манипулирование рыночными массами по сравнению с силовыми стратегиями. Применяется интеллектуальный подход к планированию бизнеса. Изучается поведение конкурентов, перенимается их опыт и прощупывается почва для дальнейших действий. Проводится масштабная работа по определению слабых сторон и разработке эффективных методов воздействия.

Тип 3. Активное наступление по нескольким разным направлениям

«Изучай и бей» — основной принцип данной стратегии. Она представляет собой что-то среднее между первым и вторым типами. Основой ее является анализ слабых сторон конкурента и одновременная атака позиций. Стратегия очень затратная в финансовом плане. Для ее осуществления также потребуется мобилизация производственных и людских ресурсов компании. В конечном итоге данный тип стратегии должен привести к потере конкурентом контроля над своими действиями, сделать невозможным контрудар.

Тип 4. Создание или поиск новых рынков

Очень рискованный тип стратегии. Для его осуществления потребуется вкладывать материальные и производственные ресурсы в недостаточно изученные сегменты рынка. В случае успеха результат, в том числе и финансовый потенциал, превысит показатель указанных выше стратегий. При неудаче будут безвозвратно потеряны время и ресурсы. Инновационные стратегии также можно отнести к данному типу.

Тип 5. «Партизанская война»

Наиболее приемлемый вариант для молодых компаний. Не имея достаточного опыта и ресурсов, они способны значительно продвинуться на рынке при использовании данного типа стратегии. Тактика заключается в нанесении точечных ударов с последующим отходом. У компании будет достаточно времени для извлечения максимальной выгоды из кратковременного преимущества. Среди распространенных способов действий можно отметить:

• разовое снижение цен,
• атака на сегмент, который не интересен для прямых конкурентов,
• стратегия «максимальной активности» — резкое повышение активности; цель — захват предположительных клиентов у конкурентов,
• атака на масштабные сегменты рынка с низкой концентрацией конкурентов.

Тип 6. Упреждающие удары и отвлечение

Для данного типа характерно применение комплекса мер по отвлечению внимания (основных сил) конкурентов от определенного сегмента рынка с целью дальнейшей атаки. Необходимо добиться перераспределения ресурсов противников и нанести неожиданный удар. Для подготовки подобной стратегии необходима обширная информационная база, которая поможет отслеживать их действия. Проведение аналитических исследований и других мероприятий, направленных на изучение принципа деятельности и возможных контрдействий.

Результаты проведения стратегий

При успешном завершении наступательной стратегии компания может заслуженно пользоваться приобретенными в ходе конкурентной борьбы «плодами». Для данного периода характерен значительный рост прибыли по сравнению с другими этапами существования фирмы. Не следует слишком расслабляться после выигранной схватки. Конкуренты не откажутся от возможности вернуть свои позиции. По этой причине после непродолжительного периода заслуженного отдыха нужно снова приниматься за разработку новой стратегии, которая поведет компанию к достижению новых целей.

Занимаясь составлением плана управления, необходимо учитывать множество нюансов, среди которых первое место занимают конкуренты. Именно от них зависит степень эффективности предполагаемого бизнеса. Компании, применяющие наступательные стратегии, находятся в постоянном движении. Они не только ищут новые пути для реализации собственной продукции или услуг, но и анализируют поведение лидеров данных отраслей. Это приводит к слиянию опыта и новаторства. В результате взаимодействия получаются свежие бизнес-идеи, влияющие на дальнейшее развитие рынка.

ipshnik.com