Стратегия инноваций

Инновационные стратегии — это вектор развития предприятия с учетом направленных изменений в производстве. Под направленными изменениями понимаются такие нововведения в производстве, управлении или ассортименте товара, которые определяются и контролируются самим предприятием. Антиподом направленного изменения можно считать изменения фоновые, происходящие под давлением общества и конкурентов.

Выбор вектора развития предприятия

Инновационные стратегии организации и их функции

В условиях современного рынка ни одно производство не может существовать без изменений, улучшающих его состояние. Чем выше уровень конкуренции данной продукции и услуг, тем более активной должна быть инновационная стратегия предприятий, производящих эту продукцию.

В битве за покупателя любой производитель может:

  • снижать цены;
  • увеличивать ассортимент однотипной продукции;
  • увеличивать разнообразие всей продукции и услуг;
  • увеличивать разнообразие функций традиционно выпускаемой продукции;
  • повышать качество товара;
  • влиять на жизненный цикл товара.

Ориентирование на покупателяВ последнем случае предпринимаются меры по улучшению качества товара, что повышает его востребованность, но может снижать спрос, поскольку чем лучше вещь, тем дольше она служит человеку, тем реже он ее покупает. Можно пойти и по знаменитому китайскому пути тщательно выверенной халтуры, когда вещи заведомо некачественные, но зато очень дешевые.

Китайское экономическое чудо — это реализация инновационной стратегии минимизации затрат на производство товара. Это позволяет сильно снижать цену. Заниженная цена повышает спрос. Короткий жизненный цикл вещей этот спрос еще больше увеличивает. В результате дешевый некачественный товар, который служит своему владельцу крайне плохо и недолго, оказывается востребованным и конкурентоспособным по сравнению с качественным товаром, обладающим высокими потребительскими свойствами.

В том, что китайское экономическое чудо является следствием инновационной стратегии, сомнений не вызывает, ведь для его реализации необходимо было ввести новые производственные циклы, материалы и по-новому организовать весь производственный процесс.


Оценка конкурентоспособностиАнтиподом китайской стратегии является японская стратегия технического прогресса. Инновации позволили японским производителям электроники, автомобилей и бытовой техники захватить свои рыночные ниши за счет высокого качества, разнообразия функций и ассортимента.

Таким образом, стратегия инноваций в современном мире выполняет функции:

  • повышения конкурентоспособности;
  • снижения себестоимости и цены продукта;
  • создания бренда как способа удержания рыночной ниши;
  • повышения устойчивости развития предприятия.

Виды инновационных стратегий и их особенности

Инновационные стратегии оказывают существенное воздействие на судьбу предприятия.

В современных рыночных условиях они являются неотъемлемой частью общих стратегий большинства организаций. По этой причине ученые выделяют много различных видов стратегий.

Инновационные стартегии


  1. Наступательная инновационная стратегия. Сочетает в себе как высокий уровень риска, так и высокую эффективность. Выбор этой стратегии требует больших затрат на прикладные и фундаментальные исследования. Некоторые крупные фирмы тратят деньги как на содержание собственных исследовательских групп, так и на финансирование направлений работы научно-исследовательских организаций, отдельных ученых и изобретателей, а также на постоянную закупку готовых технологий.Высокий риск данной стратегии должен компенсироваться умением быстро развивать новые технологии в производстве, управлении и маркетинге. Такая стратегия может быть реализована преимущественно крупными объединениями и компаниями. Для небольших предприятий наступательная стратегия может быть доступна при условии специализации на небольшом количестве инновационных проектов.
  2. Защитная стратегия инновационного развития. Обладает низким уровнем риска при высоком техническом и технологическом потенциале, а также прочно удерживаемой рыночной нишей. Организации, придерживающиеся такой стратегии, выпускают высококачественную продукцию при стабильно низких издержках. Такие организации поддерживают устойчивое положение в маркетинге и производстве, но отстают в научно-исследовательской и инновационной работе. Это создает риски потери рыночной ниши. Разработка инновационной стратегии защитного характера направлена на снижение этого риска.
  3. Промежуточная стратегия. С ее помощью используются слабые стороны конкурирующих производителей и собственные сильные стороны в условиях отсутствия прямой конфронтации с конкурентами.

    ще всего эту стратегию выбирают небольшие предприятия, имеющие свою рыночную специализацию. Повышение конкурентоспособности определяется тем, что предприятие, используя собственные исследования, выявляет пробелы в рыночной нише своих конкурентов и заполняет ее однотипным товаром имеющим модификационные отличия. Обычно такая стратегия реализуется на рынке наукоемких товаров.
  1. Поглощающая стратегия. Отличительной чертой этой стратегии является использование новых технологий и иных инновационных достижений, разработанных другими научными или научно-производственными организациями. Выбор инновационной стратегии поглощающего характера может быть сделан производителями любого уровня. Ее вынуждены выбирать даже крупные фирмы, обладающие своими исследовательскими структурами, поскольку охватить весь спектр разработок в различных отраслях не в состоянии ни одна организация.
  2. Имитационная стратегия. Практически это вариант поглощающей стратегии, поскольку производитель в этом случае использует доступные для него разработки, выполненные в других организациях с собственными доработками. Обычно эти предприятия имеют давние традиции высокой культуры производства и устойчиво держатся в своей рыночной нише. Такие имитаторы инновационного процесса часто быстро обходят первоначальных новаторов, поскольку используют гибкую политику маневра в постоянно меняющемся рынке.

  3. Разбойничья стратегия. Название данной стратегии не связано с противоправными или этически не корректными действиями. Разбойником предприятие становится тогда, когда его инновационная стратегия направляется на реализацию принципиально новых разработок. Этот новый для рынка и общества товар обрушивает рынок старых товаров и создает большие проблемы их производителям. Ярким примером таких обрушений можно считать появление калькуляторов, вытеснивших арифмометры и счеты, мобильных телефонов, подорвавших монополию телефонов проводных, компьютеров, обрушивших рынок печатных машинок.

Этой стратегией чаще всего пользуются небольшие инновационные организации, которые до сих пор специализировались на выпуске товаров из других областей и ниш. Это организации, рискнувшие радикально изменить свое производство ради выживания и захвата новой ниши. И не их вина в том, что они нечаянно меняют мир.

Типы стратегического инновационного поведения организаций

Формирование инновационной стратегии предприятия зависит, конечно, от воли его руководства и коллектива. Однако не все так просто. Любой субъект принятия решений всегда находится в тисках объективной реальности и лимитирующих факторов. В этих рамках он и пытается принять наиболее оптимальное решение. Действия по принятию решений под давлением объективной реальности принято называть поведением организаций, а любое поведение всегда реализуется по определенным правилам.


и правила, как оказалось, настолько универсальны для разных систем, что в основу классификации типов стратегического конкурентного инновационного поведения организаций положен биологический подход к классификации конкурентного поведения, разработанный когда-то российским ученым Л.Г. Раменским для экологических систем. Все системы самоорганизуются по сходным программам, в этом плане нет существенной разницы между стратегическим поведением елок, берез, лиственниц, ТНК, сети продуктовых магазинов и маленького кирпичного заводика.Согласно этому универсальному подходу, стратегическое поведение можно подразделить на четыре типа.

Инновационное стратегическое поведение организации

  1. Виолентное. Во всех сложных системах виоленты — это лидеры, обладающие монопольным положением. Их поведенческая стратегия направлена не на завоевание новых ниш, а на уверенное удержание ранее занятых. Это стратегия, характерная для крупных компаний, ТНК, осуществляющих массовое производство. В выборе инновационной стратегии они чаще всего ограничиваются таким видами, как защитная или промежуточная стратегия.
  2. Патиентное. Патиенты — это узко приспособленные части системы. В экономике к ним относятся предприятия, занимающие узкие ниши и часто специализирующиеся на выпуске новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. Это они могут выбирать разбойничью стратегию и менять мир потребления и производства.

  3. Эксплерентное. Эксплеренты — это виды организмов и организации, которые выживают за счет постоянного перетекания из одних условий в другие. Такие производители часто выходят на рынок с инновационным продуктом, захватывая с его помощью часть рынка, не занятую другими организациями.
  4. Коммутантное. Это особое состояние эксплерентов, которые приспосабливаются к условиям местного рынка, протискиваясь в маленькие ниши, не занятые виолентами и патиентами. Их выигрышная стратегия — это инновационная имитация. Именно она позволяет быстро маневрировать между крупными производителями, осваивая новые услуги и продукты.

Факторы, влияющие на выбор инновационных стратегий в условиях предприятия

Инновационная стратегия предприятия — это комплекс мер и действий, направленный на развитие предприятия, увеличение дохода, стабилизации положения на рынке. Отличие от других стратегий заключается в том, что инновационная стратегия является направлением поиска нового как для производства, так и для управления организацией. Решения о выборе такой стратегии принимаются на основе учета следующих факторов:

  1. Инвестиционных возможностей предприятия.
  2. Положения данной организации на рынке.
  3. Состояния рынка в отношении новой или модифицированной продукции.
  4. Особенностей маркетинговых действий и возможностей по формированию спроса на новую продукцию.

Любые инновационные стратегии содержат определенный риск, который для одного предприятия может быть приемлемым, а для другого недопустимым. Принятие решения — это всегда поиск компромисса между приемлемым и допустимым.

vseobip.ru

Лекция 6 Инновационные стратегии. Сущность и виды.

Инновационная стратегия — это одно из средств достижения целей предприятия, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

  • повышение уровня неопределенности результатов. Это заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

  • повышение инвестиционных рисков проектов. В портфеле инновационных проектов преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Приходится искать более рисковых инвесторов. Перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления — инновационно-инвестиционный проект;


  • усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового, производственного, и маркетингового менеджмента.

Существует много различных видов стратегии: наступательная, защитная (оборонительная), промежуточная, поглощающая, имитационная, разбойничья и др.

Наступательная инновационная стратегия характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью. При наступательной стратегии необходима ориентация на исследования (во многих случаях даже на фундаментальные) в сочетании с применением новейших технологий. Этот вид стратегии требует высокой квалификации при разработке нововведений, умения быстро реализовать новшества и способности предвидеть рыночные потребности. Она характерна для крупных объединений и компаний, когда в отрасли доминируют несколько компаний при наличии слабого лидера. Но наступательная стратегия может быть реализована и небольшими предприятиями (особенно инновационными организациями), если они концентрируют усилия на одном или двух инновационных проектах.

Защитная (оборонительная) стратегия характеризуется невысоким уровнем риска, достаточно высоким уровнем технических (проектно-конструкторских и технологических) разработок и определенной завоеванной долей рынка.


и защитной стратегии предприятия отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства и пытаются удержать свои рыночные позиции. Такую стратегию используют предприятия, которые получают значительную прибыль в условиях конкуренции. Эти компании имеют более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с инновационными разработками, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.

Промежуточная стратегия характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием (на первых этапах) прямой конфронтации с конкурентами. При промежуточной инновационной стратегии предприятия (в основном небольшие) заполняют пробелы в специализации других предприятий, включая доминирующих в своей отрасли. Анализ экономической обстановки и внешней среды, проводимый при выборе стратегии, выявляет такие пробелы (ниши) в наборе выпускаемых новшеств. Наличие таких ниш объясняется определенной слабостью других предприятий (в том числе лидера), отсутствием их возможностей или нежеланием заполнить имеющиеся пробелы (например, из-за небольшого рынка). Такая стратегия часто используется применительно к модификациям базовых моделей новшеств. Например, разработка, освоение и рыночная реализация компьютеров для научных исследований, для бортовых систем (самолетов и др.) и игровых. Или рынок бытовых приборов, созданных на базе их основных моделей, применяемых в других сферах (в оборонной промышленности, здравоохранении и др.).

Поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные объединения (компании), имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам (службы НИОКР), не могут осуществлять работы по всему спектру эффективных нововведений. Поэтому многие из них инновационную политику проводят не только на основе использования нововведений, полученных собственными силами, но и с учетом возможностей использовать инновации, разработанные другими. Это означает, что они применяют поглощающую инновационную стратегию наряду с другой (например, с наступательной).

Имитационная стратегия характерна тем, что предприятия при этом используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Эти предприятия обладают высокой культурой производства, организационно-технологическим потенциалом, хорошо знают требования рынка, а порой имеют достаточно сильные рыночные позиции. При этом за основу могут быть приняты инновации, разработанные и освоенные как крупными предприятиями, так и малыми инновационными организациями. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях имитационная стратегия становится очень прибыльной.

Разбойничья стратегия может быть использована в тех случаях, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий (например, повышение срока службы, их надежности), выпускавшихся ранее. Распространение принципиальных новшеств приводит к уменьшению размеров рынка последних. Этой стратегией пользуются обычно малые инновационные организации из другой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения по производству уже выпускаемых изделий. Такую стратегию могут выбрать и предприятия из той же области со слабыми до сих пор рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва. Разбойничья стратегия эффективна лишь на начальных этапах распространения и реализации новшеств.

Кроме этих видов стратегии, инновационная стратегия предприятий может быть направлена на создание совершенно нового рынка для реализации принципиально нового продукта (технологии), привлечение специалистов конкурирующих организаций и слияние (иногда поглощение, приобретение) с другими организациями, обладающими высоким научно-техническим потенциалом и инновационным духом. В практической инновационной деятельности имеет место сочетание этих видов стратегии, поэтому важно определение пропорций, на основе которых распределяются ресурсы между этими стратегиями.

Также стратегии могут рассматриваться в зависимости от типа стратегического конкурентного инновационного поведения фирм (ТАБЛИЦА 6.1).

Таблица 6.1 Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

№ п/п

ПАРАМЕТРЫ

Тип конкурентного поведения (классификация Л.Г. Раменского)

«ВИОЛЕНТЫ»

«ПАТИЕНТЫ»

«ЭКСПЛЕРЕНТЫ»

«КОММУТАНТЫ»

Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)

«Львы», «Слоны», «Бегемоты»

«Лисы»

«Ласточки»

«Мыши»

1.

Уровень конкуренции

Высокий

Низкий

Средний

Средний

2.

Новизна отрасли

Новые, зрелые

Зрелые

Новые

Новые, зрелые

3.

Какие потребности обслуживает

Массовые, стандартные

Массовые, но нестан-дартные

Инновацион-ные

Локальные

4.

Профиль производства

Массовое

Специали-зированное

Эксперимен-тальное

Универсальное мелкое

5.

Размер компании

Крупные

Крупные, средние и мелкие

Средние и мелкие

Мелкие

6.

Устойчивость компании

Высокая

Высокая

Низкая

Низкая

7.

Расходы на НИОКР

Высокие

Средние

Высокие

Отсутствуют

8.

Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества

Высокая производи-тельность

Приспособ-ленность к особому рынку

Опережение в нововведениях

Гибкость

9.

Динамизм развития

Высокий

Средний

Высокий

Низкий

10.

Издержки

Низкие

Средние

Низкие

Низкие

11.

Качество продукции

Среднее

Высокое

Среднее

Среднее

12.

Ассортимент

Средний

Узкий

Отсутствует

Узкий

13.

Тип НИОКР

Улучша-ющий

Приспосо-бительный

Прорывный

Отсутствует

14.

Сбытовая сеть

Собственная или контроли-руемая

Собственная или контроли-руемая

Отсутствует

Отсутствует

15.

Реклама

Массовая

Специали-зированная

Отсутствует

Отсутствует

В основу отечественной классификации положен биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л.Г. Раменским, и используемый для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

  1. виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;

  2. патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

  3. эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;

  4. коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации Раменского и Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой.

Основные черты и сферы деятельности виолентов.

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным.

Фирмы-виоленты обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема — загрузка мощностей.

Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Типы виолентов можно подразделить по этапам их эволюционного развития в зависимости от динамики развития:

  1. «гордый лев» — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;

  2. «могучий слон» — тип с менее динамичным развитием и расширенной диверсификацией как компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

  3. «неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Разновидности и инновационная роль специализированных фирм — патиентов

Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия — это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии:

  • ставка на дифференциацию продукта;

  • необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация продукции — шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.

Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций — эксплерентов

Фирмы-эксплеренты — в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике — инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства.

Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «ласточки» отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.

Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса — коммутанты

Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:

  1. обслуживать локальные потребности;

  2. выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства;

  3. наполнять инфраструктуры производственных процессов;

  4. стимулировать предприимчивость граждан страны;

  5. повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.

Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутантами».

Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведений, с другой — их рутинизации. Инновационный процесс таким образом расширяется и ускоряется.

Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.

Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.

Существуют различные варианты классификации инновационных стратегий. В частности, Л.Г. Кудинов разделил инновационные стратегии предприятия на две группы:

  1. стратегии проведения НИОКР;

  2. стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Стратегии проведения НИОКР связаны с осуществлением предприятием исследований и разработок. Они определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами.

К данной группе Л.Г. Кудинов относит:

  • лицензионную стратегию (стратегия используется, когда предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок научно-технических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные Результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами);

  • стратегию исследовательского лидерства (нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвестиций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансовых ресурсов);

  • стратегию следования жизненному циклу (означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов);

  • стратегию параллельной разработки (предполагает приобрете­ние технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности.);

  • стратегию опережающей наукоемкости (используется, если для предприятия характерно стремление повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства).

  • стратегии внедрения и адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений подразделяются на следующие основные виды:

  • стратегия поддержки продуктового ряда (заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению);

  • стратегия ретро-нововведений (применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления);

  • стратегия сохранения технологических позиций (используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успешной в долгосрочном плане);

  • стратегия продуктовой и процессной имитации (сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заимствование осуществляется по отношению как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующиеся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продукции. Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса);

  • стратегия стадийного преодоления (предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опережающей наукоемкости, которые используются как способы реализации.);

  • стратегия технологического трансферта (реализуется головными предприятиями вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предложенные им технологии. Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального заимствования.);

  • стратегия технологической связанности (используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготовляет технологически связанную продукцию (в том случае, если надолго технологически связанных продуктов приходится более 70% выпуска);

  • стратегия следования за рынком (нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в Данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены приоритеты в выпуске продукции)

  • стратегия вертикального заимствования (характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий-лидеров данных структур.);

  • стратегия радикального опережения (выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР — исследовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на молодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и процессам);

  • стратегия выжидания лидера (принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер).

Любые стратегические решения в области инновационного менеджмента требуют детальной проработки с точки зрения финансирования инноваций и управления возникающими рисками.

studfiles.net

Общие сведения об инновационной стратегии

Современные стратегические инновации представляют собой совокупность правил, действий, промежуточных целей и методов увеличения финансового капитала и эффективности работы.

Данная стратегия открывает перед руководителями новый взгляд на существующую проблему, помогает решать ее новыми, более эффективными способами. Учитывается как специфика сферы деятельности, так и работа самой организации.

Особенности инновационного стратегического поведения предприятия заключаются в следующем:

  • Изменение всех управленческих и производственных уровней.
  • Повышение уровня рисков компании.
  • Рост рисков, связанных с инвестиционными вложениями.

Лучшим решением руководителя, выбравшего инновационную программу, будет умелое сочетание стабильности и постепенное введение новшеств.

Классификация стратегических инноваций

Специалисты выделяют определенные виды инновационных стратегий.

Оборонительная

Данный тип стратегии используют компании, имеющие неизменную рыночную долю, обладающие достойной производственной технологией, компетентным кадровым составом.

Организация, которая выбрала оборонительную программу, ставит на первый план сохранность и укрепление существующих позиций.

Имитационная

Суть заключается в «имитации» продуктов конкурентов. Обязательным условием является внесение новшеств в старую продукцию (новые компоненты, дизайнерское оформления, технология изготовления), что должно привлекать новых потребителей.

Эта программа пользуется спросом у предприятий, укрепившихся на рынке и имеющих возможность сэкономить бюджет. Действуя согласно определенному алгоритму, компания сможет перетянуть клиентов и обойти конкурента.

Наступательная

Охватывает подробный анализ отраслевого рынка на выгодность производства высокотехнологических продуктов. Она популярна среди крупных организаций, способных вести жесткую конкуренцию и располагающих штатом высококомпетентных сотрудников.

Выбрать эту программу могут и маленькие компании, однако нужно приложить немало усилий для достижения положительных результатов.

Промежуточная

Выбирая данную стратегию, компания должна провести анализ рынка и, как следствие, найти сильные и слабые стороны конкурентов. Следующая задача предприятия – умело использовать найденные «пробелы» и заполнить их собственной продукцией (услугой).

Разбойничья

Программа отличается высокой эффективностью на начальном этапе развития предприятия. Она предполагает выпуск большого количества стандартного продукта с внесением в его разработку некоторой новизны. Главная задача – продлить эксплуатационный период продукции.

Для этого может использоваться продукт соперника, но для улучшения нужна серьезная техническая база.

Поглощающая

Поглощающая система часто используется в комплексе с другими. Производя собственную продукцию, стратегия предполагает использование как своих научных разработок, так и чужих (с перекупом всех прав). Выкупить чужие идеи несложно, если они не подходят под требования компании, которой были созданы. Иногда это приносит результат.

Методы выбора

Существует несколько методов выбора стратегических инноваций:

  1. Анализ лексики и терминов. Анализируется возможность перехода терминологических единиц из одной сферы деятельности в другую, что позволяет рассуждать о возможности развития новой предпринимательской ветви и составлять ее стратегию.
  2. Определение параметров публикационной активности. Публикации о предприятии изучаются как целостный организм, на основе чего делаются выводы и даются соответствующие рекомендации.
  3. Метод пропорций. Ведется изучение документов о динамическом движении показателей мировых техносистем, на основе которых формируются рекомендации по развитию.
  4. Структурный морфологический анализ. Отслеживание новшеств, фиксация их и создание на этой основе принципов ведения бизнеса.
  5. Метод патентных аналогов. Учитывается мировой опыт; рассматриваются запатентованные за отчетный период концепции и определяются тенденции, в соответствии с которыми избирается путь развития.

Разработка стратегических инноваций

При разработке стратегии необходимо учитывать стадии жизненного цикла продукции: зарождение идеи, рождение продукта, его утверждение на конкурентном рынке, стабилизация, упрощение, падение спроса, исход, полная отмена выпуска и поиски новой идеи.

При стратегическом планировании важно четко определить исход производства одного продукта и зарождение другого. Для этого предприниматель должен быть осведомлен о новых тенденциях на рынке и инвестировать в них капиталовложения.

Разработкой инновационной программы могут заняться как специальные сотрудники (есть даже должность директора по инновациям), так и сам руководитель фирмы. В последнем случае возможны два варианта развития событий:

  1. Стратегия разрабатывается «сверху», а ее положения доводятся до подразделений.
  2. Подразделения сами формируют пакет предложений к руководству, на основании которого формируется стратегия.

Каждая из версий предполагает учет рисков и временных факторов.

Успешная работа организации зависит от компетентности кадрового состава, стиля управления руководителя и многих других факторов. Слаженным этот механизм сделает правильно подобранная стратегия развития предприятия. Зная типы стратегий и пути их применения, описанные в данной статье, учредителю проще сделать выбор в пользу той или иной программы.

zhazhda.biz

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или под­держивать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции.

Необходимо отметить, что сущность современного этапа развития как национальной экономики в целом, так и отдельных предприятий отражает такая категория, как «инновационное развитие», которая до­статочно широко в последние годы освещалась в отечественной и за­рубежной литературе.

Вместе с тем инновационное развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие си­стемы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала.

Следовательно, можно сказать, что инновационная стратегия пред­приятия должна отражать содержание и основные направления про­цесса инновационного развития предприятия.

Анализ современной инновационной проблематики дает возмож­ность выделить следующие основные виды инноваций:

— инновация продукции (услуг);

— инновация технологических процессов или технологическая ин­новация;

— организационная инновация;

— социальная инновация.

1. Инновация продукции (услуг) представляет собой процесс об­новления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, со­хранение клиентов, укрепление независимого положения пред­приятия и т. п. Инновация технологических процессов, или технологическая инновация — это процесс обновления производственного потен­циала предприятия, который направлен на рост производитель­ности труда и экономии ресурсов, что, в свою очередь, дает воз­можность увеличивать прибыль, усовершенствовать технику безопасности, проводить экологические мероприятия, внедрять новые информационные технологии и т. д.

2.  Организационная инновация представляет собой процесс совер­шенствования организации производства и управления на пред­приятии.

3. Социальная инновация — это процесс улучшения социальной сфе­ры предприятия, который мобилизует персонал на реализацию стратегии предприятия; расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы; укрепляет доверие к социальным обязатель­ствам предприятия перед работниками и обществом в целом.

Между названными видами инноваций существует тесная взаимо­связь. Так, например, инновации в сфере продукции и услуг могут по­требовать изменений в процессе производства и организации сбыта, а также в подготовке персонала предприятия.

Доля средств, выделяемых на инновационную деятельность, в об­щем объеме финансирования деятельности предприятия определяет­ся его руководством индивидуально и зависит от рядов факторов, ос­новными из которых являются:

— отраслевая принадлежность предприятия;

— базовая стратегия предприятия;

— объем финансовых ресурсов предприятия.

В процессе разработки бюджета инновационной деятельности на предприятии для определения и оценки затрат по отдельным иннова­ционным проектам и эффективности инновационной деятельности в целом могут использоваться экономические и технологические кри­терии, такие как объем продаж, достижение лидирующего положения на рынке, доход на единицу вложений и др.

Анализ инновационной ситуации, сложившейся на предприятии, должен являться исходным моментом процесса формирования инно­вационной стратегии предприятия. Он должен начинаться с краткой характеристики основных целей и задач, стоящих перед предприяти­ем в данной сфере деятельности. При этом особое внимание должно уделяться анализу и оценке рыночного положения предприятия. При этом целесообразно дать описание: инновационного потенциала каж­дого выпускаемого товара или групп товаров; применяемой на совре­менном этапе инновационной стратегии и тактики; выделить и оценить специфические факторы внешней и внутренней среды; проанализи­ровать и оценить позиции и действия конкурентов.

Выявление инновационных возможностей и недостатков в инно­вационном развитии предприятия целесообразно осуществлять с це­лью оценки возникающих у него инновационных возможностей, а так­же ожидаемых опасностей. Данный этап должен способствовать осуществлению процессов предвидения изменений экономической ситуации на предприятии в процессе реализации инновационного планирования. Необходимо отметить, что большие возможности пре­доставляют компьютерные технологии. Причем необходимо пользоваться именно специфическими, инновационными преимуществами этих технологий.

Следует заметить, что инновационная возможность представляет собой такое направление усилий предприятия, на котором оно может достигнуть индивидуализированного, довольно часто лидирующего или монопольного положения на рынках определенных товаров.

В свою очередь, опасности в инновационной сфере деятельности мож­но определить как осложнения, возникающие в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое при отсутствии целе­направленных инновационных усилий может привести к вытеснению товара (услуги) с рынка или ограничению его доступа на рынок.

На основе результатов, полученных на двух предыдущих этапах, на третьем этапе обоснования и разработки инновационной стратегии предприятия необходимо сформулировать основные проблемы и за­дачи его инновационного развития на планируемую перспективу.

В общем виде инновационную стратегию предприятия (страте- гаю инновационной деятельности) можно охарактеризовать как оп­ределенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Следует учитывать, что как для каждого отдельного нововведения, так и каждого производимого товара (услуги) суще­ствуют строго индивидуальные стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности предприятия включает как конкретные стратегии, так и различные аспекты про­изводства и реализации нововведения. Кроме того, следует давать реальную оценку затрат и результатов от осуществления инноваци­онной деятельности на предприятии.

Программы инновационной деятельности на предприятии преду­сматривают конкретизацию общих стратегических положений иннова­ционной деятельности предприятия, т. е. другими словами, разработ­ку программ тактических мероприятий по достижению конкретных целей, предусмотренных в инновационной стратегии предприятия. При этом в программе должны быть даны ответы на следующие ос­новные вопросы:

1. Что необходимо осуществить?

2. Когда необходимо конкретное осуществление?

3. Кто конкретно должен заниматься данным инновационным ме­роприятием?

4. Какие ожидаются затраты?

Система контроля инновационной деятельности на предприятии включают следующие элементы:

— контроль за реализацией годовых инновационных планов;

— контроль инновационной деятельности;

— стратегический контроль инновационной деятельности.

Основной целью годового инновационного планирования является оценка достижения (или недостижения) определенных конкретных показателей деятельности. При этом в годовые планы этой деятельно­сти закладываются определенные показатели с        по месяцам.

В процессе контроля за их реализацией подлежит оценке степень выполнения, причины и последствия возникающих отклонений. На основе чего должен следовать процесс принятия системы мер, направ­ленных на устранение выявленных негативных проявлений.

Существенное значение в современных условиях принадлежит стратегическому контролю инновационной деятельности — корректи­ровке инновационной стратегии, которая должна являться комплекс­ным и регулярным исследованием среды, ее задач, стратегий и опера­тивной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей, а также разработке рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию этой деятельно­сти предприятия.

Обычно принято выделять защитную и наступательную инноваци­онную стратегии предприятия.

Защитная инновационная стратегия предприятия направлена на сохранение позиций на рынке и поддержание жизненного цикла вы­пускаемой продукции.

В свою очередь, в рамках данной стратегии следует выделять две стратегические альтернативы:

— технологические решения для поддержания жизненного цикла выпускаемой продукции;

— обоснование и разработка системы мероприятий для долгосроч­ного и краткосрочного ведения конкурентной борьбы.

Отмеченные альтернативы являются одновременно и взаимоисклю­чающими, и взаимодополняющими, поскольку способствуют преем­ственности и стабильности протекания производственного процесса на предприятии.

Наступательная инновационная стратегия направлена на разра­ботку новых технологических решений для реализации стратегии ро­ста в форме проникновения на рынок или диверсификации.

Конечно, наступательная инновационная стратегия в передовых отраслях экономики может считаться защитной, так как быстрая и своевременная замена продукции позволяет предприятию удержать свои позиции на рынке.

Кроме того, допустимо совмещение двух видов инновационных стратегий в так называемую защитно-наступательную инновацион­ную стратегию, которая применяется крупными предприятиями.

Причем в силу значительной капиталоемкости фундаментальных и прикладных научно-исследовательских разработок и их венчурного характера предприятиям экономически более целесообразно приоб­ретать лицензии и ноу хау и самостоятельно осуществлять их техно­логическую доработку.

Вполне понятно, что реализация инновационной стратегии предприя­тия требует создания адекватной системы управления. Если руководство предприятия уяснило значение инноваций для развития предприятий, то решения доводятся до его коллектива. В этом случае открывается ши­рокое поле деятельности для профессионального организатора.

Опыт крупных компаний промышленно развитых стран свидетель­ствует, что организационная структура предприятия должна соответ­ствовать стратегии развития. Профессиональному организатору не сле­дует замыкаться в своем круге задач и обязанностей. Он должен уметь улавливать новые тенденции в развитии предприятия, пытаться влиять на них. Только в этом случае знания и опыт организатора используются во благо повышения эффективности инновационного развития пред­приятия.

В качестве основных сфер деятельности менеджера в инновацион­ной сфере предприятия можно назвать следующие.

1. Обоснование и разработка стратегии развития предприятия (вклю­чая инновационную) и адекватного механизма ее реализации.

2. Разработка новых и модернизация существующих методов уп­равленческой деятельности на предприятии.

3. Обоснование и разработка системы стимулирования инноваци­онной деятельности.

7. Реализация проектов внедрения информационных и коммуника­ционных технологий.

В соответствии с этим в современных условиях особую актуальность приобретает технологический менеджмент, предусматривающий разработку методов управления внедрением новых технологических про­цессов на предприятии.

Последнее объясняется следующими причинами:

— сложностью выбора технологических процессов в условиях их динамичного развития;

— сложностью выбора способов внедрения технологических про­цессов на предприятии — закупка технологий или их собствен­ная разработка;

— превращением технологий в потенциальный источник получе­ния дохода.

Современное предприятие, ориентируясь на использование совре­менных технологий, решает три взаимосвязанные задачи занимаясь разработкой:

— способов быстрого овладения новыми технологиями;

— способов эффективного использования новых технологических процессов в соответствии с рыночными запросами;

— сочетания способов применения новых технологий и новых форм организации труда.

В целях успешного решения задач предприятие должно осознать необходимость комплексного, интегрального подхода к технологичес­кому менеджменту. Последний предполагает разработку и внедрение новых технологий на трех уровнях управленческой деятельности:

— стратегического технологического менеджмента;

— тактического технологического менеджмента;

— оперативного технологического менеджмента.

Стратегический технологический менеджмент дает возможность формировать долгосрочные технологические цели развития предпри­ятия с учетом процесса разработки стратегии развития предприятия.

В рамках стратегического технологического менеджмента решают­ся три приоритетные проблемы, связанные с оптимизацией техноло­гического потенциала предприятия:

— выбор технологии, соответствующей потребностям предприятия;

— выбор способа создания или приобретения технологии;

— выбор способа распоряжения технологией.

Выбор технологии, соответствующей потребностям предприятия, направлен на выполнение заранее определенной производственной функции либо на формирование функционального потенциала пред­приятия на долгосрочную перспективу.

Выбор способа создания или приобретения технологии предусмат­ривает оценку альтернативных источников получения технологии, от­вечающей целям развития.

В общем случае могут использоваться две альтернативы:

— использование внутренних возможностей обеспечения техноло­гией, т. е. разработка технологических процессов собственными силами предприятия;

— использование внешних источников обеспечения технологичес­кими процессами.

Выбор способа распоряжения технологией имеет две альтернативы:

— использование технологии, разработанной на предприятии;

— приобретение технологии за пределами предприятия в форме заключения технологических сделок (продажа технологии, пре­доставление лицензий и т. п.).

Реализация задач стратегического характера расширяет возможно­сти решать задачи в сфере технологического менеджмента.

Тактический технологический менеджмент направлен на решение следующих задач:

— выбор конкретных видов технологических процессов и опреде­ленного технологического потенциала, необходимого предприя­тию для выпуска продукции в настоящее время и на долгосроч­ную перспективу;

— определение способов использования технологических процес­сов (для собственных нужд или предоставления в распоряжение других предприятий);

— разработку организационных структур, необходимых для осуще­ствления выбранной технологической стратегии.

Оперативный стратегический менеджмент предусматривает разра­ботку механизма реализации выбранной технологической стратегии в соответствии с краткосрочными целями развития предприятия. Его задача акцентировать внимание на конкретных НИОКР, их кадровом и финансовом обеспечении.

Реализация интегрального подхода к технологическому менедж­менту требует соответствующих изменений в организационной струк­туре предприятия. Для этих целей могут создаваться специальные подразделения (технологические группы, отделы), функции которых должны соответствовать содержанию и задачам технологического ме­неджмента, вписываться в сложившуюся организационную структу­ру управления предприятием.

Так, например, для американских компаний характерна полная ин­теграция организационных форм управления инновационной дея­тельностью в традиционные организационные структуры. Вместе с тем в последние годы в США четко сформировалось новое направле­ние исследований, связанное с разработкой теоретических и практи­ческих аспектов проведения реструктуризации предприятий. Появление данного направления исследований обусловливается необходимо­стью адаптации деятельности предприятий к непрерывным измене­ниям внешней среды.

Изучение и анализ опыта инновационной деятельности американ­ских компаний позволяет выделить три различные организацион­ные формы:

— последовательную;

— параллельную;

— интегральную.

Последовательная форма предполагает поэтапное проведение инновационной деятельности поочередно во всех функциональных подразделениях компании. Принципиальная схема такой формы при­ведена на рис. 6.20.

Параллельная форма организации инновационной деятельности предусматривает проведение всех видов работ по проекту одновре­менно во всех структурных подразделениях предприятия.

Интегральная форма (метод совместного конструирования) инно­вационной деятельности построена на матричной системе организации управленческой деятельности. В ней, наряду с функциональными и производственными подразделениями, организуются специальные

проектные целевые группы во главе с руководителем инновационного проекта, выполняющим координирующие функции. Как правило, на крупных американских предприятиях такие формы часто преобра­зуются в самостоятельные научно-производственные комплексы по развитию новых сфер предпринимательской деятельности.

Когда в американских компаниях инновационная деятельность ста­новится нормой, а не исключением, матричная структура принимает следующий вид (рис. 6.22).

Преимуществами матричной структуры управления инновацион­ной деятельностью на предприятиях американские исследователи называют сокращение сроков реализации инновационных проектов, оперативное реагирование на любые изменения внешней среды, упро­щение системы контроля.

Вместе с тем условием эффективного использования интегральной формы инновационной деятельности на предприятии является четкое определение функций и ответственности всех членов целевых групп.

Около десяти лет интегральная форма инновационной деятельности апробировалась на фирмах АТТи Boeing, что позволило им ускорить обновление своей продукции, повысить показатели качества выпускае­мой продукции, усилить мотивацию процесса труда работников.

Более того, создание целевых проектных групп может происходить не только при принятии решений по внедрению инновационной страте­гии, но и может быть эффективным при реализации любой инновации.

6.22

Показательным в этом отношении является пример американской компании Xerox, которая создала матричную структуру при осуще­ствлении маркетинговой стратегии дифференциации и совершен­ствования сбытовой политики. Проектная группа разработала та­кую систему поставки оборудования и стимулирования сбыта, которая удовлетворяла самые специфические запросы клиентов, на­чиная со сроков поставки и особенностей монтажа и заканчивая диф­ференцированной системой оплаты в виде скидок и кредитов.

Особой формой организации управления инновационной деятель­ностью, активно используемой американскими компаниями в послед­ние годы, является создание внутрифирменных венчурных пред­приятий. Они формируются в крупных американских фирмах с целью развития стратегически важных аспектов научно-исследовательской деятельности и/или поддержки частных инновационных проектов отдельных групп специалистов, а иногда и отдельных сотрудников- новаторов.

Так, например, компания General Electric имеет 30 венчурных пред­приятий, действующих в различных стратегических зонах хозяйство­вания, американская корпорация АТТ создала 60 фирм-новаторов, функционирующих по данной системе.

Важным аспектом успешной реализации инновационной стратегии предприятия должна являться разработка особой системы стимули­рования инновационной деятельности и формирования инновацион­ной культуры.

Общепризнанно, что инновации могут осуществлять люди, которые обладают готовностью и способностью к этой работе. Для поощрения их инициативы предприятие должно сформировать систему стимули­рования, содержащую средства мотивации всех сотрудников, участву­ющих в инновационном процессе.

В современных условиях в силу дефицита творческого элемента осо­бое значение приобретает формирование организационных структур, ориентированных прежде всего на человека, а не на бизнес. Другими словами, необходим поворот к такой фирменной философии, которая ставит личность в центр организационной деятельности.

Инновационная культура предприятия должна обеспечивать вос­приимчивость персонала к новым идеям, их готовность и способность поддерживать и реализовывать нововведения. Она отражает ценност­ную ориентацию персонала, закрепленную в знаниях, умениях и на­выках, а также в мотивах и нормах поведения.

Процесс формирования инновационной культуры связан прежде всего с развитием творческих способностей и реализацией креативно­го потенциала самого человека. Для ее становления и последующего развития необходим мощный организационно-управленческий и пра­вовой импульс с тем, чтобы заработали механизмы саморегулирова­ния. Для этого требуется институциализация инновационной культу­ры, т. е. превращение ее развития в организованный, упорядоченный процесс с определенной структурой отношений, правилами поведе­ния и ответственностью участников.

Необходимо отметить, что инновационная культура как особая форма человеческой культуры предполагает тесную взаимосвязь с другими ее формами, прежде всего с правовой, управленческой, пред­принимательской и организационной. Причем посредством станов­ления и развития инновационной культуры можно добиться суще­ственного влияния на всю культуру профессиональной деятельности и производственных отношений людей.

Процесс обоснования и разработки инновационной стратегии пред­приятия напрямую связан с управлением изменениями и его предпри­нимательским поведением. В этой связи в последние годы на боль­шинстве фирм промышлешю развитых стран Запада стала активно внедряться инновационная модель предпринимательства, предусматри­вающая поиск новых путей развития предприятия. Это дает осно­вание утверждать концепцию управления ростом, или инновациями, включающую формирование направлений экономического прорыва, разработку механизмов управления риском и отношениями с потре­бителями, создание сети обмена технологиями и ноу-хау. В данной модели управления активную роль играют инновационный настрой управленческих работников всех уровней, нейтрализация сопротив­ления изменениям, стимулирование различного рода инициатив, эф­фективная организационная структура и т. п.

Стратегия развития предприятия в инновационной модели предпри­нимательства основана на постоянном поиске, стремлении к расшире­нию рынка товаров. Такую стратегию принято называть агрессивной рыночной стратегией. Она предусматривает создание и постоянное поддержание выгодного технологического опережения.

Подобную конкурентоспособную модель предпринимательской дея­тельности характеризуют небольшие подразделения, укомплектованные высококвалифицированными специалистами: небольшое число уровней управления; структура, основанная на инновационных предпочтениях специалистов; технологические процессы, ориентированные на запросы потребителей и т. д. Вместе с тем в этой модели упор должен делаться на подбор высококвалифицированного персонала, создание передовой научной базы производства и опережающее конкурентов использование результатов науки в обновлении технологии производства товаров. От этого зависят и выбор стратегии предпринимательства, и экономи­ческая безопасность предприятия в целом. Данный подход крайне необ­ходим и жизненно важен для российских предприятий.

Важным аспектом инновационной стратегии предприятия должно являться обоснование необходимости принятия новых технологичес­ких решений. В современных условиях на первый план выдвигаются три задачи.

Во-первых, резко усложнился процесс выбора производственной технологии в условиях ее динамичного развития.

Во-вторых, каждое предприятие все чаще становится перед дилем­мой — закупать ли технологию на рынке или осуществлять собствен­ные технологические разработки.

В-третьих, поскольку сами технологии становятся источником до­хода, постольку предприятие должно решать вопрос, продвигать ли свои разработки на рынок или использовать их самим.

Триединство решений требует соответствующей адаптации сло­жившихся организационных структур предприятия, которые тради­ционно ориентированы на рассмотрение данных задач изолированно, вне связи друг с другом.

В этой связи необходимо отметить, что инновационная стратегия предприятия тесным образом связана с производственной стратегией, или стратегией производства предприятия, обеспечивающей выпуск продукции на основе использования новых технологических и техни­ческих решений.

www.strategplann.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector