Автор:
Bладимиp Paфаилович Becнин, доктор экономических наук, профессор Всероccийской государственной налоговой академии.
Концентрация усилий фирмы на росте в одной области позволяет достичь в ней совершенства, ибо руководство и персонал приобретают большой опыт и навыки. Это облегчает реализацию конкурентных преимуществ, создает дополнительные стимулы к совершенствованию производства ради сохранения «места под солнцем».
В то же время возникает опасность «сложить все яйца в одну корзину», особенно если отрасль находится в состоянии стагнации или появляются товары-заменители.
Поэтому сегодня передовые фирмы осуществляют свой рост преимущественно через
диверсификацию (лат.
diversificatio — изменение, разнообразие), вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функциональных связей, осваивают принципиально иные виды продукции.
Ключевой вопрос диверсификации — определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в бизнес фирмы.
Диверсификация позволяет:
- снизить хозяйственные риски, «удержаться на плаву» в случае ухудшения экономических показателей по видам деятельности, поскольку возможные неудачи в одной сфере компенсируются успехом в других;
- гибко перераспределять ресурсы из сфер с низкими перспективами туда, где последние высоки. Для этого важно уметь вовремя ликвидировать акции предприятий, находящихся на пике, и умело вложить их в растущие перспективные фирмы;
- выгодно инвестировать свободные средства в другие отрасли, если в своей возможность роста и прибыли исчерпана;
- расширить существующие рынки и обрести новые, добиться за счет этого экономии на масштабах деятельности;
- повысить эффективность использования накопленного потенциала, обеспечить полную загрузку производственных мощностей, создать новые рабочие места;
- приспособиться к конъюнктуре рынка, активнее противодействовать соперникам (в том числе и путем скупки их предприятий), ослабить зависимость от партнеров;
- расширить за счет приобретения новых ресурсов и технологий возможности оптимизации ассортимента продукции, финансовых потоков и пр.
В то же время диверсификация порождает проблему внутренней координации подразделений, усиливает неопределенность будущего, приводит к уменьшению роли прежнего профильного производства.
В целом диверсификация позволяет фирме решить социально-экономические задачи трех уровней приоритетности.
- Обеспечение выживаемости за счет получения гарантированного уровня прибыли.
- Достижение экономической стабильности и финансовой устойчивости.
- Завоевание доминирующего положения на рынке и решение социальных проблем.
Стратегический анализ диверсификации
Перед руководством диверсифицированной фирмы всегда возникают три принципиальных вопроса:
- Насколько привлекательна соответствующая сфера деятельности сейчас и в будущем?
- Как будет выглядеть наша компания через несколько лет?
- Что для этого нужно сделать?
Ответ на них дает
стратегический анализ диверсификации, состоящий из следующих этапов.
1. Изучение и оценка существующего положения фирмы и ее действий стратегического характера, в частности:
- достигнутой степени диверсифицированности (соотношения общего объема продаж и продаж данного подразделения);
- особенностей диверсификации (связанная, несвязанная, комбинированная);
- характера хозяйственных операций (внутренний, многонациональный, глобальный);
- направленности активных действий (на создание и развитие новых ключевых подразделений или укрепление позиций существующих);
- шагов по расширению портфеля и захвату новых отраслей, с одной стороны, и избавлению от неперспективных подразделений — с другой;
- использования диверсификации для усиления конкурентных преимуществ;
- соотношения инвестиций по разным подразделениям.
2. Матричный анализ диверсифицированного портфеля на основе любых пар показателей, например темпов роста отрасли, доли рынка, конкурентоспособности, долгосрочной привлекательности и пр.
3. Оценка привлекательности отрасли:
- самой по себе;
- относительно других отраслей.
На основе оценки привлекательности всех сфер производится их ранжирование, ибо основные виды деятельности компании должны развиваться в отраслях с хорошими перспективами роста.
4. Сравнение силы хозяйственных подразделений, базирующееся на анализе и оценке:
- относительной доли рынка, принадлежащей корпорации (чем она выше, тем прочнее конкурентная позиция);
- способности конкурировать по цене и качеству;
- возможности разработки новой продукции;
- степени соответствия опыта и мастерства персонала ключевым факторам успеха;
- прибыльности по сравнению с конкурентами;
- знания потребностей клиентов и рынка в целом;
- производственных возможностей;
- маркетинговой деятельности;
- репутации, известности торговой марки;
- уровня управления.
Оценки каждого подразделения помогают принимать решения об их судьбе.
5. Сравнение перспективности хозяйственных подразделений на основе показателей роста объемов производства и прибыли, доли в общем доходе компании, рентабельности инвестиций, размеров потока наличности.
6. Анализ стратегического соответствия (насколько хорошо каждое подразделение вписывается в стратегическую перспективу компании).Речь идет о том, имеет ли подразделение соответствие с другими видами деятельности, в которые диверсифицируется (может внедриться) компания, и хорошо ли его стратегия вплетается в общую стратегию (выгодно дополняет ее). Не выполняющие этого требования подразделения подлежат сокращению или ликвидации, особенно если речь идет о связанной диверсификации.
7. Ранжирование подразделений по инвестиционной приоритетности с целью определения того, куда направлять финансовые ресурсы. Это облегчает постановку базовых стратегических задач для каждого из них (агрессивная экспансия, защита существующих позиций и дополнительное инвестирование, пересмотр и изменение положения, сокращение, ликвидация).
Ранжируя подразделения, необходимо рассматривать вопрос о том, можно ли и как использовать ресурсы и опыт корпорации для укрепления их позиций, особенно если те неудовлетворительны.
8. Разработка корпоративной стратегии диверсификации, которая основывается на анализе и оценке как портфеля в целом, так и отдельных видов деятельности.
В целом анализ позволяет ответить на вопросы:
- много ли подразделений действуют в привлекательных отраслях;
- сколько из них находятся на завершающих стадиях жизненного цикла (зрелости и спада);
- достаточно ли у компании источников финансирования;
- обеспечивают ли ей основные виды деятельности гарантированную прибыльность и необходимый поток наличности;
- подвержен ли хозяйственный портфель влиянию сезонных рисков и колебаний и позволяет ли его структура обеспечить компании прочное положение в будущем;
- есть ли у фирмы виды деятельности, в которых она не нуждается;
- каково ее конкурентное положение в целом.
Стратегии диверсификации
Выделяют следующие варианты стратегий диверсификации, как связанных, так и не связанных с основными направлениями деятельности фирмы.
Прежде всего это
стратегия вхождения в новые отрасли, формами которой могут быть:
- Поглощение существующей фирмы (наиболее популярный путь), т. е. приобретение ее без ее согласия (этим отличается от слияния). Оно может быть горизонтальным, вертикальным и конгломератным. Поглощение обеспечивает быстроту проникновения, помогает сразу получить связи с поставщиком, необходимую техническую поддержку, информационную базу, известную торговую марку, более прочные конкурентные позиции, сократить затраты на вхождение в отрасль. Результатом является быстрое достижение оптимального объема производства, устранение конкуренции, увеличение влияния фирмы на рынке.
- Создание фирмы «на пустом месте» под управлением головной компании («диверсификация с нуля»). Для этого приходится осуществлять крупные инвестиции, преодолевать входные барьеры, искать поставщиков, формировать каналы сбыта и пр.Такой путь целесообразен, если он требует меньше затрат, чем покупка действующей фирмы, для его осуществления есть время и опыт, так что возможно в спокойной обстановке достичь значительного расширения производства и сбыта продукции, а конкуренты, особенно крупные, к нему безразличны.
- Создание совместных предприятий. Такой вариант позволяет облегчить проникновение на зарубежные рынки, объединить усилия нескольких субъектов, разделить между ними риск; получить доступ к местным ресурсам, опыту, контактам. Все это обеспечивает достижение более значительных конкурентных преимуществ.
Другое направление реализации стратегии диверсификации —
проникновение в родственные отрасли. Оно позволяет сохранить достигнутый уровень деловой активности, передавать опыт, патенты, технологии из одной компании в другую, организовать совместное производство и сбыт в единой системе, что снижает инвестиционные риски и издержки (экономия на масштабах достигается, например, за счет централизации руководства, объединения сбыта и пр.)
Наиболее распространенными путями проникновения в родственные отрасли являются:
- покупка сильных, хорошо зарекомендовавших себя фирм;
- совместное использование близких технологий, каналов сбыта, возможностей и рекламы;
- передача опыта, ноу-хау, фирменного наименования;
- приобретение фирм в обеспечивающих отраслях для поддержки основного производства.
Третье основное направление осуществления стратегии диверсификации —
проникновение в неродственные отрасли (непрофильная, конгломератная диверсификация). При его реализации исходят из того, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы, является привлекательным объектом для инвестирования.
Обычно к таким фирмам относятся:
- компании, чья стоимость занижена (есть возможность продать их впоследствии по более высокой цене);
- компании, испытывающие финансовые затруднения (могут быть после реструктуризации превращены в прибыльные или более выгодно проданы);
- перспективные компании, не имеющие в настоящий момент средств для инвестирования.
Диверсифицированная и недиверсифицированная фирма
Можно выделить следующие типы
диверсифицированных фирм:
- Компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в базовой отрасли, однако имеется небольшое количество предприятий других сфер деятельности.
- Узко диверсифицированная компания, имеющая от двух до пяти связанных между собой направлений функционирования.
- Широко диверсифицированная компания, включающая большое число родственных предприятий.
- Многоотраслевая компания, диверсифицированная по нескольким несвязанным направлениям, объединяющим родственные предприятия.
Основными функциями органов управления такой фирмы являются:
- управление корпоративным портфелем, слияниями, приобретениями, распределение ресурсов;
- формирование стратегий на уровне бизнес-единиц и их согласование с корпоративной стратегией;
- обеспечение координации между различными видами бизнеса с целью достижения синергетического эффекта;
- осуществление контроля над деятельностью бизнес-единиц.
Стратегии поведения
недиверсифицированной фирмы в различных ситуациях могут осуществляться следующим образом.
1. При слабой конкурентной позиции и высоком темпе роста рынка целесообразны:
- частичный отказ от стратегии концентрации;
- покупка других фирм в той же отрасли;
- связанная диверсификация;
- ликвидация бизнеса («диверсификация наоборот») через слияние или продажу активов более крупной фирме.
2. При сильной конкурентной позиции и высоком темпе роста рынка предпочтительны:
- продолжение концентрации в данной области;
- международная диверсификация (экспансия);
- связанная диверсификация.
3. При низком темпе роста отрасли и слабой конкурентной позиции фирме необходимо осуществить:
- пересмотр стратегии концентрации в одной отрасли;
- слияние с конкурирующей компанией;
- диверсификацию;
- «снятие сливок» и ликвидацию («диверсификацию наоборот»),
4. При сильной позиции и низком темпе роста главными направлениями стратегии фирмы становятся:
- международная диверсификация (экспансия);
- диверсификация в смежные отрасли путем создания совместных предприятий;
- вертикальная интеграция;
- продолжение концентрации.
Ваше развитие и накопление опыта может идти еще эффективнее, с меньшими затратами времени и усилий. Для каждого этапа развития вашего бизнеса в каталоге наших курсов существует отдельная дисциплина или группа курсов. Поступив на обучение по индивидуальной программе, вы можете не только выбирать для изучения любые курсы, но и оперативно вносить изменения в свой учебный план, консультируясь у личного куратора.
www.elitarium.ru
Классификация стратегий диверсификации
Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации – принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.
Вертикальная интеграция
Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.
Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства, и сбыта продукции.
При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:
- полная интеграция производственной деятельности;
- частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;
- квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.
В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке, выделяют две формы связанной диверсификации:
- интеграция «вперед», или прямая интеграция;
- интеграция «назад», или обратная интеграция.
Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности.
При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.
Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.
Горизонтальная интеграция
Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.
Главная цель горизонтальной интеграции – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.
Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.
Стратегии
Потребность в разработке стратегии диверсификации появляется у предприятия при наличии сильных конкурентов, падения спроса на текущую продукцию и снижения прибыли. Подобная стратегия дает компании необходимую гибкость и способность адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка.
В основе стратегии диверсификации лежит идея об изменении четырех составляющих деятельности предприятия:
- продукции,
- каналов сбыта,
- сферы функционирования,
- положения компании в отрасли.
Перед разработкой стратегии происходит анализ потенциального нововведения по трем признакам:
- затраты, связанные с внедрением нового проекта;
- существующие барьеры/границы для реализации;
- размер потенциального спроса.
Также возможно учесть дополнительные эффекты, которые возникнут только при внедрении стратегии диверсификации.
Если существует несколько вариантов, выбирается стратегия со следующими критериями:
- относительно невысокие затраты на реализацию стратегии;
- средний или короткий срок окупаемости инвестиций;
- стабильно растущий спрос на новую для предприятия продукцию.
Стратегия также во многом зависит от типа диверсификации – более затратной и сложной в реализации чаще является несвязанная диверсификация, связанный тип более прост и связан с меньшим количеством рисков.
Диверсификация бизнеса и компании
Диверсификация целой компании возможна за счет слияний и поглощений, что является общемировой тенденцией.
Сделки слияний и поглощений имеют ряд преимуществ перед развитием диверсификации производства:
- приобретается готовое производство,
- развит рынок сбыта,
- налажена сеть поставщиков и посредников,
- существует взаимодействие с другими участниками рынка.
Процесс слияния и поглощения способствует снижению затрат, связанных с организацией нового производства или адаптацией текущего под нужды новой продукции, затрат на рекламу и заключение новых договоров поставки. Более того, вместе с готовым производством предприятие получает квалифицированную рабочую силу.
Диверсификация производства
Диверсификация в сфере производства представляет собой синхронное развитие невзаимосвязанных, разрозненных видов производств, существенное расширение настоящего ассортимента и номенклатуры всей совокупности изделий в рамках предприятия, концерна с переориентацией текущих рынков сбыта.
Развитие стратегии диверсификации базируется на необходимости повышения эффективности производства с целью получения экономических выгод и предотвращения банкротства, а сама компания становится многоотраслевым комплексом подразделений.
Диверсификация рисков
Означает избирательное распределение инвестиций с учетом существования различных классов финансовых инструментов. Так, с целью диверсификации рисков принято включать в «портфель» финансовые инструменты одного вида (акции нескольких компаний) и различные между собой финансовые инструменты (например, акции и облигации).
Диверсификация экономики
Диверсификация экономики означает не что иное, как одновременное комплексное многоотраслевое развитие производства и сферы услуг, совершенно не связанных друг с другом. Этому процессу, во многом, способствует политика государства, направленная на организацию современной структуры народнохозяйственного комплекса.
Конгломератная диверсификация
Конгломератная диверсификация продукции (работ, услуг) – это процесс, при котором происходит пополнение существующего ассортимента изделиями (работами, услугами), не имеющими какого-либо отношения к существующей номенклатуре, а также к используемым для этого технологиям.
Диверсификация товара, как и диверсификация услуг, подразумевают увеличение количественного ассортимента за счет выпуска нового продукта (работ, услуг), ориентированных на новые рынки сбыта.
Примеры диверсификации
Классическим примером диверсификации является сфера автомобилестроения.
В частности известно, что в настоящее время мировой рынок автомобилей складывается из весьма ограниченного числа его участников. Фактически, данная отрасль сформировалась, и характерной чертой рынка автомобилей является высокоуровневая структурная конкуренция цен и качества выпускаемой продукции.
Определенно, предметом нескончаемой дискуссии является вопрос отраслевого лидерства. Между тем, в числе несомненных лидеров значится японский производитель, автомобили которого соответствуют высочайшему качеству при сравнительно невысоких ценах. Важнейшей характеристикой отрасли автомобилестроения считается невысокий уровень нормы прибыли, что, при высокой конкуренции и существовании определенных барьеров, делает эту отрасль малопривлекательной для потенциального инвестора.
В качества АНТИпримера можно привести ситуацию, которая сложилась с лекарством против СПИДа. Несомненно, потребность человечества в таком препарате сверхвысокая, а стоимость лекарства и норма прибыли от его продаж составили бы космическую сумму.
Вместе с тем, накопленный на сегодняшний день научный потенциал не позволяет изобрести универсальное средство против СПИДа, а потому «развернуть» прибыльное производство не представляется возможным. Другими словами, прагматичные инвесторы пока еще не пожелают проявить интерес к сверхвысокой норме прибыли от продажи будущего лекарства.
Современные черты диверсификации складывались в условиях сложнейшего развития под влиянием глобальных макро- и микроэкономических критериев. Глобальную эволюцию идей, начиная от манипуляций с ассортиментом товаров – к манипулированию набором стран, можно поместить в своеобразную формулу, элементами которой являются: товарный набор, набор в рамках целой отрасли, набор отраслей и сфер влияния, набор стран.
Соответственно, каждый последующий этап на пути к достижению цели диверсификации будет отличаться изменением приоритетов в дальнейшем развитии бизнеса.
Вывод
Диверсификация бизнеса позволяет относительно безболезненно перенести временные затруднения – перебои со сбытом, кратковременный спад спроса или цен на продукцию – а в случае долгосрочного кризиса альтернативные ответвления деятельности предприятия могут выйти на первый план и стать основой для перепрофилирования фирмы по новой стратегии.
В то же время диверсификация, особенно в случае с производством, как правило, требует дополнительных вложений – в новое оборудование, технологии, персонал. Правильное решение должно основываться на сопоставлении таковых затрат с ценой риска.
Хорошо диверсифицированный инвестиционный портфель никак не поможет избежать краткосрочных убытков, однако ясно одно: располагая портфелем широкого диапазона, т. е. с разбивкой по различным классам активов, можно ожидать приблизительно такой же или несколько большей прибыльности, одновременно уменьшив общий уровень риска. В этом должна заключаться исходная точка каждого начинающего инвестора.
mfina.ru
Сегодня передовые фирмы осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию, вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функциональных связей, осваивают принципиально иные виды продукции. Ключевой вопрос диверсификации — определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в бизнес фирмы. Как будет выглядеть компания через несколько лет? Насколько привлекательна сфера деятельности сейчас и в будущем? Что для этого нужно сделать?
Концентрация усилий фирмы на росте в одной области позволяет достичь в ней совершенства, ибо руководство и персонал приобретают большой опыт и навыки. Это облегчает реализацию конкурентных преимуществ, создает дополнительные стимулы к совершенствованию производства ради сохранения «места под солнцем».
В то же время возникает опасность «сложить все яйца в одну корзину», особенно если отрасль находится в состоянии стагнации или появляются товары-заменители.
Поэтому сегодня передовые фирмы осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию (лат. diversificatio — изменение, разнообразие), вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функциональных связей, осваивают принципиально иные виды продукции.
Ключевой вопрос диверсификации — определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в бизнес фирмы.
Диверсификация позволяет:
- снизить хозяйственные риски, «удержаться на плаву» в случае ухудшения экономических показателей по видам деятельности, поскольку возможные неудачи в одной сфере компенсируются успехом в других;
- гибко перераспределять ресурсы из сфер с низкими перспективами туда, где последние высоки. Для этого важно уметь вовремя ликвидировать акции предприятий, находящихся на пике, и умело вложить их в растущие перспективные фирмы;
- выгодно инвестировать свободные средства в другие отрасли, если в своей возможность роста и прибыли исчерпана;
- расширить существующие рынки и обрести новые, добиться за счет этого экономии на масштабах деятельности;
- повысить эффективность использования накопленного потенциала, обеспечить полную загрузку производственных мощностей, создать новые рабочие места;
- приспособиться к конъюнктуре рынка, активнее противодействовать соперникам (в том числе и путем скупки их предприятий), ослабить зависимость от партнеров;
- расширить за счет приобретения новых ресурсов и технологий возможности оптимизации ассортимента продукции, финансовых потоков и пр.
В то же время диверсификация порождает проблему внутренней координации подразделений, усиливает неопределенность будущего, приводит к уменьшению роли прежнего профильного производства.
В целом диверсификация позволяет фирме решить социально-экономические задачи трех уровней приоритетности.
- Обеспечение выживаемости за счет получения гарантированного уровня прибыли.
- Достижение экономической стабильности и финансовой устойчивости.
- Завоевание доминирующего положения на рынке и решение социальных проблем.
Стратегический анализ диверсификации
Перед руководством диверсифицированной фирмы всегда возникают три принципиальных вопроса:
- Насколько привлекательна соответствующая сфера деятельности сейчас и в будущем?
- Как будет выглядеть наша компания через несколько лет?
- Что для этого нужно сделать?
Ответ на них дает стратегический анализ диверсификации, состоящий из следующих этапов.
1. Изучение и оценка существующего положения фирмы и ее действий стратегического характера, в частности:
- достигнутой степени диверсифицированности (соотношения общего объема продаж и продаж данного подразделения);
- особенностей диверсификации (связанная, несвязанная, комбинированная);
- характера хозяйственных операций (внутренний, многонациональный, глобальный);
- направленности активных действий (на создание и развитие новых ключевых подразделений или укрепление позиций существующих);
- шагов по расширению портфеля и захвату новых отраслей, с одной стороны, и избавлению от неперспективных подразделений — с другой;
- использования диверсификации для усиления конкурентных преимуществ;
- соотношения инвестиций по разным подразделениям.
2. Матричный анализ диверсифицированного портфеля на основе любых пар показателей, например темпов роста отрасли, доли рынка, конкурентоспособности, долгосрочной привлекательности и пр.
3. Оценка привлекательности отрасли:
- самой по себе;
- относительно других отраслей.
На основе оценки привлекательности всех сфер производится их ранжирование, ибо основные виды деятельности компании должны развиваться в отраслях с хорошими перспективами роста.
4. Сравнение силы хозяйственных подразделений, базирующееся на анализе и оценке:
- относительной доли рынка, принадлежащей корпорации (чем она выше, тем прочнее конкурентная позиция);
- способности конкурировать по цене и качеству;
- возможности разработки новой продукции;
- степени соответствия опыта и мастерства персонала ключевым факторам успеха;
- прибыльности по сравнению с конкурентами;
- знания потребностей клиентов и рынка в целом;
- производственных возможностей;
- маркетинговой деятельности;
- репутации, известности торговой марки;
- уровня управления.
Оценки каждого подразделения помогают принимать решения об их судьбе.
5. Сравнение перспективности хозяйственных подразделений на основе показателей роста объемов производства и прибыли, доли в общем доходе компании, рентабельности инвестиций, размеров потока наличности.
6. Анализ стратегического соответствия (насколько хорошо каждое подразделение вписывается в стратегическую перспективу компании).Речь идет о том, имеет ли подразделение соответствие с другими видами деятельности, в которые диверсифицируется (может внедриться) компания, и хорошо ли его стратегия вплетается в общую стратегию (выгодно дополняет ее). Не выполняющие этого требования подразделения подлежат сокращению или ликвидации, особенно если речь идет о связанной диверсификации.
7. Ранжирование подразделений по инвестиционной приоритетности с целью определения того, куда направлять финансовые ресурсы. Это облегчает постановку базовых стратегических задач для каждого из них (агрессивная экспансия, защита существующих позиций и дополнительное инвестирование, пересмотр и изменение положения, сокращение, ликвидация).
Ранжируя подразделения, необходимо рассматривать вопрос о том, можно ли и как использовать ресурсы и опыт корпорации для укрепления их позиций, особенно если те неудовлетворительны.
8. Разработка корпоративной стратегии диверсификации, которая основывается на анализе и оценке как портфеля в целом, так и отдельных видов деятельности.
В целом анализ позволяет ответить на вопросы:
- много ли подразделений действуют в привлекательных отраслях;
- сколько из них находятся на завершающих стадиях жизненного цикла (зрелости и спада);
- достаточно ли у компании источников финансирования;
- обеспечивают ли ей основные виды деятельности гарантированную прибыльность и необходимый поток наличности;
- подвержен ли хозяйственный портфель влиянию сезонных рисков и колебаний и позволяет ли его структура обеспечить компании прочное положение в будущем;
- есть ли у фирмы виды деятельности, в которых она не нуждается;
- каково ее конкурентное положение в целом.
Стратегии диверсификации
Выделяют следующие варианты стратегий диверсификации, как связанных, так и не связанных с основными направлениями деятельности фирмы.
Прежде всего это стратегия вхождения в новые отрасли, формами которой могут быть:
- Поглощение существующей фирмы (наиболее популярный путь), т. е. приобретение ее без ее согласия (этим отличается от слияния). Оно может быть горизонтальным, вертикальным и конгломератным. Поглощение обеспечивает быстроту проникновения, помогает сразу получить связи с поставщиком, необходимую техническую поддержку, информационную базу, известную торговую марку, более прочные конкурентные позиции, сократить затраты на вхождение в отрасль. Результатом является быстрое достижение оптимального объема производства, устранение конкуренции, увеличение влияния фирмы на рынке.
- Создание фирмы «на пустом месте» под управлением головной компании («диверсификация с нуля»). Для этого приходится осуществлять крупные инвестиции, преодолевать входные барьеры, искать поставщиков, формировать каналы сбыта и пр.Такой путь целесообразен, если он требует меньше затрат, чем покупка действующей фирмы, для его осуществления есть время и опыт, так что возможно в спокойной обстановке достичь значительного расширения производства и сбыта продукции, а конкуренты, особенно крупные, к нему безразличны.
- Создание совместных предприятий. Такой вариант позволяет облегчить проникновение на зарубежные рынки, объединить усилия нескольких субъектов, разделить между ними риск; получить доступ к местным ресурсам, опыту, контактам. Все это обеспечивает достижение более значительных конкурентных преимуществ.
Другое направление реализации стратегии диверсификации — проникновение в родственные отрасли. Оно позволяет сохранить достигнутый уровень деловой активности, передавать опыт, патенты, технологии из одной компании в другую, организовать совместное производство и сбыт в единой системе, что снижает инвестиционные риски и издержки (экономия на масштабах достигается, например, за счет централизации руководства, объединения сбыта и пр.)
Наиболее распространенными путями проникновения в родственные отрасли являются:
- покупка сильных, хорошо зарекомендовавших себя фирм;
- совместное использование близких технологий, каналов сбыта, возможностей и рекламы;
- передача опыта, ноу-хау, фирменного наименования;
- приобретение фирм в обеспечивающих отраслях для поддержки основного производства.
Третье основное направление осуществления стратегии диверсификации — проникновение в неродственные отрасли (непрофильная, конгломератная диверсификация). При его реализации исходят из того, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы, является привлекательным объектом для инвестирования.
Обычно к таким фирмам относятся:
- компании, чья стоимость занижена (есть возможность продать их впоследствии по более высокой цене);
- компании, испытывающие финансовые затруднения (могут быть после реструктуризации превращены в прибыльные или более выгодно проданы);
- перспективные компании, не имеющие в настоящий момент средств для инвестирования.
Диверсифицированная и недиверсифицированная фирма
Можно выделить следующие типы диверсифицированных фирм:
- Компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в базовой отрасли, однако имеется небольшое количество предприятий других сфер деятельности.
- Узко диверсифицированная компания, имеющая от двух до пяти связанных между собой направлений функционирования.
- Широко диверсифицированная компания, включающая большое число родственных предприятий.
- Многоотраслевая компания, диверсифицированная по нескольким несвязанным направлениям, объединяющим родственные предприятия.
Основными функциями органов управления такой фирмы являются:
- управление корпоративным портфелем, слияниями, приобретениями, распределение ресурсов;
- формирование стратегий на уровне бизнес-единиц и их согласование с корпоративной стратегией;
- обеспечение координации между различными видами бизнеса с целью достижения синергетического эффекта;
- осуществление контроля над деятельностью бизнес-единиц.
Стратегии поведения недиверсифицированной фирмы в различных ситуациях могут осуществляться следующим образом.
1. При слабой конкурентной позиции и высоком темпе роста рынка целесообразны:
- частичный отказ от стратегии концентрации;
- покупка других фирм в той же отрасли;
- связанная диверсификация;
- ликвидация бизнеса («диверсификация наоборот») через слияние или продажу активов более крупной фирме.
2. При сильной конкурентной позиции и высоком темпе роста рынка предпочтительны:
- продолжение концентрации в данной области;
- международная диверсификация (экспансия);
- связанная диверсификация.
3. При низком темпе роста отрасли и слабой конкурентной позиции фирме необходимо осуществить:
- пересмотр стратегии концентрации в одной отрасли;
- слияние с конкурирующей компанией;
- диверсификацию;
- «снятие сливок» и ликвидацию («диверсификацию наоборот»),
4. При сильной позиции и низком темпе роста главными направлениями стратегии фирмы становятся:
- международная диверсификация (экспансия);
- диверсификация в смежные отрасли путем создания совместных предприятий;
- вертикальная интеграция;
- продолжение концентрации.
Первоисточник здесь
www.crmexperts.ru
Диверсификация (от лат. diversificatio) – это расширение сфер хозяйственной деятельности фирмы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.) с целью проникновения на рынки новых продуктов и в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от ее основной деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.
Диверсификация является испытанным средством снижения риска конкретного бизнеса за счет переноса накопленных предприятием знаний и опыта в другие отрасли
Во всех случаях, когда речь идет о падении или недостижении предприятием конкурентной позиции в конкретном бизнесе встает вопрос о принятии конкретных мер по укреплению его конкурентоспособности. Традиционно, если собственные усилия предприятия в этом направлении оказываются малоэффективными или у него не хватает для этого средств, прибегают к объединению усилий (слиянию) с другим предприятием данной или другой отрасли, чтобы поддержать собственное производство.
Стратегия диверсификации позволяет сохранить самостоятельность предприятия за счет расширения сферы его хозяйственной деятельности в смежные или новые для него отрасли.
Корпоративная стратегия диверсификации всегда ориентирована на повышение устойчивости позиции предприятия в сферах бизнеса, которым оно занимается, и получение устойчивой прибыли в длительной перспективе.
Эта стратегия преследует достижение следующих ключевых целей:
— продвижение предприятия (корпорации) в конкретные отрасли, определенные высшим руководством для диверсификации, которые могут дать предприятию более привлекательные результаты (доля рынка, прибыль, рост капитала);
— улучшение долгосрочной позиции предприятия (повышение и удержание конкурентных преимуществ) в выбранных направлениях деловой активности (сферах бизнеса);
— принятие мер по использованию любых стратегических преимуществ, связанных с хозяйственным портфелем (портфелем заказов) предприятия, для создания конкурентных преимуществ в конкретных отраслях (видах бизнеса) для своего устойчивого развития;
— своевременная концентрация (перелив) ресурсов в более привлекательные сферы бизнеса (отрасли, сферы деятельности) на основе стратегического анализа и оценки перспектив рентабельности каждого из стратегических направлений деятельности предприятия (бизнес-единиц или структурных подразделений).
Главной коммерческойцелью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ.
Побудительными мотивами, способствующими достижению этой цели, являются следующие:
1) экономия за счет многоцелевого совместного использования производственных мощностей предприятия, каналов сбыта и инструментов маркетинга;
2) экономия на масштабе производства;
3) внутрифирменный трансферт технологий, информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим;
4) эффект, получаемый в результате многосторонней подготовки работников и разнообразия получаемой ими информации;
5) рациональное использование материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергизма;
6) уменьшение риска потерь в одних сферах хозяйственной деятельности за счет отдачи в других.
На практике основной целью диверсификации предприятия может быть создание ценностей для акционеров или повышение доходности акций. Для этого корпоративная стратегия диверсификации должна предусматривать больший эффект, чем просто распределение риска за счет инвестирования капитала в различные отрасли.
В этой связи проблема создания дополнительной ценности акций требует серьезного рассмотрения и оценок (прогноза) до принятия решения о диверсификации. Для этих целей могут использоваться такие критерии, как привлекательность новой отрасли, затраты на вхождение в новую отрасль и связанные с вхождением в новую отрасль дополнительные выгоды.
Привлекательность отрасли, выбранной для диверсификации, определяется ее прибыльностью и условиями конкуренции в ней. При этом, чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит вхождение в нее. В итоге большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.
В этой связи, затраты на вхождение в новую отрасль для конкретного предприятия не должны наносить ущерб его потенциальной возможности получения прибыли в этой отрасли.
Если в процессе диверсификации предприятию удается создать конкурентные преимущества там, где их раньше не было, то это приводит к появлению возможности получения предприятием дополнительной прибыли и соответственно к увеличению доходности акций.
Таким образом, деятельность предприятия по диверсификации должна удовлетворять приведенным выше критериям. В этом случае можно ожидать создания дополнительной доходности акций, и стратегия диверсификации будет оправданной. Если полного соответствия трем показателям нет, то проведение диверсификации вызывает сомнения.
Далее рассмотрим основные виды диверсификации.
Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую иногда называют латеральной (лат. lateralis – боковой) диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 1).
Рисунок 1 – Виды диверсификации
Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсификация, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса.
Вертикальная интеграция чаще всего реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке:
— интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция;
— интеграция «вперед», или прямая интеграция.
При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов.
При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т.е. приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с основной деятельностьюфирмы
Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.
Несвязанная диверсификация – это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия
Определенному виду диверсификации соответствует своя стратегия.
Стратегия вертикальной интеграции заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса.
При вертикальной интеграции возможны разные типы стратегического поведения:
— полная интеграция производственной деятельности;
— частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается па предприятии, а часть – закупается у других предприятий;
— квазиинтеграция – создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.
Стратегия обратной интеграции преследует цель защитить стратегически важные источники сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности. Преимущества такого подхода состоят в снижении издержек и улучшении координации и контроля.
Целью стратегии прямой интеграции является обеспечение контроля над сбытом продукции и желание лучше знать своих потребителей. Эта стратегия используется при условии наличия сильной конкурентной позиции (значительная доля рынка) в привлекательной отрасли.
На заводе компании Ford производственный процесс был интегрирован до такой степени, что на входе его была железная руда, а на выходе — готовый автомобиль. Крупная химическая компания Du Pont выбрала стратегию обратной вертикальной интеграции, приобретя добывающее предприятие для удовлетворения своей потребности в нефти.
Обратная интеграция обычно более прибыльна, чем прямая, однако она может уменьшить стратегическую гибкость корпорации, поскольку связана с приобретением дорогостоящих активов, которые трудно распродать. Другими словами, она создает высокий барьер, затрудняющий выход из отрасли.
Стратегии вертикальной интеграции типичны для металлургии, производства бумаги, химических продуктов, широко развиваются в нефтяном бизнесе. В целом они обеспечивают рост прибыли за счет синергизма при совместном использовании ресурсов и взаимодействии различных подразделений предприятия. В процессе интеграции возможно повышение технологического уровня производства и снижение трансакционных издержек
Стратегия горизонтальной интеграции заключается в усилении позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.
Горизонтальное объединение позволяет:
— добиться экономии на масштабе производства;
— снизить опасность конкурентной борьбы;
— расширить спектр товаров или услуг.
Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации называется географическое расширение рынков, когда объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.
Классическим примером горизонтальной диверсификации является проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае произошло расширение спектра продуктов, которые предлагаются схожему кругу потребителей. Кроме того, был достигнут синергический эффект за счет лучшей загрузки транспортного парка, совместного использования каналов сбыта и т. д.
Другой пример — объединение в 1997 г. двух американских фирм, торгующих спиртными напитками. В результате была создана новая гигантская фирма Diageo, которая стала бесспорным лидером па американском рынке спиртных напитков и обогнала ближайшего конкурента по объему продаж примерно в 2 раза.
Примером горизонтального объединения, преследующего цели экспансии на новые региональные рынки, является приобретение автомобильной группой Volkswagen 70-пропептпого пакета акций чешского производителя автомобилей Skoda. Это позволило немецкой компании прочно закрепиться на быстро растущем восточноевропейском рынке. В этом же ряду горизонтальных альянсов находятся договоры о стратегическом партнерстве между компаниями родственных отраслей Shell и РАО «Газпром», а также аналогичный альянс между British Petroleum и «Сиданко».
Стратегия несвязанной диверсификации оправданна, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо рынок базовой продукции находится в стадии спада.
Данная стратегия может быть реализована через поглощение потенциального конкурента, создание новой компании или СП.
Поглощение или приобретение контрольного пакета акций действующей компании является наиболее популярным вариантом вхождения в новую отрасль. Главным достоинством служит быстрое проникновение на новый целевой рынок.
Создание новой компании (диверсификация «с нуля») является наиболее привлекательным вариантом в случаях, когда:
— имеется достаточно времени на организацию нового предприятия;
— выход на новый таким способом дешевле, чем покупка новой компании;
— создание новых производственных мощностей не оказывает заметного негативного воздействия на соотношение «спрос – предложение».
Создание СП представляет вариант создания нового предприятия с учетом использования возможностей совместного ведения бизнеса.
Примером несвязанной диверсификации может служить предприятие, продающее бензин, которое приобретает мебельную фабрику.
Ярким примером такой диверсификации является деятельность Западно-Сибирского металлургического комбината. Комбинат производит металлургическую продукцию, наряду с этим он организовал производство мебели, сантехнической продукции, имеет мощное подсобное хозяйство, на базе которого организовано производство колбасы, хлеба и других продуктов питания. Комбинат ведет большое строительство, занимается торговлей и другими видами деятельности.
При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов / сфер деятельности. Это скорее диверсификация капитала, а не производства (конгломератная диверсификация).
Выгода от конгломератных слиянии возможна в результате оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В качестве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях и/или отраслях с высокой нормой прибыли, распределение риска, использование опыта управления и налоговых льгот.
Диверсификация в растущие отрасли может быть связана с долговременной стагнацией той или иной отрасли. Когда, например, отраслевой рынок достигает зрелости, компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, начинает испытывать трудности, и здесь наиболее вероятной стратегией будет диверсификация в несвязанную отрасль.
При этом необходимо учитывать, что, как и при разработке новых продуктов, прибыль от диверсификации достигается не сразу. Диверсификация требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансовой стороны, а также вопросов управления диверсифицированной фирмой. При диверсификации очень важно учитывать фактор времени. Когда сложившиеся компании вторгаются в новую отрасль, то раннее вхождение в эту отрасль может стать ключевым фактором успеха.
Стратегия диверсификации является активной стратегией развития предприятия в сложившихся условиях. Это означает, что если ни один из выбранных вариантов не дает ожидаемого результата, то выходом из создавшегося положения для диверсифицированного предприятия может быть свертывание одного или нескольких видов его деятельности и его реструктуризация. В этой связи в числе стратегий диверсификации выделяют стратегии продажи и ликвидации, а также стратегии реструктуризации, восстановления и экономии.
Продажа предприятия осуществляется, когда направление его деятельности не соответствует стратегической политике корпорации или оно утратило свою привлекательность. Материнская компания может выйти из этого бизнеса, сохранив часть акций или продав предприятие полностью.
Ликвидация связана с реализацией всех активов предприятия. Она является наиболее болезненной процедурой из всех возможных стратегических альтернатив. В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация более приемлема для акционеров, чем банкротство
Стратегия реструктуризации предусматривает кардинальный пересмотр состава и структуры делового портфеля и организации работы корпорации. Применяется, когда требуется изменить ситуацию на предприятиях с ухудшающимися показателями деятельности.
Стратегия восстановления делает акцент на реабилитацию (возрождение) убыточных предприятий, а не избавление от них. Целью этой стратегии является оздоровление деятельности корпорации в целом путем разрешения проблем конкретных структурных подразделений (бизнес-единиц), деятельность которых стала убыточной или малоэффективной. Используется в отраслях с привлекательными перспективами, избавление от ведения бизнеса в которых в долгосрочном периоде нерационально.
Стратегия экономии направлена на сокращение масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий (компаний) или корпорации в целом, когда требуется концентрация усилий и ресурсов корпорации на ключевых направлениях деятельности, приносящих
успех и имеющих перспективу развития в будущем.
Стратегия экономии может быть полезна всегда, когда возникают проблемы с получением прибыли конкретной компанией корпорации. Ее применение сопровождается избавлением от предприятий (филиалов, компаний), которые слишком малы для получения достаточной прибыли или их деятельность (их присутствие в портфеле) не соответствует стратегическим целям корпорации
Масштабы диверсификации могут носить также международный характер, что предполагает использование многонациональной диверсификации через создание транснациональных корпораций.
Отличительным признаком стратегии служит большое количество предприятий в портфеле и большое количество охваченных национальных рынков. Суть данной стратегии заключается в стратегической координации различных видов деятельности корпорации, направленной на получение максимальной прибыли и достижение устойчивой позиции на целевых рынках.
Целью стратегической координации является рациональное (максимальное) использование ресурсов и возможностей корпорации для обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке.
Конкурентные преимущества диверсифицированной ТНК основываются, как правило, на обмене технологиями, экономии на масштабе производства, использовании единой торговой марки, а также на проведении демпинговой политики при освоении новых рынков сбыта.
Для повышения прибыльности и использования ключевых факторов успеха, связанных с расширением рынка, предприятия обычно стремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, которым, к сожалению, присущи значительные риски, вызванные рядом причин:
1. Число конкурентов на отраслевом рынке может превысить максимальный предел, обеспечивающий эффективное функционирование рынка (производство персональных компьютеров, копировальной техники).
2. Каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всех предприятий.
3. Изменения технологий, форм и методов сбыта ведут к изменениям ключевых факторов успеха. Однако не всякая фирма может своевременно адаптироваться к этим изменениям.
4. Обманчивый рост рынка.
Именно по этим причинам производство освоенной продукции, т.е. работа в традиционной отрасли, может оказаться при умелом управлении менее рискованным делом, чем выход в новые для предприятия отрасли.
Диверсификация производства дает возможность предприятию поправить свои дела и уменьшить коммерческий риск. Однако при этом надо иметь в виду, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны
Стратегические выгоды диверсификации обусловлены рядом факторов, важнейшими из которых являются следующие:
— потенциал синергизма — сокращение затрат при объединении различных видов бизнеса за счет единой системы управления, контроля и координации, а также за счет ускорения оборачиваемости средств;
— улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований (во многих отраслях это является важным побудительным стимулом интеграции);
— постоянство деловых связей, стабильность и гарантированность поставок. Это, в свою очередь, позволяет экономить средства, направляемые на маркетинг и рекламу;
— технологический выигрыш за счет обмена технологиями, совместного проведения НИОКР;
— возможности большей дифференциации продукции за счет совместной работы по совершенствованию уровня качества, сервиса, маркетинга и каналов сбыта. Особенно это проявляется при прямой интеграции.
Диверсификацию деятельности надо применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать возможный стратегический потенциал, а с другой — достигнуть сбалансированных экономических и технологических результатов.
Здесь существуют три главные проблемы.
1. Реальной связи между различными видами бизнеса и потенциалом синергизма может просто не быть.
2. Потенциальный синергизм существует, но с его реализацией возникают серьезные проблемы, которые могут быть связаны с тем, что между сложившимися бизнес-единицами могут быть существенные различия в организационной структуре и корпоративной культуре.
Мировая практика демонстрирует многочисленные примеры враждебности со стороны приобретаемых предприятий, которые, естественно, сводят на нет возможные выгоды диверсификации.
3. Антимонопольное законодательство создает дополнительные трудности и риски.
Кроме того, издержки диверсификации могут быть обусловлены следующими факторами:
— стоимостью выхода на новые рынки;
— необходимостью придания деятельности предприятия большей гибкости и сбалансированности при диверсификации и выборе партнеров по бизнесу;
— проведением инновационной деятельности во всем интегрированном цикле.
Практика показывает, что при вертикальной интеграции доля постоянных издержек в общих издержках предприятия, как правило, возрастает. Это связано с частичным устранением действия рыночных сил и конкуренции в интегрированной производственной цепочке. Жесткие связи внутри интегрированного цикла могут обернуться тем, что смена партнера в случае необходимости обойдется дороже, чем при работе с независимыми предприятиями.
Многие западные специалисты предостерегают от несвязанной диверсификации, отмечая присущие им ограничения и риски. Так, известный специалист по управлению П. Друкер (Drucker) считает, что успешная диверсификация требует «общего ядра», в качестве которого может выступать общий рынок, совместная технология, кадры или другие ресурсы предприятия и сферы деятельности. Он утверждает, что без такого «ядра» диверсификация не работает. По мнению П. Друкера, только финансовый союз является неэффективным.
Например, в период спада автомобильного производства в 1980-е годы в рамках диверсификации европейские автомобильные компании начали организовывать или приобретать предприятия, не связанные с их основной деятельностью (фармацевтические, по производству косметики, страховые фирмы), но вскоре были вынуждены отказаться от такой деятельности ввиду ее нерентабельности.
В 1960 — 70-е годы американские нефтяные компании решили диверсифицировать свою деятельность и вошли в горнорудный бизнес, полагая, что он имеет большое сходство с нефтяным бизнесом. Однако вскоре они вынуждены были отказаться от нового бизнеса, решив, что специализация обеспечивает большую эффективность.
Исследования, проведенные в разные годы в США, показывают, что в среднем диверсифицированные фирмы имеют показатели хуже, чем остальные компании.
М. Портер исследовал 2021 случай приобретения 33 крупнейшими диверсифицированными фирмами США фирм в новых отраслях с 1950 по 1980 г. и установил, что более половины приобретений к 1986 г. были проданы или ликвидированы. В 1986-1987 гг. фирмы избавились еще от 931 приобретения, из них 74% были не связаны с основной деятельностью.
Провал многих программ диверсификации связан с рядом подводных камней, присущих данным программам, среди которых:
— экономические – диверсификация неизбежно увеличивает расходы;
— управленческие – повышается сложность управления предприятием;
— потребительские – эффект диверсификации может быть сведен на нет потребителями;
— конкурентные – игнорируются важнейшие требования стратегии конкуренции. «В первую очередь не уделяется должного внимания тому факту, что конкурируют не диверсифицированные предприятия, а только входящие в их состав производства».
Диверсификация может быть успешной только в том случае, когда она выгодна структурным подразделениям и повышает конкурентный статус предприятия в целом.
Для этого (по мнению Г. Л. Азоева) необходимо:
1. Осуществлять постоянный поиск возможностей разделения производств в существующих структурах. Это может естественным образом привести к освоению новых видов бизнеса и упростить проблемы интеграции.
2. Пронести ревизию взаимосвязей между существующими структурными подразделениями. Слабая связь стадий технологического процесса, пробелы в жизненном цикле выпускаемых продуктов могут указать на желаемые направления диверсификации.
3. Оценить возможности последующей реорганизации структуры нового бизнеса. По мнению ряда исследователей, предполагаемая сфера бизнеса не должна быть привлекательной до момента диверсификации. Желательно вступить в новую сферу до того, как будет виден ее полный экономический потенциал.
4. Использовать при проведении диверсификации накопленный в основном бизнесе практический опыт. Основная цель при этом — организация связанных, усиливающих общий потенциал бизнес-единиц.
5. Создавать основу для упрощения горизонтальных взаимосвязей между бизнес-единицами и их персоналом с тем, чтобы диверсификация не приводила к разобщению предприятия, а подчеркивала особое значение сотрудничества за счет создания механизмов корпоративного единства (мотивация сотрудников, создание региональных центров, развитие корпоративной культуры и т. д.).
studopedia.ru