Стратегия интеграции

Стратегии интеграционного роста:

— обратной верикальной интеграции;

— прямой вертикальной интеграции;

-горизонтальной интеграции

Стратегии интеграционного роста предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно эти стратегии используют фирмы, находящиеся на высоком уровне развития бизнеса.

Стратегия обратной верикальной интеграции направлена на развитие фирмы за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над ними, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализовав эту стратегию, фирма может уменьшить зависимость от поставщиков и колебания цен.

Стратегия прямой вертикальной интеграции выражается в развитии фирмы за счет усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями, т. е. над системами распределения и продажи (склады, транспортировка, розничная сеть).


Стратегия выгодна тогда, когда посреднические услуги слишком расширены или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегия горизонтальной интеграции основана на действиях фирмы по поглощению или постановке под более жесткий контроль предприятий — конкурентов на рынке фирмы.

Преимущества стратегий интеграции

Любая форма интеграции имеет смысл быть тогда, когда происходит снижение издержек или увеличение степени дифференциации продукта. Это обуславливает такие преимущества, как

  • расширение технологических возможностей компании и предоставление в ее распоряжение знаний, навыков и опыта, являвшихся раньше нематериальными активами других компаний.

Недостатки стратегий интеграции

· Глубокое вовлечение компании в систему производственных отношений в отрасли

· Ограничение свободы в выборе поставщиков

· Повышение коммерческого риска

· Повышение сложности управления бизнесом

· Возрастание барьеров выхода с рынка

· Сложность поддержания баланса производственных мощностей в каждом звене цепочки создания ценности

· Необходимость наличия разнообразных навыков у персонала при инсорсинговой интеграции

· Снижение производственной гибкости предприятия

32 Ситуационный анализ: сущность, принципы.


Ситуационный анализ (SWOT-анализ)- (SWOT – первые буквы английских слов Strengths, Weaknesses, Opportunities,Threats, что по-русски означает соответственно силу, слабость, возможности, угрозы).

Возможности – это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых при правильной стратегии позволяют фирме добиться существенного роста прибыли.

Угрозы – это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них,могут вызвать потери.

Возможности и угрозы в рамках SWOT-анализа целесообразно выявлять в трех направлениях: рынок, продукт, деятельность по его реализации (ценообразование, распределение и продвижение товаров).

Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений.При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот — предотвращенные угрозы – создать дополнительные возможности.

Сила – это то, в чем компания преуспела, и что предоставляет ей дополнительные возможности.

Сильные стороны могут быть использованы фирмой как основа формирования стратегии и конкурентных преимуществ. Если этих сильных сторон не достаточно, необходимо их целенаправленно формировать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабостей. В то же время, успешная стратегия должна быть направлена на преодоление слабых сторон, которые делают ее уязвимой.


Слабость – отсутствие чего-то важного для функционирования компании, ставящее ее в неблагоприятное положение.

С помощью анализа слабых сторон можно определить недостатки, которые нужно исправлять.

Стратегия компании в целом должна быть нацелена на использование с помощью сильных сторон открывающихся возможностей, обеспечивать защиту слабых сторон от внешних угроз.

Комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних.

Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков.

Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов.

Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.


33 Метод портфельного анализа и используемые при его применении стратегические матрицы.

Цели и основные этапы портфельного анализа

В настоящее время одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель,— это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей на предприятии.

Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы).


ртфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности предприятия. Он помогает также введению единой терминологии и управленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри предприятия. Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации с целью использования открывающихся возможностей как внутри предприятия, так и вне его.

Методы портфельного анализа деятельности предприятия (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере) разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (попарного сопоставления критериев). Следует отметить, что хотя в матрицах разных консультационных фирм используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой — внешних.


Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

* согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

* распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

* анализ портфельного баланса;

* установление исполнительных задач;

* проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Различными авторами и консультационными фирмами разработаны следующие матричные методы:

1. Матрица рост-доля рынка, разработанная Бостонской консалтинговой группой БКГ

2. Модифицированная матрица БКГ

3. Матрица возможностей товар-рынок И. Ансоффа

4. Матрица привлекательность отрасли-сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ (GE/McKinsey)

5. Матрица направленной политики, разработанная Британско-Голландской химической компанией Shell (Shell/ДРМ)


6. Матрица анализа эволюции рынка, разработанная Чарльзом В. Хофером и ДеномШенделем (Hofer/Schendel)

7. Матрица жизненного цикла отрасли, разработанная консалтинговой компанией Артур. Д. Литтл (ADLLC)

8. Матрица организаций общественного сектора, разработанная Дж. Монтанари и Дж. Брэкером

1.2 Достоинства и недостатки портфельного анализа

Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Некоторые авторы считают, что портфельный анализ вынуждает менеджеров, занятых в основном текущими делами, обратить внимание на будущее предприятия [4, с. 23].

Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой — оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

Обычно процесс портфельного анализа идет по одной схеме.

1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача идентификации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна:

* обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия.;

* иметь своих потребителей и конкурентов;


* руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, крупные предприятия призваны решать, что из себя представляет бизнес-единица: отдельную фирму, подразделение предприятия, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ зависит от сложившейся на предприятии структуры управления. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицывыступает продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес- единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные критерии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других неформализуемых моментов.


Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах. Построение портфельных матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Однако в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) остается без внимания.

2. МЕТОДЫ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА

2.1 Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ (BCG). Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли.


трица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар—«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами [1, с. 94].

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес — единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР < 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Вторая переменная — темп роста отраслевого рынка (ТРР) — основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси — темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу. Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей.

Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

* Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

* Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стажирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма.

Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой.

Матрица роста/доли рынка имеет много общего с кривой жизненного цикла товара. Однако ее преимущество или отличие от простой модели жизненного цикла товара (отрасли) заключается в комплексном рассмотрении определенного набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла, и выработке рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами.

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-«звездами». Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, — когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля?

Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». В категорию товаров-«звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия.

Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик. Товары-«звезды» — это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные ивестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар—«дойную корову». В этом смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие.

Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия.

Для того чтобы феномен товаров—«дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара—«дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая: «Проблема» —> «Звезда» —> «Дойная корова» [и если неизбежно] —> «Собака»

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2—3 товара-«коровы», 1—2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, такие траектории [6, с. 319]:

* «траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи товаров—«дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;

* «траектория последователя». Средства от продажи товаров—«дойных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду»;

* «траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром-«проблемой»;

* «траектория перманентной посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).

Матрица Бостонской консультационной группы представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев.

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»). Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл.1. Следует подчеркнуть, что указанные стратегии обоснованы лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на которых они базируются.

Таблица 1 Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

 
Вид стратегической единицы бизнеса Прибыль Денежные потоки Возможные стратегии  
«Проблема» Низкая, растущая, нестабильная Отрицательные Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «звезды»»  
«Звезда» Высокая, стабильная, растущая Примерно нулевые Инвестиции для роста  
«Дойная корова» Высокая, стабильная Положительные стабильные подразделения Поддержание прибыльности инвестиций в другие  
«Собака» Низкая, нестабильная Примерно нулевые Ликвидация подразделения/ «сбор урожая»  
         

Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:

* определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

* оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

* оценить равновесие корпоративного портфеля.

При проведении портфельного анализа на практике руководство предприятия может столкнуться с множеством проблем методологического плана. В частности, в многопродуктовых компаниях трудно идентифицировать бизнес-единицы, а также выбрать предел, разделяющий быстро и медленно растущие виды бизнеса, сложно провести группировку бизнес-единиц с целью выработки единой стратегии развития и т. д. Тем не менее портфельный анализ используется при формировании корпоративной стратегии благодаря присущим ему достоинствам. Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:

* стимулирует высшее руководство отдельно оценивать каждый вид бизнеса предприятия, устанавливать цели и перераспределять ресурсы;

* дает простую и наглядную картину сравнительной «силы» каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле;

* показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и ее потребность в финансировании;

* стимулирует использование данных о внешней среде;

* поднимает проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения и роста бизнеса.

Основная критика подхода Бостонской консультационной группы сводится к следующему:

* в матрице предусмотрены только два измерения — рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста;

* позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

* на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т. е. в основном в отраслях массового производства;

* игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

* игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

Портфельные матрицы показывают, что отдельное подразделение внутри предприятия обязано не только вести учет своей прибыли и не делиться ею с другими подразделениями. Ситуация со временем меняется, и подразделение, которое было, например, «звездой», становится «дойной коровой», а та, в свою очередь, рано или поздно оказывается «собакой». Еще раз подчеркнем, что в рамках данного подхода предполагается существование опытной кривой в отрасли и стратегия развития каждого отдельного бизнеса сводится к упрощенной альтернативе: расширение—поддержание—сокращение деятельности (движение по стадиям жизненного цикла товара). Хотя в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее. Вместе с тем Бостонская матрица может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри предприятия.

34 Принципы разработки стратегии фирмы.

Вопрос 29 +

Стратегия формируется на бизнес уровне и корпоративном уровне.

Реализуется на оперативном и функциональном уровне.

Источник: studopedia.org

10.2. Стратегия интеграции

Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющие: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли (рис.10.1). Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли.

Интеграция может быть полной или узкой (рис.10.2).

Стратегия интеграции

Рис. 10.2. Виды интеграции

Полная интеграция предполагает объединение всех входов или выходов. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать операции, освоить стратегически важные технологии. Узкая интеграция предполагает объединение или по входу или по выходу стоимостной цепочки. Примером может служить покупка части входящих элементов и собственное производство остальных.    

Горизонтальная интеграция предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. При этом компании могут работать на различных рыночных сегментах. В этом случае объединение сегментов рынка формирует новые конкурентные преимущества. Существует ряд характерных причин, которые способствуют выбору стратегии горизонтальной интеграции:

— горизонтальная интеграция связана с ростом в отрасли;

— эффект масштаба после объединения усиливает преимущества;

— организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

— объединение является средством устранения товара-заменителя.

Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.

Вертикальная интеграция проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами. При вертикальной интеграции, создаются собственные входы или  выходы цепочки стоимости (рис. 10.3).

Стратегия интеграции

Рис. 10.3. Интеграция входных и выходных этапов цепочки ценности

Существуют следующие причины вертикальной интеграции:

— слишком рискованный и ненадежный рынок;

— рыночная власть компаний смежных звеньев стоимостной цепи;

— необходимость высоких входных барьеров в отрасль;

— несформированный рынок.

Вертикальная интеграция может осуществляться в прямом и обратном направлениях (рис.10.2). Обратная интеграция (задняя интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

— имеющиеся поставщики дороги и ненадежны;

— организация конкурирует в отрасли, которая быстро растет;

— организация имеет необходимые ресурсы;

— особенно важны преимущества стабильных цен.

Прямая интеграция (передняя интеграция) выражается в росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем. Прямая интеграция осуществляется, когда:

— существующая сеть распределения дорога и ненадежна;

— сеть распределения ограничена;

— компания обладает необходимым объемом ресурсов;

— преимущества стабильного производства особенно велики;

— имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании.

В целом вертикальная интеграция обладает рядом преимуществ и недостатков. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию бизнеса. Преимуществами вертикальной интеграции являются:

— экономия в издержках, связанная с лучшей координацией;

— гарантия поставок или продаж в периоды низкого спроса;

— улучшение контроля качества;

— отход от рыночных цен;

— повышение общей прибыли;

— технологические преимущества и защита технологии.

Вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны:

— может увеличить издержки, если используется собственное производство при наличие дешевых источников снабжения;

— может привести к меньшей гибкости в принятии решений;

— при непредсказуемости спроса возможны потери, связанные со сложностью координации вертикальной интеграции;

— необходимость поддерживать в равновесии звенья цепочки;

— используются ресурсы капитала;

— требуют различные управленческие навыки.

Часто для компании экономически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности. В качестве альтернативы интеграции возможно заключение долговременных контрактов с поставщиками и/или потребителями.

Источник: www.aup.ru

Интеграция — объединение в целое каких-н. частей или элементов в процессе развития (науч).

Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Стратегия интеграционного роста, как уже было отмечено, связана с возможностями объединения с другими элементами маркетинговой системы отрасли. Основной целью данного направления развития фирмы является рост в пределах индустриальной технологическом цепочки.

Стратегия этого типа оправдана, когда нет возможности роста по отношению к базовому рынку, что может быть связано с его стабилизацией (стадия зрелости жизненного цикла отрасли, рынок поделен и т. п.).

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею или компаний — поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании вертикально интегрированной системы.

Вертикальная интеграция преследует цель усиления конкурентоспособности фирмы путем установления контроля за стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции.

Любая фирма в рамках конкретной отрасли является поставщиком и потребителем в системе трансформации сырья в конечный продукт, т. е. занимает определенное звено в отраслевой «цепочке ценностей» (поставщик-производитель-потребитель) (рис. 6.3). Стратегия вертикальной интеграции предполагает расширение сферы деятельности фирмы за счет увеличения своей производственной цепочки. По степени участия фирмы в отраслевом производственном цикле различи ют полную и частичную интеграцию.

Стратегия интеграции

Рисунок 6.3 – Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции

Полная интеграция происходит, когда фирма действует на всех стадиях отраслевой цепочки ценностей, т. е. участвует во всех этапах процесса преобразования. Пример — интеграция компании ЛУКОЙЛ. «от нефтяной скважины до бензоколонки». Создание вертикально интегрированных компаний может быть связано с решением такой стра­тегической задачи, как привлечение масштабных инвестиций.

Следует учитывать, что полностью интегрированная компания медленнее адаптируется к новым технологиям, а проведение самих технологических изменений связано с большими затратами. Таким образом, высокая степень интеграции не оправданна в отраслях со сложной структурой.

Частичная интеграция — это создание позиции фирмы на наиболее важных для нее этапах отраслевой технологической цепочки; при этом могут преследоваться цели, связанные с различным уровнем интеграции.

Широкая степень интеграции при постоянном спросе позволяет надежнее защитить и координировать производство своей продукции. С другой стороны, когда спрос нестабилен и непредсказуем, а отрасль имеет сложную структуру, такая координация при вертикальной интеграции затруднена.

Увеличение степени интеграции приводит к уменьшению отдачи вложенного капитала, и эта тенденция усиливается дополнительными затратами на управление полностью интегрированной компанией

Узкая интеграция позволяет снизить затраты на управление по сравнению с широкой, но не может их полностью устранить. Это представляет собой реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции исходя из рентабельности компании. В условиях нестабильного и слабо предсказуемого рынка узкая интеграция может оказаться менее рискованной, чем полная.

По направленности различают прямую (прогрессивную) и обратную (регрессивную) вертикальную интеграцию (рис. 6.3).

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная) направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

Регрессивная интеграция — это по существу ответ на вопрос, «производить самим или приобретать?» в пользу добавления технологическом цепочки к основному виду деятельности. Такая форма интеграции в основном используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения и тем самым уменьшить зависимость фирмы от поставщиков. Например, пивоваренная компания «Балтика» создала собственное производство солода, который является основным сырьем для производства конечного продукта.

Это оправдано, когда, такие способы борьбы с нестабильностью поставок и зависимостью от крупных поставщиков, как увеличение запасов, контракты с фиксированными ценами, работа с большим количеством поставщиков, замена стандартных товаров товарами-субститутами, не привлекательны для фирмы. Иногда такая интеграция применяется, поскольку поставщики не могут обеспечить необходимое качество входных ресурсов.

При собственных действиях фирмы в других звеньях отраслевой технологической цепочки регрессивная интеграция дает существенные стратегические преимущества, когда:

— поставляемые компоненты занимают основную часть себестоимости конечного продукта фирмы;

— необходимые технологические навыки легко освоить;

— интеграция в большее количество звеньев цепочки ценностей дает фирме возможность проведения дифференциации за счет добавления продукту характеристик, которые усиливают его значимость для покупателя;

— требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная) выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Прогрессивная интеграция осуществляется путем формирования собственных сетей распределения продукции, тем самым преследуется цель обеспечения контроля за сбытовыми каналами. Отсутствие такого контроля может привести к накоплению товарных запасов, ча­стой недозагрузке производственных мощностей, что ведет в конечном итоге к нестабильности производства и невозможности получения дополнительной экономии. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Фирмой, выпускающей потребительские товары, интеграция «вперед» может осуществляться через франшизную сеть, за счет собственных продаж, созданием сети связанных обязательствами дилером и/или собственных розничных магазинов. В ряде случаев деятель­ность по распределению товаров и проведению прямых продаж конеч­ному потребителю приводит к снижению издержек и позволяет уста­новить более низкие цены для покупателей за счет устранения традиционной дорогостоящей сети распределения.

На промышленных рынках основной задачей контроля выходных каналов является отслеживание развития последующих звеньев про­мышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Это может выра­жаться в активном участии фирмы-поставщика в развитии предприя­тий, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями.

При выборе стратегии вертикальной интеграции следует учитывать и ее отрицательные последствия.

К существенным недостаткам, помимо уже отмеченных, можно отнести:

— возникновение проблем, связанных с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей. Наиболее эффективный объем производства в каждом звене цепочки ценностей может не соответствовать потребностям связанного с ним звена;

— повышение риска для всей фирмы, так как она вступает в новые сферы бизнеса, которые требуют различных навыков и деловых способностей. Возникают дополнительные издержки из-за усложнения бизнеса;

— взаимную зависимость, которая может поставить в невыгодное положение любое подразделение и тем самым снижает гибкость компании;

— уменьшение чувствительности к действию рыночных сил, что искажает картину конкуренции и приводит к ослаблению контроля издержек. Гарантированный сбыт внушает ложное чувство безопасности, которое сокращает возможности фирмы поддерживать свою конкурентоспособность;

— увеличение времени на инновационную деятельность и внедрение на рынок новой продукции.

Вертикальная интеграция будет привлекательным стратегическим выбором, если направление и масштаб интеграции: улучшают стратегически важные участки деятельности фирмы в части снижения издержек или дифференциации; создают конкурентное преимущество; экономически выгоднее, чем внешние сделки в рамках маркетинговой системы отрасли.

Горизонтальная интеграция преследует цель усиления позиции фирмы путем поглощения или слияния с однопрофильными организациями, создания стратегических преимуществ.

Мотивацией выбора такого способа роста могут быть:

— достижение критической массы капитала для преодоления барьера входа на рынок;

— получение эффекта масштаба;

— нейтрализация конкурента;

— доступ к сбытовой сети или сегментам покупателей. Фирма в результате интеграции получает уже завоеванные рынки, подготовленную рабочую силу, налаженные связи с поставщиками.

Часто сохраняется товарный знак, завоевавший доверие у потребителей и все же наиболее существенным при данном способе роста являете и достижение положительной синергии.

Синергия при горизонтальной интеграции — это стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух и более организаций в рамках единой структуры. Например, большинство слияний направлено на увеличение рыночной стоимости компании. Здесь речь идет о финансовой синергии: сумма стоимостей каждой из объединяющихся фирм меньше, чем стоимость новой компании.

Источниками этого эффекта могут быть:

— снижение операционных расходов;

— снижение финансовых рисков;

— увеличение эффективности менеджмента;

— улучшение конкурентной позиции на рынке;

— увеличение прибыли в денежном выражении;

— снижение потребности в инвестициях.

В стратегическом управлении синергические эффекты еще называют стратегическими соответствиями. Они определяются как сходные статьи затрат в структуре издержек различных организаций, которые могут трансформироваться друг в друга.

Синергические эффекты обусловлены стратегическими соответствиями сфер бизнеса – частичная общность используемого сырья, сбытовой сети, результатов НИОКР, единая система подготовки кадров, возможность маневра финансовыми ресурсами и др.

Источник: studopedia.ru

1 (58) — 2008

Стратегия развития региона

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ИНТЕГРАЦИИ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ

е.в. сибирская,

доктор экономических наук, профессор

ю.п. Соболева,

кандидат экономических наук, доцент Орловский государственный институт экономики и торговли

Особенностью функционирования большинства отечественных товаропроизводителей является то, что они имеют в своей структуре замкнутый цикл производства. Как показала практика, это обеспечивает высокий уровень надежности работы, но совершенно неэффективно в рыночных условиях, так как не обеспечивает гибкого реагирования на изменения рыночной конъюнктуры, не позволяет добиться достаточного уровня конкурентоспособности продукции и т. д. Вследствие этого можно считать актуальным обращение к механизмам производственной кооперации. Самыми важными чертами производственной кооперации в промышленности являются долгосрочность хозяйственных связей, их непосредственная направленность на производство материальных благ, совместная или технологически связанная деятельность с целью экономии затрат, усовершенствования производства, повышения производительности труда, качества производимой продукции и эффективности производства. При этом кооперационное сотрудничество распространяется как на само производство, так и на деятельность, предшествующую производственному процессу или связанную с ним другим путем, например на реализацию готовых изделий [4].

Кооперация — действенный и современный метод, позволяющий предприятиям достичь высокой эффективности производства благодаря рациональному использованию установленных мощностей и более совершенному использованию имеющихся ресурсов. Бесспорны возможности и эффективность кооперации, однако в настоящее время существующая законодательная база не

обеспечивает устойчивого ее развития в России в рыночных условиях. Не определены в действующем законодательстве и вопросы государственного регулирования, конкретные формы и механизмы содействия органов государственной власти и местного самоуправления развитию кооперации.

Развитие отечественной кооперации в России имеет свою специфику, которая заключается в преобладании крупных форм организации производства. Речь идет о формировании крупных интегрированных объединений в различных отраслях народного хозяйства и о создании различных форм взаимодействия крупного бизнеса с малым. Таким образом, более совершенной формой кооперации является интеграция, наиболее активно развивающаяся и внедряющаяся сегодня на отечественных предприятиях. Экономическая интеграция — это присущий современному обществу объективный процесс постепенного сращивания хозяйственных механизмов двух или нескольких государств, находящихся, как правило, в одном регионе примерно на одном уровне экономического развития, имеющих совместимые социально-экономические и политические системы и приоритеты и проводящих политику интеграции. Этот процесс проявляется в создании региональных интеграционных объединений, содержащих определенный набор экономических и правовых инструментов и норм [3].

Одни исследователи связывают интеграцию с совершенствованием и углублением межхозяйственной кооперации и горизонтальной интеграции, другие рассматривают интеграцию как форму общественного производства, при которой происходит объединение ресурсов разнопрофильных

организаций и на основе взаимного дополнения достигается более высокий конечный результат.

Как формы совместной деятельности определяет интеграцию и кооперацию И. Н. Буздалов, но устанавливает в них следующее существенное различие: интеграция (слияние) осуществляется извне, насильственно, вопреки интересам хозяйств и через разорение их части, а кооперация проходит путь снизу, демократично, сохраняет право собственности непосредственно производителя.

Современные экономисты-аграрники интеграцию рассматривают как качественно новую форму производственно-экономических связей между предприятиями различных отраслей с обособленными технологическими процессами. На основе этих связей происходит объединение предприятий в единый производственный комплекс, сочетающий последовательные стадии обработки сельскохозяйственной продукции. Результатом процесса экономической интеграции становится создание интеграционного объединения (группировки) того или иного уровня развития.

Экономический словарь трактует определение «интеграция» как процесс добровольного воссоединения отдельных хозяйственных субъектов, ведущий к такому состоянию, когда на основе межхозяйственных организационно-технологических, финансовых и других связей образует совокупную систему воспроизводственных процессов, которая своей деятельностью обеспечивает выполнение поставленной ею целью.

Согласно философскому толкованию этого явления понятие «интеграция» рассматривается как сторона процесса развития, связанная с объединением в целое ранее разнородных частей и элементов (лат. Integration — восстановление, восполнение, от integer — целый). Процессы интеграции могут иметь место как в рамках уже сложившейся системы — в этом случае они ведут к повышению уровня ее целостности и организованности, так и при возникновении новой системы из ранее не связанных элементов. Отдельные части интегрированного целого могут обладать различной степенью автономии. В ходе процессов интеграции в системе увеличиваются объем и интенсивность взаимосвязей между элементами, в частности надстраиваются новые уровни управления.

Исходя из приведенных определений сущности интеграции можно сказать, что самыми главными чертами данного процесса являются объединение хозяйствующих субъектов, углубление их взаимодействия, развитие связей между ними. Процессы

интеграции могут происходить не только между предприятиями одной отрасли, они могут затрагивать такие сферы хозяйствования, как: агропромышленный комплекс, промышленность, торговлю, финансовые и кредитные учреждения. При этом инициатором создания интегрированного объединения может рассматриваться предприятие любой из перечисленных сфер деятельности.

В современном обществе в ходе развития производственных отношений процессы кооперации и интеграции сближаются и приобретают новый характер. В этом случае можно говорить о взаимопроникновении, слиянии производств, то есть имеются в виду более тесные производственные взаимосвязи. Важным признаком кооперации и интеграции является единство конечного полезного результата как общей цели функционирования интеграционных формирований. Относительно соотношения понятий «кооперация» и «интеграция» можно сделать вывод, что в процессе кооперации труда и производства происходит создание новых форм хозяйствования, а интеграция способствует развитию и совершенствованию уже существующих организационно-экономических форм.

Следует отметить также, что на современном этапе развития отечественной экономики в функционировании процессов кооперации и интеграции отмечается не обособление, а взаимодополнение и взаимопроникновение этих двух процессов. Применительно к сельскому хозяйству, например, процесс взаимопроникновения интеграции и кооперации может выглядеть следующим образом. В этой сфере народного хозяйства кооперирование осуществляется по трем направлениям: кооперирование внутрихозяйственное; кооперирование самих предприятий, фермерских и личных подсобных хозяйств; кооперирование межхозяйственное на районном и краевом уровнях.

В первом направлении кооперирования объединение трудовых коллективов дает возможность теснее развивать кооперативные связи внутри предприятия, направлять их на совместную заинтересованность в повышении эффективности производства. Второе направление развития кооперации осуществляется путем создания сельскохозяйственных производственных кооперативов на базе реорганизованных предприятий с целью укрупнения производства, объединения отдельных производственных функций (сбыт, переработка, реализация продукции, сервисное обслуживание и др.). Развитие кооперативного движения на районном уровне предусматривает производство

сельскохозяйственной продукции, ее заготовку, хранение, переработку, торговлю, кредитные операции и другую предпринимательскую деятельность в районном масштабе [2].

Горизонтальная интеграция предполагает наличие связей между предприятиями, относящимися, как правило, к одной и той же или близким отраслям, основываются на сходстве этих предприятий, производящих однотипную продукцию. Форма связей может быть различной. Предприятия могут быть конкурентами по крайней мере потенциальными, но стремятся к взаимодействию, если, например, их рынки территориально не совпадают. Взаимодействие заключается в совместном снижении расходов на исследования, производство и в объединении сильных сторон участников интеграционного процесса с целью стабилизации положения на рынке и повышения общей конкурентоспособности. Другой формой этих связей является образование новой системы на основе горизонтальной трансформации. При этом происходит увеличение масштаба производства, что может привести к изменениям в рыночной структуре отрасли. Если эти изменения проявляются в незначительном снижении конкурентоспособности, то появление такой интегрированной системы допустимо. Как особый случай горизонтальной интеграции некоторые современные экономисты рассматривают диверсификацию. Она проявляется в объединении предприятий, выпускающих разнородную продукцию и принадлежащих к отраслям, не связанным между собой.

Вертикальная интеграция — это связи между предприятиями, относящимися к разным отраслям, но технологически связанным. При этом одно предприятие является заказчиком другого и в совокупности они образуют производственную цепь, обслуживая один и тот же сектор рынка. Эти связи могут проявляться с целью сокращения затрат всей системы в целом или установления контроля за ресурсами. Вертикальную интеграцию в системе рынков сельскохозяйственной продукции зарубежная литература определяет как координацию и согласование решений, исходящих от двух и более следующих друг за другом стадий процесса производства и/или маркетинга. При этом выделяются следующие структурные элементы этого процесса: реклама продукции, производство, переработка, хранение, транспортировка, продажа через торговую сеть и обмен сельскохозяйственных продуктов (сырья и/или обработанных).

В литературе можно встретить различные определения понятия «вертикальная интеграция».

Одни исследователи рассматривают вертикальную интеграцию как создание на основе соединения технически разобщенных стадий деятельности единой системы производства и распределения под контролем организационных мер собственника предприятия. Другие, определяя вертикальную интеграцию как общее условие и характерный признак кооперирования, указывает на следующие исходные типы соподчиненного кооперирования:

1) вертикальная интеграция всей совокупности предприятий на основе поглощения объединения, создания новых предприятий;

2) вертикальная интеграция на основе контрактовой деятельности: двусторонних контрактов независимых предприятий; интегрированных объединений членов кооперативов;

3) вертикальная интеграция рынков на основе правительственных законоположений. Таким образом, зарубежные источники трактуют интеграцию как объединение двух или более компаний под одним контролем. Целями такого объединения могут быть уменьшение конкуренции, снижение издержек за счет сокращения накладных расходов, аккумулирование технических или финансовых ресурсов, сотрудничество в области исследований и разработок. Но главной причиной такого взаимодействия является взаимная экономическая выгода участников.

Начавшиеся в 1970-е гг. процессы объединения, поглощения, слияния в отраслях экономики обусловлены более высокой эффективностью интегрированных образований по сравнению с неинтегрированными. Интеграция обеспечивает сосредоточение общественных ресурсов и сил в нужное время на наиболее эффективных и социально значимых направлениях их использования. Благодаря интеграции объединяется весь научно-производственный цикл — от теоретических научных исследований, технологических разработок до процесса производства и сбыта продукции в единое целое. В отличие от развитых стран Россия не вышла на ту ступень развития экономики, в которой главенствующую роль играют интегрированный промышленный капитал и интегрированные хозяйственные образования.

Нестабильность экономической ситуации требует логически обоснованной классификации интегрированных формирований для выявления их преимуществ и недостатков, а также возможных направлений развития.

Интегрированные структуры можно разделить на следующие типы [1].

1. Картельный тип объединения. Это объединение, как правило, фирм одной отрасли, которые вступают между собой в соглашение, касающееся различных сторон коммерческой деятельности компании, — соглашение о ценах, о рынках сбыта, объемах производства и сбыта, ассортименте, обмене патентами, условиях найма рабочей силы и т. д. В первую очередь регулированию подлежит сбыт продукции. Взаимодействия субъектов заключаются в установлении порядка и размеров финансирования, регулировании объемов спроса, координации производства, проведении совместной технической политики, согласовании цен и разделе рынков сбыта. При этом все участники сохраняют финансовую, хозяйственную и юридическую самостоятельность.

2. Синдикативный тип объединения. Это объединение однородных промышленных предприятий, созданное в целях сбыта продукции через общую сбытовую контору, организованную в форме особого торгового общества или товарищества (акционерного общества, общества с ограниченной ответственностью и т. п.), с которой каждый из участников синдиката заключает одинаковый по своим условиям договор на сбыт своей продукции. Участники при таком объединении сохраняют юридическую и хозяйственную самостоятельность.

3. Трестовский тип объединения. Это объединение, в котором входящие в него предприятия сливаются в единый производственный комплекс и теряют свою юридическую, производственную и коммерческую самостоятельность, а руководство их деятельностью осуществляется из единого центра. Общая прибыль треста распределяется в соответствии с долевым участием отдельных предприятий. Этот тип характеризуется объединением всех сторон хозяйственной деятельности субъектов и отличается производственной ее однородностью. Предприятия-участники, как правило, теряют свою юридическую и хозяйственную самостоятельность, так как в таком объединении происходит полное слияние капиталов и образуется единый капитал под единым руководством.

4. Концерный тип объединений. Это объединение самостоятельных предприятий, связанных посредством системы участий системы общего финансирования и тесного производственного сотрудничества. В состав такого формирования могут входить предприятия различных отраслей производства, финансовые учреждения, торговые и научно-исследовательские структуры. Поэтому капитал концерна имеет диверсифицированный

характер и включает в себя промышленный, торговый и банковский капиталы.

5. Конгломеративный тип объединения. Под ним

понимается организационная форма интеграции компаний, объединяющая под единым финансовым контролем целую сеть разнородных предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм вне зависимости от их горизонтальной и вертикальной интеграции, без всякой производственной общности. Принципиальной особенностью такого объединения является то, что во главе него находится финансовое учреждение (а не производственная структура, как в концерне), которое посредством системы участий в капитале юридически самостоятельных предприятий-участников осуществляет управление их деятельностью.

6. Консорциум. Данный тип объединения предприятий представляет собой временный союз хозяйственно независимых фирм, целью которого могут быть разные виды их скоординированной предпринимательской деятельности, чаще для совместной борьбы за получение заказов и их совместного исполнения. Несмотря на то, что участники консорциума не теряют своей юридической и хозяйственной самостоятельности, эта форма интеграции компаний обладает практически всеми преимуществами компании с юридической ответственностью. Она способна эффективно работать в рыночной среде и привлекать значительные объемы инвестиций для реализации капиталоемких проектов.

Как правило, консорциум создается для высококачественного исполнения срочных и дорогостоящих заказов и проектов, требующих консолидации усилий и средств научно-технических, производственных, обслуживающих и финансовых компаний, способных совместно решить поставленную задачу. Зачастую консорциумы создаются для совместной разработки месторождений.

С точки зрения организационного оформления объединения субъектов могут принимать следующие формы.

1. Ассоциации. Это добровольное объединение юридических или физических лиц для достижения общей хозяйственной, научной, культурной или какой-либо другой, как правило некоммерческой, цели. Члены ассоциаций и союзов сохраняют свою самостоятельность и права юридического лица.

2. Стратегические альянсы. Это соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимо-

дополняющих стратегических ресурсов компаний. Эта форма объединения представляет собой среднесрочное или долгосрочное двустороннее (либо многостороннее) соглашение, направленное на достижение общей цели. Специфической особенностью альянсов является объединение специализированных активов и возможностей субъектов, которые в совокупности взаимно дополняют друг друга. Стратегические альянсы являются самой перспективной формой интеграции компаний.

3. Кооперативы. Это добровольное объединение обособленных субъектов-собственников, избегающих обобществления и признающих хозяйственное сотрудничество в совместном выполнении различных функций.

Очень часто, особенно в зарубежных источниках, понятие интеграции употребляется в контексте с понятием стратегии бизнеса. Под стратегией понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования заключается в определении наиболее перспективных направлений деятельности организации, обеспечивающих ее рост и процветание. Если долгосрочный и годовой планы организации предполагают планированием выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

Однако стратегическое планирование не может дать полной, исчерпывающей картины будущего. Формируемая им картина будущего — это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. Очевидно, что даже несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

Стратегия интеграции характеризуется расширением деятельности фирмы за счет добавления новых структур. Фирмы обычно прибегают

к осуществлению таких стратегий, когда не могут осуществлять стратегий интенсивного роста, характеризующихся более глубоким внедрением на рынок, расширением его границ и совершенствованием товара. При этом фирма должна быть уверена в получении дополнительных выгод за счет перемещения в сфере деятельности назад, вперед или по горизонтали, то есть в получении определенного синергетического эффекта.

Единого подхода к пониманию и определению сущности стратегии в экономической литературе нет [5]. Отечественные исследователи процессов стратегического планирования под экономической стратегией предприятия (фирмы) предлагают понимать динамическую систему взаимоувязанных правил и приемов, с помощью которых обеспечивается эффективное формирование и поддержание в длительной перспективе конкурентных преимуществ фирмы на внутренних и внешних рынках индивидуальных и общественных благ.

А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии.

Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan); образец, модель, шаблон (pattern); позиционирование (position); перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy).

Майкл Э. Портер считает, что стратегия заключается в создании позиции, в отказе от некоторых видов деятельности и согласовании выбранных направлений деятельности:

• создание уникальной и выгодной позиции, включающей ряд направлений деятельности;

• отказ от некоторых видов деятельности (стратегия определяется решениями о том, чего компания делать не намерена);

• согласование выбранных направлений деятельности.

Наиболее точно отражающим данное понятие определением можно считать следующее. «Страте-

РЕгиомьнАя экономикА: теория и практика

23

гия рассматривается как система взаимоувязанных элементов (составляющих), которая может обеспечить максимизацию синергетического эффекта достижения глобальной стратегической цели фирмы — создания и поддержания в длительной перспективе ее конкурентных преимуществ» [7]. Таким образом, формирование эффективной модели организации взаимоотношений предприятий в современных условиях хозяйствования — важное направление, механизмы внедрения и развития которого надо активно разрабатывать.

Исследователи современного этапа развития экономики страны рассматривают различные стратегии дальнейшего ее развития, однако они же утверждают, что пока наиболее предпочтительная концепция для России не сформулирована. Основным препятствием для этого является то, что очень часто процесс определения приоритетов развития отечественной экономики усугубляется личностными интересами субъектов, проводящих в жизнь те или иные мероприятия. Такое положение дел отрицательно сказывается на деятельности отдельных субъектов хозяйствования. Вместе с тем следует отметить, что вопрос разработки стратегии интеграции отечественных предприятий является актуальным в настоящее время.

Формирование мощных компаний и эффективных бизнес-групп, обеспечивающих России активную роль в производстве и распределении мировой добавленной стоимости, — одна из стратегических задач институциональных преобразований в отечественной экономике.

Как свидетельствует зарубежный опыт, искусство стратегии экономического развития не сводится к подстраиванию под некоторый канонизированный набор действий. Важным фактором успеха может быть умение превращать в ресурс развития даже видимые слабости экономики. Недостаток средств у промышленных компаний для радикальной модернизации производства, необходимость оздоровления управленческих мотиваций определяют особую роль процессов интеграции в стратегии институциональных преобразований в российской экономике. Вместе с тем следует отметить, что само по себе объединение предприятий в группы — не гарантия освобождения экономики от этой ловушки. Характер воздействия бизнес-групп на экономику весьма чувствителен к тому, насколько искренна борьба с коррупцией со стороны государственных инстанций. Преобладание показных действий приводит к тому, что при формировании интегрированных корпоративных

структур на первый план выходят мотивы сращивания бизнес-элиты и государственной власти, укрепления позиций в борьбе за присвоение ренты. Бизнес-группы способны внести свой вклад в инерционность рентоориентированной модели взаимодействия государства и бизнес-элиты. Однако позитивный потенциал групп — ресурс для отхода от этой модели.

В процессе разработки стратегии возникает представление о том, как можно добиться устойчивого конкурентного превосходства. Вместе с тем стратегия должна быть направлена на получение синергетического эффекта от сотрудничества предприятий.

На практике используют разные подходы к развитию стратегий, такие как: схемы анализа отраслевой прибыльности; конкурентное позиционирование; выявление базовых производственных возможностей, ресурсов, стратегических намерений и разработка сценариев будущего развития. Каждый из этих подходов помогает в осмыслении критически важных вопросов, но ни один не дает ответа на вопрос, как должна быть сформулирована стратегия дальнейшего развития предприятия.

Рассматривая действия, каждая организация должна управлять своими стратегиями в трех областях: внутренние ресурсы организации; внешняя окружающая среда, в которой она функционирует; способность организации создавать стоимость.

Прогрессивной формой отношений признается та, которая обеспечивает постоянные устойчивые связи между предприятиями. Таким образом, должно быть сформировано так называемое интеграционное образование, которое будет сочетать в себе и признаки интеграции, и признаки кооперации предприятий. То есть взаимодействие элементов структуры между собой не обязательно является четко и юридически закрепленным в виде создания единой организационно-правовой формы, а вместе с тем оно может включать в себя и формирование различных кооперационных взаимоотношений с предприятиями малого бизнеса, выполняющими вспомогательные, стратегически не важные этапы деятельности объединения.

Примером формирования успешной стратегии развития интеграции может стать функционирование предприятий ОАО «Северсталь». Компания стремится быть лидером мировой металлургии и привлекательным местом работы. Ее миссия сводится к следующему: «Являться лучшим партнером для всех заинтересованных сторон: создавать конкурентные преимущества для своих потребителей,

генерировать растущий и надежный спрос для поставщиков, гарантировать привлекательный доход для акционеров и достойный уровень оплаты труда работникам компании, способствовать раскрытию творческого потенциала работников». Наиболее значимые и приоритетные стандарты поведения в компании отражены в стратегических ценностях ОАО «Северсталь»:

• постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников;

• ориентация на результат;

• командный дух;

• доверие и честность;

• готовность принять вызов;

• лидерство;

• ориентация на потребителя;

• социальная ответственность.

Холдинг ОАО «Северсталь» является вертикально интегрированной структурой, включающей в себя предприятия металлургического комплекса, метизного производства, автотранспортный комплекс, собственную сбытовую сеть по реализации готовой продукции на внутреннем и внешнем рынках.

Вместе с тем в структуру холдинга входит горизонтально интегрированная структура под названием ОАО «Северсталь-метиз». ОАО «Север-сталь-метиз» занимает лидирующее положение в российской отрасли (около 30 % рынка), является крупнейшим экспортером металлоизделий из России в страны Европы и СНГ (порядка 53 % от общего экспорта). По итогам 2006 г., предприятия ОАО «Северсталь-метиз» произвели 826,4 тыс. т метизов, из них экспорт составил 198,5 тыс. т. Выручка компании за 2006 г. — около 612 млн долл. Инвестиции в основные средства — около 20 млн долл.

Структура ОАО «Северсталь-метиз» включает в себя ряд метизных производств, расположенных на территории России (Череповецкий, Волгоградский и Орловский заводы), долю крупнейшего производителя метизов Украины — ОАО «Днепроме-тиз», компанию Великобритании «Carrington Wire Limited», ранее входившую в холдинг «Acertec», и ряд самостоятельных бизнес-единиц («ТрефилАр-бед Рус» — совместное предприятие с компанией группы Арселор, Люксембург; «ЧСПЗ-МКР» — совместное предприятие с «МКР», Чехия; дочерние предприятия «ЮниФенс» и «Стиллейс».

Приобретение доли ОАО «Днепрометиз» и 100 % акций компании «Carrington Wire Limited» было очередным шагом в реализации экспортоориентиро-ванной стратегии развития «Северсталь-метиза».

Объединение перечисленных предприятий метизной группы в одно юридическое лицо — это совершенно логический шаг в процессе интеграции метизной группы. Реорганизация компании была проведена для того, чтобы реализовать в дальнейшем рыночный потенциал за счет продвижения единого бренда «Северсталь-метиз» и достичь стратегической цели — стать компанией №1 в Европе и СНГ по производству и продаже метизной продукции через партнерство, высокопрофессиональную команду и предоставление высокого уровня сервиса. Среди основных задач проведения интеграции были следующие: введение единого документооборота, единых стандартов производства, продвижение на рынок единого бренда, внедрение единых подходов к качеству продукции для потребителя, повышение прозрачности бизнеса на всех уровнях компании.

Стратегии развития ОАО «Северсталь» находят отражение в стратегическом бизнес-плане и сбалансированных показателях, среди них можно выделить следующие основные направления:

1) увеличение объемов производства, в том числе продуктов с высокой добавленной стоимостью;

2) повышение средней цены продаж;

3) оптимизация затрат;

4) создание условий для раскрытия творческого потенциала работников;

5) повышение капитализации компании;

6) повышение социальной значимости и ответственности компании.

Стратегия развития холдинга включает в себя разработку ряда направлений деятельности компании. Прежде всего, это производственная стратегия, соответствующая стратегии внутреннего развития компании и включающая в себя такие задачи, как увеличение объемов производства, снижение затрат, повышение качества производимого продукта. Важнейшими направлениями деятельности дирекции по производству остается совершенствование системы планирования производства для достижения лучшей ритмичности и 100 %-ного выполнения заказов, а также совершенствование системы ремонтов оборудования с целью уменьшения простоев.

Реализация сервисно ориентированной стратегии позволяет интегрированному объединению укреплять свою конкурентоспособность. Основными задачами сбытовой программы являлись уход от посредников, создание собственной сбытовой сети, поддержание разумного баланса между внут-

РБгионАльнАя экономикА: теория и практика

25

ренними и внешними продажами. В этой связи компания уделяет большое внимание выработке индивидуальных предложений с учетом специфики бизнеса конкретных потребителей. Долгосрочные договоры, гибкая система ценообразования, индивидуальные технические условия и графики поставки, разработка новых видов продуктов стали элементами этой системы. Важным блоком сбытовой программы стала работа с ключевыми клиентами.

Поиск новых возможностей для развития и применения в компании маркетинговых практик мирового класса, для улучшения взаимодействия между службами маркетинга и сбыта — еще одно важное направление работы. Программа повышения эффективности и усиления стратегической роли маркетинга и сбыта, к реализации которой компания совместно с Корпоративным университетом приступила в 2007 г., позволяет наращивать потенциал маркетинга и сбыта на предприятиях, дает вклад в интеграционный процесс между предприятиями ОАО «Северсталь» и способствует развитию культуры обмена знаниями в компании. Конференции и семинары, информационные и образовательные ресурсы создают условия для развития компетенций маркетологов и помогают обеспечить преемственность опыта в решении маркетинговых и сбытовых задач. Взаимодействие в области ключевых маркетинговых процессов дает предприятиям возможность объединять преимущества друг друга и реализовывать сбытовые стратегии.

Целью коммерческой стратегии является оптимизация системы закупок при бесперебойном обеспечении компании сырьем, что позволяет

компании оставаться в числе высокорентабельных предприятий российской черной металлургии. Реализованы основные задачи сбытовой программы, в частности одна из главных — уход от посредников. За счет другой программы — организационно-технических мероприятий, — направленной на получение продукции заданного объема и качества при рациональных затратах, компания получает ежегодный экономический эффект в размере 1,5—3 % от себестоимости продукции.

ЛИТЕРАТУРА

1. Владимирова И. Г. Организационные формы интеграции компаний. http://www. cfin. га.

2. Ефименко Е. Н. Кооперация и интеграция в мясопродуктовом подкомплексе АПК. http:// www. ncstu. га.

3. Никольская Е. Г. Теория и практика обновления основных фондов в строительных комплексах. http://www. m-economy. ru.

4. Соболева Ю. П. Управление производственной кооперацией в промышленности на основе развития субконтрактной системы организации производства / Ю. П. Соболева. — СПб: ИНФО-ДА, 2007. — С. 158.

5. Стратегический менеджмент / А. Н. Петров. — СПб: Питер, 2007. — 496 с.

6. Управление социально-экономическим развитием России: концепции, цели, механизмы / Львов Д. С., Поршнев А. Г. и др. — М. : Экономика, 2002. — 702 с.

7. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / А. П. Градов. — 4-е изд., перераб. — СПб: Специальная Литература, 2003. — 959 с.

Источник: cyberleninka.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector