Стратегия сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.


Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;


стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

studopedia.ru

 

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.


Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

-стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

-стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

-стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;


-стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер

 

временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

 

25.Сущность портфельного анализа и планирования

Портфельный анализ (portfolio analysis) – это сравнительный стратегический анализ для бизнес-юнитов (бизнес-единиц) компании, один из этапов в разработке маркетинговой стратегии, призванный получить в первом приближении рекомендации по приоритетности распределении инвестиционных ресурсов в компании.


Термин портфельный анализ – термин стратегического маркетинга. При этом анализе оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия и его бизнес-единиц на каждом из этих рынков.

Портфель предприятия (корпоративный портфель) — совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, входящих в единую бизнес-структуру и принадлежащих одному владельцу.

Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов между отдельными подразделениями компании, точки зрения роста финансовых результатов всей компании и достижения устойчивого маркетингового положения компании. Процедуры «портфельного анализа» значительно упрощают процесс анализа и выбора варианта стратегии маркетинга.

По мнению родоначальника стратегического менеджмента Игоря Ансоффа, «цель портфельного анализа – оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе» ("Новая корпоративная стратегия". И. Ансофф. ISBN 5-314-00105-5)

Задачи портфельного анализа:

  • согласование бизнес-стратегий подразделений компании с целью обеспечения равновесия между подразделениями, обеспечивающими быструю отдачу, и подразделениями, которые подготавливают будущее;
  • портфельный анализ баланса подразделений;
  • формирование исполнительных задач подразделениям;
  • распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйствующими подразделениями;
  • проведение реструктуризации предприятия или отдельных подразделений

Основной недостаток состоит в использовании данных только о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различие методов портфельного анализа — в подходах к оцениванию конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.
Существует несколько видов матричного анализа делового портфеля.

Широкое распространение в практике стратегического маркетинга получили следующие два метода матричного анализа делового портфеля предприятия — это матрица «рост рынка — относительная доля предприятия», известная как матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG) и матрица «привлекательность рынка — конкурентоспособность предприятия» (GE/McKinsey).

 

 

 

megaobuchalka.ru

Стратегия сокращения используется, когда выживание фирмы находится под угрозой. Ее разновидности:

1. Стратегия разворота.

2. Стратегия отделения.

3. Стратегия ликвидации.


4. Стратегии восстановления и реструктуризации.

5. Комбинированная стратегия.

Стратегии сокращения, как правило, предполагают проведение мероприятий, направленных на оздоровление финансового положения предприятия как составной части управления кризисным состоянием и банкротством. При этом предполагается наличие целевого выбора наиболее эффективных средств, стратегий и тактики. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры.

1. Стратегия разворота

Стратегия разворота в условиях неэффективной работы означает отказ от производства нерентабельной продукции, излишней рабочей силы и поиск более эффективных путей использования ресурсов. Если она дает положительный результат, то в дальнейшем фирма переходит на стратегию роста.

Стратегия разворота — это своего рода стратегия экономии, используя которую, предприятие фокусирует свое внимание на сокращении масштабов диверсификации и уменьшении количества направлений видов деятельности предприятия. Стратегия экономии означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления деятельности бизнеса; производит всеобщее сокращение штатов и расходов.

Обычно она применяется в тех случаях, когда руководство предприятияконцентрирует усилия на ключевых направлениях. Осуществление этой стратегии сопровождается избавлением от низкодоходных направлений или от направлений, не соответствующих стратегическим целям развития предприятия. Принятие таких решений высвобождает средства, которые могут быть использованы для сокращения задолженности или для поддержания дальнейшего развития предприятия.


Стратегия разворота используется для обеспечения роста доли рынка предприятия на других, более перспективных направлениях за счет высвобождения ресурсов в результате ухода с увядающих сегментов рынка.

Изменение миссии и видения может вызвать непонимание у персонала. Непонимание причин изменения видения и миссии, особенно если они до этого способствовали успеху, может привести к сопротивлению изменениям. Ликвидация ресурсов и ряда навыков и умений делает невозможным их использование в дальнейшем. При этом происходит потеря не только синергетических эффектов, но и ряда возможностей в будущем.

2. Стратегия отделения

Стратегия отделения — продажа неэффективных самостоятельных хозяйственных единиц (СХЕ). Эту стратегии также называют стратегией уменьшения в размерах. На практике при ее реализации осуществляется отказ от владения, т.е. продажа бизнеса, который перестал играть для компании центральную роль.

Эта стратегия предполагает продажу активов предприятия. Стратегия продаж активов, сокращения деятельности применяется в тех случаях, когда движение наличности требует особого внимания и когда наиболее приемлемым путем генерирования наличных средств являются:

  • продажа части активов фирмы (оборудования, материально-технических запасов, дочерних компаний и т.п.);
  • сокращение деятельности (закрытие и продажа старых предприятий, сокращение численности работающих, уход с отдаленных рынков и т.д.).

Иногда фирмы, находящиеся в кризисном состоянии, продают свои активы с целью накопления фондов для сохранения и укрепления оставшихся у фирмы направлений деятельности. В этих случаях освобождаются от активов, не связанных с основной деятельностью фирмы, для поддержания стратегического обновления в ключевых видах деятельности.

Когда конкретное направление деятельности фирмы теряет свою привлекательность, наиболее удачным выходом из сложившейся ситуации является продажа бизнеса. Чем больше направлений деятельности находится в хозяйственном портфеле компании, тем вероятней потребность отказаться от тех видов деятельности, для которых присущи низкие экономические показатели или слабая совместимость с другими ее видами.

Избавиться от неэффективных видов деятельности можно двумя способами, а именно:

  • выйти из этого бизнеса, сохранив часть акций или полностью избавившись от них;
  • продать этот бизнес, отыскав такого покупателя, для которого данный вид бизнеса может оказаться удачным приобретением, что позволит получить за такую сделку наивысшую цену.

Во время реализации этой стратегии прекращается рост:

  • производства;
  • объемов продаж;
  • доли рынка;
  • каналов продвижения продукции на рынок;
  • числа заводов;
  • оборудования.

Стратегия отделения (ухода) применяется для находящихся на стадии увядания сегментов рынка и продуктов. Уход с исчерпавших себя рынков имеет свои плюсы и минусы. В качестве плюса можно отметить высвобождение ресурсов с последующим их направлением в более рентабельные сферы деятельности.

В качестве минусов:

  • фиксированные издержки, связанные с пособиями по безработице и утилизацией оборудования;
  • удары по имиджу компании и мотивации персонала;
  • изменения миссии, видения, портфеля компетенции;
  • ликвидация ресурсов, невозможность их использовать в дальнейшем.

Основные минусы ухода заключаются в ударах по мотивации персонала и имиджу компании. Неуверенный в своем будущем персонал может начать подыскивать новые рабочие места и менее производительно работать. Ожидание сокращений порождает соперничество и самым отрицательным образом сказывается на сплоченности коллектива. С этой точки зрения стратегия ухода более подходит для стабильных рынков стандартизированного сырья и менее — для турбулентных рынков наукоемкой продукции, для которых наиболее адекватна стратегия разворота.

3. Стратегия ликвидации

Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, т.е. прекращение его существования. Таким образом, стратегия ликвидации — это стратегия банкротства, при которой происходит распродажа активов фирмы. Банкротство — неизбежное явление любого современного рынка, который использует несостоятельность в качестве рыночного инструмента перераспределения капиталов и отражает объективные процессы структурной перестройки экономики.

Процедура банкротства в нашей стране регулируется Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)».Сам процесс банкротства состоит из ряда сменяющих друг друга процедур: наблюдения, внешнего управления, конкурсного производства.

Успехи и неудачи деятельности предприятия следует рассматривать как взаимодействие целого ряда факторов: внешних (на них предприятие не может влиять вообще или влияние может быть слабым), внутренних (как правило, они зависят от организации работы самого предприятия). Способность предприятия приспособиться к изменению технологических, экономических и социальных факторов — гарантия не только его выживания, но и процветания.

В условиях рыночной экономики, по мнению зарубежных исследователей, 1/3 вины за банкротство предприятия падает на внешние факторы и 2/3 — на внутренние. Отечественные исследователи еще не провели подобной оценки, однако возможно не без основания предположить, что для современной России характерна обратная пропорция влияния этих факторов.

Банкротство проходит три отделимые друг от друга стадии.

1. На первой стадии происходит скрытое (особенно, если не налажен специальный управленческий учет) снижение цены предприятия. В этот период руководство часто прибегает к косметическим мерам, например, продолжает выплачивать акционерам высокие дивиденды, увеличивая заемный капитал, продавая часть активов, снимая тем самым подозрения вкладчиков и банков.

2. На второй стадии начинаются трудности с наличностью. Руководители склонны уже к авантюрным способам зарабатывания денег.

3. Если не принимаются меры, то банкротство становится юридически очевидным. Предприятие не может своевременно оплачивать долги.

Существуют некоторые типичные стратегические приемы выхода из состояния банкротства, которые срабатывают в большинстве случаев. Принимаются, во-первых, экстренные, «пожарные» меры:

  • смена руководства, если банкротство произошло по внутренним причинам;
  • изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций;
  • установление жесткого контроля затрат;
  • изменение культуры работы (переподготовка персонала, психологическая переориентация);
  • сокращение номенклатуры продукции и услуг;
  • усиленный маркетинг.

Одновременно необходима разработка стратегических мер. В большинстве случаев это последовательный отказ от прежнего профиля предприятия в пользу нового.

В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация определенных видов деятельности для акционеров предпочтительнее, чем банкротство. Продолжение работы предприятия по неэффективным направлениям лишь истощает его ресурсы, наносит вред его репутации.

4. Стратегии восстановления и реструктуризации

Стратегии восстановления и реструктуризации портфеля применяются в условиях ухудшения экономических показателей на отдельных направлениях. Тяжелое финансовое положение может быть вызвано значительной убыточностью одной или более видов деятельности, ведущей к снижению финансовых показателей предприятия в целом, сложной экономической ситуацией, высоким уровнем задолженности и т.д.

Стратегия реструктуризации портфеля включает в себя радикальный пересмотр состава и процентных соотношений в хозяйственном портфеле предприятия.Потребность в реструктуризации может возникнуть в следующих случаях:

  • стратегический анализ предприятия позволяет сделать вывод о том, что его долгосрочные перспективы утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся или слабых в конкурентном отношении направлений деятельности;
  • одно или несколько ключевых направлений переживают трудные времена;
  • руководство предприятия принимает решение пересмотреть стратегическую политику;
  • появляются новые технологии или продукты, требующие изменения структуры портфеля для завоевания позиций в новых и перспективных направлениях.

Реструктуризация портфеля включает в себя, как правило, меры по приобретению новых направлений и избавлению от некоторых старых. Кандидатами на продажу могут быть не только слабые и убыточные направления, но также и те, которые более не соответствуют интересам предприятия (даже если они и относятся к прибыльным и достаточно привлекательным направлениям).

Реструктуризация предприятия стоит на трех «китах»:

1. освоение технологий менеджмента и использование внутренних резервов (санация затрат);

2. стратегический маркетинг (поиск хорошего продукта и хорошей технологии);

3. инвестиции: внутренние (качество управления) и внешние (создание благоприятного инвестиционного климата).

5. Комбинированная стратегия

При рассмотрении деятельности многопрофильного предприятия, как правило, применяется не одна из простых стратегий, а их комбинация как совокупность простых стратегий, применяемых для каждого отдельного вида деятельности. В этой связи определенный интерес представляет т.н. комбинированная стратегия, которая составлена из перечисленных выше трех простых стратегий. Простые стратегии применяются в различных сферах деятельности для разных продуктов (табл. 1). При этом сокращается производство неперспективной и растет производство перспективной продукции.

Таблица 1. Характеристики трех простых основных стратегий

Ориентирована на: Простые стратегии
Роста Поддержания Ухода
Продукты Введение новых и более полное использование старых продуктов Улучшение качества продукции и изменение упаковки Уменьшение или прекращение развития продуктов
Рынки Освоение новых и более полное использование старых территорий Концентрация и сохранение доли рынка Сокращение дилерской сети и доли рынка

Применяя комбинированную стратегию, необходимо ясно и четко объяснять, почему происходит уход с одних сегментов рынка, концентрация — на других и рост — на третьих.

Принятие решений об уходе, концентрации и росте зависит от состояния сектора отрасли, сегмента рынка и стадии жизненного цикла продукта. Комбинированная стратегия приводит к многочисленным сложным синергетическим эффектам, влияющим на направления деятельности, используемые ресурсы и структуру компании. При принятии решений о свертывании одних и открытии других видов деятельности следует отслеживать сохранение преемственности решений и стратегий, а также сохранение целостности компании, фирмы, предприятия.

studopedia.org

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являютсястратегии сокращения, которые реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с крайне важно стью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях прибегают к использованию стратегий целœенаправленного и спланированного сокращения производства.

Выделяются четыре типа стратегий целœенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидности, которая предоставляет собой предельный

случай стратеги сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

— стратегия "сбора урожая", которая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения, которая состоит по сути в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделœений для того, чтобы уменьшить долгосрочные границы ведения бизнеса. Часто эта стратегия применяется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается о другими;

стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В реальной жизни фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирмой может также производиться и определœенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Тема 9. Оценка вероятности реализации стратегического плана

Любые изменения в различных функциональных областях хозяйствующего субъекта предполагают определœенную степень риска в реализации поставленной задачи. Чем значительнее происходят эти изменения, тем выше степень предполагаемого риска.

В общем случае под риском понимают возможность наступления некоторого неблагоприятного события, влекущего за собой возникновение потерь. Процесс реализации стратегического плана, осуществляемого в жестких условиях рыночной экономики, также является объектом исследования с точки зрения возникновения риска.

В стратегическом планировании крайне важно выделять два типа рисков – риск создания стратегии и риск реализации стратегии.

Риск создания стратегии состоит по сути в том, что стратегия будет неадекватна характеру изменений во внешней среде и достигнутые результаты будут отличаться от запланированных.

Риск реализации стратегии состоит по сути в том, что производство под воздействием множества факторов не сможет реализовать запланированную программу и произвести разработанный продукт.

 
  Стратегия сокращения

Рис. 9.1. Классификация рисков в стратегическом планировании

Для каждого вида риска необходим свой подход в оценке его величины.

Исследования статистических данных о возникновении рисков на различных объектах в ходе реализации различных стадий стратегического плана позволили выявить некоторые зависимости общего риска плана и локального риска, возникающего на определœенном этапе реализации.

В общем виде условия реализации стратегического плана бывают разделœены на три вида, когда:

1) результаты можно предсказать;

2) результаты можно предсказать с определœенной степенью вероятности;

3) результаты предсказать невозможно.

В процессах создания и эксплуатации новых объектов также не должна быть абсолютной определœенности. Условие риска определяется как такая ситуация, где можно оценить вероятность различных результатов рационально или интуитивно в результате каких — либо аналогий.

В современных условиях реализации стратегического плана вероятностный характер отдельных его этапов не учитывается. Но многоэтапный характер реализации стратегического плана позволяет учитывать стохастическую природу экономической среды. На различных стадиях планирования возможно проследить увеличение вероятности в достижении конечного результата͵ делать последовательно более точные оценки, исходя из результата͵ достигнутого на предыдущем этапе.

К примеру, рассмотрим типовую поэтапную схему процесса создания и реализации стратегии и вероятности достижения запланированных результатов на каждом этапе (табл. 9.1).

referatwork.ru

В рамках стратегии сокращения может быть несколько альтернативных вариантов: ликвидация, продажа бизнеса, сокращение и переориентация, дезинтеграция.

Ликвидация — наиболее радикальный вариант сокращения, связанный с полной распродажей материальных запасов и активов фирмы. При этом следует учитывать, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости самой организации. Это в основном связано с потерей при ликвидации нематериальных активов, составляющих в некоторых случаях наибольшую долю интегральных активов организации.

Наиболее привлекательным альтернативным вариантом данной стратегии может быть продажа организации фирме, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, например в части стратегических соответствий с ее основной деятельностью.

Сокращение и переориентация применяются, когда есть необходимость в сокращении фирмой части своей деятельности (продуктовой номенклатуры, рыночного присутствия, объема производства и т. п.), в отказе от производства нерентабельной продукции и плохо работающих каналов распределения. Здесь также предусматривается поиск эффективных путей сохранения или увеличения прибыли через сокращение количества операций.

Дезинтеграция как вариант стратегии сокращения предполагает отделение фирмой видов деятельности или отдельных операций, которые не доказали свою эффективность. Суть, образно выражаясь, в «отсечении лишнего». Дезинтеграция в рамках отраслевого индустриального цикла предусматривает отказ фирмы от определенных производственных цепочек и переход на внешние сделки с независимыми элементами маркетинговой системы отрасли. Сокращение производственной цепочки в определенных условиях позволяет фирме повысить адаптивность к внешним изменениям; сократить расходы на координацию; сосредоточиться на основном бизнесе и делать то, что она делает лучше всех; сократить риск, связанный с изменением технологии и/или изменением предпочтений покупателей; ускорить процесс разработки товаров.

Возможные направления отступления можно рассмотреть, используя матрицу «товар-рынок» (рис. 3.2). Это удобный инструмент выбора стратегии для фирм, чей товар/услуга находится в стадии спада жизненного цикла. Поскольку на этой стадии объем продаж снижается, а ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, целесообразны следующие альтернативные варианты стратегии сокращения.

сохранение

товара

снятие товара с производства
сохранение положения на рынке сбор урожая сокращение

номенклатуры

уход с рынка сокращение

присутствия

закрытие

бизнеса

Рис. 3.2. Матрица стратегий сокращения «товар-рынок»

«Сбор урожая» («рынок существующий — товар существующий») связан со значительным уменьшением инвестиций во все звенья цепочки ценностей, стремлением максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж. Если спад происходит постепенно, а реализация товара все еще покрывает постоянные расходы, некоторые фирмы пытаются специализироваться на остаточном рынке. Например, данная альтернатива часто используется при переходе на новую модель продукции относительно заменяемой.

Сокращение присутствия («рынок покидаемый — товар существующий») аналогично стратегии переориентации, когда фирма, не меняя номенклатуру выпускаемой продукции, покидает некоторые рынки (сегменты). Возможные причины: жесткая конкуренция, изменение законодательства, меняется профиль организации.

Сокращение номенклатуры продукции («рынок покидаемый — товар снимаемый») обычно связано с низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке.

Сворачивание бизнеса («рынок существующий — товар снимаемый») заключается в прекращении поставок на базовый рынок всех продуктов фирмы или прекращении всех операций. Кроме влияния технологии это может быть связано с социальными, экономическими и по-

49

литическими изменениями среды, такими, как изменения норм безопасности, гигиены, экологической защиты, что делает товары устаревшими или запрещенными.

Контрольные вопросы

1. На каком уровне принятия управленческих решений принимается корпоративная стратегия?

2. Какова система корпоративных стратегий?

3. В чем особенности стратегий стабильности? Охарактеризуйте некоторые из них.

4. Какие варианты стратегического роста возможны для организации? В чем их отличия?

5. Что такое интенсивной рост организации в стратегическом менеджменте? Охарактеризуйте стратегии интенсивного роста.

6. В каких условиях возможно успешно применить стратегии интенсивного роста?

7. Что такое интеграционный рост в стратегическом менеджменте? Охарактеризуйте стратегии интеграции.

8. Каковы цели прямой и обратной интеграции?

9. В чем разница между вертикальной полной и вертикальной частичной интеграцией?

10. Что понимается под стратегией диверсификации? Какой принцип лежит в основе классификации диверсификационных стратегий? В чем его смысл?

11. Опишите стратегии связанной диверсификации. Приведите примеры.

12. Охарактеризуйте стратегии несвязанной диверсификации на примерах реальных корпораций.

13. При каких условиях диверсификацию можно рассматривать как наиболее целесообразную стратегию?

14. В чем смысл стратегий сокращения? Охарактеризуйте некоторые из них.

15. Как можно использовать матрицу «товар-рынок» в зависимости от стадии жизненного цикла товара?

sci-book.com

Виды стратегий и их функции

Стратегии любого предприятия основываются на системе прогнозирования и планирования.

Прогнозирование — это мониторинг основных показателей внутренней и внешней среды предприятия с предсказанием вариантов развития в вероятных условиях. Цель любого прогноза — это определение возможных сценариев развития. Чем точнее и качественней прогноз, тем больше сценариев он должен предоставить субъекту, принимающему решение.

Дефицит бюджета организации

Планирование — это всегда выбор стратегии развития из множества сценариев прогноза. Выбранная стратегия является базовой, остальные — альтернативными.

Идеал развития любого предприятия состоит в возможности выбора стратегии роста. Правильная реализация такой стратегии сулит прибыли. Однако это всегда сопряжено с рисками перепроизводства и усиления давления конкурентов.

Легко и длительно реализуемые стратегии роста и ограниченного роста являются показателями грамотного менеджмента, благодаря которому удается достичь стабильного состояния.

Если исходить из того, что экономический смысл деятельности любой коммерческой организации состоит в получении прибыли, то стратегии роста предполагают получение максимально возможной прибыли. Однако постоянный рост может быть только в постоянно благоприятных внешних и внутренних условиях и растущих рыночных нишах. В современных условиях такое положение не только маловероятно, но и нереально. Стабильное положение достигается постоянным маневром в выборе стратегии. Стратегия сокращения часто является маневром, который должен вывести организацию к благоприятной стратегии роста и стабильной стратегии ограниченного роста.

Стратегии сокращения и их виды

Принято считать, что стратегия сокращения применяется тогда, когда предприятие находится в безвыходном положении. Однако это не всегда так. К подобным стратегиям прибегают и руководители вполне благополучных организаций.

Пример сокращения может сводиться к следующему:

Сокращение персонала

  • отмене выпуска части ассортимента товаров и услуг;
  • банкротству предприятия или его дочерних предприятий;
  • закрытию магазина, находящегося в невыгодном положении;
  • ликвидации устаревших структур, технологических циклов;
  • отказу от финансирования некоторых управленческих систем.

Таким образом, сокращение не всегда является вынужденной мерой, оно может быть и грамотным управленческим решением по оптимизации производства.

Однако для малых предприятий выбор такой стратегии чаще всего является планом по спасению и выходу из кризиса с наименьшими потерями.

Каждый предприниматель принимает решение по ситуации. Для малых предприятий это, как правило, сегодняшняя ситуация. Роскошь далеко заглядывать в будущее могут позволить себе чаще всего руководители крупных предприятий с большим охватом территории реализации продукции или услуг. Однако плох тот солдат, что не мечтает стать генералом. Без оценки перспектив развития не может состояться никакое предприятие. Если выбор любой стратегии — это выбор будущего, то выбор стратегии сокращения должен стать тем шагом назад, за которым последуют два шага вперед.

Сколько людей — столько и вариантов действий. Каждое действие неповторимо, поскольку производится в своих, всегда уникальных условиях. И, тем не менее, сокращение как совокупность действий может укладываться в следующий диапазон классификаций.

Сокращение расходов организации

  1. Стратегия отсечения лишнего. Лишним может быть что-то, что неперспективно по причине снижения спроса или появления лимитирующих факторов иного характера (налоги, акцизы, санитарные требования и т.п.), которые снижают рентабельность данного производства или услуг. Кроме того, к категории лишнего могут быть отнесены территориально удаленные структуры, которыми сложно управлять. Чаще всего отсечение лишнего — это отказ от целой структурной единицы, например фабрики, магазина, филиала, цеха, офиса, представительства. Ликвидируемый объект может продаваться, оформляться в отдельное юридическое лицо, которое может приобрести статус дочернего предприятия или стать полностью независимым. Отсечение лишнего может проявляться и в полной ликвидации структурной части.
  2. Стратегия сбора урожая. При выборе такой стратегии предприятие отказывается от перспективного роста и принимает решение в пользу получения максимальных доходов в короткий период. Это может быть рывком с целью дальнейшего роста в другом направлении или перед самоликвидацией. Данная стратегия реализуется в виде сокращений затрат на закупку сырья, комплектующих материалов, привлечение рабочей силы, занимаемых площадей и т.п. В перспективе ликвидации возможны маркетинговые ходы, направленные на экстренный сбыт товара, даже в ущерб партнеров и имиджа. В этом случае это уже не отступление перед прыжком, а уход с поля боя.
  3. Стратегия сокращения расходов. Сокращение расходов — это далеко не всегда сокращение. Все зависит от действий в данный момент по отношению к предприятию или его структурным частям. В масштабах предприятия действия в данном направлении могут носить характер общей экономии или отказа от финансирования какой-либо деятельности или структурной части. В любом случае эта стратегия направлена на сокращение расходов с целью найти возможности максимально снизить затраты и повысить таким образом рентабельность предприятия. Чаще всего этот вид сокращения является временной мерой и направлен на сохранение целостности предприятия или отдельных его отраслей. Если данная стратегия не имела успеха, то приходится переходить к другим — отсечению, ликвидации и т.п.
  4. Стратегия ликвидации. Данная стратегия реализуется через процедуру банкротства и считается всегда крайней мерой. Однако в постоянно меняющемся рыночном мире даже юридическая смерть предприятия может стать лишь поводом для его реинкарнации. Ликвидация может быть последней волей нежизнеспособного субъекта экономики или осознанными действиями этого субъекта по созданию стартовой площадки для рождения и роста нового предприятия.

Оба варианта действий могут быть продиктованы необходимостью получить последнюю выгоду от предприятия. Особенно это актуально в ситуации зависимости от кредиторов. В этом случае для владельца предприятия ликвидация является одним из способов отдать долги, сохранить свою кредитную историю, обеспечить персонал достойными пособиями при сокращении кадров.

Одной из форм ликвидации может стать продажа предприятия по частям. Продажу бизнеса полностью трудно назвать ликвидацией, поскольку само предприятие как субъект экономики и юридическое лицо не ликвидируется, а только переходит от одного владельца к другому.

При акционерной форме организации ликвидация всегда нежелательное действие, поскольку акционеры теряют перспективу доходов.

Плюсы и минусы выбора действий в условиях сокращения

Плюсами описанных выше вариантов действий является:

  • избавление от нерентабельного производства;
  • высвобождение средств, ранее задействованных в реализации неэффективной деятельности;
  • получение свободных ресурсов и средств, которые можно использовать на более выгодных направлениях;
  • сокращение затрат, что позволяет повысить рентабельность всего производства или его структурных частей;
  • появление возможности расплатиться с кредиторами и инвестировать средства в новые направления.

У любой стратегии есть плюсы, но сокращение как антипод роста имеет много минусов. Следует помнить, что сокращение, а ликвидация особенно, требует денег. Часто сокращение производства приводит к сокращению персонала. При этом работодатель должен выплатить бывшим сотрудникам, если они не устроились на другую работу, три среднемесячных оклада, причем первый из них выплачивается заранее, в момент увольнения. Для некоторых организаций это может быть неподъемной суммой.

Но наибольшей потерей для предпринимателя может быть потеря имиджа, что может минимизировать возможность начать свое дело сначала.

vseobip.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector