Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Стремясь расширить и развить свой бизнес, необходимо придерживаться определенного плана и последовательности решений и действий. Иначе, если действовать наобум, непродуманно и внезапно, можно не только никуда не продвинуться, но и потерять уже нажитое. И ведь битвы выигрывают скорее хорошие стратеги, чем командующие наиболее многочисленной и хорошо оснащенной армии.

В современной системе бизнеса есть четыре основные (эталонные) стратегии развития бизнеса: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста,стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения. Каждая из этих систем применима в своей ситуации и решает ряд специфических вопросов.

Стратегии можно применять в чистом виде, а можно комбинировать и сочетать, например, использовать одновременно методы стратегии интегрированного роста и диверсификации.

Стратегии интегрированного роста

Стабильное предприятие, хорошо освоившее свой рынок и закрепившееся на нем, может попробовать применить стратегии интегрированного роста. В двух словах – это расширение деятельности за счет приобретения новых предприятий и отраслей либо за счет увеличения внутренних структур.

В свою очередь стратегии интегрированного роста делятся на подход обратной вертикальной интеграции и вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Если предприятие организовывает новые отделы снабжения и закупок, приобретает фирмы, занимающиеся поставками сырья, открывает новые конторы, которые производят не основной продукт, а, например, запчасти или сырье для него – это все называется применение стратегии обратной вертикальной интеграции.

Такой подход позволяет снизить расходы по закупкам и держать руку на пульсе ситуации с сырьем на рынке.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Вперед идущая вертикальная интеграция подразумевает сокращение числа посредников между самим предприятием и конечным потребителем. Применяя эту стратегию, вы можете перекупить фирмы-посредники, принимать новых сотрудников, которые будут заниматься посреднической деятельностью или даже открывать собственные фирменные магазины, вместо того чтобы сбывать продукцию другим структурам.

Стратегии диверсифицированного роста

Рано или поздно у любого крупного предприятия наступает момент, когда отраслевой рынок полностью освоен, а в продукт внесены уже все изменения, какие только можно было придумать. Тем не менее, хочется новшеств и развития. Тогда-то и наступает время применить стратегии диверсифицированного роста.

В свою очередь эта эталонная стратегия развития бизнеса делится на три варианта подхода:

• стратегию горизонтальной диверсификации;
• стратегию центрированной диверсификации;
• стратегию конгломератной (конгломеративной) диверсификации.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Практически любое предприятие, занимающееся выпуском какого-либо продукта, может найти новую отрасль, в которой сможет применить свой продукт. Например, производитель фармацевтики может приобрести действующую аптеку, зерноперерабатывающее предприятие – кондитерскую фабрику, и так далее.

В этом и заключается подход (стратегия) горизонтально диверсификации: вы продолжаете работать с имеющимся сырьем и персоналом, но при этом расширяете горизонты.

Стратегия центрированной диверсификации

Стратегия центрированной диверсификации предполагает выпуск нового продукта, с применением совершенно новой технологии, но ориентированного на того же потребителя. С одной стороны, это сложный процесс, требующий от руководства освоить новую область знаний и, возможно, нового подхода к управлению, не все могут оказаться к такому готовыми и справиться с этим. С другой стороны, в случае успешного осуществления задуманного, предприятие удачно инвестирует средства, закрепит свои позиции сразу не нескольких рынках.

Такую стратегию проводит, например, руководство сети отелей «Хилтон» – марки, известной своим высоким классом и уровнем обслуживания. Сейчас руководство занимается постройкой сети пригородных отелей, с куда более низкой ценой и меньшими площадями, но сохранением прежнего уровня обслуживания и сохранением комфортабельности и современности номеров.

Стратегия конгломеративной диверсификации

p>Конгломеративная (конгломератная) диверсификация предполагает освоение совершенного нового рынка и нового продукта, никак не связанного с уже имеющейся продукцией и отраслью. Расчет в данном случае строится на узнавание потребителем торговой марки. Разумеется, такой риск может себе позволить только крупное и успешное мероприятие, но в случае успеха есть вероятность получить еще одно прибыльное дело.

Так, например, крупный украинский металлургический комбинат «Запорожсталь» уже несколько лет производит колбасную продукцию высокого качества, узнаваемую и любимую потребителем.

ipinform.ru

hr-portal.ru

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход на мировые рынки;

могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
и данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п.
этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

www.openmanager.ru

Стратегии роста и развития

Считается, что без роста нет развития, то есть предприятие только тогда может быть успешным и устойчивым, когда регулярно получает большую прибыль, расширяет производство и захватывает новые рыночные ниши. Это не совсем так: стратегия роста порой может привести к банкротству, потери лидерства и рыночных ниш, а также к необходимости сокращений.

Выбор стратегии предприятия всегда производится в конкретных условиях и целью этого выбора является всегда адаптация к данным внутренним и внешним условиям. Часто выигрывает то предприятие, чья стратегия все время меняется в диапазоне от скачкообразного роста до сокращения и даже ликвидации.

Плохих стратегий нет, есть лишь стратегии неадекватные. Сокращение и ликвидация могут привести к возрождению и захвату новых ниш, если решение о выборе стратегии было принято в соответствии с ситуацией.

Любая стратегия в конечном итоге должна приниматься с целью развития. Все остальное — это основа для принятия неадекватных решений. Стратегии роста и развития всегда должны быть основными, все остальные — это маневр, позволяющий выйти на путь развития.

Все стратегии роста и развития предприятия могут быть подразделены на следующие виды.

1. Стратегия концентрированного роста. К этой стратегии прибегают предприятия, которые могут обойтись без существенного изменения характеристик выпускаемой продукции. Это обычно стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка, но без изменения своей отраслевой специализации. Чаще всего это связано с оказанием давления на рынок путем создания спроса с помощью маркетинга или перехода на новый рынок.
2. Стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация в буквальном переводе с латинского означает «делать разнообразие». Рост с помощью диверсификации достигается путем расширения ассортимента уже выпускаемого товара или услуг, отказа от выпуска мало востребованного товара в пользу товаров широкого потребления, а также освоения новых для данного предприятия рыночных сегментов. Данная стратегия часто поощряется государством, поскольку это снижает монопольность положения отдельных производителей и увеличивает шансы предприятий, находящихся под давлением сильных конкурентов.
3. Стратегия интеграции. Интеграция в переводе с латинского означает «соединение». В данном контексте — это процесс объединения частей в целое. Чаще всего такая стратегия характерна для крупных фирм с разнородной структурой, а также для национальных экономик достаточно больших и экономически развитых стран.

Интеграция реализуется с помощью перспективного планирования , поскольку данные действия связаны с серьезными перестройками в структуре как производства, так и управления.

Стратегии интеграции: виды и формы

Интеграция является одной из форм расширения производства. Расширение может проявляться в следующем:

• в появлении новых структур;
• в изменении ассортимента;
• в освоении нового продукта;
• в захвате рыночных ниш, занятых конкурентами;
• в создании новых рыночных ниш за счет стимулирования спроса;
• в изменении положения предприятия в отрасли.

Интеграция — процесс неоднородный. Она может подразделяться на следующие виды.

1. Полная. Эта стратегия предусматривает объединение всех структур, входов в систему и выходов из нее. Интеграция большинства звеньев производственной цепочки позволяет предприятию совершенствовать циклы и операции, осваивать и адаптировать новые технологии, создать новые структуры и функции.
2. Узкая. Представляет собой объединение в каком-либо одном направлении — например, по входу, выходу, технологиям и т.п. Реализовываться такая стратегия может через покупку части производственного цикла, торговых сетей, организаций — поставщиков ресурсов и т.п.
3. Горизонтальная. Это рост данной организации за счет поглощения конкурирующих предприятий, производящих аналогичную продукцию. Возможно сохранение некоторого суверенитета поглощаемой компании, но с установлением контроля над ней. Специфика горизонтальной стратегии реализуется через слияние с другой организацией, осуществляющей деятельность в одном сегменте рынка и по производству продукта, аналогичного тому, который выпускается на данном предприятии. В некоторых случаях эта стратегия реализуется и через объединение различных рыночных сегментов.
4. Вертикальная. Ее специфика связана с взаимодействием с посредниками и партнерами. Стратегии вертикальной интеграции имеют два направления — прямое и обратное.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции реализуется за счет осуществления контроля над структурами, которые занимаются распределением и продажами. Предприятие часто вынуждено выбрать такую стратегию для того, чтобы непосредственно стимулировать спрос, расширяя круг потребителей данной продукции. Такую стратегию может себе позволить крупный и сильный бизнес. Часто это выражается в создании сети фирменных магазинов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции необходима в том случае, если сеть распределения ограничена, дорога, не надежна и не отвечает направленности развития организации.

Стратегия обратной интеграции — это контроль над поставками сырья и организациями-поставщиками. Цель такой интеграции — осуществление поставок по более низким ценам, чем у конкурентов.

Выбор и реализации вертикальной интеграции как нового направления развития открывают перед предприятием большие возможности. Чаще всего это снижение издержек, увеличение продаж, появление возможности ценового маневра, эффективная борьба с контрафактной продукцией.

Несмотря на большие преимущества реализации этой стратегии, следует помнить, что она возможна только в том, случае, если нет существенных внутренних проблем в развитии предприятия, а спрос на ее продукцию стабилен и не сулит неприятных сюрпризов.

Стратегия обратной вертикальной интеграции и ее особенности

Часто интеграционная деятельность предпринимается по причине неудовлетворенности услугами партнеров. Несмотря на то, что рыночные ниши в наше время обычно хорошо заполнены, а конкуренция велика, услуги поставщиков могут не соответствовать интересам производителей и потребителей.

Чаще всего неудовлетворенность поставщиками ресурсов происходит по следующим причинам:

• высокие цены;
• работа поставщика на конкурентов;
• монопольное положением поставщика на рынке, что создает риски срыва поставок;
• размещение поставщика в регионе с нестабильной экономической и политической ситуацией;
• появление у предприятия возможности приобретения собственных ресурсов, что увеличивает ее стабильность.

Самой распространенной причиной выбора данной стратегии является неприемлемые цены на ресурсы. Высокие цены вынуждают предприятие повышать цены на собственную продукцию, снижая, таким образом, свою конкурентоспособность.

Однако выбор такой стратегии может быть осуществлен еще и по причине ухода от производства прежнего продукта. Возможна и обратная ситуация — уход от прежнего производства становится возможным при увеличении прибыли от интегрированного источника. Например, фирма в ущерб прежнему производству может сконцентрировать свои усилия на разработке месторождений полезных ископаемых, открытии при швейной фабрике ткацкого цеха и дальнейшем его расширении, покупке или постройке источника электроэнергии. Заинтересованность в собственном сырье может привести к формированию агропромышленного комплекса за счет приобретения сельхозугодий и получения собственного сырья для консервной промышленности.

Однако данная стратегия имеет и свои недостатки. Она увеличивает риски, поскольку предприятие в период перестройки всегда обладает повышенной уязвимостью. Повышает риски и необходимость инвестирования в новое дело. Подобные действия часто затрагивают все структуры предприятия и могут негативно сказаться на производстве традиционного продукта, который уже имеет рыночную нишу.

vseobip.ru

Стратегии интегрированного роста и диверсификации

Интеграция — объединение в целое каких-н. частей или элементов в процессе развития (науч). Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.
Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Стратегия интеграционного роста, как уже было отмечено, связана с возможностями объединения с другими элементами маркетинговой системы отрасли.

Всё по специальности менеджмент

Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. Стратегии сокращения Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п.

В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать ф очень благоприятные условия, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для ф могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.- Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (интеграция вперед).

Типы стратегий развития предприятия

Давайте разберемся с особенностями разных вариантов. Существует два основных типа стратегий интегрированного роста: 1. Стратегия обратной вертикальной интеграции. Обычно ее используют на производствах, чтобы расширить сферу влияния компании внутри отрасли и сократить количество подрядчиков, с которыми приходится взаимодействовать.
Разработка стратегии обратной вертикальной интеграции включает в себя создание новых отделов закупок и снабжения, приобретение компаний-поставщиков сырья или комплектующих запчастей и другие меры.

35. стратегия интегрированного роста

Стратегия обратной вертикальной интеграции Если предприятие организовывает новые отделы снабжения и закупок, приобретает фирмы, занимающиеся поставками сырья, открывает новые конторы, которые производят не основной продукт, а, например, запчасти или сырье для него – это все называется применение стратегии обратной вертикальной интеграции. Такой подход позволяет снизить расходы по закупкам и держать руку на пульсе ситуации с сырьем на рынке.

Что такое стратегия интегрированного роста и как она работает?

Иногда такая интеграция применяется, поскольку поставщики не могут обеспечить необходимое качество входных ресурсов. При собственных действиях фирмы в других звеньях отраслевой технологической цепочки регрессивная интеграция дает существенные стратегические преимущества, когда: — поставляемые компоненты занимают основную часть себестоимости конечного продукта фирмы; — необходимые технологические навыки легко освоить; — интеграция в большее количество звеньев цепочки ценностей дает фирме возможность проведения дифференциации за счет добавления продукту характеристик, которые усиливают его значимость для покупателя; — требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков. 2.

Стратегия интеграционного роста

Все это позволяет снизить расходы на производство и ослабить зависимость от цен, которые выставляют другие компании. Статья расходов при этом сценарии автоматически становится и статьей доходов. 2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Она направлена на сокращение количества посредников между производителем и конечным потребителем.

Меры, которые можно предпринять в рамках этой стратегии:

• Покупка фирм-посредников;
• Прием в штат новых специалистов по сбыту товаров;
• Открытие собственных фирменных магазинов и шоу-румов.

Дополнительным эффектом может стать снижение цены на товар за счет исключения посредников из цепочки продаж. Задача этой стратегии – сократить путь, который проходит товар с момента производства до момента попадания в руки конечного потребителя. Цель – расширить сферу влияния компании и увеличить прибыльность бизнеса.

Стратегия вертикальной интеграции

Стратегия центрированной диверсификации Стратегия центрированной диверсификации предполагает выпуск нового продукта, с применением совершенно новой технологии, но ориентированного на того же потребителя. С одной стороны, это сложный процесс, требующий от руководства освоить новую область знаний и, возможно, нового подхода к управлению, не все могут оказаться к такому готовыми и справиться с этим. С другой стороны, в случае успешного осуществления задуманного, предприятие удачно инвестирует средства, закрепит свои позиции сразу не нескольких рынках.
Такую стратегию проводит, например, руководство сети отелей «Хилтон» – марки, известной своим высоким классом и уровнем обслуживания.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Сейчас руководство занимается постройкой сети пригородных отелей, с куда более низкой ценой и меньшими площадями, но сохранением прежнего уровня обслуживания и сохранением комфортабельности и современности номеров. Стратегия конгломеративной диверсификации pКонгломеративная (конгломератная) диверсификация предполагает освоение совершенного нового рынка и нового продукта, никак не связанного с уже имеющейся продукцией и отраслью. Расчет в данном случае строится на узнавание потребителем торговой марки.
Разумеется, такой риск может себе позволить только крупное и успешное мероприятие, но в случае успеха есть вероятность получить еще одно прибыльное дело. Так, например, крупный украинский металлургический комбинат «Запорожсталь» уже несколько лет производит колбасную продукцию высокого качества, узнаваемую и любимую потребителем.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции пример

Стремясь расширить и развить свой бизнес, необходимо придерживаться определенного плана и последовательности решений и действий. Иначе, если действовать наобум, непродуманно и внезапно, можно не только никуда не продвинуться, но и потерять уже нажитое. И ведь битвы выигрывают скорее хорошие стратеги, чем командующие наиболее многочисленной и хорошо оснащенной армии.

В современной системе бизнеса есть четыре основные (эталонные) стратегии развития бизнеса: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста,стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения. Каждая из этих систем применима в своей ситуации и решает ряд специфических вопросов. Стратегии можно применять в чистом виде, а можно комбинировать и сочетать, например, использовать одновременно методы стратегии интегрированного роста и диверсификации.

plusbuh.ru

поставщиками, а также создание дочерних структур, осуществляющих снабжение. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, приобретение либо усиление контроля над системами распределения и продажи. СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФЕЦИРОВАННОГО РОСТА( Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли): стратегия центрированной диверсификации, поиск и использование заключенных в существующем бизнес е дополнительных возможностей для производства новых продуктов. стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. стратегия конгломеративной диверсификации, — фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. СТРАТЕГИЯ СОКРАЩЕНИЯ: стратегия ликвидации, — осущ, когда фирма не может вести дальнейший бизнес ; стратегия «сбора урожая», — макс. получение доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнес у, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». стратегия сокращения, фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнес ов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнес а. стратегия сокращения расходов, — поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. 27. Определение конкурентных преимуществ организации.

www.coursehero.com

Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции, её преимущества.

Недостатки стратегии вертикальной интеграции.

Чтобы правильно спланировать вертикальную интеграцию, нужно понять следующие моменты:

• Поможет ли данная стратегия увеличить эффективность работы компании, уменьшить издержки, увеличить доход и конкурентоспособность, создать гибкость при работе с потребителями;
• Определить влияние вертикальной интеграции в будущем на траты финансовых ресурсов компании и другие административные расходы, которые буду связаны с контролированием добавленных звеньев в цепочку работы компании.

forum-zarabotok.ru