Стратегия конгломеративной диверсификации

Стремясь расширить и развить свой бизнес, необходимо придерживаться определенного плана и последовательности решений и действий. Иначе, если действовать наобум, непродуманно и внезапно, можно не только никуда не продвинуться, но и потерять уже нажитое. И ведь битвы выигрывают скорее хорошие стратеги, чем командующие наиболее многочисленной и хорошо оснащенной армии.

В современной системе бизнеса есть четыре основные (эталонные) стратегии развития бизнеса: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста,стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения. Каждая из этих систем применима в своей ситуации и решает ряд специфических вопросов.

Стратегии можно применять в чистом виде, а можно комбинировать и сочетать, например, использовать одновременно методы стратегии интегрированного роста и диверсификации.

Стратегии интегрированного роста

Стратегия конгломеративной диверсификацииСтабильное предприятие, хорошо освоившее свой рынок и закрепившееся на нем, может попробовать применить стратегии интегрированного роста. В двух словах – это расширение деятельности за счет приобретения новых предприятий и отраслей либо за счет увеличения внутренних структур.

В свою очередь стратегии интегрированного роста делятся на подход обратной вертикальной интеграции и вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Если предприятие организовывает новые отделы снабжения и закупок, приобретает фирмы, занимающиеся поставками сырья, открывает новые конторы, которые производят не основной продукт, а, например, запчасти или сырье для него – это все называется применение стратегии обратной вертикальной интеграции.

Такой подход позволяет снизить расходы по закупкам и держать руку на пульсе ситуации с сырьем на рынке.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Вперед идущая вертикальная интеграция подразумевает сокращение числа посредников между самим предприятием и конечным потребителем. Применяя эту стратегию, вы можете перекупить фирмы-посредники, принимать новых сотрудников, которые будут заниматься посреднической деятельностью или даже открывать собственные фирменные магазины, вместо того чтобы сбывать продукцию другим структурам.

Стратегии диверсифицированного роста

Рано или поздно у любого крупного предприятия наступает момент, когда отраслевой рынок полностью освоен, а в продукт внесены уже все изменения, какие только можно было придумать. Тем не менее, хочется новшеств и развития. Тогда-то и наступает время применить стратегии диверсифицированного роста.

В свою очередь эта эталонная стратегия развития бизнеса делится на три варианта подхода:

  • стратегию горизонтальной диверсификации;
  • стратегию центрированной диверсификации;
  • стратегию конгломератной (конгломеративной) диверсификации.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Практически любое предприятие, занимающееся выпуском какого-либо продукта, может найти новую отрасль, в которой сможет применить свой продукт. Например, производитель фармацевтики может приобрести действующую аптеку, зерноперерабатывающее предприятие – кондитерскую фабрику, и так далее.

В этом и заключается подход (стратегия) горизонтально диверсификации: вы продолжаете работать с имеющимся сырьем и персоналом, но при этом расширяете горизонты.

Стратегия центрированной диверсификации

Стратегия конгломеративной диверсификацииСтратегия центрированной диверсификации предполагает выпуск нового продукта, с применением совершенно новой технологии, но ориентированного на того же потребителя. С одной стороны, это сложный процесс, требующий от руководства освоить новую область знаний и, возможно, нового подхода к управлению, не все могут оказаться к такому готовыми и справиться с этим. С другой стороны, в случае успешного осуществления задуманного, предприятие удачно инвестирует средства, закрепит свои позиции сразу не нескольких рынках.

Такую стратегию проводит, например, руководство сети отелей «Хилтон» – марки, известной своим высоким классом и уровнем обслуживания. Сейчас руководство занимается постройкой сети пригородных отелей, с куда более низкой ценой и меньшими площадями, но сохранением прежнего уровня обслуживания и сохранением комфортабельности и современности номеров.

Стратегия конгломеративной диверсификации

Конгломеративная (конгломератная) диверсификация предполагает освоение совершенного нового рынка и нового продукта, никак не связанного с уже имеющейся продукцией и отраслью. Расчет в данном случае строится на узнавание потребителем торговой марки. Разумеется, такой риск может себе позволить только крупное и успешное мероприятие, но в случае успеха есть вероятность получить еще одно прибыльное дело.

Так, например, крупный украинский металлургический комбинат «Запорожсталь» уже несколько лет производит колбасную продукцию высокого качества, узнаваемую и любимую потребителем.

ipinform.ru

Сущность стратегического анализа. Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и  устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Смысл стратегического анализа в том что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно- теоретических позиций. В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта (кривой обучения) с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры. В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, – рыночная ориентация и ресурсная ориентация. В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой – от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной области. Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность для фирмы.

Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура действительно во многом определяет успех предприятия. В свою очередь возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия. Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки сбыта. Подобная ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы успеха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные структура и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия. Критика чисто сбытовой ориентации неизбежно приводит к тому, что важное место среди факторов успеха предприятия уделяется его ресурсам и управлению ими. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы, скорее ее ресурсный потенциал обусловливает успешное выступление на рынке.

В основе ресурсного подхода лежит тот очевидный факт, что каждое предприятие располагает разнообразными ресурсами, которое оно может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своими возможностями. В этом заключена одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех.

Очевидно, что при разработке принципов стратегии для хозяйственных областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение – рыночной или ресурсной.

Составляющие стратегического управления.Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений.

1.Видение— это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.

2.Сфера бизнеса— вид деятельности, связанный с конкретной, хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.

3. Миссия, или общественно значимая роль,предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

4. Стратегия— интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

5. Программы и планы— это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

Этапы стратегического управления.Основные этапы стратегического управления: анализ среды; определение миссии и целей организации; формирование и выбор стратегии; реализация стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии.

Анализ средыявляется исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации.

Процесс определения миссии и целейсостоит из трех подпроцессов:

* формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;

* определение долгосрочных целей;

* определение среднесрочных целей.

Формулирование и выбор стратегиипредполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегииявляется критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

* цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

* руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

* в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Результатыреализации стратегииоцениваются,и спомощью системы обратной связи осуществляется контрольдеятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Стратегияконгломератной диверсификациисостоит в расширении предприятия за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.Цель данной диверсификации — обновление своего портфеля продукции.

students-library.com

Преимущества и недостатки

Данный вид диверсификации имеет как положительные стороны, так и негативные. К положительным можно отнести следующее:

  • Помогает выйти из сферы, которая перестала приносить прибыль.
  • Позволяет увеличивать прибыль фирмы за счет освоения новых выгодных рынков.
  • Снижает зависимость от конкретного товара или определенного рынка.
  • Эффект синергии.
  • Повышает кредитоспособность фирмы.

Но, несмотря на сильные стороны такой стратегии, конечно же, здесь имеются и недочеты:

  • Новый вид деятельности может потребовать умений, которых у сотрудников нет.
  • Подходит только для нечувствительных к ценовым перепадам компаний.
  • Малое внимание к поведенческим аспектам.
  • Отдача появляется через длительный промежуток времени.
  • Трудность поиска подходящего предприятия для покупки.

Конгломератная диверсификация заключается в том, что предприятие расширяется благодаря новому производству, которое не связано с прежними товарами. Если сравнивать с другими стратегиями, эта является одной из наиболее трудных. Успех ее напрямую зависит от таких факторов:

  • Уровень компетентности в данной сфере работников фирмы.
  • Фактор сезонности выбранного направления.
  • Наличие денег для реализации стратегии.
  • Успех проведения рекламы.

Самый яркий и известный пример: американская компания General Electric продала почти все свои подразделения, чтобы сосредоточится на нескольких видах деятельности. Это принесло ей успех, стремительное развитие и увеличение капиталов.

И в заключение

Конгломератную стратегию еще называют интегративной. Она применяется не так часто, потому что достаточно рискованна. Но зато при ее успешной реализации компания выходит на совершенно новый уровень развития и тем самым завоевывает другие рынки, которые раньше для нее были закрыты.

zhazhda.biz

Диверсификация как явление экономики

Во второй половине ХХ века диверсификация почти одновременно появилась в США, Японии, Германии – странах с передовой рыночной экономикой. Такое сложное явление не могло возникнуть само по себе, его появление было подготовлено всем предыдущим развитием системы экономических и производственных отношений. В истории развития рыночного хозяйства есть множество сочетаний диверсификации и специализации, теоретические и практические вопросы этого явления впервые были описаны американским экономистом М. Гортом (1962), а несколько позднее – группой японских специалистов под руководством Е. Есинары (1979). В результате их исследований диверсификация получила признание как стратегия, снижающая риск рыночной деятельности в неблагоприятных условиях и повышающая степень финансовой устойчивости компании.

В стратегическом планировании под диверсификацией понимается одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, а также переориентация рынков сбыта.

Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства. Поэтому необходимости в ней нет до тех пор, пока компания получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли. Однако по мере замедления роста диверсификация приобретает все большую привлекательность. Но нужно иметь ввиду, что процесс диверсификации для любой компании является сложным. Поэтому в каждом отдельном случае следует учитывать как позитивные, так и негативные стороны этой стратегии.

Диверсификация и ее преимущества и недостатки

Преимуществом диверсификации является то, что:

— это хороший способ выхода из отрасли, находящейся на спаде;
— это снижает зависимость от одного продукта или рынка;
— это усиливает рыночную власть компании в отношении покупателей;
— это повышает кредитоспособность компании;
— это помогает распределить риск.

К недостаткам диверсификации можно отнести следующее:

— новая деятельность может потребовать от персонала навыков, необходимости в которых до сих пор в существующей компании не было (например, технологических навыков);
— в этой стратегии недостаточно внимания уделяется поведенческим сторонам диверсификации (например, проблемам сотрудничества команд);
— стратегия требует значительных резервов денежных средств;
— может начаться нежелательный перенос усилий с имеющегося предприятия на новые.

В рамках диверсификации как стратегии рассматриваются два частных случая ее реализации – концентрическая и конгломератная диверсификации.

Концентрическая диверсификация и ее преимущества и недостатки

Концентрическая диверсификация предусматривает пополнение ассортимента товаров новыми образцами, которые с технической и маркетинговой точки зрения имеют сходство с товарами, которые уже выпускаются компанией, но предназначены для привлечения новых клиентов. Она основана на понимании того, что, имея разную клиентскую аудиторию, можно достичь синергии.

Концентрическая диверсификация имеет свои преимущества и недостатки.

К преимуществам можно отнести следующее: — весь капитал компании концентрируется на одном виде бизнеса;
— уменьшается риск того, что менеджмент компании не справится с поставленной задачей;
— свободные ресурсы направляются на географическую экспансию;
— менеджмент компании знает производственные процессы компании, что позволяет ему принимать правильные управленческие решения;
— за счет накопленного опыта и репутации компания может стать лидером отрасли;
— за счет объединения родственных видов деятельности снижаются издержки;
— появляется возможность совместного использования бренда.

Серьезным недостатком концентрической диверсификации можно считать риск попасть в зависимость от одной отрасли. В случае появления новых технологий или резкого изменения потребительских предпочтений это может привести к полному краху компании.

Конгломератная диверсификация и ее преимущества и недостатки

Конгломератная диверсификация предусматривает пополнение ассортимента новыми изделиями, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим товарам и рынкам фирмы. Она также основана на понимании того, что с увеличением ассортимента товаров может увеличиться синергия.

Конгломератная диверсификация имеет свои преимущества и недостатки.

К преимуществам можно отнести следующее:

— риски распределяются по различным отраслям;
— за счет распределения по отраслям, которые являются перспективными, эффективно используются финансовые ресурсы и сокращается финансирование неперспективных отраслей;
— спад в одних отраслях компенсируется подъемом в других, что стабилизирует прибыльность компании;
— пропадает необходимость вкладывать средства в замену устаревшего оборудования, расширение инвестиционного фонда и оборотные средства.

Недостатками конгломератной диверсификации можно назвать следующее:

— в крупных конгломератах менеджменту сложно принимать решения и находить правильную стратегию для разнородных предприятий;
— для успеха необходима диверсификация в больших масштабах;
— могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;
— это приростная стратегия, поэтому для получения прибыли необходимо определенное время.

Технология.jpg

www.e-xecutive.ru

Сравнение концентрической, горизонтальной и конгломеративной стратегии диверсификации.

Вид стратегии

Главные функции

Примеры

Концентрическая диверсификация (новые продукты и рынки на общей технологической базе)

НИОКР

Производство

Маркетинг

электроника промышленная; космос; микроволновые печи; военное производство

Горизонтальная диверсификация (новые продукты, новая технология на том же рынке)

НИОКР

Производство

Маркетинг

Проигрыватели лазерных компакт-дисков на рынке аудиоаппаратуры

Конгломератная диверсификация (приобретение производств чуждых отраслей)

Финансы

Приобретение фирмы «Columbia Pictures» нефтегиганта «Стандарт ойл»

Типы диверсификации:

  • несвязанная (неродственная) диверсификация – достижение гибкости извне;

  • связанная (родственная) стратегия вертикальной и горизонтальной диверсификации – реализация стратегических соответствий и достижение внутренней гибкости;

  • комбинированная диверсификация.

  1. Несвязанная диверсификация

Эта новая деятельность, которая предполагает полное отсутствие открытых связей стратегических зон хозяйствования с уже имеющимися сферами бизнеса. Речь идет о расширении деятельности компании за счет производства нового продукта, технологически никак не связанного с текущим производством, который подлежит реализации на совершенно другом рынке.

Выбор направления деятельности при этом осуществляется, исходя из следующих признаков:

  • капитал вкладывается только в привлекательные отрасли при относительно невысоких затратах на вхождение;

  • в приоритете стратегические зоны с ускоренным финансовым ростом;

  • реализация диверсификации происходит через приобретение стратегической зоны, а не с учетом их создания.

Несвязанная диверсификация не требует пересмотра при стабильном росте прибыли компании, поскольку обладает достаточными преимуществами (внешней гибкостью, эффективным использованием финансовых ресурсов). Вместе с тем, она является наиболее сложной для реализации, т. к. зависит от множества различных факторов.

  1. Связанная вертикальная и горизонтальная диверсификация

В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации – принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция.

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

  • полная интеграция производственной деятельности;

  • частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;

  • квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке, выделяют две формы связанной диверсификации: интеграция «вперед», или прямая интеграция; интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий. Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше узнать потребителей.

Горизонтальная интеграция

Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.

Главная цель горизонтальной интеграции – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.

Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Классическим примером горизонтальной и вертикальной диверсификации служит проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей.

В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

  1. Смешанная (комбинированная) диверсификация

Нередко для диверсификационного роста компании может быть реализован один из вариантов смешанного (комбинированного) типа диверсификации. Выбор между типами диверсификации зависит от сопоставления роста прибыльности и дополнительных затрат на управление.

Альтернативой диверсификации является создание стратегического альянса между компаниями с использованием новых возможностей для бизнеса каждой из них. Компания инициирует создание стратегии диверсификационного роста, который максимально соответствует ее позиции на рынке.

studfiles.net

Стратегия диверсификации.

Диверсификация – это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Используется для того, чтобы предприятие не стало слишком зависи­мым от одного рынка или товарной группы.

Причины:

    Стагнирующие рынки Финансовые выгоды Уменьшение риска

Существует 3 разновидности диверсификации:

Стратегия концентрической диверсификации базируется на по­иске и использовании заключенных в существующем бизнесе допол­нительных возможностей для производства новых товаров, продуктов, услуг, похожих на товары, продукты, услуги предприятия. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых групп клиентов.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продук­ции, отличной от используемой. При этом новый товар или продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка пред­приятием собственных возможностей в производстве новых товаров, продуктов и услуг.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не свя­занных с прежней продукцией новых товаров и продуктов, которые реализуются на рынках. Эта стратегия — одна из самых сложных стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов: компетентности имеющегося персонала, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых финансовых средств для вне­дрения инноваций, организации маркетинговых исследований, органи­зации рекламной кампании и других факторов.

Тип стратегии

Сущность стратегии

Главные функции

Примеры

.

Диверсификация (объединение производства разных отраслей)

Концентрическая диверсификация (новые продукты и рынки на общей технологической базе)

НИОКР

Производство

Маркетинг

Конгломерат "Диптон-индастрис"

электроника промышленная;

космос; микроволновые печи; военное производство

Горизонтальная диверсификация (новые продукты, новая технология на том же рынке)

НИОКР

Производство

Маркетинг

Проигрыватели лазерных компакт-дисков на рынке аудиоаппаратуры

Конгломератная диверсификация (приобретение производств чуждых отраслей)

Финансы

Приобретение фирмы "Коламбия-пикчерз" нефтегиганта "Стандарт ойл"

Стратегия диверсификации на примере компании «Nokia».

История Nokia — одна из самых невероятных саг о бизнесе 90-x годов прошлого века. Как написал журнал BusinessWeek, в начале 90-х финский конгломерат беспокоили весьма далекие от СЃРѕС‚РѕРІРѕР№ СЃРІСЏР·Рё проблемы: тогда начал резко снижаться объем продаж в стоявший на пороге распада Советский Союз… туалетной бумаги. А уже к концу тысячелетия те же финны, переориентировавшись на производство сотовых телефонов, превзошли на новом для себя рынке и Ericsson и Motorola. Достаточно быстро Nokia стала одним из ведущих игроков мирового рынка телекоммуникаций, а также одной из самых богатых европейских компаний.

Стратегия конгломеративной диверсификации

У истоков реки Нокия

Историю компании Nokia принято отсчитывать с 1865 года. 12 мая 1865 года финский горный инженер Фредрик Идестам получил разрешение на строительство фабрики для выпуска древесной массы у реки Нокия. Так было положено начало будущей Nokia Corporation.

Именно на эти годы пришелся бурный рост промышленности. Индустриализация, потребность в бумаге и картоне для растущих городов и офисов росла с каждым днем. И вот уже на месте фабрики-мельницы вырос целлюлозно-бумажный комбинат. Со временем комбинат Nokia привлек к себе большое количество рабочих, так что вскоре вокруг него образовался одноименный город — Nokia.

Предприятие выросло из национальных масштабов, бумага Нокии стала поставляться сначала в Россию, затем в Англию, Францию, и даже Китай.

В конце 1860-х годов спрос на бумажную продукцию в Финляндии во много раз превзошел объемы внутреннего производства, из-за чего возрос импорт сырья из России и Швеции

Стратегия конгломеративной диверсификации

Nokia Corporation (Nokia Corporation )

В феврале 1871 года была основана Nokia Corporation (Nokia Aktiebolag). Фирма уверенно завоевывала рынки Дании, Германии, России, Англии, Польши и Франции. Кстати, важную роль в выходе Nokia на международную арену играли деловые люди из Санкт-Петербурга.

Резиновые сапоги Nokia

А тем временем в Соединенных Штатах «резиновая горячка» начала 1830-х годов закончилась столь же неожиданно, как и началась. Многие инвесторы потеряли миллионы долларов. Но обанкротившийся производитель оборудования из Филадельфии Чарльз Гудьер продолжал проводить эксперименты с резиной. В феврале 1839 году он открыл такое явление, как вулканизация. В то же время он создал водозащитную резину, что позволило использовать этот материал в самых разных условиях.

В 1898 году Фрэнк Сейберлинг основал фирму Goodyear Tire and Rubber Company и купил для нее первый завод. Через десять лет Goodyear стала крупнейшим в мире предприятием по выпуску резины.

В Финляндии товары из резины появились в конце XIX века. Первыми изделиями были обувь и различные предметы из прорезиненной ткани. Сначала они были роскошью, но очень быстро дождевики и калоши завоевали популярность в городах и сельской местности. Резиновая продукция стала принадлежностью не только потребительского, но и делового рынка.

Finnish Rubber Works

В связи с индустриализацией появился спрос на различное оборудование, что означало потребность во всевозможных резиновых изделиях. В Финляндии основным производителем таких изделий была компания Finnish Rubber Works (FRW). Когда руководство FRW решило переместить свое производство из Хельсинки в сельскую местность, оно остановило выбор на участке рядом c Nokia.

Картинка 2 из 13

Возможность недорого покупать у Nokia электроэнергию стала определяющей, — река, около которой находился комбинат, служила не только украшением ландшафта, но и являлась источником дешевой электроэнергии.

Finnish Cable Works

В 1912 году в центре Хельсинки открылась компания, получившая позже название Finnish Cable Works. Увеличивающаяся потребность в передаче электроэнергии, а также бурное развитие телеграфных и телефонных сетей обеспечили быстрый рост компании. Забегая вперед, надо отметить, что после окончания Второй мировой войны фирма практически являлась монополистом, владевшим абсолютным большинством финских производителей кабеля.

Создание Nokia Group

В 1920 году эти три фирмы: Nokia Corporation, Finnish Rubber Works и Finnish Cable Works, вошли в коалицию, сформировав Nokia Group. Участие в этом промышленном конгломерате предполагало противостояние Nokia социальным, политическим и экономическим событиям: и «бурным двадцатым», и Великой депрессии, и вторжению Советского Союза, и последующим войнам, и выплате репарации Москве.

Хотя Nokia и потеряла свою корпоративную автономию, ее название очень скоро стало общим фундаментом для трех фирм, и в эти же годы FRW стала использовать название “Nokia” в качестве своей марки. Правда, вскоре третья из компаний, Finnish Cable Works (FCW), заманила Nokia в новый для нее сектор — строительство электростанций. В 1920—30-е годы Nokia уже лидировала на всех направлениях своей деятельности. Именно диверсификация помогала фирме практически безболезненно переживать тяжелые в экономическом плане времена: когда какой-то сектор экономики находился в упадке, Nokia выживала за счет предприятий других отраслей.

Компания Nokia начала деятельность в Советском Союзе в 60-е годы. В 1966 началось и в 1967 году было окончательно оформлено слияние трех предприятий — Nokia, FRW и FRC. Oy Nokia Corporationпредставляла собой промышленный конгломерат, работавший по четырем основным направлениям: лесная промышленность, производство резины, кабелей и электронной техники. Старые направления, в особенности производство кабелей, продолжали обеспечивать прибыльность Nokia. Некоторые финские обозреватели считают, что система управления была взята от завода по производству кабелей; а деньги приносила резиновая промышленность. А отделение электроники помогло возродить конкурентоспособность Nokia на новом витке развития компании.

Nokia и мобильная связь:

Еще в 60-х годах президент Finnish Cable Works Бьёрн Вестерлунд учреждает отдел электроники, который проводит исследования в области полупроводников. Основным персоналом отдела являются сотрудники университетов и колледжей, с которыми Вестерлунд давно поддерживал хорошие отношение. Глава отдела, Курт Викстедт, называвший себя "помешанным на цифрах", прекрасно представлял себе все перспективы развития электронной связи и умело направлял усилия разработчиков именно в этих, приоритетных направлениях. Витавшие тогда в воздухе настроения можно было охарактеризовать словами "все возможно и все нужно попробовать".

В 1963 году был разработан первый радиотелефон, а в 1965 году – модем для передачи данных. Тем не менее, большинство телефонных станций на тот момент имело электромеханические коммутационные устройства и никто даже не помышлял о возможной "цифровизации" своего оборудования. Несмотря на подобный консерватизм, царивший тогда в этой области, Nokia все таки берется за разработку цифрового коммутатора на основе импульсно-кодовой модуляции (РСМ). В 1969 она первой выпускает РСМ-передающее оборудование, отвечающее стандартам CCITT (Международный консультационный комитет по телеграфу и телефону).

Переход на цифровой телекоммуникационный стандарт стал для компании одним из самых важных стратегических решений, что и подтвердилось в начале 70-х выпуском коммутатора DX 200. Снабженный по тем временам компьютерным языком высокого уровня и микропроцессорами Intel (!), он оказался настолько удачным, что и по сей день идеи заложенные в него являеются основанием для телекоммуникационной инфраструктуры компании.

В то же самое время новое законодательство разрешило, по примеру Швеции, установку мобильных телефонов в автомашины и подключение их к общей сети. Так как в 1980-е годы основной стратегией Nokia стало быстрое расширение по всем направлениям, открывшиеся перспективы подтолкнули Nokia к решительным действиям. И результат не заставил себя ждать: в 1981 году создается сотовая сеть, охватившая Швецию и Финляндию и получившая название Nordic Mobile Telephony (NMT). Позднее в нее вошли другие страны как в Европе, так и за ее пределами. Система базировалась на технологиях Nokia. Началось быстрое развитие индустрии мобильных телефонов. Появившись в 1981 году, NMT стал первым общераспространенным стандартом сотовой связи

В 1987 году, когда все выпускаемые мобильные телефоны были достаточно тяжелы и имели большие габариты, Nokia выпустила один из самых легких и транспортабельных мобильников. Это позволило отвоевать значительную часть рынка.

В связи с постепенным объединением европейских рынков в конце 80-х годов, назрела необходимость разработки единого цифрового стандарта мобильной связи, позднее получившего название GSM (Global System for Mobile Communications).

В 1989 году Nokia и два финских телекоммуникационных оператора создали союз, чтобы наладить работу первой сети GSM. Чтобы не потерять позиции в конкурентной борьбе с Telecom Finland, которая владела многолетней, поддерживаемой государством монополией на дальнюю телефонную связь, провайдеры услуг аналоговой мобильной связи Helsinki Telephone Corporation и Tampere Telephone Company создали компанию Radiolinja. Эта фирма купила у Nokia инфраструктуру на сумму в 50 млн. долларов, даже несмотря на отсутствие лицензии на новую сеть.

Йорма Оллила, приглашенный в Nokia Кари Каирамо, в 1990 году возглавил отделение мобильных телефонов компании. По поводу нового проекта было много разговоров, сомнения вызывало всё: от принципиальной необходимости в существовании сети до технологических вопросов. И все же команда Nokia верила в цифровую связь и продолжала свою работу.

1 июля 1991 года самый первый звонок через коммерческую сеть GSM был сделан премьер-министром Финляндии — по телефону Nokia. Успех проекта произвел впечатление на совет директоров компании, и год спустя Оллила был назначен генеральным директором Nokia. Эту должность и пост председателя Йорма Оллила занимает и сегодня.

С 1996 года телекоммуникации стали основной сферой деятельности компании Nokia. Не зря рисковали финны. Ведь когда Nokia вкладывала свои ресурсы в GSM, она была умеренно успешной компанией из маленькой страны, бросившей вызов уже прочно стоящей на ногах инфраструктуре, в которую вложены миллиарды долларов, и повсеместно принятому стандарту. Вскоре компания заключает соглашения на обеспечение сетями GSM еще 9 европейских государств. К августу 1997 года Nokia поставляла GSM системы 59 операторам в 31 стране.

Стратегия конгломеративной диверсификации

Надо сказать, что к этому времени Финляндию охватывает глубочайший спад производства. И несмотря на то, что в 80-х Nokia становится третьим в Европе производителем телевизоров, а также большую популярность получают спутниковые ресиверы фирмы и отделение, занимающееся производством автомобильных покрышек, особенно, если учесть неизменно высокое качество всего ассортимента предлагаемой продукции, Nokia пришлось сделать рискованный выбор. В мае 1992 года возглавивший компанию Йорма Оллила принимает решение о сокращении всех остальных отделений и сосредоточении научных и производственных мощностей на телекоммуникациях. Сегодня, когда Nokia является мировым лидером в мобильной связи и телекоммуникациях, мы можем по достоинству оценить правильность этого решения.

Мировой успех

Именно когда компания всерьез занялась выпуском мобильных телефонов и других телекоммуникационных продуктов, она вышла на международные рынки. В результате в конце 90-х Nokia стала лидером рынка цифровых технологий связи.

За короткое время, благодаря своей способности чутко реагировать на частые рыночные перемены и мгновенно брать на вооружение новейшие разработки и технологии, компания добилась мирового успеха. Именно за счет грамотного и вдумчивого подхода, а также верных решений — как в области технологий, так и в области управления и кадровой политики — Nokia превратилась в мегакомпанию мирового класса. За каких-то 6 лет эта компания совершила скачок к мировой известности.

Йорма Оллила возглавил Nokia как раз в тот момент, когда ей требовался глоток свежего воздуха. И компания вскоре начала стремительно наращивать обороты. К 1997 году Nokia являлась производителем мобильных телефонов практически всех основных цифровых стандартов: GSM 900, GSM 1800, GSM 1900, TDMA, CDMA и Japan Digital. Благодаря столь обширным возможностям компании удалось быстро укрепить свои позиции в Европе и Азии.

Уже в 1998 г. она объявила о 70-процентном росте прибыли (210 млрд. евро), тогда как ее главные конкуренты Ericsson и Motorola ограничились лишь сообщениями о снижении темпов производства. Спрос на мобильные телефоны продолжал расти, вместе с ним росла и рыночная доля Nokia. В 1999 г. компания отвоевала 27% рынка мобильных телефонов, причем Motorola, шедшая второй, отстала от нее на целых 10%. На сегодняшний день Nokia по-прежнему лидер на рынке мобильных телефонов.

Чем объясняется этот взлет?

Попытаемся разобраться в причинах такого успеха.

История. От рядовых финских компаний ее отличало не только стремление к росту и внедрению новшеств, но и эффективное расширение сферы деятельности. Кроме того, Nokia отличилась тем, что единственная в своей стране стала проводить последовательную политику создания полной цепочки самообеспечения: от производства и разработки новых изделий до маркетинга, продвижения марки, организации продаж и предоставления сопутствующих услуг.

Имя. Прежде всего, руководство Nokia решило, что для успешного продвижения на рынке необходим собственный брэнд — в компании сумели предвидеть, что в скором времени сотовые телефоны перейдут в разряд потребительских товаров (до этого продукты Nokia продавались под марками операторов мобильной связи). Решить поставленную задачу ей удалось в полной мере — сегодня в списке наиболее популярных марок брэнд Nokia занимает одиннадцатое место, между Marlboro (10-е место) и Mercedes (12-е).

Инновации. Одной из стратегических целей компании всегда было непрерывное обновление, которое проявлялось в умелом и постоянном сегментировании, брэндинге и дизайне. Как Procter & Gamble, Nokia периодически выпускала новинки в различных категориях, чтобы постоянно доминировать на рынке. Как Coca-Cola, Nokia постепенно стала повсеместно известной маркой, только добилась этого намного быстрее.

Технологии. Nokia удлеляет много внимания и вкладывает большие средства в технологические разработки. Главным же прорывом, по мнению ряда специалистов, стала продвинутая и удобная система меню. Именно она, как считают многие, дала толчок к расширению функциональных возможностей телефона и постепенному превращению его уже не просто в коммуникационное, а скорее, в информационное устройство.

Когда многие high-tech-корпорации в США и Канаде сосредоточились исключительно на компьютерных информационных технологиях, европейские и японские компании серьезно занялись мобильными телекоммуникациями, беспроводными технологиями. И Nokia была в первых рядах этих "преобразователей мира". Люди хотят общаться "когда угодно и где угодно", и Nokia удовлетворяет этот спрос. Даже американцы признали, что благодаря Nokia будущее беспроводной связи принадлежит Европе. Такие показатели, как доля владельцев мобильных телефонов среди населения и охват территории сотовой связью, в Европе намного выше, чем в США. И это еще не все: сейчас стирается грань между технологиями — они сливаются в единое целое, а мобильные телекоммуникационные устройства воцаряются в самом центре беспроводного информационного общества нового века.

Дизайн: Визитной карточкой телефонов Nokia считается первоклассный дизайн.

Nokia сегодня

Технология GSM дала толчок к появлению нового вида услуг — пакетной передачи больших объемов данных по беспроводным сетям. В 1998 Nokia, Ericsson, Motorola и Psion (британский производитель карманных ПК) сформировали альянс Symbian — консорциум, призванный развивать беспроводные технологии третьего поколения. стратегическая задача Symbian — расширять возможности передачи данных в мобильных сетях и интегрировать эти сети с интернетом. Главная цель, как говорит Оллила «to put the Internet into every pocket» — предоставить Интернет каждому пользователю мобильного устройства.

Стратегия конгломеративной диверсификации

Сейчас Nokia стремится возглавить процесс разработки услуг беспроводной связи третьего поколения. На сегодняшний день компания является лидером в производстве мобильных телефонов, а также ведущим поставщиком мобильных, стационарных и IP-сетей. Nokia работает более чем в 140 странах, ее акции продаются на шести крупнейших фондовых биржах мира.

Объем продаж компании Nokia в I квартале 2003 года составил 6,77 миллиардов евро. Чистая прибыль составила 977 миллионов евро. На сегодня компания Nokia имеет более 250 миллионов пользователей во всем мире. По прогнозам аналитиков, доля Nokia на мировом рынке в 2003 году возрастет до 40 процентов.

Болееквалифицированных специалистов создают современные мобильные телефоны Nokia на 18 предприятиях компании в десяти странах мира.

Особенность компании Nokia состоит в том, что, разрабатывая очередную модель, она ориентируется на определенного потребителя, предоставляя ему максимум удобства пользования. Сегодня на рынке представлены модели для людей, активно занимающихся спортом, ведущих деловой или светский образ жизни в категориях: Basic (2ххх), Expression (3ххх), Active (5ххх), Classic (6ххх), Fashion (7ххх) и Premium (8ххх). Они различаются соответствующим дизайном и набором функций.

pandia.ru

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.