Стратегия предприятия это


Статьи > Статьи по теме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса» > Стратегия компании


Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы «Первая школа предпринимателей», автор книги «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»

rik-company.ru

Цели определяют конкретные численные значения показателей, которые должны быть достигнуты в плановом периоде. К одним и тем же целям можно идти разными способами. Вот этот самый сопособ достижения целей и является стратегией компании. На практике часто бывает легче сначала определить направления движения, то есть стратегию, а потом уже определять границы этого движения – то есть задать цели.

Каждая компания может выбирать тот способ, который ей наиболее удобен, хотя практика показала, что внезависимости от того, с чего начинать (с целей или со стратегии), все равно придется как миниумум два раза пересмотреть или уточнить цели и стратегии.


При определении стратегии фирмы необходимо учитывать большое число факторов: цели, состояние рынка, положение фирмы на нем, стратегии конкурентов, потенциал организации, тенденции развития технологий, продукцию (услуги) и ее особенности, конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, затраты и другие факторы. Учесть все факторы невозможно, поэтому подходы при определении альтернативных вариантов стратегии зависят от выбора главных факторов.

Подход к классификации типов стратегий основывается на структурировании уровней формирования стратегии. Ниже приведен один из возможных форматов стратегии компании. Данный формат, конечно же, имеет определенную логику, но это не значит, что всем компаниям нужно обязательно следовать подобной логике.

Пример формата описания стратегии компании (см. Рис. 1):

  • корпоративная стратегия;
  • функциональная стратегия:
         — продуктовая стратегия (стратегия по направлениям деятельности);
         — операционная стратегия (стратегия по бизнес-функциям);
         — управленческая стратегия (стратегия по функциям менеджмента);
         — ресурсная стратегия.

    Рис.1. Пример структуры стратегии компании
    Пример структуры стратегии компаниии


    Стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Иными словами стратегия – это политика компании в области развития бизнеса и системы управления. Кстати, довольно часто на практике вместо термина «стратегия» используют термин «политика» компании. Например, при общении с управляющим очень крупной розничной сети магазинов строительных материалов, обсуждая проект по разработке стратегического бизнес-плана, я несколько раз упомянул термин «стратегия». После этого управляющий прямо так и сказал: «Мне не нравится слово «стратегия», вот политика, другое дело, а стратегия – не то».

    Корпоративная стратегия – документированные направления развития компании в целом и систематизированные суждения о способах реализации данных направлений. То есть корпоративная стратегия задает набор правил принятия стратегических решений, относящихся к развитию компании как единого целого. Если говорить на языке системного анализа, компания на уровне корпоративной стратегии рассматривается, как «черный ящик», из которого во внешнюю среду поступает набор продуктов и услуг. То, каким образом будет вести себя этот «черный ящик» во внешней среде, как раз и определяется корпоративной стратегией компании.

    Функциональные стратегии – документированные направления развития в функциональных областях (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения о способах реализации данных направлений.


    есть функциональные стратегии уже детализируют поведение «черного ящика», связывая корпоративную стратегию компании со стратегиями более нижнего уровня. При разработке функциональных стратегий происходит увязка «выхода» (продукты и услуги), «входа» (ресурсы) и процессов преобразования «входа» в «выход» (см. Рис. 2). Таким образом, функциональные стратегии определяют политику компании в области продуктов и услуг, основных и управленческих бизнес-процессов, и ресурсов, необходимых для реализации бизнес-процессов и поставки продуктов и услуг во внешнюю среду.

    Рис.2. Пример взаимосвязи компонентов стратегии компании
    Пример взаимосвязи компонентов стратегии компаниии

    Продуктовая стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении того, какие виды продукции она будет производить, куда и кому сбывать свою продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Можно сказать, что продуктовая стратегия определяет политику компании в области формирования доходной части бюджета компании, то есть она определяет кому, что, на каких условиях и как продавать. Другими словами, продуктовая стратегия определяет принципы работы компании со своим продуктовым портфелем («выходом») и с тем, как данный продуктовый портфель нужно реализовывать на рынке (см. Рис. 2).


    Операционная стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется при ведении своей повседневной деятельности в области всех основных бизнес-процессов (продажи, производство, снабжение, транспортировка, складирование и т.д.). Процесс преобразования ресурсов («вход») в продукты и услуги («выход») может быть реализован различными способами. То, какой именно способ будет использован, как раз и определяет операционная стратегия.

    Управленческая стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении отношений и процедур управления внутри компании. Управленческая стратегия определяет то, каким образом должны быть организованы в компании функции управления (стратегическое управление, маркетинг, финансы, управление персоналом, учет и т.д.). Функции управления предназначены для того, чтобы более эффективно реализовывались основные бизнес-функции компании, поэтому управленческая стратегия должна быть взаимосвязана с операционной стратегией (см. Рис. 2).

    Ресурсная стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании. Ресурсная стратегия должна обеспечить реализацию операционной и управленческой стратегии, которые в свою очередь должны обеспечить реализацию продуктовой стратегии. А все вместе функциональные стратегии должны обеспечить выполнение корпоративной стратегии и достижение целей компании.

    Если подвести промежуточные итоги, то можно кратко сформулировать основные задачи каждой группы стратегий из предложенного варианта.

    Основные задачи разработки корпоративной стратегии:


  • построение и управление высокоэффективным набором бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности);
  • оценка возможных связей между бизнес-направлениями с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта);
  • определение приоритетов инвестирования и направление ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления;
  • анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений.

    Основные задачи разработки функциональной стратегии:

  • определение действий и подходов, направленных на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ компании;
  • формирование ответных действий (реакций) на изменение внешних условий;
  • объединение стратегических инициатив ключевых подразделений;
  • определение действий, предпринимаемых в целях выделения специфических для компании спорных вопросов и текущих проблем;

  • определение действий и подходов, направленных на поддержание стратегии бизнеса и на достижение функциональных целей;
  • анализ/контроль/объединение (если возможно) стратегически важных действий и подходов, предлагаемых менеджерами низшего звена управления;
  • формирование достаточно узких и специфичных подходов/действий, целью которых является поддержание функциональной стратегии, стратегии бизнеса и выполнение задач текущего плана.

    Конечно же, представленная структуризация стратегии на элементы является одним из возможных вариантов. Каждая компания может по-своему структурировать стратегию или вообще этого не делать, если для компании так удобнее. Любая структуризация преследует определенные цели. В рассмотренном примере целью такой структуризации являлась дальнейшая увязка стратегии компании с ее организационно-функциональной структурой. Есть одно очень важное правило – структура компании должна следовать за стратегией. То есть структура компании должна подстраиваться под стратегию. При таком согласовании структуры и стратегии, естественно, нужно заранее разработать формат описания оргструктуры и стратегии компании.

    В рассматриваемом примере такое согласование форматов оргструктуры и стратегии уже было произведено, поэтому они совпадают. Для описания оргструктуры компании можно использовать следующий формат:

  • направления деятельности;
    направления деятельности – это набор продуктов и услуг, которые компания поставляет на внешние рынки сбыта. Если вернуться к модели «черного ящика», то направления деятельности это как раз тот самый «выход» (см. Рис. 2). Естественно, что при описании компании на таком уровне его не нужно делать очень детализированным. Достаточно перечислить основные продуктовые группы, которые можно рассматривать как более-менее самостоятельные бизнесы.

  • функции:
    функции – это регулярно выполняемые действия, которые необходимы для того, чтобы компания смогла поддерживать свои направления деятельности, то есть продавать свои продукты и услуги. В модели «черного ящика» функции это как раз те самые преобразования, с помощью которых ресурсы («вход») преобразуются в продукты и услуги («выход»).

    Все функции компании можно разбить на два вида:
         — бизнес-функции;
    бизнес-функции – функции, без которых в принципе невозможно вести бизнес компании. То есть, не выполняя бизнес-функции, невозможно обеспечить желаемый «выход», а именно – продукты и услуги компании (см. Рис. 2). Иногда еще бизнес-функциями называют функции, которые создают добавленную стоимость компании. Конечно же, и функции управления дают вклад в добавленную стоимость, но измерить этот вклад гораздо сложнее, чем оценить вклад бизнес-функций.
         — функции менеджмента;
    функции менеджмента – это функции, основным предназначением которых является повышение эффективности выполнения бизнес-функций.


    оретически компания может работать без функций управления, либо работать с очень ограниченным набором функций управления, которые и без того выполняются кое-как, что практически происходит во многих российских компаниях. На самом деле в таком разделении функций на бизнес-функции и функции менеджмента есть доля условности. Например, взять ту же функцию «Продажи». На практике бывает очень сложно выделить из нее бизнес-функции и функции управления. Тем не менее, классификация функций на бизнес-функции и функции управления удобна тем, что при этом происходит распределение ответственности за выполнение функций между линейными и функциональными подразделениями в компании. Кроме того, при реструктуризации уже действующего бизнеса или проектировании нового подобное разделение функций удобно тем, что легче выделять приоритеты при распределении ограниченных ресурсов.

  • структурные звенья;
    структурные звенья – это организационные единицы компании. Такими единицами могут быть дочерние компании, если речь идет о холдинге, дивизионы, управления, отделы группы и отдельные должностные позиции. При описании компании в рассматриваемом формате структурные звенья, пожалуй, самая простая часть. Ведь в любой компании есть штатное расписание, которое может быть взято за основу. Что касается направлений деятельности, то здесь уже не все так определенно. Когда же дело дойдет до описания функций, компания столкнется с гораздо более сложными трудностями, т.к. одни и те же действия можно описать по-разному и даже сотрудники компании, работающие на одинаковых должностях, могут представить описание своих функций в различном виде.

  • закрепление функций за структурными звеньями.
    закрепление функций за структурными звеньями – это распределение функций между подразделениями компаниями. Если строится агрегированное описание компании, при котором функции и структурные звенья рассматриваются укрупненно, такое закрепление удобно представлять в виде матрицы. По сторонам этой матрицы располагаются соответственно функции и структурные звенья, а в клеточках ставятся «крестики» на пересечениях функций и структурных звеньев.

    Кстати, как правило, описание компании в таком формате оформляется в виде отдельного регламента – Положения об организационной структуре компании. Это Положение является регламентом верхнего уровня и, конечно же, его сложно использовать для оперативного управления каким-то подразделением или сотрудником компании. Но Положение об организационной структуре для этого и не предназначено. Для этих целей служат положения о подразделениях и должностные инструкции. Положение об оргструктуре как раз необходимо для того, чтобы на стратегическом уровне оценивать в целом организационную систему компании и выстраивать ее в соответствии со стратегией. Кроме того, Положение об организационной структуре используется для разработки интегрированной системы регламентации компании. В этом случае при разработке регламентов компании используется принцип «сверху вниз», то есть сначала формируется описание компании на самом укрупненном уровне, а потом оно детализируется по функциям и структурным звеньям.

    При построении интегрированной модели, связывающей стратегию компании с ее организационной структурой, необходимо следовать алгоритму, представленному на рисунке 3.

    Рис.3. Разработка интегрированной модели «Стратегия-Структура»

    Разработка интегрированной модели Стратегия-Структура

    Данный алгоритм обеспечивает связь стратегии и организационной структуры по следующим направлениям:
    – продуктовая стратегия &#8658 направления деятельности компании;
    – операционная стратегия &#8658 бизнес-функции;
    – управленческая стратегия &#8658 функции менеджмента;
    – ресурсная стратегия &#8658 структурные звенья компании.

    Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


    Источник: rik-company.ru

    Финансовая стратегия – один из главных инструментов управления работой предприятия. Финансовая стратегия предполагает, что предприятию необходимо разрабатывать стратегические, тактические и оперативные планы, так как система рыночных отношений неразрывно взаимосвязана с финансовыми показателями.

    Финансовая стратегия является неотъемлемой частью стратегии развития предприятия, а значит, она согласовывается с ее целями и задачами. Разработка финансовой стратегии предприятия предопределена определенными условиями. Главным условием финансовой стратегии является скорость трансформации макрофакторов экономической среды. Так же существуют такие условия, которые не позволяют оптимально руководить финансами предприятия: основные макроэкономические показатели, темп технологического роста, постоянные изменения состояний финансового и товарного рынков, несовершенство и нестабильность экономической политики государства и методов регулирования финансовой деятельностью. Финансовая стратегия разрабатывается на основе всех факторов макросреды экономики для исключения снижения прибыльности деятельности предприятия.

    Какие различают виды финансовых стратегий предприятия

    Генеральная финансовая стратегия – это стратегия, которая устанавливает направления деятельности предприятия, его взаимосвязь с бюджетами различных уровней, возникновение и распределение доходов предприятия, необходимость финансовых ресурсов, источников формирования этих ресурсов и многое другое.

    Оперативная финансовая стратегия — это стратегия, которая предполагает управление финансовыми ресурсами и их распределение в ближайшее время, контроль над использованием средств предприятия, поиск внутренних резервов. Оперативная финансовая стратегия разрабатывается на квартал или месяц. В ней прогнозируются валовые доходы и поступления средств (взаиморасчеты с покупателями, платежи по кредитным операциям, денежные поступления, доходные операции с ценными бумагами) и валовые расходы (расчеты с поставщиками, оплата труда сотрудников, расчеты по обязательствам перед банками и бюджетами). Оперативная финансовая стратегия предусматривает все доходы и расходы предприятия за планируемый период. Оптимальное соотношение доходной и расходной части предполагает, что они должны быть равными, либо доходная часть немного больше расходной. Оперативная финансовая стратегия является частью генеральной финансовой стратегии, которая более подробно характеризует генеральную финансовую стратегию в определенном временном промежутке.

    Финансовая стратегия достижения частных целей предполагает определение стратегии для обеспечения достижения основной стратегической цели.

    Цели и задачи финансовой стратегии предприятия

    Обеспечение предприятия достаточными финансовыми ресурсами в достаточном количестве – это и есть основная цель финансовой стратегии предприятия. На основании цели финансовая стратегия предприятия дает возможность:

    • определить финансовые ресурсы и установить стратегическое управление ими;
    • выявить основные направления работы и сконцентрироваться на их реализации, оптимизировать применение резервов предприятия;
    • ранжировать и постепенно достигать установленные задачи;
    • установить соответствие финансовой стратегии экономическому положению и финансовому потенциалу предприятия;
    • осуществить эффективный анализ экономической ситуации и существующего финансового состояния предприятия в конкретном промежутке времени;
    • создать и подготовить резервы предприятия;
    • определить экономические и финансовые возможности предприятия и его контрагентов;
    • определить основных конкурентов, спланировать меры по ослаблению конкурирующей стороны на рынке:
    • проявлять инициативность финансовой деятельности для получения преимущества на рынке.

    Для того чтобы достигнуть основную цель финансовой стратегии, предприятие разрабатывает генеральную финансовую стратегию, в которой определяются задачи формирования финансовых ресурсов по направлениям деятельности и исполнителям.

    Задачи финансовой стратегии

    • изучение состояния и условий формирования финансовых ресурсов в экономических условиях деятельности;
    • планирование и выбор возможных вариаций формирования финансовых ресурсов предприятия и направлений деятельности финансового управления в результате неблагоприятной и неэффективной деятельности предприятия;
    • установление финансовых взаимосвязей с поставщиками и клиентами, бюджетами различных уровней, банками и другими финансовыми контрагентами;
    • установление резервов и привлечение ресурсов предприятия, которые позволят увеличить производственную мощь, использовать ее эффективно, наращивать основные и оборотные фонды, эффективную фондоотдачу;
    • мобилизация финансовых ресурсов для обеспечения производственно-хозяйственной работы;
    • обеспечение положительного эффекта от использования высвобожденных с оборота денежных средств предприятия с целью максимальной выгоды;
    • анализ финансовой деятельности конкурентов, их экономического и финансового потенциала, разработка и применение мер по установлению финансовой стабильности предприятия;
    • подготовка мероприятий по выходу из неблагоприятных ситуаций и кризиса предприятия;
    • определение методики руководства предприятием в ситуациях неудовлетворительного финансового состояния;
    • использование всех возможностей сотрудников предприятия для преодоления кризисных последствий.
    1. Анализ рынка.
    2. Конкурентная среда.
    3. Анализ продукта.
    4. Целевая аудитория.
    5. Позиционирование.
    6. Задачи маркетинга.
    7. Задачи коммуникации.

    Какие принципы у финансовой стратегии предприятия

    При разработке финансовой стратегии учитываются риски неуплаты, инфляционные процессы и иные обстоятельства, независящие от предприятия. Можно сделать вывод, что финансовая стратегия разрабатывается с целью обеспечения эффективной деятельности предприятия с корректировкой в случае возникновения каких-либо изменений.

    Принципы финансовой стратегии предприятия

    • текущее и перспективное финансовое планирование, которое позволяет установить плановые показатели поступлений денежных средств и направления их использования;
    • централизованность финансовых ресурсов, установление их маневренности, сосредоточение на главных направлениях производственно-хозяйственной деятельности;
    • создание финансовых источников, которые позволят сохранить стабильное финансовое положения на конъюнктурном рынке;
    • полное закрытие финансовых обязательств перед контрагентами;
    • реализация учетной, финансовой политики, а так же политика амортизации предприятия;
    • создание и ведение учета финансов предприятия и отдельных видов деятельности в соответствии с установленными стандартами;
    • составление финансовой отчетности предприятия и отдельных видов деятельности по действующим нормам и правилам с соблюдением требований стандартов;
    • финансовый анализ деятельности предприятия и отдельных видов деятельности (хозяйственный и географический направления деятельности и иные);
    • финансовый контроль над работой предприятия и отдельных видов деятельности.

    Какие инструменты и методы использовать в разработке финансовой стратегии предприятия

    Инструменты финансовой стратегии

    • финансовая политика,
    • финансирование мер по улучшению состояния предприятия на конъюнктурном рынке,
    • обеспечение необходимой информацией,
    • временные соглашения,
    • диверсификация,
    • юридическая тактика.

    Методы финансовой стратегии

    • финансовое моделирование,
    • стратегическое финансовое планирование,
    • финансовый анализ,
    • экспертиза финансовых рынков,
    • прогнозирование.

    Применение определенных методов и инструментов финансовой стратегии зависит от финансового положения предприятия, а также социально-экономической и политической ситуации в стране.

    Разработка финансовой стратегии предприятия: этапы процесса

    Этап 1. Анализ финансового состояния предприятия. Финансовое состояние – это наличие финансовых источников и резервов, которые позволяют осуществлять деятельность предприятия за счет собственных средств. Предприятие имеет достаточное количество финансовых ресурсов, эффективно использует их в своей деятельности, обеспечивает нормальные взаимосвязи с партнерами, имеет удовлетворительный платежный баланс и финансово устойчиво.

    Анализ финансового состояния предприятия предполагает анализ бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках, которые анализируются за прошедшие периоды с целью определения тенденций его деятельности и основных финансовых показателей.

    Анализ финансового состояния предприятия имеет следующие этапы:

    • анализ имущественного положения;
    • анализ финансового состояния.

    Этап 2. Определение срока, на который формируется финансовая стратегия предприятия. Цели и задачи финансовой стратегии, а так же расчеты финансовых показателей зависят от срока, на который устанавливается стратегия финансов. Долгосрочная стратегия финансов определяет валовые доходы и расходы, источники формирования доходов, и их потребности. Краткосрочная стратегия финансов является частью долгосрочной, которая более детально планирует финансовые показатели и определяет текущее финансовое планирование ресурсов на ближайшую перспективу. Долгосрочные и среднесрочные финансовые планы разрабатываются на 3-5 лет. Они формируют общие финансовые показатели, а краткосрочные финансовые планы детально разрабатываются на один год.

    Этап 3. Определение целей финансовой деятельности предприятия. Финансовая стратегия является частью функциональной стратегии предприятия, поэтому она включается в структуру его общих целей. Основной финансовой целью предприятия является увеличение рыночной стоимости с учетом максимального уменьшения рисков. Данную цель можно представить в относительных и абсолютных показателях. Эта цель достигнута в том случае, если предприятие имеет необходимое количество ресурсов, рентабелен и сбалансирован собственный капитал, заемный капитал соответствует нормативам.

    Так же планируются подцели финансов:

    • прибыль;
    • уровень и рентабельность собственного капитала;
    • структура активов;
    • финансовые риски.

    Каждая цель видоизменена в конкретный числовой и процентный показатели:

    • рентабельность продаж;
    • финансовый рычаг (отношение собственного капитала к заемному);
    • уровень платежеспособности;
    • уровень ликвидности.

    Этап 4. Разработка плана действий по достижению этих целей. Управление предприятия контролирует текущее положение предприятия и корректирует его в соответствии с целями финансовой стратегии. Для того, чтобы проконтролировать выполнение основных стратегических целей, осуществляется разбивка этих целей на стратегические задачи, которые должны реализоваться в конкретный промежуток времени. Так же финансовые цели должны группироваться по направлениям, которые и составляют единую финансовую политику предприятия.

    Этап 5. Разработка финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности. Отличие финансовой политики предприятия от финансовой стратегии заключается в том, что финансовая политика определяет укрупненные показатели и направления деятельности предприятия. Финансовая политика регулирует оптимальное управление предприятием и обеспечивает достижение его стратегических целей.

    Этап 6. Разработка системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии предполагает создание на предприятии “центров ответственности” различных типов; установление прав, обязанностей и ответственности руководства за результаты финансовой деятельности; разработка стимулов сотрудников за эффективную работу и увеличение доходов предприятия и др.

    Этап 7. Оценка эффективности разработанной финансовой стратегии осуществляется после проведения все этапов финансовой стратегии предприятия.

    3 важных пункта разработки стратегии

    Разработка финансовой стратегии на примере

    Можно рассмотреть на примере формирование финансовой стратегии, в которой необходимо установить направленность тактического управления капиталом. В данном случае управленец на показатели расходов и доходов будет влиять косвенно, но будет усиливать контроль над движением денежных средств и управлять использованием дополнительных кредитных источников и т.д. Необходимо определить: может ли финансовый менеджер повлиять на затратную часть баланса предприятия, и каким образом? Можно рассчитать лимиты на материалы, норму труда, расход электричества и иное. Конечно, финансовый менеджер не будет проверять работу сотрудника, который, например, кроит лист либо расходует смолы, не будет снимать показания с электросчётчиков и много другое. Но финансовый менеджер может рационально распределить использование финансовых ресурсов, стимулировать сотрудников на снижение затрат путем создания методов мотивации. Так же можно определить главные направления использования финансовых ресурсов и сосредоточиться на их эффективном расходовании. Поэтому, так или иначе, управление капиталом предприятия затрагивает показатели доходов и расходов.

    Можно задать вопрос: а как управлять капиталом без учета показателей доходов и расходов? В таком случае основной целью финансового менеджера будет достижение такого уровня рентабельности вложенных инвестиций, капитала акционеров, оборотного капитала, который позволит получить максимальную прибыль. Для реализации этой цели финансовому менеджеру необходимо разработать финансовый стратегический план в пределах общей стратегии предприятия. Можно рассмотреть на примере промышленного холдинга “Концерн Высоковольтный Союз” разработку финансовой стратегии, направления которой очень схожи с любым видом экономической деятельности предприятия.

    Основные направления финансовой стратегии. Для начала необходимо выбрать и установить важнейшие факторы управления капиталом – привлечение ресурсов и направления их использования. Необходимо проанализировать те направления деятельности предприятия, на которые финансовый менеджер может повлиять выполнением своих прямых обязанностей. Далее главные факторы детализируются на более мелкие в соответствии с направлениями их использования (пример в таблице). Затем мелкие направления еще более расписываются на точные параметры. В примере показано детальное описание финансовой стратегии.

    Создание стратегической матрицы. Для начала необходимо установить цель, основные принципы для реализации этой цели. Затем финансовую стратегию представляют в виде матрицы, где по вертикали указаны элементы декомпозиции, а по горизонтали – принципы и идеология, состояние на дату, более мелкие цели, основные направления управления, инструменты и методы управления, способы руководства и структурные подразделения, т.е. в матричной форме можно описать все направления работы финансового менеджера по разработке финансовой стратегии.

    Так для осуществления стратегии руководства структурой оборотного капитала можно определить такую стратегическую цель: достижение эффективного вложения капитала в оборотные активы для установления оптимального финансового положения предприятия.

    Самое важно слово — “оптимального”, так как главной ошибкой предпринимательской деятельности является замораживание в запасах финансовых ресурсов предприятия. В таких ситуациях крупносерийные или мелкие предприятия не меняют структуру затрат при смене номенклатуры. Это значит, что необходимо установить лимит остатков продукции в запасах и осуществлять контроль над их уровнем. Для этого разрабатывается финансовая стратегия с учетом сроков выпуска, технологического объема партии, условий договоров, условия оплаты, таможенного оформления и заполнения деклараций, эффективной загрузки транспортных средств и иное.

    “Концерн Высоковольтный Союз” осуществляет свою производственную деятельность под заказ. В данном случае требуется иной подход. Концерн выпускает широкий ассортимент высоковольтной и коммутационной аппаратуры. Основные виды продукции — вакуумные выключатели, комплексные распределительные устройства (КРУ), трансформаторные подстанции, генераторные выключатели и иная аппаратура. Вакуумные и генераторные выключатели относятся к монопродуктам, а КРУ и подстанции разрабатываются по индивидуальному заказу и проектируются инженерами для каждого заказа в отдельности. Поэтому для концерна разработка цели финансовой стратегии предполагает определение финансовых показателей, которые смогут приблизить финансовую деятельность предприятия к оптимальному уровню запасов.

    Основными принципами концерна в данном случае являются: наибольшее увеличение нормы прибыли, максимальное снижение ликвидности и коммерческих рисков.

    Объект руководства — оборотный капитал, в который входят такие показатели, как готовая продукция, денежные средства, сырье и материалы, дебиторская и кредиторская задолженности. Эти показатели рассматривается в корреляции с источниками.

    Затем финансовую стратегию можно представить в виде матрицы, у которой по вертикали указаны показатели декомпозиции:

    • стратегия руководства оборотным капиталом и резервами его финансирования;
    • стратегия руководства структурой производственного оборотного капитала;
    • стратегия руководства отношением внеоборотного капитала к оборотному.

    С помощью данных показателей можно задать как низкие по иерархии участки движения, так и оцифрованные критерии. Например, главный целевой показатель — коэффициент отношения внеоборотного капитала к оборотному.

    По горизонтали в матрице указаны следующие показатели:

    • основные принципы и идеология;
    • состояние на дату;
    • промежуточную цель;
    • основные критерии руководства, инструменты и методы;
    • способ руководства;
    • задействованные в процессе структурные подразделения.

    На пересечении строк и столбцов матрицы:

    • по столбцу “Основные принципы и идеология стратегии” — характеристика идеи руководства по конкретной цели и критерии оценки;
    • по столбцу “Состояние на дату” расположены ссылки на документы, содержащие информационное поле для точки отсчета. Например, по ссылке на пересечении строки “Стратегия управления структурой производственного оборотного капитала” и столбца “Состояние на дату” можно открыть документ, в котором показано состояние предприятия в начальной точке и тенденции его развития, тренды и целевые показатели по отдельному параметру структуры оборотного капитала;
    • по столбцу “Основные критерии руководства, инструменты, методы” указаны стандарты предприятия, в которых рассмотрены основные концепции, регламенты, где характеризуется бизнес-процессы, методы расчетов и т. д.;
    • по столбцу “Способ руководства — задействован процесс” — название бизнес-процесса в соответствии с документами системы управления качеством и способы управления им;
    • по столбцу “Задействованы структурные подразделения” — отделы финансово-экономической службы, ответственность которых предполагает руководство бизнес-процессами.

    Можно сделать вывод, что в форме матрицы описывают все направления финансовой стратегии. Из-за того, что невозможно привести пример самой матрицы, охарактеризуем некоторые направления финансовой стратегии.

    Стратегия привлечения финансовых ресурсов. Главной целью привлечения ресурсов является обеспечение кредитоспособности и инвестиционной привлекательности предприятия.

    Основным критерием выполнения этой цели является оптимальное отношение заемного капитала к собственному.

    Объекты управления: заемный капитал (приобретенные авансы, счета на оплату, полученные обязательства по операционным работам, налоги на оплату, кредитные обязательства, кредиторская задолженность предприятий).

    Основные инструменты и методология установлены стандартами предприятия (Управление экономикой и финансами, Положение о движении денежных средств, Кредитная политика и т. д.).

    Способ руководства: централизованное влияние на размер и состав текущих оборотных фондов, координирование за счет перераспределения финансовых источников, установка допустимых размеров кредитных обязательств.

    Должностные лицо и различные подразделения: генеральный и финансовый директора холдинга, руководитель производственного отдела, финансово-экономическое управление, казначейство.

    Стратегия управления денежными средствами и их эквивалентами. Основная цель управления денежными средствами заключается в эффективном распределении этих средств для своевременного выполнения условий договора, обеспечение инвестиционной и инновационной деятельности. Основные мерила: баланс показателей ликвидности и финансовой независимости.

    Объекты руководства: наличные и безналичные денежные средства и их разновидности (ценные бумаги и др.).

    Основные принципы и идеология руководства: бюджетирование — построение БДДС в соответствии с БДР, план-факт анализ в разрезе дня, месяца, квартала.

    Основные инструменты и методы: установлены стандартами предприятия и связаны с привлечением финансовых ресурсов.

    Способ руководства: централизованное влияние с помощью регулирования платежей, определение преимущественных направления расходования финансовых ресурсов и их порядок использования, непосредственное руководство срочными платежами и платежами сверх лимита.

    Должностные лицо и различные подразделения: финансово-экономический отдел, бюджетный отдел, казначейство, финансовый директор холдинга.

    Таким же способом расписываются все направления финансовой стратегии. Но это не строгий перечень, можно что-то менять, добавлять, удалять, все индивидуально. Необходимо реализовать финансовую стратегию с нестандартной точки зрения и определить основные направления и цели.

    Оценка разработанной финансовой стратегии

    Необходимо провести анализ для того чтобы определить: сможет ли разработанная финансовая стратегия привести к финансовым показателям предприятия и к установленным целям стратегии финансов в постоянно изменяющейся внешней финансовой среде. Такой аналитический процесс проводят финансовые менеджеры либо приглашенные для этой цели эксперты. Оценка финансовой стратегии предполагает установление следующих параметров:

    1. Соответствие финансовой стратегии с общей стратегией предприятия.
    2. Соответствие финансовой стратегии предприятия изменяющейся внешней финансовой среде.
    3. Соответствие финансовой стратегии предприятия с его резервами и возможностями.
    4. Внутренний баланс показателей финансовой стратегии.
    5. Реальность применения финансовой стратегии.
    6. Достаточный уровень риска, который позволит реализовать финансовую стратегию.
    7. Экономическая эффективность внедрения и использования финансовой стратегии (бенчмаркинг).
    8. Внеэкономическая эффективность внедрения и использования финансовой стратегии.

    После того как проведена оценка эффективности финансовой стратегии предприятия и установлено, что она будет иметь положительные результаты и соответствовать финансовой философии предприятия, ее можно реализовывать.

    Этапы реализации финансовой стратегии

    1. Обеспечение стратегических изменений финансовой деятельности предприятия. Стратегические изменения – процесс, направленный на изменение всех видов деятельности предприятия до уровня, который обеспечит в полной мере реализацию разработанной финансовой стратегии предприятия.

    На охват стратегических изменений финансовой деятельности предприятия влияет существующий уровень управления этой деятельностью, а так же финансовые взаимоотношения с контрагентами, характер источников, уровень информационной базы, степень инновационности финансовых операций, используемые финансовые инструменты, уровень организационной культуры финансовых работников и другие внутриорганизационных параметры. В соответствии с вышеперечисленным можно охарактеризовать стратегические изменения финансовой деятельности предприятия следующим образом:

    1. Постоянные внутриорганизационные показатели финансовой деятельности.
    2. Небольшие стратегические изменения финансовой деятельности.
    3. Средние стратегические изменения финансовой деятельности.
    4. Большие стратегические изменения финансовой деятельности.

    Для реализации стратегических изменений финансовой деятельности предприятия необходимо преобразовать следующие системы финансового управления: система информации, организационная культура, организационная структура руководства, кадровая система, система стимулов сотрудников предприятия, система инноваций.

    2. Диагностика характера изменения условий внешней финансовой среды на каждом этапе реализации финансовой стратегии предприятия. Постоянный анализ внешней финансовой среды позволит предприятию своевременно принимать эффективные решения и реализовывать комплекс мероприятий, которые будут способствовать финансовой стабильности предприятия и его экономическому развитию. Теория стратегического управления устанавливает 4 основных варианта изменений внешней финансовой среды, в которых реализуется финансовая стратегия предприятия:

    • относительное постоянство условий внешней финансовой среды;
    • прогнозируемые изменения условий внешней финансовой среды;
    • непрогнозируемые изменения условий внешней финансовой среды, которые определены на начальном этапе их возникновения;
    • непрогнозируемые неожиданные изменения условий внешней финансовой среды.

    Для того, чтобы определить изменения условий внешней финансовой среды, применяется мониторинг рынка финансов, который показывает воздействие различных факторов, существенно влияющих на финансовое состояние предприятия и его развитие, а также на изменения процента по ссудам, валютного курса, нормы прибыли инвестиций, уровня тарифов страхование и многое другое.

    Реализация финансовой стратегии и внедрение – в чем разница

    Анализ финансовой стратегии

    Мерилом эффективности финансовой стратегии может применяться “золотое правило экономики”:

    Тп > Тв > Та > 100, где

    • Тп – темп роста прибыли;
    • Тв – темп роста объема продаж;
    • Та – темп роста авансированного капитала.

    Если в результате разработки финансовой политики по основным направлениям финансовой стратегии предприятия это соотношение не соответствует рекомендованному в данной модели, стратегию или часть ее необходимо менять, чтобы она выполняла основную цель – обеспечение максимальной эффективности деятельности предприятия.

    Источник: Журнал “Генеральный Директор”

    Источник: blog.iteam.ru

    УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ

    Андреева А.А.

    ВИДЫ И ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

    Andreeva A.A.

    KINDS AND ELEMENTS OF STRATEGY OF DEVELOPMENT OF THE ENTERPRISE

    Ключевые слова: стратегия предприятия, базовая стратегия, стратегия развития, стратегия выживания, стратегические цели, система планов, ресурсы, риски, критерии выбора стратегии.

    Keywords: enterprise strategy, base strategy, development strategy, survival strategy, strategic targets, system of plans, resources, risks, criteria of a choice of strategy.

    Аннотация

    В статье раскрыты содержание и роль стратегического планирования деятельности предприятия, дано определение понятия «стратегия развития предприятия», представлена классификация и рассмотрены основные элементы стратегии развития предприятия.

    Abstract

    In article the maintenance and a role of strategic planning of activity of the enterprise are opened, concept definition is made «Strategy of development of the enterprise», classification is presented and basic elements of strategy of development of the enterprise are considered.

    Современным инструментом управления развитием предприятия в условиях высоких темпов изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна привести к длительной жизнеспособности предприятия в изменяющихся условиях.

    Ключевую роль в решении стратегических задач предприятия играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями предприятия в изменяющихся рыночных условиях [3, 6].

    Практика показывает, что организации, осуществляющие комплексное стратегическое планирование своей деятельности, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.

    Понятие «стратегия» и ее понимание изменялись наряду с усложнением условий ведения бизнеса.

    Так, А. Чандлер, автор одной из первых работ в области стратегического планирования, считал, что стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей [8].

    По мнению М. Портера стратегия представляет собой способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны [5].

    И. Ансофф определяет стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности [2].

    Г. Минцберг рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy). При этом стратегия как план рассматривается как некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией [4].

    По мнению А. Томпсона и А. Стрикленда стратегия представляет собой набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности [7].

    Таким образом, под стратегией организации будем понимать генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

    В зависимости от уровня принимаемых стратегических решений выделяют корпоративные, конкурентные и функциональные стратегии [6].

    Корпоративные (базовые, портфельные) стратегии касаются общего направления развития предприятия или интегрированной (корпоративной) экономической системы в целом. Основной целью базовой стратегии является выбор тех ориентиров и элементов системы, в которые следует направить соответствующие ресурсы и инвестиции, а также инструментов управления, которые позволят получить необходимый уровень эффективности и устойчивости. Главные моменты такой стратегии охватывают: распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

    Конкурентные стратегии распространяются на конкретные хозяйственные подразделения предприятия. Их цель — обеспечить эффективную реализацию бизнес-планов развития отдельных процессов, направлений, подразделений на базе формирования оптимального перечня действий. Здесь рассматриваются перспективы по возможному финансированию производства новых продуктов, отказа от существующих неперспективных продуктов, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая стратегическая инициатива на определенном рынке или сегменте рынка.

    Функциональные (деловые, конкурентные) стратегии принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) планирует свой уровень финансирования и инструментарий управления как способ достижения локальной цели процесса, функции, подразделения. Цель данных стратегий — выработка конкурентных позиций или эффективного поведения в рамках заданной функции.

    Современный бизнес, с его жесткой конкуренцией и периодическими потрясениями, требует от менеджеров всех уровней поиска такой стратегии, которая бы гарантировала предприятию, с одной стороны, наиболее эффективное использование ресурсов и, с другой, максимальную устойчивость предприятия в условиях нестабильности факторов внешней среды.

    Можно выделить две базовые стратегии, выбираемые предприятием, исходя из уровня его экономического потенциала, стадии жизненного цикла предприятия и отрасли, а также позиции, занимаемой на рынке: — стратегия развития; — стратегия выживания.

    По мнению Р. Акоффа, развитие — это вопрос не столько касается того, что имеется, сколько того, что может быть сделано с тем, что имеется [1]. Развитие означает перемену состояния. Обычно это понятие используется для обозначения перехода из одного состояния в другое, которое считается лучшим, более эффективным или целесообразным для деятельности.

    Стратегия развития предприятия представляет собой долгосрочный план предприятия, охватывающий ключевые сегменты хозяйственной деятельности: маркетинг и сбыт, производство, материально-техническое обеспечение, финансы, систему управления персоналом, организационную структуру управления.

    Стратегия развития ориентирована на достижение таких основных целей, как: увеличение доходов и прибыли предприятия, рост показателей рентабельности, увеличение доли рынка, расширение производственной деятельности, рост чистого денежного потока, формирование оптимальной структуры капитала, рост рыночной стоимости компании, обеспечение эффекта синергизма. Реализация этой стратегии связана с поглощением конкурирующих компаний, с экспансией в новые отрасли и на новые рынки сбыта, привлечением новой кли-

    ентуры и разработкой новых продуктов.

    Таким образом, исходя из вышеизложенного, дадим определение стратегии развития предприятия, под которой будем понимать систему долгосрочных целей деятельности предприятия, а также систему методов, средств, организационных механизмов и инструментов их достижения с помощью эффективного управления процессами формирования, распределения и использования имеющихся ресурсов (производственных, трудовых, финансовых, информационных, организационных) в условиях нестабильности факторов внешней среды и ограниченности ресурсов.

    Целью стратегии развития является выработка и реализация конкретных действий в системе выбранных направлений по улучшению финансово-экономических параметров предприятия с учетом существующих и потенциальных условий и ограничений на ресурсы.

    К стратегии выживания прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности компании приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. В этом случае возможны: отказ от производства нерентабельной продукции, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов, продажа деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму и т.п.

    На рис. 1 представлены виды стратегии развития компании.

    По типу экономического роста можно выделить стратегии концентрированного, диверсифицированного и интегрированного роста [3].

    Стратегия концентрированного роста предполагает концентрацию операционной деятельности предприятия на одной отрасли. Конкретными типами данной стратегии являются:

    — стратегия усиления позиции на рынке, целью которой является завоевание лучших позиций с существующим продуктом. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления горизонтальной интеграции путем установления контроля над своими конкурентами;

    — стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

    — стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном компанией рынке.

    Рисунок 1 — Классификация стратегии развития

    Стратегия диверсифицированного роста связана с формированием «стратегических зон хозяйствования», на которых лежит полная ответственность за разработку ассортимента конкурентоспособной продукции, эффективной сбытовой стратегии, обеспечивающей их инвестиционной стратегии. Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

    — стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;

    — стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

    — стратегия конгломеративной диверсификации, предполагающая рост компании за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

    Стратегия интегрированного роста связана с расширением компании путем добавления новых структур. Обычно компании прибегают к осуществлению таких стратегий, когда находятся в сильном бизнесе. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

    — стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост компании за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками. При этом компания может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать предприятия, уже осуществляющие снабжение. В этом случае уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков;

    — стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте компании за счет приобретения или усиления контроля над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда компания не может найти посредников с качественным уровнем работы.

    В зависимости от этапов жизненного цикла предприятия различают стратегии ускоренного и ограниченного роста [6].

    Стратегия ускоренного роста потенциала компании предполагает интенсификацию усилий компании по завоеванию рынка и расширению своих потенциальных возможностей. Реализация данной стратегии ведет к возможному существенному повышению значений критериев достижения целей над уровнем предыдущего года. Подобная стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями.

    Стратегия ограниченного роста потенциала компании предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Для этой стратегии цели устанавливаются от достигнутого уровня. Данная стратегия направлена на эффективное обеспечение производственных процессов и прироста активов, обеспечивающих ограниченный рост объемов производства и реализации продукции. Основными типами этой стратегии являются: стратегия усиления конкурентной позиции; стратегия расширения рынка; совершенствование продукта.

    В зависимости от направления развития экономического потенциала различают стратегии органического и интегрированного роста [2].

    Сущность стратегии органического роста состоит в том, что накопленная прибыль прошлых лет, а также заемные средства инвестируются в существующий бизнес. Таким способом достигается наращивание производственных мощностей, увеличение числа работающих и соответственно объема реализации продукции и услуг.

    Интеграционная стратегия представляет собой совокупность принципов функциональной и организационной интеграции предприятия с другими организациями. Одной из важных целей интеграции является получение синергетического эффекта от объединения ценностей экономических объектов. Интеграция является средством скорейшего достижения целей роста экспансии как внутри страны, так и за ее пределами. С точки зрения критерия времени приобретение уже существующей компании с отлаженной маркетингораспределительной системой предпочтительнее альтернативы, связанной с развертыванием новой подобной системы.

    Разработанная стратегия экономического развития позволяет:

    — обеспечить механизм реализации долгосрочных целей предстоящего экономического и социального развития организации в целом и отдельных ее структурных единиц;

    — реально оценить возможности организации, обеспечить максимальное использование ее внутреннего экономического потенциала и возможность активного маневрирования различными ресурсами;

    — обеспечить возможность быстрой реализации новых перспективных возможностей, возникающих в процессе динамических изменений факторов внешней среды;

    — отразить сравнительные преимущества организации в финансово-хозяйственной деятельности в сопоставлении с ее конкурентами;

    — обеспечить четкую взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного управления финансово-хозяйственной деятельностью организации;

    — обеспечить соответствующую программу организационного поведения в рамках реализации наиболее важных стратегических решений.

    В качестве базовых элементов стратегии экономического развития предприятия выделим следующие:

    — стратегические цели деятельности организации — представляют собой описание в формализованном виде желаемых параметров ее стратегической позиции, позволяющих направлять эту деятельность в долгосрочной перспективе и оценивать ее результаты;

    — период действия стратегии — важным условием его определения является предсказуемость развития экономики. Другими факторами, влияющими на длительность действия стратегии, являются отраслевая принадлежность, размер предприятия, этап его жизненного цикла, наличие (доступность) необходимых ресурсов, уровень экономического потенциала предприятия и т.д.;

    — способы формализации стратегии. Стратегия представлена в виде системы тактических планов (ориентированы на фактическое достижение намеченных целей, исходя из кон-

    кретных условий и состояния рынка на каждом этапе развития), программ (комплекс мер, направленных на реализацию выбранной стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам), бюджетов (количественные планы в денежном выражении, показывающие планируемую величину доходов, расходов и капитал, который необходимо привлечь для достижения поставленной цели);

    — организационная структура управления предприятием и кадровый состав — представлены соответствующими службами, моделями решения задач, методами стимулирования принятия и реализации эффективных управленческих решений;

    — методы управления ресурсами — к ним можно отнести методы учета, анализа, планирования, прогнозирования, контроля, регулирования, бюджетирование, реинжиниринг бизнеса;

    — информационное обеспечение процесса управления и технические средства управления;

    — совокупность материальных, трудовых, финансовых, организационных, информационных ресурсов предприятия и их характеристики;

    — совокупность внешних и внутренних отношений предприятия (отношения с другими организациями, с финансово-кредитной системой, отношения внутри предприятия, внутри объединений предприятий);

    — риски (ограничения) финансово-хозяйственной деятельности. Из внешних факторов риска следует отметить источники риска, вызванные кризисом социально-экономического развития страны и отдельных регионов, а также рыночные источники, обусловленные нарушением надежности или трудностями формирования новых связей с потребителями, поставщиками, с проблемами обеспеченности финансовыми, трудовыми, материальными и другими видами ресурсов. В качестве внутренних факторов риска выступают функциональные особенности рисковой деятельности — производственной, финансовой, маркетинговой и т.д.

    Выбор той или иной стратегии развития определяется существующим положением предприятия, занимаемым им местом на рынке, перспективами развития, возможностями финансирования проектов и др.

    Например, выбор стратегии ускоренного роста обуславливается высоким уровнем экономического потенциала предприятия, стадией юности или ранней стадией зрелости жизненного цикла предприятия на, наличием доступа к внешним источникам финансирования, сильной конкурентной позицией предприятия на рынке и т.п.

    Выбор стратегии ограниченного роста определяется высоким или средним уровнем экономического потенциала предприятия, высоким или средним уровнем его финансовой устойчивости, стадией зрелости жизненного цикла предприятия, наличием собственных финансовых ресурсов и доступом к внешним источникам финансирования, сильной или средней конкурентной позицией предприятия на рынке и т.п.

    Эффективность стратегии развития предприятия, как уровень достижения наилучшего результата при наименьших затратах, измеряется показателями эффективности работы его подразделений: каждого в отдельности и в целом, показателями эффективности направления и использования финансовых потоков, материальных и трудовых ресурсов.

    Можно выделить следующие основные критерии эффективности стратегии ускоренного роста: обеспечение высоких темпов роста продаж и доходов, обеспечение высоких показателей рентабельности, рост чистого денежного потока, рост рыночной стоимости компании.

    Критериями эффективности стратегии ограниченного роста являются: поддержание необходимого уровня финансовой безопасности предприятия, обеспечение заданных объемов продаж и доходов, обеспечение стабильности денежных поступлений, эффективное использование имеющихся ресурсов.

    Таким образом, стратегия экономического развития как одна из основных базовых стратегий предприятия представляет собой стратегию, предполагающую стремление к динамичному и гармоничному сочетанию экономического роста и экономической устойчивости.

    Библиографический список

    1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Сирин, 2002.

    2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.

    3. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2006.

    4. Минцберг Г.Структура в кулаке: создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2004.

    5. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. В.Д.Щетинина. — М.: Международные отношения, 1993.

    6. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. 2-е издание. — СПб.: Питер, 2008.

    7. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. — М.: Вильямс, 2007.

    8. Chandler, Alfred D., Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, 1962.

    Источник: cyberleninka.ru


  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.