Стратегию лидерства по издержкам уверенно можно назвать одной из главных стратегий, направленных на то, чтобы бизнес рос и развивался. Как правило, каждый грамотный руководитель, владелец перспективного бизнеса понимает, что для продуктивного роста его дела необходимо выработать определенный план и последовательные действия. В данной статье рассмотрим основные характеристики данной стратегии.
Основные бизнес-стратегии, используемые опытными бизнесменами
Что касается времени возникновения бизнес-стратегий, то они были разработаны много лет назад. С тех времен, когда только зародился сам бизнес, его владельцы стали предпринимать всевозможные шаги, направленные на развитие и укрепление своего дела. А само понятие «стратегия» — это план, общее направление, по которому необходимо двигаться для достижения поставленных целей и задач.
Верно подобранная стратегия — это основной ключ к успеху. Но стоит отметить, что помимо этого, большую роль на развитие бизнеса играет то, к какой отрасли он принадлежит. Важно, чтобы производство было перспективным, то есть удовлетворяло спрос потребителей. Но вернемся к основным стратегиям, которыми пользуются бизнесмены в настоящее время наиболее часто. Сюда можно отнести:
- стратегию захвата рынка (его ниши);
- стратегию дифференциации производственной деятельности;
- стратегию лидерства по издержкам.
Мы изучим более подробно последнюю стратегию из приведенных трех.
О самой сути данной стратегии
Стратегия лидерства в низких издержках направлена на то, чтобы максимально быстро и уверенно достичь высокого уровня производства, его эффективности. Данную стратегию считают несколько агрессивной, но приносящей хорошие результаты. Кроме того, внедрение в производство стратегии лидерства в издержках обеспечивает создание конкурентного преимущества.
Так какова же основная суть данной стратегии? Она заключена в том, чтобы выявить и принять определенные меры, направленные на сведение всех трат производства к минимуму. То есть, обеспечить на предприятии максимальную экономию. Здесь предусматривается жесткое отслеживание каждого пункта, где можно сэкономить.
Но необходимо помнить о том, что ни качество выпускаемого товара, ни уровень конкурентоспособности не должны пострадать от минимизации затрат. Если слишком экономить на всем, не отследив важные моменты, можно просто потерять своих потребителей. Низкое качество товара не порадует никого, пусть даже и по заниженной стоимости.
О методах стратегии лидерства по издержкам
Если руководство предприятия решило применить данную стратегию, то ему необходимо стремиться к широкому рынку, брать ориентир именно на него. При этом количество выпускаемой продукции должно быть значительно увеличено, а качество быть на приемлемом, а лучше всего высоком уровне.
Для того чтобы внедрение в производство этой стратегии оказалось эффективным, нужно применять следующие методы ее ведения:
- вся информация о статьях расходов должна четко контролироваться руководством;
- необходимо развивать свое производство: модернизировать оборудование, пользоваться качественным сырьем, на предприятие должны быть привлечены высококвалифицированные специалисты и прочее. Полученную от продаж прибыль (ее часть) следует вкладывать именно в развитие бизнеса;
- заняться разработкой новых конструкций реализуемого товара, упростить его оформление, дизайн. Это поможет сэкономить и ресурсы, и время;
- создать экономию на сбыте товара. Можно начать сотрудничать с самими потребителями, обходя тем самым посредников, которые берут за работу хороший процент;
- начать экономить на рекламе. Она, конечно же, необходима. Но можно просто уменьшить количество символов в ней, а уделить особое внимание яркости, визуальным образам, картинкам. Также не лишним будет размещение рекламы в различных социальных сетях и на бесплатных досках объявлений в интернете;
- запустить процесс автоматизации, опираясь на опыт. А он, в свою очередь, появится тогда, когда будет значительно увеличено производство;
- если предприятие имеет свои структурные подразделения, то можно организовать совместное использование оборудования и ресурсов;
- в том случае, если предприятие производит какие-либо сопутствующие товары, на которые практически нет потребительского спроса, можно просто прекратить их производство, сконцентрировавшись на основном продукте;
- если складские и производственные помещения находятся далеко от пункта реализации продукции, можно перенести их поближе к нему. Это приведет к сокращению транспортных издержек;
- использовать в работе компьютерные технологии. Например, создание интернет-магазина, общение онлайн с партнерами, совершение заказов через интернет и прочее.
Если применить в производстве перечисленные методы, то результат будет весьма ощутим.
Об условиях для эффективности внедрения стратегии лидерства по издержкам
Применение данной стратегии в производстве будет наиболее эффективным, если имеются такие условия, как:
- можно создать экономию на привлечении рабочей силы и применении оборудования;
- наличие стандартизированной отраслевой продукции;
- при имеющимся спросе на реализуемый товар есть возможность повысить его стоимость;
- предприятие может производить закупки сырья высокого качества, стоимость которого ниже, чем у конкурентных компаний.
На самом деле, если предприятие функционирует в отрасли товаров, продуктов широкого спроса и потребления, то здесь риски от данной стратегии увеличиваются. Это связано с тем, что лидером по издержкам в данной отрасли может быть только одно предприятие. А если компаниями ведется только ценовая конкуренция, то 2 и 3 место среди лидеров по издержкам наделят фирму лишь небольшими преимуществами среди прочих.
Наличие определенных рисков
Внедряя в производство стратегию лидерства по издержкам, необходимо помнить о возможных здесь рисках, а именно:
- потребительский интерес к реализуемому товару исчезает;
- инфляция может свести на нет минимизацию издержек;
- на рынке появляются новые товары, которые не уступают по стоимости и являются более усовершенствованными;
- появляется новое оборудование, с помощью которого производить экономию на издержках смогут и предприятия-конкуренты;
- изменились основные тенденции рынка, продукция уже не актуальна.
На самом деле, если предприятие функционирует в отрасли товаров, продуктов широкого спроса и потребления, то здесь риски от данной стратегии увеличиваются. Это связано с тем, что лидером по издержкам в данной отрасли может быть только одно предприятие. А если компаниями ведется только ценовая конкуренция, то 2 и 3 место среди лидеров по издержкам наделят фирму лишь небольшими преимуществами среди прочих.
Но не стоит забывать и о том, что предприятие, успешно работающее по стратегии лидерства в издержках, выходит на лидирующие позиции на рынке. Тем самым, оно уже может контролировать и даже устанавливать стоимость товара, создавать препятствия для новых конкурентных компаний и практически не зависеть от цен поставщиков, так как может произвести закупки по более высокой цене. И все мы знаем поговорку «Кто не рискует, тот не пьет шампанское»!
ipshnik.com
a. обеспечение новой рыночной ниши
b. обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами
c. создание новых технологий для производства продукции или услуги
d. верно только A
e. верное только B
8. Стратегическая цель компании, реализующей стратегию лидерства по издержкам:
a. большая доля рынка
b. маленькая доля рынка
c. узкий сегмент
d. низкий уровень цен
e. ориентация на ценности потребителя
[1] Nelson B. 1501 Ways to Reward Employees N-Y: Workman. 2012 – p. 352
[2] Дафт Р. Л. Менеджмент. учебник для слушателей, обучающихся по программе «Мастер делового администрирования», 10-е изд.. — СПб: Питер, 2013. — 655 с.
[3] Тейлор, Ф.У. Принципы научного менеджмента: М.: Контроллинг 1991 г. -104 с.
[4] Роббинз С.П., Коултер М. Менеджмент. М.: Вильямс 2007 г. – 1056 с.
[5] Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента Пер. с англ. А.И. Зак. — М.: Контроллинг, 1991. — с. 104
[6] Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А.; М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2014. — 359 с.
[7] Подлесных В. И. Новые подходы и методы обеспечения устойчивого развития предпринимательских структур: Теория организации, самоорганизации и управления: Монография. М.: ИНФРА-М, 2011 – с. 24.
[8] Маслова Е.Л. Менеджмент. учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Экономика» М: Дашков и Ко, 2015.- 332 с.
[9] Веснин В.Р. Менеджмент 4-е издание. М.: Проект, 2013. – 616 с.
[10] Маслова Е.Л. Менеджмент. учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Экономика» М: Дашков и Ко, 2015.- 332 с.
[11] Друкер П. Менеджмент: задачи, обязанности, практика М.: Вильямс. 2008. — 992 с.
[12] Роббинз С.П., Коултер М. Менеджмент. М.: Вильямс 2007 г. – 1056 с.
[13] Роббинз С.П., Коултер М. Менеджмент. М.: Вильямс 2007 г. – 1056 с.
[14] Мишура М.А. 40 примеров нестандартной мотивации со всего мира.: все о лояльности// Электронный ресурс [http://www.e-xecutive.ru/blog/allloyalty/16132.php]
[15] Петрова Ю. Когда профсоюзы выдвигали необычные требования// Журнал "Коммерсантъ Секрет Фирмы" №44 от 12.11.2007, с. 1004
[16] Роббинз С.П., Коултер М. Менеджмент. М.: Вильямс 2007 г. – 1056 с.
[17] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Вильямс, 2009-672 с.
[18] Друкер П. Менеджмент: задачи, обязанности, практика М.: Вильямс. 2008. — 992 с.
[19] Коротков Э. М. Менеджмент. учебник для бакалавров по направлению и специальности «Менеджмент». М.: Юрайт, 2013. — 640 с.
[20] Сегодня наименование компании FiatChryslerAutomobiles US LLC
[21] Яккока Л. Карьера менеджера. М.: Попурри. 2007. – 544 с.
[22] Левин К. Динамическая психология: Избранные труды.— М.: Смысл, 2001. – 568 с.
[23] Роббинз С.П., Коултер М. Менеджмент. М.: Вильямс 2007 г. – 1056 с.
[24] Роббинз С.П., Коултер М. Менеджмент. М.: Вильямс 2007 г. – 1056 с.
[25] Mintzberg H. Managing. Berrett-Koehler Publishers, 2009. – p.306.
[26] Chandler A. D. Strategy and Structure: A.Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge, Mass, MIT. Press, 1962.
[27] Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С. Международный менеджмент. СПб.: Питер, 2008. – 720 с.
[28] Кашин С. Азиатские черты Сбербанка// Журнал «Коммерсантъ Секрет Фирмы» №41 от 20.10.2008, стр. 28
[29] Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. – СПб.: Питер, 2015. 656 с.- стр.71
[30]Чумаков В.Ю. Русский капитал. От Демидовых до Нобелей — М.: ЭНАС, 2008 – 336 с. 157 стр
[31] Елена Виноградова Поколение Z. Какими они выросли, молодые люди поколения Z? // Ведомости, апрель 2014 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.vedomosti.ru/career/news/25417301/kakimi-oni-vyrosli-molodye-lyudi-pokoleniya-z#ixzz38Q5Gh9c0
[32] Мескон Х. Майкл, Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджемнта, 3-е изд. – М. ООО И.Д. Вильямс — 2008 – 672с.
[33] Джоун Магретта, Нэн Стоун Что такое менеджмент Издательский дом Вильямс 36 стр 2005 272c
[34] Гаррингтон Эмерсон Двенадцать принципов производительности Экономика – 1972 -224 c
[35] Graban Mark and Joseph E. Swartz Lean Hospitals Healthcare Kaizen: Engaging Front-Line Staff in Sustainable Continuous Improvements CDC Press, 2012, p.36 – 250p
[36] Weber, Max. "Bureaucracy." In Economy and society: an outline of interpretive sociology. Berkeley: University of California Press, 1968 — 969.
[37] Маслов Владимир Иванович Концептуальные установки менеджмента. Сборник статей/Менеджмент в России и за рубежом № 1 2007 с. 7
[38] Weber, Max. "Bureaucracy." In Economy and society: an outline of interpretive sociology. Berkeley: University of California Press, 1968 — 969.
[39] Дуглас Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия / Дж. Шелдрейк. – Москва, 2008 // Социальная психология : хрестоматия / сост. Е.П. Белинская, О.А. Тихомандрицкая. – Москва : Аспект Пресс, 2008. – С. 258-262.
[40] Ashour, A.S. The Contingency Model of Leadership Effectiveness: An Evaluation’, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1973 — 339
[41] Барнард Честер Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организация Социум, ИРИСЭН 2012 336 с
[42] Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. – СПб.: Питер, 2015. 656 с.- стр.585
[43] Михалева, Е. П. Менеджмент. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Высшее образование; Юрайт-Издат, 2009. — с. 41
[44] Подлесных В. И. Новые подходы и методы обеспечения устойчивого развития предпринимательских структур: Теория организации, самоорганизации и управления: Монография. М.: ИНФРА-М, 2011 – с. 24.
[45] Макаров В. М., Попова Г. В. Менеджмент. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2011. — с. 113
[46] Фуколова Ю. Упражнения на кольцах // Журнал «Коммерсантъ Секрет Фирмы» №2 от 03.02.2014, стр. 30
[47] Абакумов В.В., Голубев А.А., Кустарев В.П., Подлесных В.И., Прохоров Ю.К., Тюленев Л.В. «Менеджмент» СПбГУ ИТМО. Электронный учебник по дисциплине. Раздел 4. § 1. «Классификация и взаимосвязь функций управления»
[48] Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов Москва : Эксмо, 2007. – 956 с.
[49] Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента Пер. с англ. А.И. Зак. — М.: Контроллинг, 1991. — с. 104
[50] Файоль А. Общее и промышленное управление //М.: Контроллинг. – 1992.
[51] Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента Пер. с англ. А.И. Зак. — М.: Контроллинг, 1991. — с. 104
[52] http://www.peoples.ru/undertake/hard/henri_fayol/
[53] Кравченко А.И. История менеджмента/ А.И. Кравченко. — 3-е изд., пере- раб. и доп. — М.: КНОРУС, 2010. — с. 179
[54] Кравченко А.И. К78 История менеджмента / А.И. Кравченко. — 3-е изд., пере- раб. и доп. — М. : КНОРУС, 2010. — с. 179
[55] Дафт Р. Л. Менеджмент //СПб.: Питер. – 2000. – Т. 832. – С. 19-23
[56] Макаров В. М., Попова Г. В. Менеджмент. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2011. — с. 112
[57] Михалева Е. П. Менеджмент //М.: Юрайт: ИД Юрайт. – 2009. – 192 с.
[58] Горемыкин, В. А. Планирование на предприятии. Учебник и практикум: учебник для бакалавров / В. А. Горемыкин. — 9-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 857 с. — Серия: Бакалавр. Базовый курс. Стр. 9.
[59] Аа Дикарев В. В. «Wal-Mart» – история успеха и поражений // http:// Невыдуманные истории, вып. 1. 2006.
[60] Макаров В. М., Попова Г. В. Менеджмент. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2011. — с. 112
[61] Robbins S. P., Coulter M. Менеджмент, 8-е издание. – Издательский дом Вильямс, 2007. –с. 469
[62] Абакумов В.В., Голубев А.А., Кустарев В.П., Подлесных В.И., Прохоров Ю.К., Тюленев Л.В. «Менеджмент» СПбГУ ИТМО. Электронный учебник по дисциплине. Раздел 3.
[63] Gunasekaran А., Lyu J. Implementation of just-in-time in a small company: A case study// Production Planning & Control: The Management of Operations. 1997. p 406-412
[64] Макаров В. М., Попова Г. В. Менеджмент. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2011. — с. 115
[65] Управление персоналом: Учебник/ А.В. Дайнека – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко» – 2013
[66] Дафт Р. Л. Менеджмент //СПб.: Питер. – 2000. – Т. 832. – С. 21
[67] Макаров В. М., Попова Г. В. П58 Менеджмент. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2011. — с. 115
[68] Martin S. 98% of HBR Readers Love This Article // Haravrd Business Review. October 2012 issue 37-44 p.
[69] Друкер П.Ф., Макьярелло Д. Менеджмент. М.: Вильямс. 2011. – 704 с.
[70] 21. Fromson D.V. «The Slow Death of E. F. Hutton» //Fortune. February,1988 p. 82-88
[71] Trapani K. Essential steps for conducting a successful standup meeting // Электронный ресурс https://www.cprime.com/2015/03/essential-steps-for-conducting-a-successful-standup-meeting/, 2015.
[72] Полукаров В. Л. Основы менеджмента. – М. : Кнорус, 2008. – C. 175
[73] Резник С.Д. Организационное поведение– 3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2012.– 460 с
[74] Дафт Р. Л. Менеджмент //СПб.: Питер. – 2000. – Т. 832. – С.22
[75] Подлесных В. И. Новые подходы и методы обеспечения устойчивого развития предпринимательских структур: Теория организации, самоорганизации и управления: Монография. М.: ИНФРА-М, 2011 – с. 23.
[76] Файоль А. Общее и промышленное управление //М.: Контроллинг. – 1992.
[77] Подлесных В. И. Новые подходы и методы обеспечения устойчивого развития предпринимательских структур: Теория организации, самоорганизации и управления: Монография. М.: ИНФРА-М, 2011 – с. 37.
[78] Walsh J. P., Dewar R. D. 1987. Formalization and the organizational life cycle. Journal of Management Studies 24 (3): 215– 231.
[79] Адизес И.К. Управляя изменениями. М.: Манн, Иванов и Фербер. 2014. – 368 с.
[80] Козлова А. М. Организационное поведение — М.: Директ-Медиа, 2013 – 229 с.
[81] Мейр К., Дэвис С. Живая организация. Компания как живой организм. Грядущая конвергенция информатики, нанотехнологии, биологии и бизнеса. М.: Добрая книга. – 2007 г. – 368с.
[82] Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – М.:Манн, Иванов и Фербер, 2014. 512 с.
[83] Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Л. Грейнер // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. Серия 8. Выпуск 4, декабрь 2002. — С76-93.
[84] Kimberly J. R. The Organizational Life Cycle. San Francisco: Jossey Bass Jossey Bass. 1980.
[85] Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Л. Грейнер // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. Серия 8. Выпуск 4, декабрь 2002. — С76-93.
[86] Quinn R. E., Cameron K. 1983. Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: Some preliminary evidence. Management Science 29 (1): 33–51.
[87] Zald M.N., Berger M.A. Social movements in organizations: Coup d`Etat, insurgency, and mass movements // American Journal of Sociology, 1978. Vol. 83. P. 816-823.
[88] Scott B. R. 1971. Stages of Corporate Development – Part 1. Intercollegiate Case Clearing House: Boston, MA.
[89] Katz D., Kahn R. L. 1978. The Social Psychology of Organizations. N-Y: Wiley.
[90] Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Л. Грейнер // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. Серия 8. Выпуск 4, декабрь 2002. — С76-93.
[91] Shafritz J.M., Hyde C.A. Classics of Public Administration. US Wadsworth. Gengage Learning. 2011. – p. 656.
[92] Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – М.:Манн, Иванов и Фербер, 2014. 512 с.
[93] Liden F. Functional problems. 1975.
[94] Torbert W. R. Prebureaucratic and Postbureaucratic stages of organization development// Interpersonal Development №5 (1). 1974 – p.1–25.
[95] Егикян С. Lehman Brothers рухнул по схеме// Газета «Коммерсантъ» №43 от 15.03.2010, стр. 10
[96] Малюк. В.И., Немчин А.М. Производственный менеджмент: учебное пособие. СПб: Питер. – 2008. – 288с.
[97] Shafritz J.M., Hyde C.A. Classics of Public Administration. US Wadsworth. Gengage Learning. 2011. – p. 656.
[98] Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Л. Грейнер // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. Серия 8. Выпуск 4, декабрь 2002. — С76-93.
[99] Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – М.:Манн, Иванов и Фербер, 2014. 512 с.
[100] Greiner L. E. Evolution and Revolution as Organizations Grow // Harvard Business Review. 1972. Vol. 50. July-August. N 4. p. 37- 46
[101] Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Л. Грейнер // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. Серия 8. Выпуск 4, декабрь 2002. — С76-93.
[102] Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Л. Грейнер // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. Серия 8. Выпуск 4, декабрь 2002. — С76-93.
[103] Левяков О. М. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.src-master.ru/article26071.html
[104] Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – М.:Манн, Иванов и Фербер, 2014. 512 с.
[105] Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – М.:Манн, Иванов и Фербер, 2014. 512 с.
[106] Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – М.:Манн, Иванов и Фербер, 2014. с 87-88.
[107] Б. Стоун The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon. М.: Азбука Бизнес. 2014 – 416 с.
[108] Гаспарян А. Закат империи: как Nokia сама отдала рынок конкурентам [Электронный ресурс РБК] – Режим доступа: http://top.rbc.ru/economics/28/07/2011/607709.shtml
[109] Акимова Т.А. Теория организации. — М.: Юнити. 2003. – 367 с.
[110] Широкова В.Г. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организации//Вестник СПБГУ -6. -2006. 25-42 с.
[111] Волков Е.Г. Прощай, самокат: как мы решили стать бюрократами// Секрет фирмы – № 10 — 2014г.
[112] Barney J. Organizational culture: Can it be a source of competitive advantage?// Academy of Management Review.1986 — №3 — p. 656-665.
[113] Нестеров Ф. В. Fast-менеджмент: управлять-это просто, если знаешь как. СПб.:Питер. 2012 – 272 с.
[114] Lester D.L., Parnell J.A., Carraher S. Organizational Life Cycle: a five-stage empirical scale. The International Journal of Organizational Analysis.11 (4), 2003: 339-354.
[115] Weber, Max. "Bureaucracy." In Economy and society: an outline of interpretive sociology. Berkeley: University of California Press, 1968 — 969.Berkeley: University of California Press, 1968 — 969.
[116] Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. – СПб.: Питер, 2015. 656 с.
[117] Департаментализация – процесс формирования организационных подразделений
[118] Электронный ресурс http://www.oborudunion.ru/biggestfirm.php?id=45 ITT Corporation http://www.arms-expo.ru/site.xp/049057052048124049053052056.html Один миллион электронно-оптических преобразователей от ITT Corporation
[119] Ричард Л. Дафт Организационная теория и дизайн Питер 2013 стр 143 – 640с
[120] Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. – СПб.: Питер, 2015. 656 с. стр 148
[121] «В поисках совершенства: уроки самых успешных кампаний Америки» [Питерс, Уотерман, 2005]
[122] Электронный источник https://www.bayer.ru/scripts/pages/ru/about/index.php
[123] http://deming.ru/TehnUpr/UprIzmVVisTeh.htm
[124] Электронный ресурс http://about.nike.com/
[125] Там же
[126] Командный подход к управлению в российских организациях Перегудин Константин Валерьевич
http://lomonosov-msu.ru/archive/Lomonosov_2007/24/Konstantin.Peregudin@rusal.ru.doc.pdf
[127] Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Л. Грейнер // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. Серия 8. Выпуск 4, декабрь 2002. — С76-93.
[128] Barnard, C.I. the functions of the executive. Cambridge, MA: Harvard University Press
[129] Минцберг Г. Лучшая практика менеджмента, — Спб.: Питер, 2011. – 165 с.
[130] Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. – СПб.: Питер, 2015.- 656 с.
[131] Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. – СПб.: Питер, 2015. — 656 с.
[132] Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. – СПб.: Питер, 2015. — 656 с.
[133] Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. – СПб.: Питер, 2015. — 656 с.
[134] Эффективное принятие решений (серия «Классика Harvard Business Review») М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 184 с.
[135] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ: — М.: ИД «Вильямс», 2010.
[136] Друкер П. Эффективное решение (серия «Классика Harvard Business Review») М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 184 с
[137] Kepner C. Tregoe B. The rational manager, New York: McGraw-Hill, 1965
[138] Марков В. Рабунец П. /Lean в России и мире, электронный ресурс:
[139] Саймон Г.А. Рациональность как процесс и продукт мышления / Г. А. Саймон // THESIS,1993, вып.3, с.16-38
[140] Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. Москва. Экономика.1992.
[141] Сваровский Федор Почему не исполняются приказы.// Ведомости
Электронный ресурс (http://www.resume-bank.ru/content/articles/article221.html)
[142] Хэммонд Дж. Кини Р. Райффа Г. Скрытые ловушки процесса принятия решения
[143] Кузнецов А. Бизнес от первого лица – СПб.: Питер, 2004 – с. 15
[144] Файоль А. Общее и промышленное управление //М.: Контроллинг. 1992.
[145] Фаэй Л., Рэнделл Р. МБА по стратегическому менеджменту/ пер. с английского – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 –с. 31-32
[146] Mintzberg, H. Patterns in Strategy Formation // Management Science, Vol 24, No 9., 1978. – pp.934–948.
[147] Chandler A. D. Strategy and Structure: A.Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge, Mass, MIT. Press, 1962.
[148] Ансофф И. Стратегический менеджмент. — М.: Экономика, 1989 – 520 с.
[149] Роджер Мартин — консультант по вопросам эффективности и конкурентоспособности, декан в Школе менеджмента им. Джозефа Л. Ротмана в Университете Торонто
[150] Мартин Р. «Стратегия: не слово, а дело» // Harvard Business Review Россия. Электронная версия от 01.07.2014 (http://hbr-russia.ru/upravlenie/strategiya/p14035/)
[151] Мартин Р. «Не путайте стратегию с планированием» Электронная версия от 17.07.2014 http://hbr-russia.ru/upravlenie/strategiya/p14153/#ixzz3cNDcStxO
[152] Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МБА по стратегическому менеджменту/ пер. с английского – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 –с. 32
[153] Сливотски А. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? М.: Манн, Иванов и Фербер. 2006 – 432 с. – с. 14
[154]Сливотски А. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? М.: Манн, Иванов и Фербер. 2006 – 432 с. – с. 14-15
[155]Петров А.Н. Стратегический менеджмент Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2005 – 496 с.
[156] Ансофф И. Стратегический менеджмент. — М.: Экономика, 1989 – 520 c.
[157] Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов М.: Альпина Паблишер. – 2011. – 454 с.
[158]Дмитренко Г. А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. пособие. — 3-е изд., испр. и доп. — К.: МАУП, 2006 – с. 18
[159] Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МБА по стратегическому менеджменту/ пер. с английского – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 – с. 48
[160]Ансофф И. Стратегический менеджмент. — М.: Экономика, 1989 – с. 520
[161] Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер. 2011. – 496 с.
[162]Rughase, O.G. Identity and Strategy: How Individual Visions enable the design of a market Strategy That Works. Cheltenham, UK: Edward Elgar. 2006. – p. 211.
[163] Thomas J.B., ClarkS.M., Gioia D.A. Strategic Sensemaking and Organizational Performance: Linkages among Scanning, Interpretation, Action, and Outcomes The Academy of Management Journal Vol. 36, No. 2 (Apr., 1993), pp. 239-270
[164] Ravasi D., Schultz M., Responding to organizational identity threats: exploring the role of organizational culture // the academy of management journal (49) 2006. – p. 433 -458.
[165]Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер. 2011. – 496 с.
[166] Mintzberg H., Waters J. A. Of strategies, deliberate, and emergent. – 1985. – p.258
[167]Кристенсен К. М., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе //М.: Альпина Бизнес Букс. – 2004 – 290 с.
[168] Заказнов А.В. Реализация стратегии – путь к успеху. Причины побед и поражений. // Гребенников: Стратегический менеджмент № 01(09) 2010 – с. 66
[169] Кристенсен К. М., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе //М.: Альпина Бизнес Букс. – 2004 – с. 220-221
[170] Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МБА по стратегическому менеджменту/ пер. с английского – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 –– с. 59
studlib.info
2. Стратегии дифференциации
Дифференциация— это концепция, описывающая разнообразие предложения, что тесно связано с понятием сегментации как концепцией, описывающей разнообразие спроса.
Разнообразие спроса рождает разнообразие предложения, которое может проявляться на двух уровнях: между конкурентами по однотипной продукции и между товарами/услугами одного производителя, ориентированными на разные рыночные сегменты.
Цель стратегии дифференциации(или ее разновидностей: дифференциации продукта, персонала, сервиса или имиджа) — это или придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар как более качественный от предложений конкурентов; или предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемым товарам; или наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов; или создание более выгодного имиджа фирмы, рекламной марки продуктов, т. е. бренда.
Дифференциация, или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.
В отличие от стратегии лидерства по издержкам, которое может быть получено только одним способом — путем эффективной структуры затрат, дифференциации можно добиться различными путями.
Выделим три основных подхода, используемые в стратегии дифференциации.
1) разработка таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты покупателя по эксплуатации продукции фирмы-производителя (повышенная надежность, качество, энергосбережение, экологичность и т. п.).
2) создание особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем (дополнительные функции, дополняемость с другим изделием, взаимозаменяемость и т. п.).
3) придание товару черт, повышающих степень удовлетворения покупателя (статус, имидж, стиль, образ жизни и т. п.).
По характеру направленности можно выделить инновационную и маркетинговую стратегии дифференциации.
Инновационная стратегия дифференциации— это реальная дифференциация, связанная с производством действительно различающихся товаров с использованием различных технологий. Данная стратегия предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или модернизаций и модификаций существующей продукции. Здесь дифференциация затрагивает не только саму продукцию, но и реализуемую технологию, что требует учета фактора научно-технического прогресса.
Маркетинговая стратегия дифференциациипредполагает достижение конкурентных преимуществ созданием отличительных свойств, связанных не с самим продуктом, а с его ценой, упаковкой, методами доставки (товары на дом, книга — почтой и т. п.); размещением, продвижением, послепродажным обслуживанием (гарантии, сервис и т. п.), торговой маркой, которая создает особенный имидж.
Различают два вида дифференциации:
1. Горизонтальная – для сегментов потребителей с близким уровнем доходов (цены и характеристики товара варьируются незначительно, например, по цвету);
2. Вертикальная – ориентация на сегменты с различными уровнями доходов (цены и характеристики товара различны, например, обои бумажные и шелкография).
Дифференциация может принимать различные формы:
— признанное технологическое совершенство, лучший дизайн продукта (продуктовая дифференциация);
— имидж предприятия, марки (дифференциация имиджа);
— особый сервис (сервисная дифференциация).
Стратегия дифференциации обычно требует дополнительных инвестиций, особенно в НИОКР и операционный маркетинг. Практически любой элемент дифференциации, направленный на повышение полезности товара, оказывает влияние на издержки, в основном в сторону их увеличения. Таким образом, ценой дифференциации являются более высокие издержки. Соответственно, данная стратегия до определенной степени входит в противоречие со стратегией лидерства по издержкам.
Стратегия дифференциации представляет полярную альтернативу стратегии минимизации издержек. Поэтому при попытке комбинирования этих стратегий, как правило, не удается достичь минимальных издержек в сочетании с широким ассортиментом продукции. Компания оказывается в положении середнячка по уровню качества и цен.
Вместе с тем и в рамках стратегии дифференциации необходимо обеспечивать конкурентоспособность фирмы по издержкам. Это означает стремление к максимуму оценки «качество/цена».
studfiles.net
Для достижения лидерства по издержкам суммарные затраты фирмы по всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя способами:
1) превзойти конкурентов в эффективности управления внутрифирменной цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях;
2) реорганизовать цепочку ценности организации, исключив самые затратные звенья.
Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от следующих факторов.
1. Масштаб производства. Экономия на масштабе производства может влиять на любое звено цепочки ценности и происходит тогда, когда с ростом объема деятельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты на больший объем реализуемой продукции.
2. Обучаемость и накопление опыта. Экономия обеспечивается за счет повышения квалификации сотрудников, повышения эффективности и совершенствования организации труда, создания более технологичных модификаций продукции, замены оборудования, совершенствования конструкции узлов и комплектующих, позволяющего сократить время сборки и т.д.
3. Издержки на приобретение основных ресурсов. Экономия достигается за счет их покупки большими партиями по более выгодным ценам, переноса предприятий в регионы с более низкими уровнями заработной платы, налоговыми ставками, ценами на электроэнергию, расходами на упаковку и перевозку материалов и готовой продукции и т.д.
4. Связь с другими звеньями цепочки ценности фирмы. Когда издержки в одном звене цепочки ценности зависят от эффективности в других звеньях, можно сократить суммарные издержки, улучшив координацию взаимозависимых видов деятельности.
5. Совместное использование оборудования и ресурсов. Различные подразделения могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания счетов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими складскими помещениями и каналами распространения, что позволяет снизить общие издержки.
6. Вертикальная интеграция вместо системы подрядов. Если в отраслевой цепочке ценности есть операции, которые можно лучше и дешевле выполнять силами организации, то вертикальная интеграция «вперед» или «назад» сокращает ее издержки.
Реорганизация цепочки ценности возможна за счет следующих факторов.
1. Переход на электронные технологии. Использование интернет-технологий для закупок, приема и обработки заказов, обмена данными с партнерами ведут к сокращению цепочки ценности и расходов на ведение бизнеса.
2. Прямые продажи конечному потребителю, прямой маркетинг. При значительных издержках на торговые сети производители могут использовать Интернет для продвижения своей продукции потребителям, что позволяет сокращать цепочку ценности, получать дополнительную прибыль и назначать цену ниже, чем у розничных торговцев.
3. Упрощение дизайна товара. Использование методов компьютерного моделирования, сокращения количества и стандартизация узлов способствуют созданию более экономичных конструкторских решений и сокращают цепочку ценности компании.
4. Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств. Предлагая при отсутствии спроса на дополнительные свойства и модификации товара только базовые его варианты, компания сокращает затраты на их разработку.
5. Переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы. Компьютерное проектирование и управление производством обеспечивают снижение издержек и высокое качество продукта.
6. Отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих.
7. Перемещение производственных мощностей. Перенос производственных мощностей ближе к потребителю, поставщику или к ним обоим сокращает транспортные издержки на сырье и готовую продукцию.
8. Концентрация на основных запросах потребителей. Производство ограниченного набора товаров или услуг для удовлетворения основных требований покупателя помогает устранить ненужные виды деятельности и издержки, связанные с большим количеством модификаций товара.
9. Реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффективных этапов. Менеджеры компаний, стремящихся к лидерству по издержкам, должны изучить каждый затратный участок на предмет обнаружения источников дополнительных издержек и добиться снижения издержек в каждом звене цепочки ценности. Как правило, организационная культура компаний-лидеров по издержкам ориентирована на экономию, борьбу с потерями, строгое соблюдение бюджетных требований и широкое участие персонала в контроле над уровнем издержек.
Использование стратегии лидерства по издержкам целесообразно в следующих случаях.
1. Сильная ценовая конкуренция. Производители с низким уровнем издержек находятся в более выгодном положении для ведения ценовой конкуренции, снижения цен для захвата долей рынка конкурентов, поддержания уровня прибыльности и выживания в условиях жесткой ценовой конкуренции.
2. Производство стандартных товаров или товаров широкого потребления. Если продукты конкурентов имеют стандартный набор основных потребительских свойств, то неизбежна ожесточенная конкуренция по цене, от которой больше других страдают производители с высоким уровнем издержек.
3. Покупатель не делает различия между торговыми марками. В таком случае цена становится главным фактором при принятии решения о покупке.
4. Низкие затраты на смену марки. Низкие затраты на переход с одного товара на другой обеспечивают потребителям большую свободу выбора при поиске оптимальной цены. Лидеру по издержкам проще использовать для удержания покупателей политику низких цен.
5. Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены. Производители с низким уровнем издержек имеют запас прибыльности для заключения сделок с крупными покупателями.
6. Высокая вероятность появления конкурентов. Новички часто снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы и организации с низким уровнем издержек могут также снизить цены, чтобы удержать покупателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок.
Чем выше чувствительность покупателей по цене и чем больше таких покупателей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам.
К недостаткам данной стратегии относят:
- вероятность превышения издержек организации от снижения цены над прибылью от расширения и сохранения рынка при затяжной ценовой войне с сильными конкурентами;
- легкость копирования конкурентами методов снижения издержек или разработки еще более экономичных технологий;
- вероятность изменения предпочтений покупателей от низких цен в сторону улучшения качества товара, придания ему новых свойств, улучшения обслуживания и т.д.;
- привязку в виду масштабности инвестиций в снижение издержек к используемой технологии и текущей стратегии, что снижает возможности организации перестроиться на новые технологии и цепочки ценности.
12.3.
lektsia.com
Стратегия лидерства по издержкам — это одна из основных конкурентных стратегий.
Стратегия лидерства по издержкам— представляет, как сказано выше, сжижение полных издержек производства товара (услуги), что позволяет привлечь большое количество покупателей. Цель фирмы формируется в данном случае как создание устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами и использование этот превосходства как основы завоевания дополнительной прибыли за счет продажи товара по ценам. Стратегия лидерства по издержкам обычно связана кривой опыта и экономией на масштабах производства. Для этого, конечно, надо, чтобы продукция фирмы не становилась в глазах потребителя дешевой или низкокачественной. В этом случае для ее реализации фирме пришлось бы снизить цену, что перестанет приносить дополнительную прибыль (рис.).
Среди способов снижения затрат без снижения среднего по отрасли уровня качества есть много способов. Более подробно остановимся на двух.
Первый связан с использованием так называемой кривой опыта (обучения) – графическим выражением закона, гласящего: издержки на единицу стандартного товара, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшают на определенный процент при каждом удвоении объема производства. Этот путь связан с многократным изготовлением одного и того же вида продукции, нахождением наиболее эффективного метода производства.
Второй, в отличие от первого, основан на так называемом эффекте масштаба (экономии на масштабах). Названный эффект сводится к более низкому уровню издержек у тех фирм, которые производят продукцию в большем объеме Для того чтобы различить названные эффекты, первый из них обычно называют кривой (накопленного) опыта, а второй — экономией на масштабах.
Для установления преимущества по издержкам можно использовать два основных направления:
1. Повышение эффективности деятельности в рамках сложившейся
цепочки ценностей.
Это направление предлагает, что фирма стремится: а) не «ломать» сложившуюся цепочку ценностей, б) в рамках этой цепочки делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно выполняя операции цепочки, управляя факторами, определяющими уровень издержек в ней.
2. Повышение эффективности деятельности за счет внесения изменений
в цепочку ценностей.
Изменения в цепочке ценностей могут включать объединения ее отдельных операций, отказ от высоко затратных действий и т.д.
Рассматривая первое направление, следует отметить, что издержки фирмы определяются как структурными, так и функциональными показателями.
Структурные показатели издержек— показатели затрат, зависящие преимущественно от экономической природы бизнеса компании.
Функциональные показатели издержек– показатели затрат зависящие от принимаемых положения фирмы.
Управление издержками, которое опирается на структурные показатели, позволяет оценить:
1) экономию (потери) на масштабах производства.
Пример: экономия может быть получена за счет сокращения ассортимента и повышения массовости производства, оставшихся членов ряда;
2) экономию за счет эффекта кривой опыта.
Пример: экономия может быть получена за счет отработки технологии, отработки конструкции изделия, повышения уровня оснащенности, анализа опыта конкурентов и т.д.;
3) экономию за счет связи с другими видами деятельности цепочки ценностей.
Пример: снижение совокупных издержек за счет связи с поставщиками за счет дополнительных требований к поставляемой продукции;
4) экономию за счет совместного использования возможностей
различными производственными единицами внутри предприятия.
Пример: ноу-хау одного подразделения могут позволить снизить издержки в другом;
5) экономию за счет использования преимуществ вертикальной интеграции
Пример: интеграция с поставщиками или каналами распределения может сократить издержки непосредственно или за счет объединения указанных звеньев в цепочке ценностей;
5) географическое положение;
Пример: район расположения предприятия определяет уровень оплаты труда сотрудников, тарифы за электроэнергию, транспортные расходы и т.д.
Управление издержками, которое опирается на функциональные показатели издержек (отражающие то, как непосредственно на фирме идут дела), позволяет оценить:
— преимущества (проблемы) первопроходцев.
Пример: создать и утвердить первый товарный знак бывает дешевле, однако при высоких темпах развития технологии бывает выгоднее дождаться второго или третьего поколения оборудования и только после этого выйти на рынок;
— загрузка мощностей.
Пример: высокий уровень загрузки мощностей, уменьшение сезонных
колебаний загрузки повышает эффективность использования активов
компании;
— производственные решения.
Пример: принимая стратегические решения менеджеры могут ‘влиять на издержки, изменяя:
а) объемы продукции;
6) количество услуг;
в) число отличительных черт товара;
г) оплату труда работников;
д) число каналов распределения;
е) объемы НИОКР;
ж) усилия, направленные на повышение производительности.
Второе основное направление связано с видоизменением цепочки
ценностей.
Преимущества по издержкам, как говорилось выше, могут возникнуть не только при снижении издержек в рамках неизменных цепочек ценностей, ночи в связи с реструктуризацией процессов, изменением структуры цепочек и ценностей:
реинжиниринг процессов разработки товара;
изменение состава функций, выполняемых товаром, при сохранении наиболее важных;
реинжиниринг производственных процессов;
использование маркетинговых технологий, позволяющих экономить на товародвижении;
расположение производственных мощностей ближе к потребителю(поставщику);
расширение вертикальной интеграции в большей мере, чем конкуренты
Построение эффективной системы управления издержками предполагает организацию контроля за их уровнями, динамикой и т.д.
Контроль за издержками предполагает контроль за структурными и функциональными показателями.
Далее рассмотрим, как стратегия лидерства по издержкам помогает фирме защищаться от конкурентных сил, представленных в «модели пяти сил»:
1) что касается конкурентов, то компания, реализующая стратегию лидерства по издержкам, находится как в лучшем положении для наступления, так и защиты за счет более низких цен, значительных объемов, способности завоевать или удержать значительную долю рынка;
2) что касается силы позиции потребителей, то очень маловероятно, что даже очень сильные покупатели способны снизить цену до черты выживаемости наиболее эффективного по издержкам продавца;
3) рассматривая противодействие силе позиции поставщиков, надо
отметить, что компания с низкими издержками лучше защищена от диктата
поставщиков, если ‘основой ее конкурентного преимущества является более
совершенная внутренняя организация, а не возможность приобретать
компоненты по более низким ценам;
4) противостояние потенциальным конкурентам сводится к тому, что,
снижая цену, фирма создает барьер для вхождения в отрасль фирм-новичков;
5) в конкуренции против товаров-заменителей лидер по издержкам имеет
хорошие позиции, так как низкие цены — хорошая защита от компаний,
внедряющих на рынок аналогичные товары.
Обсуждая стратегии низких издержек, следует помнить и о тех опасностях, с которыми связана ориентация на стратегии такого типа. Следует отдавать себе отчет в том, что конкуренты могут совершить технологический прорыв, что позволит им резко снизить затраты в том случае, если они выбирают эту же стратегическую линию, связанную со снижением затрат. Но вполне возможно, что компания-конкурент в основу своей деятельности положит не производственный, пользуясь маркетинговой терминологией, а продуктовый подход, то есть предложит покупателям другие товары или услуги аналогичного функционального назначения. Ориентация на низкие затраты опасна по той причине, что покупатель может изменить свои вкусы, потребовать товар более высокого качества. Подводя итог, можно сказать, что менеджерам следует не абсолютизировать идею низких издержек и постоянно держать в поле зрения предпочтения покупателей.
Стратегия дифференциации — одна из общих стратегий конкуренции, основана на дифференциации товара. Дифференциация— стремление компании к уникальности в каком-либо отношении, важном для клиентов.
Стратегии дифференциации становятся более актуальными тогда, когда запросы потребителей становятся разнообразными и не могут быть удовлетворены стандартными товарами. Успешной стратегия дифференциации может быть только на основе изучения опросов потребителей. В ходе проведения маркетинговых исследований выявляются предпочтения потребителей, их мнения о ценности товара и качестве, за которые они готовы платить. На этой основе компания осуществляет выбор одной или нескольких характеристик товара. Появление конкурентного преимущества можно ждать в том случае, когда достаточно большое число покупателей будет заинтерисованно в приобретении товара с дифференцированными (то есть
отличными от того, что предполагают конкуренты) характеристиками.
В случае успеха дифференциации, она позволяет повысить цену товара, увеличить объем продаж в связи с привлечением дополнительных покупателей, повысить лояльность покупателей к товару.
Как и любая стратегия, дифференциация может быть успешной или нет. В первом случае издержки покрываются за счет названных выше факторов. Во втором – этого не происходит, то есть покупатели не видят ценности, уникальность товара, конкуренты легко копируют подход компании.
Пример: в основу дифференциации могут быть положены такие свойства, как отличительные вкусовые свойства товара, отличия в дизайне, сервисе, полноте ассортимента, надежности, безопасности.
Успех стратегии дифференциации лежит на пути создания покупательской ценности используя один из трех подходов:
1) разработка таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты покупателя по использованию продукции компании.
Пример. Снижение затрат на обслуживание и ремонт товаров в связи с возрастанием его надежности;
2)создание особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем.
Пример: Фирма дает покупателю возможность дополнить товар и спустя некоторое время получить более современную модель;
3) придание товару черт, повышающих степень удовлетворения потребителя (но не за счет экономии, а как-то иначе).
Пример. Фирма использует желание покупателей подчеркнуть свой статус, имидж, стиль, образ жизни.
Прежде чем продолжать разговор, следует сделать ряд замечаний. Как подчеркивается в маркетинге, ценность товара — это оценка потребителем его способности удовлетворять нужды потребителя. У товара есть реальная ценность, которая может быть оценена объективно путем сравнения его свойств (характеристик) со свойствами товаров аналогичного назначения с учетом особенностей того или иного рыночного сегмента. В связи с особенностями потребительского восприятия у конкретного покупателя может сформироваться оценка осознанной ценности товара, отличная от реальной. Произойти это может по разным причинам: нехватка у потребителя информации, наличие искаженной информации, влияние жизненного опыта потребителя, влияние окружения и т.д.
Осуществляя дифференциацию, надо учитывать разницу между реальной ценностью товара и осознанной ценностью. Различия между ними могут возникать в связи с тем, что осознанная ценность формируется под влиянием опыта покупателя, его знаний о товаре, полнота которых сможет быть больше или меньше.
Пример. Компания ведет стратегию дифференциации, основанную на
создании небольшой дополнительной ценности, но активно пропагандирует
ее, что позволяет ей назначить более высокую цену, чем другой компании,
создающей значительно большие, дополнительные реальные ценности, но не
ведущей, работы по коммуникации.
Выделяют дифференциацию инновационную и маркетинговую.
Инновационная дифференциация — дифференциация, связанная преимущественно с инновациями. Результатом является повышение гибкости организации.
Маркетинговая дифференциация — дифференциация, связанная не столько с совершенствованием продукта, сколько с усилиями по его распределению.
Обсуждая достоинства дифференциации, надо обратиться к модели пяти сил конкуренции и оценить ее роль в защите от стратегий конкурентов.
Дифференциация
1) создает дополнительные входные барьеры для новичков;
2) смягчает, ослабляет сипу позиции покупателей за счет повышения лояльности к товару фирмы;
3) защищает фирму от угрозы товаров-заменителей, так как их характеристики уступает, качеству дифференцированной продукции;
4)за счет повышений цены и нормы прибыли позволяет противостоять и
поставщикам, пытающимся поднять цену поставляемой ими продукции.
5)обеспечивает защиту от соперников, конкурентов компании, а также
лояльность покупателей, готовых платить более высокую цену за товар,
пришедшийся им по вкусу.
Таким образом, дифференциация, как и лидерство по издержкам, помогает
фирме противостоять пяти конкурентным силам. В то же время стратегия дифференциаций, как и любая стратегия, имеет свои риски.
Пример. Дифференциации не обеспечивают значительных конкурентных
преимуществ, если покупатель не видит ценности уникального товара, так как
стандартное изделие вполне отвечает его требованиям. Результат – стратегия издержек побеждает стратегию дифференциации.
Пример. Стратегия дифференциации может быть побеждена и в случае, когда у конкурента есть возможность скопировать новшества компании.
studopedia.org
Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy) — стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ (М. Porter. Competitive Strategy. New York. 1980). Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.
СНИЖЕНИЕ СЕБЕСТОИМОСТИ КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ.
Главным преимуществом стратегии снижения себестоимости является дополнительный рост объема продажи и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимости (целой) на аналогичные изделия. Кроме того, низкая себестоимость позволяет ужесточить входной барьер в отрасль. Предприятия, стремящиеся в данный бизнес и обладающие более высокими удельными затратами на производство и сбыт продукции, имеют мало шансов на успешную организацию бизнеса. Лидер по себестоимости также обладает большими резервами при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты, позволяющими ему удерживать цены на привлеь цены на привлетребителя уровне. Необходимо отметить и сильную позицию относительно товаров – заменителей. Массовый характер производства и низкие издержки позволяют относительно легко вытеснять товары-имитации и подделки. Все это создает привлекательный имидж добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей .
ЭКОНОМИЯ НА МАСШТАБАХ ПРОИЗВОДСТВА.
Технологии массового производства, такие, как разделение труда, использующие сложные машины и сборочные линии, наиболее эффективны в случае крупных масштабов деятельности. Величина фирмы, вынужденной прибегать к таким методам, зависит от ряда обстоятельств. Но когда предприятие достигает определенного размера, экономисты говорят, что оно начинает получать экономию на масштабах производства, то есть снижаются его средние затраты из-за увеличения объемов производства.
Фирмы экономят на масштабах производства по следующим причинам:
* Они могут полностью реализовать преимущества разделения труда.
* Они могут приобретать ресурсы в объемах, дающих возможность получать оптовые скидки на сырье.
* Они могут позволить себе покупать специализированное оборудование и машины для снижения затрат на единицу продукции.
* Они могут позволить себе инвестиции в научно-исследовательские и опытно-конструкторские программы, дающие возможность фирме уменьшить расходы производства и выпускать новые улучшенные товары.
РИСКИ,СВЯЗАННЫЕ СО СТРАТЕГИЕЙ ЛИДЕРСТВА ПО ИЗДЕРЖКАМ.
Условия реализации и риски лидерства в издержках. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство.
Можно сказать, что лидерство в издержках — это агрессивная стратегия,
направленная на достижение эффективности производства.
Реализация конкурентных преимуществ на основе низких издержек возможна при следующих условиях:
спрос эластичен по цене;
отсутствует возможность для дифференциации продукта;
отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;
предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья; рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.
Однако попытки достичь лидерства в издержках могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ. Например, концентрация внимания на уменьшении издержек может помешать предприятию увидеть уменьшающуюся чувствительность к цене или изменению в способах использования продукта.
К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести:
1)Появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;
2)Неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате —чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;
3)Инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;
4)Появление новых, более совершенных товаров;
5)Изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.
Таким образом, предприятие может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет к неценовым стратегиям.
studopedia.ru