Стратегия дифференциации продукции


26. СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

Цель дифференциации – придание товару отличительных (в сравнении с товаром основных конкурентов) свойств, которые важны для покупателя. Посредством дифференциации предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукции обладает значительной рыночной силой. Дифференциация, или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Дифференциация может принимать различные формы: признанное технологическое совершенство, лучший дизайн продукта (продуктовая дифференциация); имидж предприятия, марки (дифференциация имиджа); особый сервис (сервисная дифференциация). Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и (или) дизайном лучшим, чем у конкурентов.


нову продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и (или) продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа предприятие может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка. Сервисная дифференциация – это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

Выделяют несколько необходимых условий для успешной реализации стратегий дифференциации. К числу основных относятся следующие: существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями; преобладает ценовая конкуренция; признаки дифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных затрат; спрос на продукцию разнообразен по структуре. При этом стратегии дифференциации присущи следующие специфические риски: 1) разрыв в ценах относительно конкурентов может стать настолько большим, что сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным; 2) потребность в дифференцированной продукции снижается по мере того, как эта продукция становится более привычной; 3) восприятие дифференциации снижается в случае имитации (копирования) отличительных свойств товара.


27. СТРАТЕГИЯ ФОКУСИРОВАНИЯ

Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных для участников ниши. Причина выбора такой стратегии – отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в области или на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям.

Стратегии фокусирования присущи следующие условия реализации и риски. Необходимые рыночные условия: 1) выбор рыночной ниши, на которой можно сконцентрировать деятельность предприятия; 2) размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал для роста; 3) конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха; 4) ресурсы предприятия позволяют качественно обслуживать потребителей рыночной ниши. Риски стратегии фокусирования: 1) рыночная стратегия становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами; 2) различия между потребностями целевого сегмента рынка и рынка в целом могут сократиться; 3) конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации.


28. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ СТРАТЕГИИ

Производственная стратегия – это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия. Стратегические решения в сфере производства принимаются по следующим направлениям: фокусирование производственных мощностей; использование производственного персонала; развитие организации производства; управление качеством продукции; развитие производственной инфраструктуры; организация взаимоотношений с поставщиками и другими партнерами по кооперации; управление производством.

Базовая стратегия производства. Суть данной стратегии состоит в балансировании производственных мощностей рабочей силы и объема выпускаемой продукции. При формировании базовой стратегии учитываются: технический уровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования; квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами; возможности быстрой переналадки оборудования и другие необходимые действия, связанные с вероятными изменениями структуры, объема и сроков выполнения производственных заказов.


деляют три альтернативы базовой стратегии производства: 1. Полное удовлетворение спроса – предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке. Запасы продукции при этом минимальны, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска. 2. Производство продукции по среднему уровню спроса – при накоплении запасов продукции с падением спроса и удовлетворении возросшей потребности рынка за счет данных накоплений. 3. Производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста) – недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия-партнеры.

Стратегия размещения производства. Данная стратегия разрабатывается для крупных предприятий, имеющих развитую внутрифирменную специализацию и кооперацию, и связана с выбором места изготовления комплектующих и сборки готовой продукции. При разработке стратегии размещения необходимо учитывать экономические, социополитические и географические факторы, главными из которых являются: удаленность филиала и связанные с этим транспортные расходы; наличие квалификационной рабочей силы; наличие источников сырья и рынков сбыта; экономические льготы, предлагаемые региональным руководством.

Стратегия организации производства. Отличительная особенность современного подхода к разработке стратегии организации производства – признание необходимости «ориентации на потребителя». Стратегия развития организации производства с ориентацией на потребителя определяется следующим образом: объем выпуска, ассортимент, качество и сроки поставки продукции устанавливаются исходя из прогнозов потребностей будущих пользователей этих товаров, поставки производятся в необходимом количестве и в установленное время.


29. СТРАТЕГИЯ НИОКР

Виды стратегических решений в НИОКР. Стратегия НИОКР – это долгосрочная программа конкретных действий, связанных с созданием нового продукта и технологии производства. Выделяют следующие составляющие стратегической деятельности по данному направлению: 1. Технологическое прогнозирование и планирование. Технологический прогноз является частью анализа внешней среды; он дает информацию о предполагаемых технологических трендах, новых открытиях, а также временных горизонтах инновационных «прорывов». План научно-технического развития фокусирует внимание на распределении ресурсов внутри научных исследований, опытно-конструкторских разработок и технологической подготовки производства. 2. Структура НИОКР. При составлении функциональной стратегии НИОКР целесообразно выделение следующих направлений инновационных работ: а) выявление наиболее эффективного соотношения между проведением собственных НИОКР в полном объеме и участием предприятия в межфирменном сотрудничестве, закупкой патентов, лицензий, ноу-хау для проведения новой технической политики; б) определение необходимого объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; в) классификация НИОКР по степени воздействия на рынок (НИОКР для существующего производства и выхода на новые рынки).


>3. Управление НИОКР. Реализация любой стратегии требует создания адекватной системы управления. Специфика НИОКР предполагает особые требования к системе управления инновационными процессами: эффективные использования квалификационного потенциала; возможность быстрой перестройки, наличие жесткого контроля за сроками и эффективностью проведения работ.

Базовые стратегии НИОКР. Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии интенсивного роста и диверсификации. Наступательная стратегия в передовых отраслях может считаться защитной, так как только быстрая и своевременная замена продукции позволяет удержать свои позиции на рынке. Защитная стратегия НИОКР направлена на сохранение конкурентной позиции предприятия. Она включает в себя технологические решения по улучшению успешного ведения конкурентной борьбы в кратко– и среднесрочном периодах.

Лицензирование, или поглощающая стратегия, основано на приобретении возможности улучшения собственной конкурентной позиции за счет использования лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР. Разбойничья стратегия основана на ключевых компетенциях предприятия в сфере НИОКР и позволяет получать высокую прибыль на ранней стадии внедрения. В долгосрочной перспективе данная стратегия имеет успех в том случае, если становится наступательной.


30. РОЛЬ И ОЦЕНКА ПРЕИМУЩЕСТВ

Понятие и преимущества диверсификации. Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы.

Основным преимуществом диверсификации является возможность получения крупными предприятиями дополнительного эффекта от разнообразия. Суть данного эффекта заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов товаров на небольших специализированных предприятиях. Основные источники эффекта разнообразия: многоцелевое совместное использование производственных мощностей; концентрация сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно совместную); возможность передачи информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим; многосторонняя подготовка работников и разнообразие получения ими информации. Вместе с тем диверсификация требует от высшего руководства концентрации усилий на многих сферах деятельности и ослабляет контроль за ситуацией на конкретном рынке, это может привести к ослаблению конкурентной позиции предприятия. Затраты на вхождение в новую отрасль могут быть достаточно велики и снизить размер предполагаемой прибыли. Поэтому необходимо говорить о рациональном характере диверсификации.


Целесообразность диверсификации. Диверсификация не должна становиться стратегически приоритетной до тех пор, пока предприятие не исчерпает всех возможностей для роста в своей сфере деятельности. При сильной позиции в конкуренции и высоких темпах роста рынка целесообразна концентрация на единственном виде бизнеса. Ослабление позиции предприятия в тех же рыночных условиях приводит к необходимости пересмотра конкурентной стратегии, объединения с другими предприятиями для усиления конкурентных преимуществ или диверсификации.

Таким образом, компания может выбирать различные подходы к расширению сферы деятельности. Необходимость в дифференциации возникает в тех случаях, когда возможности дальнейшего развития предприятия в своей отрасли исчерпаны, но оно располагает необходимым потенциалом для роста.

31. СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации – принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.


Вертикальная интеграция – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства. Типы вертикальной интеграции: полная интеграция производственной деятельности; частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий; квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности. В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации: интеграция «вперед», или прямая интеграция (заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров); интеграция «назад», или обратная интеграция (предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т. е. устанавливает контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий).

Горизонтальная интеграция. Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.


>Главная цель горизонтальной интеграции – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Несвязанная диверсификация. Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправдана, если возможности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности.

32. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ: ПОНЯТИЕ И ЦЕЛИ

Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа. Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Процесс нормального анализа включает четыре этапа и осуществляется по следующей схеме: 1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. 2. Определяются относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. 3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. 4. Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

33. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ: ПОРТФЕЛЬНАЯ МАТРИЦА

В основе портфельной матрицы Бостонской консультационной группы, или матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар – «проблема»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар – «дойная корова») и спад (товар – «собака»). Матрица БКГ основана на двух предположениях: 1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. 2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т. е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям: «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля) – товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая». «Собаки» (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – деинвестирование и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «коровы», 1–2 – «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

34. МАТРИЦА MC KINCEY

Матрица Mc Kincey разработана консультационной группой Mc Kincey совместно с корпорацией General Electric и получила название «экран бизнеса». Она включает девять квадратов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса.

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Рекомендации матрицы Mc Kincey таковы: 1) инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка; 2) инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности; 3) инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя; 4) снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса; 5) деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Матрице Mc Kincey присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе: трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев; субъективность оценок; статичный характер модели; слишком общий характер рекомендаций. Вместе с тем данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица.

Источник: iknigi.net

Реальный смысл теории

Верно используя стратегию дифференциации продукта, неважно какая компания может обеспечить для себя нужный уровень продаж и прибыли даже на высоко конкурентноспособном рынке. Разглядим подробнее, как работает данный способ.

Рынок с высочайшей конкурентнстью характеризуется огромным количеством игроков, наличием ведущих игроков и неизменным возникновением новых компаний. Если б все компании продавали на рынке однородный продукт с схожими чертами, то в итоге конкурентноспособной борьбы выжили бы только те игроки, которые владеют доступом к более дешевеньким ресурсами либо те, кто имеют возможность к высочайшему уровню инвестиций в поддержку продукта. На практике на высоко конкурентных рынках могут также расслабленно существовать маленькие компании, которые создают дифференцированный продукт для определенной части потребителей.

Что это значит? Стратегия дифференциации продукта позволяет даже маленьким компаниям стать успешными в конкурентных отраслях, потому что понижает воздействие высочайшей обеспеченности ресурсами на рыночную долю компании. Компании довольно верно найти конкурентноспособные достоинства собственного продукта (основываясь на знании сильных сторон компании и имеющихся способностях в ресурсах), отыскать группу потребителей, для которых выбранное конкурентноспособное преимущество продукта будет весомым и установить такую стоимость, которая обеспечит нужный уровень прибыли.

Дифференциация продукта уменьшает прямую конкурентнсть, затрудняет сопоставление товаров меж собой, позволяет хоть какой компании стать мини-монополистом в собственном секторе, устанавливая такую стоимость за продукт, которая покроет все издержки на его создание и обеспечит требуемую рентабельность продаж. Чем выше дифференциация продукта на отраслевом рынке, тем обширнее потребительский выбор и труднее буквальное сопоставление продуктов.

Виды дифференциации продукта

На практике выделяют два типа дифференциации продукта: вертикальную и горизонтальную дифференциацию. Горизонтальная дифференциация значит «различные продукты для различных потребностей», а вертикальная дифференциация значит «различные продукты для одной потребности». Оба вида дифференциации дополняют друг-друга и могут существовать в ассортиментном ранце компании сразу.

Виды продуктовой дифференциации Рис.1 Виды продуктовой дифференциации на примере рынка шампуней

  • Используя горизонтальный вид дифференциации продукта, компания выделяет на рынке сегменты потребителей с различными потребностями и начинает создавать определенный продукт под каждую потребность аудитории.
  • Используя вертикальную дифференциацию продукта, компания фокусируется на одной потребности потребителя и стремится предложить ему различные методы ублажения этой потребности.

Как дифференцировать продукт?

Перейдем к практическому применению концепции, а конкретно к самому процессу дифференциации продукта. Для того, чтоб верно использовать модель на практике нужно соблюдать 3 условия:

  • Во-1-х, найти неотклонимые («the must») свойства продукта: тот минимум, который обязаны иметь все продукты рынка. Такие свойства будут представлять отправную точку для дифференциации.
  • Во-2-х, провести подробный анализ параметров продуктов соперников
  • Во-третьих, составить список принципиальных потребительских параметров продукта у каждого потребительского сектора рынка. Перечь просто составляется при помощи обычного опроса. Приобретенные свойства будут представлять вероятные формы дифференциации продукта.

После выполнения 3-х критерий, обрисованных выше — для вас остается только отыскать свободные ниши, используя более подходящую стратегию дифференциации собственного продукта. На практике употребляется 7 удачных стратегий дифференциации продукта, которые можно сочетать меж собой либо использовать раздельно. Разглядим каждую из 7 стратегий подробнее.

Дифференциация на уровне продукта

Такую стратегию можно именовать стратегией «незапятанной продуктовой дифференциации». Используя ее, вы должны донести до потребителя одну единственную идея: «Ваш продукт предлагает потребителю что-то, что не может предложить не один продукт рынка».

Данная стратегия базируется на наличие вправду уникальных параметров и черт продукта, на абсолютной инновационности продукта. Благодаря использованию таковой конкурентноспособной стратегии создается отдельная категория на рынке, в какой ваш продукт выступает абсолютным монополистом. Примером таковой дифференциации может быть возникновение категории легкого пива под маркой Miller на рынке. Данный продукт основал категорию пива «Lager», в которую потом вошли и другие марки.

Дифференциация по чертам продукта

Используя таковой вид стратегии дифференциации продукта, вы убеждаете потребителя в том, что ваш продукт обладает наилучшими многофункциональными способностями для него. Такая стратегия нередко употребляется в отраслях информационных технологий и электроники. К примеру, производитель заявляет, что его продукт обладает более высочайшим разрешением, более броским монитором, более производительным микропроцессором. В товарах массового употребления такая стратегия проявляется в наделении продукта дополнительными качествами. К примеру, сок с содержанием 20 жизненно-необходимых витаминов, детское питание с добавлением нужных микроэлементов (которых нет у соперников).

Дифференциация по стоимости

Стратегия ценовой дифференциации повсевременно употребляется производителями. Она значит продажу продукта для ублажения одной и той же потребности, но по более низкой либо по более высочайшей стоимости. Малая стоимость принципиальна, когда потребитель вожделеет сберечь на покупке продукта; высочайшая стоимость употребляется в случае необходимости вербование аудитории, для которой важны статус, престиж, дизайн, высочайшее качество, высочайшая скорость обслуживания и высочайшая эффективность.

Уход в нишу

Стратегия концентрации на определенной нише подходит маленьким компаниям. Они концентрируют все свои усилия на целевой аудитории, которая по своим предпочтениям значимо отличается от рынка в целом, а означает имеет очень специальные требования к продукту. Для таковой аудитории создается «безупречный продукт», который не будет увлекателен всему рынку, но захватит неописуемый фуррор у определенной целевой аудитории.

Дифференциация через дополнительный сервис

Бывают ситуации, когда продукт на рынке является очень однородным и нереально отыскать важные аспекты дифференциации продукта. В таком случае у компании есть другой метод дистанцировать себя от соперников: включить дополнительные услуги к покупке продукта. К примеру: продукт с бесплатной доставкой до дома, с бесплатной сборкой и установкой.

Дифференциация через коммуникацию

Другой метод дифференциации однородного продукта — через необыкновенную коммуникацию с потребителем. Коммуникация способна вызывать определенные эмоции, налаживать более тесноватый контакт с аудиторией, вызывать необыкновенную лояльность. К примеру, зубные пасты SPLAT избрали особенный метод коммуникации с потребителем: производитель вносит письма в каждую упаковку продукта, что делает более тесное общение бренда со собственной аудиторией.

Дифференциация через упаковку

И последний, один из часто встречающихся методов дифференциации продукта, — дифференциация при помощи дизайна и форму упаковки. Вы сможете сделать уникальный дизайн, который будет завлекать внимание и выделять продукт на полке. В также сможете придать собственному продукту увлекательную запоминаемую форму, выпустить продукт в уникальном объеме и т.п.

Плюсы и минусы дифференциации

У стратегии дифференциации есть свои достоинства и недочеты. Достоинства состоят в том, что стратегия:

  • помогает понизить давление со стороны товаров-заменителей
  • обеспечивает выживаемость даже маленьким фирмам
  • позволяет наращивать лояльность аудитории
  • увеличивает рентабельность продукта за счет способности в установлении более высочайшей цены

К недочетам стратегии можно отнести: увеличение издержек на создание неоднородного продукта (требуются маленькие партии различных материалов и упаковки), необходимость инвестиций на коммуникацию отличительных параметров продукта (время от времени довольно больших), развитие каннибализации и конкуренции снутри ассортимента компании (когда один продукт начинает соперничать и съедать реализации схожего продукта компании, а не соперников), создание запутанного широкого ассортимента.

Решив использовать стратегию дифференциации следует держать в голове одну важную идея: дифференциация продукта должна строиться на принципиальных для потребителя свойствах продукта.

Источник: CostPer.ru

Определение

Компании имеют возможность дифференцировать персонал, продукт, имидж и сервис. Стратегия дифференциации продукции направлена на выделение производимого компанией продукта на рынке, заполненном массой аналогичных предложений. Иными словами, предлагается товар, который обладает лучшими, нежели у конкурентов, характеристиками.

Стратегия дифференциации — это глоток свежего воздуха на рынке, заполненном большим количеством похожих товаров. Компании, избравшие этот путь, бросают все силы на создание и вывод на рынок продукта, который обладает большей полезностью для потребителей, нежели продукция конкурентов, но при этом пользуется ограниченным спросом. Большее конкурентное преимущество получает та компания, чей продукт обладает наиболее высокой ценностью для потребителя, которая при этом может быть им оплачена.

Безусловно, добавление продукту определенных свойств ведет к увеличению затрат на его производство. Однако такие затраты при успешном завоевании рынка покрываются более высокой ценой. Завоевание большей доли рынка приносит больший объем продаж, а значит, и дополнительную прибыль компании.

Шаги к проведению дифференциации

Компания, решившая проводить конкурентную стратегию дифференциации по продукту, должна соблюсти 3 условия:

  • определение необходимых характеристик для выпускаемого товара;
  • проведение анализа всех свойств и характеристик товаров, выпускаемых компаниями-конкурентами;
  • составление необходимого списка потребительских свойств товара, которые необходимы покупателям в каждом сегменте рынка.

Выполнение всех 3 шагов позволяет компании найти свою нишу и, применив одну из стратегий дифференциации, выпустить продукт, который будет пользоваться спросом у потребителей.

Вертикальная и горизонтальная дифференциация

Специалисты выделяют вертикальную и горизонтальную дифференциации. Горизонтальная дифференциация предполагает, что компания разрабатывает различные товары для разных групп потребностей потребителя, вертикальная дифференциация, наоборот, предполагает выпуск продуктов, удовлетворяющих одну потребность потребителя. Сочетание обоих видов дифференциации возможно в одном портфеле компании.

Если компания выбирает стратегию использования исключительно горизонтальной дифференциации, то она выпускает товар под каждую конкретную, необходимую здесь и сейчас потребность потребителей. Если же компания делает фокус на вертикальную дифференциацию, то выпускает товары, удовлетворяющие одну конкретную потребность покупателей.

Дифференциация по цене

В данном случае стратегия дифференциации — это выставление на продажу товара, который удовлетворяет те же потребности потребителя, что и товары производителей-конкурентов, но по другой цене: более низкой или более высокой.

Снижение цены используется для привлечения массовой группы клиентов, которые желают сэкономить. Повышение цены используется для привлечения клиентов, которые обращают внимание на престиж и статус товара, дизайн и высокую скорость обслуживания.

К примеру, косметические компании часто выпускают тот или иной продукт в лимитированной коллекции, сотрудничая с известным визажистом или популярным артистом. Свойства товара остаются прежними, но ограниченность и престиж коллекции заставляет потребителей, которые обращают внимание именно на данные характеристики, приобретать товары по более высокой цене.

Концентрация в одной нише рынка

Стратегия дифференциации — это не только попытка удовлетворить потребности разных потребителей во всех сегментах рынка, но и также возможность выбора одной ниши для повышения объема продаж именно в ней. Такой подход предпочитают небольшие компании.

Выбирая нишу с потребителями, имеющими специфические запросы, компания может все силы направить на выпуск продукта, удовлетворяющего их. Создается «идеальный» товар, который вызовет всплеск интереса потребителей одной ниши, но не будет интересен рынку в целом.

Дифференциация сервиса

В данном случае стратегия дифференциации — это предложение более высокого по качеству списка услуг, которые сопутствуют продаваемому товару. Это может быть более длительный период гарантийного обслуживания товара, а также возможность постгарантийного обслуживания, возможность бесплатной или срочной платной доставки товара клиенту, вне зависимости от местоположения последнего. Кроме того, клиентам может быть предложено обучение и консультирование по использованию приобретаемого продукта.

Современные компании, особенно производящие электронику, в качестве сервисной дифференциации используют возможность бесплатного обновления операционной системы продукта. При выходе новой системы клиенту приходит уведомление, и он самостоятельно может сделать обновление программного обеспечения на своем телефоне, ноутбуке и др. Именно так поступает американская компания Apple.

Дифференциация имиджа

Стратегия дифференциации — это создание или улучшение имиджа компании, либо же продукции, которую компания производит. Целью является повышение лояльности клиентов. К примеру, компания Apple, благодаря имиджу, имеет большую долю рынка и более высокую лояльность потребителей, нежели конкуренты, при этом продукция в целом схожа у всех производителей. Такой же успех имеет и компания Marlboro, производящая сигареты. При схожести характеристик и вкусовых качеств сигарет различных производителей большей лояльностью потребителей и долей рынка обладает именно Marlboro.

Дифференциация имиджа позволяет компании производить различную продукцию, представляемую в разных сегментах и под разными торговыми марками.

Дифференциация персонала

При дифференциации персонала происходит обучение персонала, который впоследствии более эффективно работает с клиентами, нежели сотрудники компании-конкурента. Дружелюбный подход к клиентам, качественные знания о продаваемом продукте, хорошо поставленная речь — все это отличает хорошо обученный персонал. Чаще всего такая стратегия применяется в сфере услуг.

Дифференциация через упаковку

Существует и дифференциация через изменение дизайна и формы упаковки. Компания, создавая уникальный дизайн собственной продукции, стремится выделить товар на полке магазина, обратить на него взгляд покупателей. Уникальная упаковка, запоминающийся дизайн — все это может повысить продажи и сделать компанию более конкурентоспособной.

Примером могут служить компании, выпускающие классический продукт, имеющий популярность, в лимитированной упаковке к определенному событию. К примеру, это могут быть чехлы для смартфонов, упакованные в новую коробку, имеющую новый дизайн, посвященный Чемпионату мира по футболу в России в 2018 году. Свойства товара не меняются, однако яркая упаковка и подходящий дизайн, связанный с текущими событиями, повышает спрос и узнаваемость у потребителей. К примеру, часто проводит дифференциацию через упаковку компания Nike.

Преимущества стратегии дифференциации

Преимущества применения такой стратегии:

  • повышение лояльности потребителей к продукции компании;
  • высокие входные барьеры обеспечиваются предпочтениями клиентов;
  • влияние покупателей на продукцию снижается благодаря его уникальным свойствам;
  • получение дополнительной прибыли, за счет этого отношения с поставщиками облегчаются;
  • формирование благоприятного имиджа компании.

Успешно проведенная стратегия дифференциации компании позволяет устанавливать более высокую наценку на выпускаемую продукцию, а также повышать объем реализации. Достижение лояльности потребителей может принести увеличение постоянных клиентов, которые имеют свойство привязываться к определенным дифференцирующим признакам.

Возможные риски стратегии

Использование стратегии дифференциации также подвержено и определенным рискам, а именно:

  • возможно снижение потребности потребителя в дифференцированной продукции, что приведет к убыткам компании и неэффективности производства:
  • чрезмерные затраты на создание и поддержание имиджа компании;
  • уникальные характеристики продукции могут быть не поняты потребителями и оказаться для них чрезмерными, покупатель не ощутит разницу между качеством и ценой и предпочтет продукцию конкурентов;
  • снижение преимуществ стратегии дифференциации, если продукт получится сильно похожим на продукцию конкурентов.

Компаниям также необходимо помнить, что особенная характеристика или свойство товара через некоторое время может быть скопировано производителями-конкурентами, и выпускаемый продукт потеряет свою уникальность. Получив возможность приобрести аналогичный у компании-конкурента по более низкой цене, потребитель в большинстве случае ею воспользуется. Компании, вставшей на путь дифференциации, важно не останавливаться на одном участке и, достигнув его, с каждым разом улучшать имидж, сервис, характеристики и качество товара.

Источник: FB.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.