Каждый бизнес сталкивается с необходимостью вести конкурентную борьбу. Его способность развиваться, несмотря на сдерживающие факторы, зависит от выбранной стратегии развития. Существует множество способов привлечь внимание к своему продукту: предложить качественные товары по ценам с минимальной накруткой, обеспечить высокий уровень обслуживания, применить самые новейшие методы маркетинга и менеджмента и другие механизмы, позволяющие выделится на общем фоне. Любая стратегия развития, выбранная в качестве основной, должна преследовать цель не только увеличить прибыль, но и вывести компанию в лидеры своей отрасли. Для этого необходимо создать условия, при которых конкурентам будет сложно повторить весь комплекс мер по продвижению на верхние строчки рейтинга.
Стратегия лидерства по издержкам: факторы её выбора и главные характеристики
В сегменте продукции, где покупатель очень сильно реагирует на ценовую политику из-за изменения потребительских свойств товара, вследствие неизбежного развития отрасли, необходимо оптимизировать расходы на создание новых модификаций с одновременным сокращением затрат на их производство. Как это сделать без ущерба качества предлагаемой продукции? И как осуществить главную цель компании, которая заключается в завоевании лидерства в своём бизнесе. На эти вопросы помогает найти ответ стратегия лидерства по издержкам.
Можно выделить два способа достижения первенства по издержкам:
О стратегии минимизации расходов компании: https://ipshnik.com/razvitie-biznesa/strategii-razvitiya-biznesa/strategiya-minimizatsii-rashodov-kompanii.html
- Уменьшение цены на продаваемую продукцию
Этого можно добиться снижением себестоимости за счёт сокращения затрат. Привлекая потенциального покупателя низкими ценами, не стоит забывать о прибыли. Поэтому важно соблюдать баланс между затратами и прибылью в таких пределах, которые обеспечат создание необходимого финансового потока, позволяющего предприятию нормально развиваться. При низких ценах за единицу продукции становится целесообразным увеличивать объёмы продаж.
- Снижение расходной составляющей себестоимости без изменения цены на товар
Важным фактором в этом случае выступает сохранение доли рынка, занимаемой предприятием. Так как весь прирост прибыли осуществляется не за счёт увеличения количества выпускаемой продукции, а за счёт низких показателей затрат. Этот способ характеризуется высокой степенью доходности без увеличения объёма продаж и подходит для насыщенного рынка с устоявшимся уровнем спроса.
Подобно о том, как правильно использовать стратегию фокусирования: https://ipshnik.com/razvitie-biznesa/strategii-razvitiya-biznesa/kak-pravilno-ispolzovat-strategiyu-fokusirovaniya.html
Выбирая стратегию лидерства в низких издержках, каждая компания должна пересмотреть весь сектор деятельности предприятия. Только осуществив широкую реорганизацию и нацелив все подразделения на снижение затрат, можно стать лидеров по этому показателю. Определение самых затратных звеньев в организационной цепочке важный этап развития компании. Значение затратной составляющей бизнеса может зависеть от следующих факторов:
- Объёма выпускаемой продукции.
С расширением масштаба производства происходит распределение расходов между всеми подразделениями предприятия. Таким образом, увеличение валового показателя даёт дополнительные возможности для рекламных и маркетинговых мероприятий, а также научно-технических разработок без увеличения расходной части бюджета.
- Приобретаемого опыта.
Каждая компания в процессе коммерческой деятельности приходит к оптимизации затрат за счёт повышения квалификации работников, которые приобретают ценный опыт и профессионализм получая дополнительное профильное образование за счёт предприятия. Это позволяет сократить время, затраченное на освоение новейших технологий. Многие компании стараются переманить высококлассных специалистов на свои предприятия из конкурирующих фирм, что значительно увеличивает эффект обучаемости и сокращает период накопления опыта.
- Приобретаемого сырья и материалов.
Большое значение имеет территориальное расположение производства от местоположения необходимого сырья и материалов. Эффективным методом снижения издержек будет планирование производства в регионе, где производятся составляющие компоненты выпускаемой продукции. Если сделать это невозможно, необходимо снизить затраты за счёт увеличения масштаба закупок.
- Взаимосвязи между отдельными звеньями общей цепочки бизнес процесса.
Взаимодействие между производителем и компаниями занимающихся продажами, способствуют уменьшению затрат на исследование рынка за счёт обмена информацией о потребностях потребителей. Это помогает своевременно реагировать на изменение спроса.
Примеры эталонных стратегий: https://ipshnik.com/razvitie-biznesa/strategii-razvitiya-biznesa/primeryi-etalonnyih-strategiy-sposobstvuyushhih-razvitiyu-biznesa.html
Главной задачей компании, выбравшей путь развития за счёт уменьшения издержек, является снижение расходов и увеличение экономичности. По этой причине предприятие должно стремиться к применению высокотехнологичных методов производства с новейшими средствами автоматизации, организации продажи своей продукции напрямую потребителю (уменьшив влияние посредников), повышению эффективности и экономичности бизнеса. При низких затратах компания способна долгое время вести конкурентную борьбу за счёт минимальных цен, не теряя прибыли.
Основные недостатки стратегии лидерства по издержкам
При выборе данной стратегии есть вероятность встретить компанию способную вести долгую конкуренцию по низким ценам. В конечном итоге это может привести к снижению прибыли и общей рентабельности предприятия. Также не следует забывать о том, что всегда найдутся компании, которые попытаются повторить успешный опыт других. Поэтому жизнеспособность предприятия, выбравшего стратегию минимальных затрат, будет зависеть от возможности для конкурирующих фирм повторить весь комплекс мер по снижению расходов при ведении бизнеса.
Лидерство по издержкам может значительно улучшить показатели прибыльности предприятия. Но стоит внимательно следить за конъектурой рынка и мгновенно подстраиваться под изменяющийся потребительский спрос. Снижение продажной цены и издержек на производство не должны оказывать пагубное влияние на качество конечной продукции.
Выбор стратегии лидерства по издержкам может дать долговременный эффект при неизменной технологии производства применяемой во всей отрасли. В случае технологического прорыва какой-либо компании складывается ситуация, при которой предприятия использующие данную стратегию, сталкиваются с проблемой быстрого перестроения бизнес процессов. Следовательно, в отраслях с постоянно меняющимся рынком её применение нецелесообразно.
ipshnik.com
Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy) — стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ (М. Porter. Competitive Strategy. New York. 1980). Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.
СНИЖЕНИЕ СЕБЕСТОИМОСТИ КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ.
Главным преимуществом стратегии снижения себестоимости является дополнительный рост объема продажи и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимости (целой) на аналогичные изделия. Кроме того, низкая себестоимость позволяет ужесточить входной барьер в отрасль. Предприятия, стремящиеся в данный бизнес и обладающие более высокими удельными затратами на производство и сбыт продукции, имеют мало шансов на успешную организацию бизнеса. Лидер по себестоимости также обладает большими резервами при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты, позволяющими ему удерживать цены на привлеь цены на привлетребителя уровне. Необходимо отметить и сильную позицию относительно товаров – заменителей. Массовый характер производства и низкие издержки позволяют относительно легко вытеснять товары-имитации и подделки. Все это создает привлекательный имидж добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей .
ЭКОНОМИЯ НА МАСШТАБАХ ПРОИЗВОДСТВА.
Технологии массового производства, такие, как разделение труда, использующие сложные машины и сборочные линии, наиболее эффективны в случае крупных масштабов деятельности. Величина фирмы, вынужденной прибегать к таким методам, зависит от ряда обстоятельств. Но когда предприятие достигает определенного размера, экономисты говорят, что оно начинает получать экономию на масштабах производства, то есть снижаются его средние затраты из-за увеличения объемов производства.
Фирмы экономят на масштабах производства по следующим причинам:
* Они могут полностью реализовать преимущества разделения труда.
* Они могут приобретать ресурсы в объемах, дающих возможность получать оптовые скидки на сырье.
* Они могут позволить себе покупать специализированное оборудование и машины для снижения затрат на единицу продукции.
* Они могут позволить себе инвестиции в научно-исследовательские и опытно-конструкторские программы, дающие возможность фирме уменьшить расходы производства и выпускать новые улучшенные товары.
РИСКИ,СВЯЗАННЫЕ СО СТРАТЕГИЕЙ ЛИДЕРСТВА ПО ИЗДЕРЖКАМ.
Условия реализации и риски лидерства в издержках. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство.
Можно сказать, что лидерство в издержках — это агрессивная стратегия,
направленная на достижение эффективности производства.
Реализация конкурентных преимуществ на основе низких издержек возможна при следующих условиях:
спрос эластичен по цене;
отсутствует возможность для дифференциации продукта;
отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;
предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья; рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.
Однако попытки достичь лидерства в издержках могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ. Например, концентрация внимания на уменьшении издержек может помешать предприятию увидеть уменьшающуюся чувствительность к цене или изменению в способах использования продукта.
К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести:
1)Появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;
2)Неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате —чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;
3)Инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;
4)Появление новых, более совершенных товаров;
5)Изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.
Таким образом, предприятие может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет к неценовым стратегиям.
studopedia.ru
Условия реализации и риски лидерства в издержках. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низ – кой себестоимости по сравнению с конкурентами.
Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов.
Доминирующую роль в данной стратегии играет производство.
Можно сказать, что лидерство в издержках – это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства. Реализация конкурентных преимуществ на основе низких издержек возможна при следующих условиях:
• спрос эластичен по цене;
• отсутствует возможность для дифференциации продукта;
• отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;
• предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.
Однако попытки достичь лидерства в издержках могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ.
Например, концентрация внимания на уменьшении издержек, может помешать предприятию увидеть уменьшающуюся чувствительность к цене или изменению в способах использования продукта.
К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести:
• появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;
• неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;
• инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;
• появление новых, более совершенных товаров;
• изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.
Таким образом, предприятие может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет к неценовым стратегиям.
Преимущество в издержках относительно пяти сил конкуренции. Предприятие, лидирующее в издержках, получает эффективную защиту против пяти сил конкуренции:
• предприятие-лидер способно противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;
• крупные покупатели не могут добиваться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильных (первых двух по размеру издержек) производителей в отрасли;
• низкие издержки в сфере производства обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как придают предприятию большую гибкость в случае повышения входных издержек;
• лидерство в издержках создает дополнительный барьер входа для новых конкурентов и одновременно может оградить рынок от товаров-заменителей.
Таким образом, способность предприятия-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные предприятия.
Стратегия дифференциации
Цель и виды дифференциации. Цель дифференциации – придание товару отличительных (в сравнении с товаром основных конкурентов) свойств, которые важны для покупателя. Посредством дифференциации предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукции обладает значительной рыночной силой.
Дифференциация , или, другими словами, обособление товара на рынке , означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.
Дифференциация может принимать различные формы:
• признанное технологическое совершенство, лучший дизайн продукта (продуктовая дифференциация);
• имидж предприятия, марки (дифференциация имиджа);
• особый сервис (сервисная дифференциация). Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и (или) дизайном лучшим, чем у конкурентов. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции.
Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и (или) продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа предприятие может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.
Сервисная дифференциация – это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).
Условия реализации и риски дифференциации. Можно выделить несколько необходимых условий для успешной реализации стратегий дифференциации.
К числу основных относятся следующие:
• существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;
• преобладает ценовая конкуренция;
• признаки дифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных затрат;
• спрос на продукцию разнообразен по структуре. Приэтом стратегии дифференциации присущи следующие специфические риски:
• разрыв в ценах относительно конкурентов может стать настолько большим, что сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным;
• потребность в дифференцированной продукции снижается по мере того, как эта продукция становится более привычной;
• восприятие дифференциации снижается в случае имитации (копирования) отличительных свойств товара.
• Преимущество дифференциации относительно пяти сил конкуренции. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает предприятие от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом.
По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность. Приверженность потребителей определенной торговой марке ослабляет их давление на предприятие и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Повышенная рентабельность продукции увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика. И, наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность покупателей защищают предприятие от товаров-заменителей.
Наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, что приводит к росту цены. Однако успешная ^дифференциация позволяет предприятию добиться большей рентабельности, поскольку потребители готовы платить за уникальность продукции. Стратегии дифференциации требуют значительных вложений в функциональный маркетинг и особенно в рек – ламу с целью довести до покупателей информацию о заявляемых отличительных особенностях товара.
Стратегии фокусирования
Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.
Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).
Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных для участников ниши.
Причина выбора такой стратегии – отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в области или на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям.
Выделяют три направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка предприятие старается достичь преимущества в издержках либо усиливает то и другое. Условия реализации и риски, присущие стратегии фокусирования, приведены в таблице 6.
Таблица 8.1.
studlib.info
Стратегия лидерства в издержках
Условия реализации и риски лидерства в издержках. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами.
Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов.
Доминирующую роль в данной стратегии играет производство.
Можно сказать, что лидерство в издержках — это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства. Реализация конкурентных преимуществ на основе низких издержек возможна при следующих условиях:
спрос эластичен по цене;
отсутствует возможность для дифференциации продукта;
отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;
предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.
Однако попытки достичь лидерства в издержках могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ.
Например, концентрация внимания на уменьшении издержек, может помешать предприятию увидеть уменьшающуюся чувствительность к цене или изменению в способах использования продукта.
К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести:
— появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;
— неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;
— инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;
— появление новых, более совершенных товаров;
— изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.
Таким образом, предприятие может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет к неценовым стратегиям.
Преимущество в издержках относительно пяти сил конкуренции. Предприятие, лидирующее в издержках, получает эффективную защиту против пяти сил конкуренции:
— предприятие-лидер способно противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;
— крупные покупатели не могут добиваться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильных (первых двух по размеру издержек) производителей в отрасли;
— низкие издержки в сфере производства обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как придают предприятию большую гибкость в случае повышения входных издержек;
— лидерство в издержках создает дополнительный барьер входа для новых конкурентов и одновременно может оградить рынок от товаров-заменителей.
Таким образом, способность предприятия-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные предприятия.
Стратегия дифференциации
Цель и виды дифференциации. Цель дифференциации — придание товару отличительных (в сравнении с товаром основных конкурентов) свойств, которые важны для покупателя. Посредством дифференциации предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукции обладает значительной рыночной силой.
Дифференциация, или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.
Дифференциация может принимать различные формы:
— признанное технологическое совершенство, лучший дизайн продукта (продуктовая дифференциация);
— имидж предприятия, марки (дифференциация имиджа);
— особый сервис (сервисная дифференциация). Продуктовая дифференциация — это предложение продуктов с характеристиками и (или) дизайном лучшим, чем у конкурентов. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции.
Дифференциация имиджа Сервисная
Преимущество дифференциации относительно пяти сил конкуренции. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает предприятие от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом.
По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность. Приверженность потребителей определенной торговой марке ослабляет их давление на предприятие и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Повышенная рентабельность продукции увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика. И, наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность покупателей защищают предприятие от товаров-заменителей.
www.refmanagement.ru
Информационная основа выбора стратегий
Выбор стратегии в бизнесе — это залог правильного развития производства к определенной перспективе.
Однако выбор может быть правильным, а выбранная стратегия -продуктивной только в том случае, если в основе такого выбора лежат не только интуиция и жизненный опыт, но и специально собранная информация.
Выбор стратегии — это отбор из имеющегося разнообразия сценариев развития организации. Оно формируется из прогнозных исследований развития производства, его внутренней и внешней среды. Поскольку условия функционирования любой организации меняются каждый день, то прогнозные работы должны проводиться всегда. Только в этом случае выбор стратегии может быть обоснованным и точным. В противном случае даже самые благие намерения и наиболее выигрышная стратегия могут привести организацию в тупик.
С выбора стратегии начинается планирование деятельности. Оно, в свою очередь, выполняет функции упорядочивания и организации действий для достижения стабильности деятельности. Именно стабильность является тем фундаментом, который позволяет строить устойчивую структуру любой организации. Стабильность производства — это его долгая жизнь и постоянная прибыль. Все остальное — это спасение утопающего силами самого утопающего.
Выделяют 4 крупных блока стратегий:
- рост;
- ограниченный рост;
- сокращение;
- ликвидация.
Самой прибыльной обычно является стратегия роста. Но она же и наиболее рискованная. Менее прибыльна, но зато и не столь рискованна стратегия ограниченного роста. Сокращение и ликвидацию принято считать стратегией терпящего бедствие корабля, которому в открытом океане рынка некому бросить спасательный круг.
В какой-то степени это так. Однако жизнь в постоянно меняющихся условиях требует гибких действий, которые не только спасут бизнес-корабль от катастрофы, но и позволят, заделав течь, поймать попутный ветер и прийти, наконец, в тихую бухту стабильности. Главное спасение заложено в постоянном сочетании трех составляющих: прогнозировании, планировании и выборе стратегии.
Лидерство в издержках и пути его достижения
Стратегия, основанная на минимизации издержек, может быть отнесена к стратегии сокращений. Из всех вариантов она ближе всего к стратегии сокращения расходов. Минимизация расходов и издержек может сопутствовать и стратегии сбора урожая, когда производство направлено на максимальную прибыль. Чаще всего за этим стоит перспектива банкротства и ликвидации.
В редких случаях стратегия сведения издержек к нулю является частью стратегии ограниченного роста. В этом случае экономия на издержках позволяет сконцентрировать средства для рывка и захвата новых рыночных ниш, выпуска новой продукции, открытия дочерних предприятий и т. п.
Издержками на любом предприятии являются расходы, не влекущие за собой получение прибыли. Чаще всего к категории непозволительной роскоши могут быть отнесены социальные расходы, спонсорство, благотворительность, охрана среды и рабочего места, любые затраты на персонал, не являющиеся заработной платой и т. п.
Практически повсеместно, а в России особенно, львиную долю затрат на производства составляет энергия. По этой причине энергосбережение всегда стоит в лидерах принятия мер по сокращению издержек. Хотя чаще всего лидируют сокращения расходов на персонал и социальные выплаты.
Зачем нужны сокращения издержек? Каждое предприятие стремится максимизировать прибыль. Для того чтобы достичь этой цели, необходимо не только захватить рыночные ниши, но и стабильно их удерживать. Это не составит труда при монопольном положении, слабости конкурентов и устойчивом спросе на данную продукцию.
Однако если на рынке данной продукции держится много конкурирующих производителей, а сам рынок стремится к насыщенности, может возникнуть риск перепроизводства продукции данного предприятия. Из этой ситуации есть три выхода:
- Увеличить ассортимент продукции, что позволит повысить спрос и вытеснить на какое-то время конкурентов с этого рынка.
- Снизить цену и постоянно удерживать ее на уровне ниже, чем у конкурентов. Наиболее выгодным вариантом является достижение демпинговых цен, но это крайне рискованно, не каждый может себе это позволить.
- Снизить себестоимость продукции. Первый и часто единственный путь такого снижения — сокращение издержек.
Транснациональные корпорации и мировые лидеры производства однотипной продукции достигают стабильного состояния на мировом рынке за счет вариантов № 1 и 3. Именно так удерживают свое мировое лидерство производители электроники, автомобилей, товаров легкой промышленности, глубокой переработки продуктов и т. п. Однако решающим фактором закрепления на рынке является постоянное снижение цены за счет снижения себестоимости.
Снижение издержек как способ закрепления на рынке с помощью конкурентных преимуществ повышения ассортимента и снижения цен должно включать в себя отказ не только от непозволительных расходов, но и от устаревших технологий. В современных условиях перейти к стратегии устойчивого роста можно, только выиграв гонку технологий.
Следовательно, минимизация издержек выгодна организации только в том случае, если освободившиеся средства будут уходить на модернизацию производства и обновление ассортиментных линий, а не на увеличение дивидендов по акциям или премий руководящему составу.
Плюсы и минусы стратегии лидерства по издержкам
Преимущества у такой стратегии, конечно, есть. В противном случае она не была бы настолько популярной. Однако рассматривать ее всегда нужно только как временную меру. На основе реализации этой стратегии должны появиться новые структуры, технологии, более совершенные системы управления и стимулирования производительности труда и т. п.
Данная стратегия таит в себе определенные опасности, так как неумеренное следование этому выбору может привести к гонке экономии между внутренними структурами предприятия и конкурентами. Когда все разумные ресурсы экономии будут исчерпаны, неминуемо наступит очередь неразумной экономии, то есть за счет более качественного маркетинга, сети дистрибуции, технологического прогресса, разрушения управленческих систем, потери мотивации сотрудниками к более производительному труду и т. п.
Организация, которая развивается по пути минимизации издержек, рискует оказаться в кадровой ловушке. Часто такая процедура сопровождается сокращением кадров, уменьшением зарплат и ликвидацией системы дополнительного стимулирования труда в виде премий, дополнительных отпусков и т. п. Это самый опасный путь.
Сокращение персонала по закону — удовольствие дорогое, особенно если перед сокращением люди получали достаточно высокую зарплату. Выходом может стать сокращение по согласию сторон. Работники часто идут на этот невыгодный вариант, потому что оставаться на таком предприятии все равно бесперспективно.
Сокращения персонала в любой форме, отмена премий и иных стимулирующих выплат не только влияют на мотивацию труда, но и являются сигналом для остального персонала. В результате предприятие теряет квалифицированных работников, которых трудно, а часто и невозможно заменить компьютерами и механизмами.
Наконец, самая большая потеря — это имидж, восстановить который будет еще труднее, чем коллектив организации.
Наиболее выгодным вариантом снижения издержек является работа в отдельных структурах предприятия. Меры снижения издержек в отдельном цехе, на дочернем предприятии или в других структурных подразделениях предпринимаются для того, чтобы устранить отставание этих структур от направления развития всего предприятия и перебросить средства на более важные участки работы.
vseobip.ru
Стратегия «лидерство в издержках» предусматривает позицию фирмы иметь более низкие, чем у конкурентов издержки на производство продукции. В рамках разработки бизнес–стратегии преимущество снижения издержек всегда рассматривалось в качестве фундамента для конкурентного преимущества в отрасли. От стратегии лидерства в издержках есть возможность перейти к стратегии снижения цен. В операционном менеджменте выделено семь ключевых источников снижения издержек и соответствующие мероприятия по их использованию (табл. 2.1).
Таблица 2.1. Источники снижения издержек и мероприятия по их использованию
Рассмотрим особенности некоторых источников и мероприятий, направленных на снижение затрат.
Экономия за счет масштаба является единственным и значительным фактором, определяющим уровень концентрации отрасли. На протяжении ХХ столетия стратегии крупных промышленных корпораций отражали общее стремление добиться экономии за счет масштаба производства и разнообразия выпускаемой продукции. Этого добивались посредством инвестиций в массовое производство и массовую реализацию продукции.
По сей день эффективность по затратам остается приоритетной, однако фокус сместился к снижению издержек путем реструктуризации, сокращения штата, аутсорсинга (outsourcing), экономного производства (lean production) и поиска динамических, а не статических источников эффективности по затратам.
Решающего преимущества от экономии за счет масштаба крупные компании редко достигают в производственной сфере. Наибольшая экономия затрат достигается в следующих видах деятельности.
1. Реклама. Затраты на производство рекламного ролика и его показ по национальному теле- видению являются постоянными затратами независимо от занимаемой рекламируемым продуктом доли рынка. Так, компания British Airways в 1996 г. затратила на создание рекламы 1,6 млн долл., а на двухгодичный эфирный показ рекламного ролика – 158 млн долл.
2. Консолидация исследований и опытно-конструкторских разработок для создания новых моделей промышленного изделия, программного продукта и других продуктов. Такая консолидация в мировой автомобильной промышленности была вызвана огромными затратами, связанными с разработкой новых моделей. Стоимость разработки моделей (включая стоимость производственных мощностей и оборудования), выпущенных в начале 90-х годов, составляла:
- «Ford Escort» – 2 млрд. долл.
- «Ford Mondeo Contour» – 6 млрд. долл.
- «GM Saturn» – 5 млрд. долл.
- «Chrysler Neon» – 1,3 млрд. долл.
Такие фирмы, как «Skoda» (Чехословакия), «Jaguar» (Великобритания), «Rolls Royce» (Великобритания), «Seat» (Испания) и другие для обновления моделей продукции вынуждены вступать в альянсы с более крупными конкурентами.
Затраты на производство крупных пассажирских самолетов привели к концентрации этой отрасли до двух конкурирующих компаний «Boeing» и «Airbus».
3. Эффект масштаба производства используют при технике большой единичной мощности («неделимости входных ресурсов») и при возможности специализация и высокого разделения труда.
Установлено, что существует характерная, устойчивая зависимость между средними издержками на единицу продукции (l) и объемом ее производства (Q) для организаций с фиксированными размерами любой производственной мощности и любого срока службы. Зависимость l = f(Q) имеет U-образную форму (рис. 2.4). На U-образной кривой выделят зону положительного и зону отрицательного эффекта. Последнее положение возникает в связи с усилением концентрации работ.
Рис. 2.4. Характер зависимости между объемом (Q) и средними издержками (l) производства на единицу продукции
Эффект масштаба используется и при создании техники большой единичной мощности, что приводит к росту производительности труда, снижению энергоемкости и металлоемкости. Кроме этого, некоторые виды техники существуют только в крупномасштабном исполнении – так называемая неделимость ресурсов.
Специализация, разделение труда. Массовое производство, инициированное пионером автомобилестроения Г. Фордом, включает в себя разделение процесса производства на ряд отдельных операций, выполняемых специализированными рабочими при помощи специальных инструментов. Специализация способствует приобретению узконаправленных знаний и навыков и помогает избежать потерь времени, связанных с ротацией (перемещением работника с одного места на другое с целью изучения технологического процесса), а также обеспечивает развитие механизации и автоматизации. Подобный вид экономии играет важную роль в наукоемких отраслях, таких как финансовое инвестирование, управленческое консультирование и проектно-конструкторская деятельность, где специализация позволяет крупным фирмам предлагать широкий спектр полноценных услуг.
На рынке сырьевых ресурсов и в сфере стандартизированных услуг практически не существует возможностей для использования альтернативных источников конкурентоспособности, помимо низких затрат. Но даже там, где конкуренция ведется на основе дифференциации продукции, возрастающая напряженность конкуренции приводит к тому, что эффективность по затратам становится неотъемлемым условием прибыльности.
Примерами организационных и отраслевых преобразований, направленных на повышение эффективности затрат, служат события в недавно дерегулированных секторах рынка, таких как авиаперевозки, телекоммуникации, банковские услуги и производство электроэнергии.
Экономия на стоимости входных ресурсов. Одним из источников экономии на стоимости входных ресурсов является знание «Закона опыта», согласно которому экономия происходит за счет масштаба накопленного товара на рынке. В 70-х годах ХХ в. Бостонской консультативной группой (BKG) на основе обширных эмпирических исследований было установлено, что средняя цена при удвоении накопленного объема выпущенной продукции уменьшается на некоторый фиксированный процент. Установленная закономерность именуется «законом опыта», графическое отображение ее – «кривая опыта» (рис. 2.5, а). Логика «кривой опыта» идентична логике эффекта масштаба произ- водства: чем больше, тем ниже.
Понятие «накопленный (кумулятивный) объем выпущенной продукции», или «накоплен- ный объем сбыта», – это общее число единиц продукции, произведенных фирмой, или общее число единиц, произведенных всеми работающими на определенном рынке компаниями. Накопленный объем выпущенной продукции может удвоиться в течение одного года (быстро растущий рынок), а иногда для этого требуется несколько столетий (зрелые медленно растущие отрасли производства).
В качестве базовой математической модели, описывающей кривую опыта, используется показательная функция вида
где po – затраты на производство начальной единицы продукции; pn – затраты на производство п-й единицы продукции;
Q – совокупный объем производства;
– показатель эластичности затрат по отношению к объему производства.
Такая форма зависимости является удобным инструментом для интерпретации полученных данных, так как легко приводится к логарифмическому масштабу и графически отображается в виде линейной зависимости с оценкой методом множественной регрессии. В результате имеем такое
понятие, как «N-процентная кривая опыта» или «N-процентный наклон» (рис. 2.5, б).
Обширная практика консалтинговой группы BCG по применению «простого положения о цене и накопленном продукте» обобщена в монографии «Perspectives on Experience» (Хендерсон, 1972). Проведенный BCG анализ развития ряда промышленных корпораций США с использованием логики «кривой опыта», показал, что темпы снижения стоимости единицы товара варьируют по отраслям и находятся в пределах 10–40%.
bookaa.ru