Типы инновационных стратегий


Инновационные стратегии – это одно из средств достижения цели организации (корпорации или фирмы), отличающ-ся от других своей новизной, прежде всего для данной организации и возможно для отрасли, потребителей; инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг, применения новых методов НИОКР, переход к новым орг-ным структурам.

Классификация специальных инновационных стратегий:

1. Продуктовые стратегии: 1) портфельные; 2) предпринимательские; 3) бизнес-стратегии.

2.Функциональные стратегии: 1) научно-технические; 2) сервисные; 3) маркетинговые;4) производственные.

3.Ресурсные стратегии: 1) материально-технические; 2) финансовые; 3) трудовые; 4) информационные.

4.Организационные стратегии: 1) методы управления; 2) формы управления; 3) структура управления; 4) решения.


Выделяют следующие типы инновационных стратегий: 

1. Наступательная — характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам, или так называемым фирмам — эксплерентам, специализирующимся на создании «прорывных» нововведений. Почти все средства, по большей части привлеченные, тратятся такими компаниями на НИОКР. 

2. Оборонительная — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии — активизировать соотношение «затраты — результат» в инновационном процессе. Такая стратегия также требует интенсивных НИОКР. К такой стратегии могут прибегать как крупные, так и средние компании. 

3. Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. При этом копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок другими компаниями. Такая стратегия обычно характерна для крупных компаний (так называемых фирм-виолентов), которые стараются опередить конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности. 

4. Стратегия «ниши» —приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. В «нишевой» (патиентной) стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмы — патиенты могут быть разных размеров: малые, средние и изредка даже крупные. Для таких компаний, как правило, характерны средние расходы на НИОКР. 


При выборе инновационной стратегии обычно принимают во внимание рыночную позицию фирмы, проводимую ей научно-техническую политику, а также стадию жизненного цикла, на которой находятся те или иные продукты или услуги, предлагаемые фирмой. 

studfiles.net

Общие сведения об инновационной стратегии

Современные стратегические инновации представляют собой совокупность правил, действий, промежуточных целей и методов увеличения финансового капитала и эффективности работы.

Данная стратегия открывает перед руководителями новый взгляд на существующую проблему, помогает решать ее новыми, более эффективными способами. Учитывается как специфика сферы деятельности, так и работа самой организации.

Особенности инновационного стратегического поведения предприятия заключаются в следующем:

  • Изменение всех управленческих и производственных уровней.
  • Повышение уровня рисков компании.
  • Рост рисков, связанных с инвестиционными вложениями.

Лучшим решением руководителя, выбравшего инновационную программу, будет умелое сочетание стабильности и постепенное введение новшеств.

Классификация стратегических инноваций

Специалисты выделяют определенные виды инновационных стратегий.

Оборонительная

Данный тип стратегии используют компании, имеющие неизменную рыночную долю, обладающие достойной производственной технологией, компетентным кадровым составом.

Организация, которая выбрала оборонительную программу, ставит на первый план сохранность и укрепление существующих позиций.

Имитационная

Суть заключается в «имитации» продуктов конкурентов. Обязательным условием является внесение новшеств в старую продукцию (новые компоненты, дизайнерское оформления, технология изготовления), что должно привлекать новых потребителей.

Эта программа пользуется спросом у предприятий, укрепившихся на рынке и имеющих возможность сэкономить бюджет. Действуя согласно определенному алгоритму, компания сможет перетянуть клиентов и обойти конкурента.

Наступательная

Охватывает подробный анализ отраслевого рынка на выгодность производства высокотехнологических продуктов. Она популярна среди крупных организаций, способных вести жесткую конкуренцию и располагающих штатом высококомпетентных сотрудников.

Выбрать эту программу могут и маленькие компании, однако нужно приложить немало усилий для достижения положительных результатов.

Промежуточная

Выбирая данную стратегию, компания должна провести анализ рынка и, как следствие, найти сильные и слабые стороны конкурентов. Следующая задача предприятия – умело использовать найденные «пробелы» и заполнить их собственной продукцией (услугой).


Разбойничья

Программа отличается высокой эффективностью на начальном этапе развития предприятия. Она предполагает выпуск большого количества стандартного продукта с внесением в его разработку некоторой новизны. Главная задача – продлить эксплуатационный период продукции.

Для этого может использоваться продукт соперника, но для улучшения нужна серьезная техническая база.

Поглощающая

Поглощающая система часто используется в комплексе с другими. Производя собственную продукцию, стратегия предполагает использование как своих научных разработок, так и чужих (с перекупом всех прав). Выкупить чужие идеи несложно, если они не подходят под требования компании, которой были созданы. Иногда это приносит результат.

Методы выбора

Существует несколько методов выбора стратегических инноваций:

  1. Анализ лексики и терминов. Анализируется возможность перехода терминологических единиц из одной сферы деятельности в другую, что позволяет рассуждать о возможности развития новой предпринимательской ветви и составлять ее стратегию.
  2. Определение параметров публикационной активности. Публикации о предприятии изучаются как целостный организм, на основе чего делаются выводы и даются соответствующие рекомендации.

  3. Метод пропорций. Ведется изучение документов о динамическом движении показателей мировых техносистем, на основе которых формируются рекомендации по развитию.
  4. Структурный морфологический анализ. Отслеживание новшеств, фиксация их и создание на этой основе принципов ведения бизнеса.
  5. Метод патентных аналогов. Учитывается мировой опыт; рассматриваются запатентованные за отчетный период концепции и определяются тенденции, в соответствии с которыми избирается путь развития.

Разработка стратегических инноваций

При разработке стратегии необходимо учитывать стадии жизненного цикла продукции: зарождение идеи, рождение продукта, его утверждение на конкурентном рынке, стабилизация, упрощение, падение спроса, исход, полная отмена выпуска и поиски новой идеи.

При стратегическом планировании важно четко определить исход производства одного продукта и зарождение другого. Для этого предприниматель должен быть осведомлен о новых тенденциях на рынке и инвестировать в них капиталовложения.

Разработкой инновационной программы могут заняться как специальные сотрудники (есть даже должность директора по инновациям), так и сам руководитель фирмы. В последнем случае возможны два варианта развития событий:

  1. Стратегия разрабатывается «сверху», а ее положения доводятся до подразделений.
  2. Подразделения сами формируют пакет предложений к руководству, на основании которого формируется стратегия.

Каждая из версий предполагает учет рисков и временных факторов.

Успешная работа организации зависит от компетентности кадрового состава, стиля управления руководителя и многих других факторов. Слаженным этот механизм сделает правильно подобранная стратегия развития предприятия. Зная типы стратегий и пути их применения, описанные в данной статье, учредителю проще сделать выбор в пользу той или иной программы.

zhazhda.biz

Матричные методы разработки инновационной стратегии

Методический аппарат выявления мировых и отечественных тенденций развития науки и техники на базе анализа массивов документов

Методы поиска идей инновации

Типы инновационной стратегии

 

 

Разработка стратегии является залогом успеха инновационной деятельности и важной составляющей инновационного менеджмента. Необходимость стратегического планирования обуславливается растущей конкуренцией. Такое стратегическое планирование преследует цели:

— эффективное распределение и использование ресурсов (внутренняя стратегия);

— адаптация к внешней среде — означает обеспечение эффективного приспособления к изменению факторов (политических, демографических, социально-экологических).

Иногда стратегия возникает после идеи, связанной с новшеством. Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.


Выделяют следующие типы инновационных стратегий:

1. Наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.

2. Оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3. Имитационная– используется фирмами, которые не являются ведущими в выпуске на рынок нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная фирма вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники – уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному). Фирма должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники и искать новые идей для инноваций.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели. Она должна учитывать:

— основные направления деятельности фирмы.

-рабочие принципы во внешней среде.


-традиции и внутренний рабочий климат организации.

После постановки общей цели осуществляется конкретизация целей. Пи этом должны быть учтены основные задачи:

1. Прибыльность разработки — результаты по определению прибыли в определенном размере, на определенный период.

2 Определяется объем продаж — определение продаж, расширение, удержание, сохранение рынка сбыта.

3 Повышение производительности труда.



4 Повышение объема выпуска и совершенствование ассортимента.

5. Улучшение финансового состояния.

6. Изменение ПМ.

7. HP и внедрение новых технологий.

8. Организация.

При постановке задач для достижения цели должны быть учтены требования:

— четкая, конкретная формулировка, выраженная в конкретных измерителях;

— каждая цель должна быть ограничена во времени, то есть должен быть установлен срок ее достижения.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды. При этом оцениваются изменения происходящие /могущие произойти в плановом периоде. Выявляются факторы, угрожающие позиций фирмы. Исследуются и оцениваются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

В общем, разработка стратегии осуществляется по схеме:

1 .Формулировка стратегий

2.Придание стратегии формы

3 Оценка и контроль

Для достижения стабильных показателей прибыли должна быть обеспечена правильная структура объема выпуска с соответствующим распределением в выпуске различных изделий, которые сменяют друг друга. Достижение такого распределения в количестве различных видов изделий, сменяющих друг друга, и является целью формирования и осуществления научно-технической политики фирмы. Оптимизация этой политики требует знаний о технических и технологических возможностях сменяющихся поколений техники.


Полный жизненный цикл отдельного поколения продукта охватывает 3 частных цикла: научный, изобретательский, производственный. Эти циклы осуществляются последовательно, но с некоторым наложением во времени. Предприятие при формировании своей технической политики должно отслеживать как отечественные, так и мировые тенденции развития науки и техники.

 

studopedia.su

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Инновационная стратегия — одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от дру­гих средств своей новизной, прежде всего для данной организа­ции и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.


Инновационными страте­гиями могут быть:

· инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг;

· применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении;

· переход к новым организационным структурам;

· применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов

Существует множество классификаций инновационных страте­гий

Выделяют следующие типы инновационных стратегий:

По менеджерскому «поведению» на основе классификации К. Фримана различаются следующие модификации инновационной стратегии предприятия.

Наступательная – амбиция в данном случае заключается в том, чтобы быть первым на рынке. Характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах ведения конкурентной борьбы. Ей присущи большой риск и высокая воз­можная окупаемость. Она требует от руководителей определенной классификации в осуществлении научно-технических нововведе­ний, способности выдать новые рыночные перспективы и измене­ния, быстро реализовать их в товарах. В большинстве случаев необ­ходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий. Такие фирмы стремятся быть первыми на рынке, что требует от ее менеджмента высокой организованности и квалификации, поиска эффективных инноваций, активной НИОКР, маркетинговой системы управления. Это стратегия слияния, стратегия приобретения. Она характерна для малых инновационных фирм.

Оборонительная — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты — результат" в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.предприятия проводят исследования и раз­работки без претензий на занятие ведущих позиций, их цель заклю­чается в том, чтобы не отстать от других в области технико-техно­логического развития и повысить технический уровень производ­ства. Это весьма затратоемкая стратегия. Она используется главным образом в обособленных (государственных) научно-исследователь­ских учреждениях.

Промежуточная — сводится к разумной конкуренции. Успех при этом достигается за счет самостоятельного проведения эффектив­ной инновационной политики с тем, чтобы не отстать от ведущей фирмы, в то же время необходимо избегать риска на рынке высоко­го уровня потребителей с тщательным отбором продукции. Такую стратегию можно назвать пассивной, так как она означает смену товара, который не требует серьезных изменений в средствах и тех­нологиях производства, не нуждается в значительных дополнитель­ных затратах умственного труда, не приводит к коренным измене­ниям в технико-технологических характеристиках.

Защитная — предполагает высокий риск и пригодна для фирм, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого не­обходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать нор­му прибыли посредством низких издержек производства. Как пока­зывает зарубежный опыт, успех при этом ожидает те фирмы, которые имеют сильные позиции в производстве и маркетинге. В то же время надо сохранять достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедренные конкурентом.

Традиционная — направлена на удержание имеющихся позиций на рынке, предприятие стремится только к повышению качества существующих продуктов. Она концентрирует внимание предприятия на действия конкурентов и в меньшей степени реагирует на потребности и поведение потребителей. Поэтому наверняка в долгосроч­ной перспективе оно будет отставать сначала в технико-технологи­ческом, а затем и в экономическом отношении.

Оппортунистская — предприятие занято поисками такого про­дукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использова­ние таких секторов предполагают глубокое знание рыночной ситуа­ции, высокий уровень технико-технологического развития и адапта­ционные способности. В этом случае высока степень риска быстрой утраты монопольного положения.

Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений, которые копируют основные свойства продукта, выпускаемого на рынок инновационными фирмами. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами. Инновационная стратегия исходит из принципа "время — деньги". Новая технология приобрета­ется у других, например, путем закупок лицензий. Лицензия стоит на­много дешевле, приобретается быстрее и действует надежнее, чем соб­ственные разработки, изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию про­дукта умственного труда (изобретения) необходимы высокая специаль­ная квалификация и неутомимое поддержание достигнутого уровня. Этот тип стратегии называют также адаптационным.

Зависимая — наблюдается преимущественно на мелких пред­приятиях, которым крупные вменяют новый продукт или производ­ственный метод. Характерна для фирм работающих на условиях франчайзинга.

Поглощающая — относится к случаям, когда приобретенная ли­цензия реализуется в принципиально новой продукции с высокой прибылью и новым рынком.

Инновационные стратегии предприятия (Л. Кудинов), можно разделить на две основные группы:

1) стратегии проведения НИОКР — связаны с проведением пред­приятием исследований и разработок. Они определяют характер за­имствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с су­ществующими видами продукции и процессами;

2) стратегии и адаптации нововведений — относятся к системе обнов­ления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ

Портфель инновационных стратегий формируется под влияни­ем различных факторов инновационного развития. Их уровень оп­ределяется для каждого предприятия в отдельности. Для цели роста масштабов производства применяются различные стратегии при высоком и низком уровне факторов инновационного развития.

Типы поведения фирм на рынке: стратегии эксплерентов, виолентов, патиентов, коммутантов

Реализация инновационной стратегии фирмы во многом зависит от ее организационной формы и конкурентного поведения. Для анализа положения фирмы необходимо четко представлять насколько ее научно-призводственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют рыночным потребностям и что надо предпринять, чтобы достичь такого соответствия с минимальными затратами.

А.Ю.Юданов в зависимости от этих показателей подразделяет компании на четыре типа: виоленты, коммутанты, патиенты, эксплеренты. Х.Фризевинкель ассоциировал поведение фирм с конкурентным поведением в мире животных. В таблице приведена сравнительная характеристика фирм, соответствующая типу их стратегического конкурентного поведения.

виоленты патиенты эксплеренты коммутанты
Львы, Слоны, Бегемоты Лисы Ласточки Мыши

Фирмы, специализирующиеся на создании новых или радикальных преобразований старых сегментов рынка, называются эксплерентами. Они занимаются продвижением новшеств на рынок.

Эксплерентная (пионерская) стратегия фирм — инноваторов связана с созданием но­вых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных реше­ний, преимущественно 1-го хода. Сила зксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присут­ствия на рынке. Фирмы-эксплеренты работают в "окрестностях" этапа максимума цикла изо­бретательской активности и с самого начала выпуска про­дукция. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и мо­ральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса. Девиз зксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится». Среди подобных фирм первопроходцы в выпуске персональных компьютеров (ЭППЛ, "Зенит", "Осборн"), биотехнологии (Джинентек) и др.

Перед фирмой-эксплерентом-пионером возникает проблема объема производства, когда привлекательная для рынка новинка уже создана. Для этого фирма-эксплерент заключает альянс с крупной фирмой, так как не может самостоятельно тиражировать зарекомен­довавшие себя новшества. Промедление же с тиражи­рованием грозит появлением копий или аналогов. Союз с мошной фирмой (даже при условии поглощения и подчинения) позволяет добиться выгодных условий и даже сохранения известной автономии. Выбор такого партнера зависит от специфики потребителя.

При ориентации на узкий сегмент рынка это будут фирмы-патиенты.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, выбравших узкий сегмент и специализацию для ограниченного круга потребите­лей. Они, как правило, удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств.

Их девиз: «Дорого, зато хорошо». Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.

Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требо­вания к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики. Возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи и покупки лицензий и т.п. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесо­образна должность постоянного инновационного ме­неджера, призванного обезопасить их деятельность.

Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бо­роться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повы­шает шансы слабого в соперничестве с сильными.

Вероятно, в дальнейшем в патиенты превратятся многие наши передовые предприятия, в том числе бывшие оборонные.

Главная цель инновационного менеджера патиента — снизить риск в жизнедеятельности фирмы и создать комфортные условия работы для сотрудников.

Виолентная — силовая стратегия характерна для фирм в сфере крупного стандартного производства и бизнеса. Они обладают крупным капиталом, высоким уров­нем освоения технологии, занимаются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих «средние запросы» к качеству и удовлетворяющихся средним уровнем цен. Виоленты работают в «окрестностях» мак­симума выпуска продукции. Их научно-техническая по­литика требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство (в том числе о приобрете­нии лицензий); о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования. Фундаменталь­ный источник сил — массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспе­чивает большой запас конкурентоспособности. Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

Примеры: автомобили "Тоёта", "Шевроле", холодильники "Сименс", "Электролюкс", сигареты "Мальборо", "Кэмел" и др. К ним относится большинство российских крупных пром. предприятий.

Как и фирмы-патиенты, виоленты прибыльны. Прибыльность — непременное условие деятельности фирм. В них предусматривается должность инноваци­онного менеджера. Этим фирмам следует быть очень осторожными в изменении своей политики.

Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивиду­альные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, гото­вые использовать любую возможность для бизнеса.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обыч­ном среднем и мелком бизнесе, в местных (локальных) масштабах, ориентированна на удовлетворение местно-национальных потребностей. Сила местного не­специализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковремен­ных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительс­кой ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы» — лозунг коммутантов. Они получили название «серых мышей», так как повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе. Коммутантная стратегия характерна для многих частных рос­сийских фирм. Фирмы-коммутанты действуют на этапе падения цикла выпуска продукции. Их научно-техническая поли­тика требует принятия решений о своевременной по­становке продукции на производство, о степени техно­логической особенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей.

Для создания малой фирмы надо вначале определить направление деятельности, и после ее организации включиться в конкурентную борьбу. Необходимо найти свой стиль, чтобы закрепиться на рынке. Крупные фирмы обычно концентрируют свое внимание только на важнейших технологических операциях, поручая остальные операции малым фирмам – коммутантам.

В малом бизнесе нашло широкое поле деятельности подражательство – законное копирование лучших разработок известных фирм. Причем такая фирма получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выпустившей товар на рынок. Подражать дешевле, чем создавать новое самому.

Следует заметить, что если фирма выпускает несколько видов товаров, то по отношению к каждому товару она может выбрать разную стратегию. В этом случае риск в целом по фирме снижается.

Тяжелее всего работать фирмам, которые придерживаются стратегии эксплерента, так как им приходится и качество повышать, и издержки снижать. Поэтому они вынуждены идти на снижение доли своей прибыли. Фирмы патиенты и коммутанты стремятся повысить качество продукции за счет внедрения инноваций, но при этом сохраняют прежнюю технологию и организацию производства. Фирмы виоленты снижают издержки путем совершенствования технологии и организации производства.

Инновационный менеджер должен хорошо разбираться в специфике поку­пателя товара, сложившейся ситуации на рынке, точно, оперативно и достоверно про­гнозировать возможные кризисы.

Типы инновационных стратегийМатрица «Издержки — потребительная ценность» для нахож­дения места для различных форм инноваторов:

Издержки

    Неудачник   Патиент, коммутант
  Виолент   Эксплерент

Потребительная ценность (качество) товара

Анализ рис. показывает, что труднее всего фирмам, придержи­вающимся стратегии эксплерента, т. к. им для выживания приходится одновременно повышать качество товаров и снижать их себестоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации произ­водства, фирме часто приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли.

studopedia.ru

Инновационная стратегия корпорации Charles Schwab

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация (предприятие, компания, фирма) даже одной отрасли уникальна, так и определение ее стратегии также оригинальное, потому зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурента, состояния экономики, социальной среды и многих других факторов. Есть разные подходы к определению «стратегообразующих факторов» и целевой функции по ним, которая и определяет тип стратегии. В табл. 1.1 приведены факторы, которые учитываются при определении инновационной стратегии [69].

Таблица 1.1 Факторы, определяющие тип стратегии[23].

Факторы, определяющие

стратегию

Тип стратегии

Активность научных исследований

1. Долгосрочная стратегия

2. Краткосрочная стратегия

3. Ориентирована на патентование

4. Ориентирована на лицензирование

Инновации

1. Ориентирована на радикальные инновации

2. Ориентирована на псевдоинновации

3. Стратегия имитации инноваций

4. Стратегия диффузии инноваций

Отношение к конкуренции

1. Наступательная стратегия

2. Оборонительная стратегия

3. Имитационная стратегия

Рост рынка

1. Высокого роста

2. Ограниченного роста

3. Консолидации

Широта рынка

и ассортиментв

1. Ограниченного ассортимента

2. Ориентирована на качество

3. Стратегия концентрации

4. Стратегия диверсификации

5. Стратегия экспорта-импорта

Интеграция — логистика — кооперация

1. Стратегия независимости

2. Стратегия соучастия

3. Стратегия кооперации

4. Стратегия приобретения

Техника — технология

1. Стратегия инвестирования

2. Стратегия модернизации

3. Стратегия замещения

4. Стратегия высоких технологий

Некоторые типы стратегий по этой классификации несколько похожи по подходам и отличаются только объектом основной ориентации — например, для исследования, продукта или технологию.

Чаще всего используется классификация стратегий организаций, предложенная М. Портером. Согласно ей выделяются две основные группы инновационных стратегий: наступательные (активно и умеренно наступательные) и оборонные.

Активная наступательная стратегия (стратегия лидерства) — означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием в определенной сфере деятельности и сбыта. Обычно даже большие и мощные предприятия не рискуют использовать ее в рамках широкого круга видов продукции. Как правило, она применяется только в соответствии с одним или несколькими отдельно взятыми продуктами, там, где существуют благоприятные условия для осуществления такой стратегии (ресурсы, научно-технический потенциал). Активная наступательная стратегия является очень рисковой с точки зрения завоевания и сохранения рыночных позиций и связана со значительными затратами ресурсов. Однако использование этой стратегии может принести весомые результаты. Активную наступательную стратегию используют атакующие фирмы. Исследования, проводимые в таких организациях, направлены на то, чтобы путем выпуска уникальной продукции вытеснить конкурента, занять доминирующие позиции в отрасли, завоевать новые рынки.

Лидер — это фирма, которая вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Она использует стратегию интенсивного роста. Эта стратегия выбирается на начальных стадиях жизненного цикла продукта, когда еще расширяется глобальный спрос, а взаимное давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще незначителен.

Технологическое и рыночное лидерство основывается на разработке базисных, радикальных инноваций. Реализация стратегии лидерства требует основательного научно-исследовательского обеспечения: широкого фронта научно-исследовательских работ в смежных отраслях и постоянной связи с фундаментальными исследованиями; постоянного обзора важнейших результатов НИР с целью внедрения их в производство; оперативных изменений приоритетов финансирования в зависимости от ожидаемых результатов маркетинга. В сфере опытно-конструкторских работ должна быть создана мощная база, особенно важным является наличие квалифицированного персонала, налаживания постоянных связей между всеми звеньями в инновационном процессе.

Особого внимания требуют меры в сфере лицензирования и патентования. Максимально раннее патентование перспективных базовых нововведений и вспомогательных инноваций продлевает срок сохранения конкурентных преимуществ. Не менее важно интенсивное лицензирование на тех рынках, где предприятие не имеет особых преимуществ и патентной защиты.

Несмотря на высокие затраты и риски, активная наступательная стратегия продолжает оставаться привлекательной для достижения таких целей, как обеспечение быстрого роста продаж и доли на рынке, получения высоких прибылей на инвестированный капитал и завоевания устойчивой базы потребителей.

Примером наступательной стратегии лидерства может быть деятельность международной корпорации «Миннесота, майнинг энд меньюфе кчуринг» (ЗМ), которая рассматривается в деловом мире как эталон новаторства. Ее опыт изучается в школах бизнеса по подготовке менеджеров. Только в 1991 г. корпорация получила 2135 млн дол. прибыли благодаря тому, что 1/3 объема продаж приходилась на новую продукцию. Менеджеры относятся к категории «мастеров нововведений», поражая деловой мир качеством работы и организацией управления. Сейчас корпорация выпускает 60 тыс. наименований товаров: шлифовальные материалы, клеящие ленты, световодные волокна, кинокамеры, дискеты для компьютеров, знаки с отражающим покрытием для автодорог, медицинское оборудование, новейшую керамику и др.. Наступательная стратегия корпорации — это проникновение в новые сферы деятельности на основе собственных НИОКР, активного маркетинга, ноу-хау. При этом используется принцип непрерывного организационного развития и создание новых отделений, ориентированных на перспективную новую продукцию и рынки сбыта[18].

Умеренная наступательная стратегия (следования за лидером) фокусируется на быстром расширении рыночной ниши. Смысл такой стратегии заключается в том, что организация сосредоточивается на инновациях (продуктах), которые уже получили признание рынка. Основная цель такой стратегии — «безопасная торговая политика», когда предприятие пытается избежать большого риска, а также возможных трудностей при освоении новой продукции с высокими инновационными характеристиками. Как правило, ее применяют мощные предприятия, ибо осуществление этой стратегии будет стоить недешево. Она является важной с точки зрения управления, поскольку необходимо постоянно удерживаться на втором месте в группе претендентов на успех, проводить эффективную инновационную политику, постоянно отслеживать направления НИОКР технологического лидера и стремиться создавать минимальные научные исследования в этих областях, чтобы сократить время научно-технической подготовки продукта к выходу на рынок, вслед за лидером.

Наступательным стратегиям принадлежит стратегия «бросания вызова». Цель этой стратегии — занять место лидера. В этом случае ключевыми проблемами являются:

* выбор плацдарма для атаки на лидера;

* оценка его возможной реакции и защиты.

Финансовые или косвенные атаки могут принимать различные формы: стратегии обхода, окружения, партизанской войны и т.д..

Наступление на сильные стороны противника может вестись в любом направлении: снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании, придание товару новых черт (характеристик), которые смогут привлечь внимание потребителей конкурента, создание новых мощностей на территории конкурента; выпуска новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов (модель против модели). Классическим случаем, как отмечает Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене.

Против агрессивных стратегий конкурентов фирмы-лидеры выдвигают стратегию опережающих ударов, которая направлена на защиту выгодной позиции на рынке. Эта стратегия осуществляется с помощью таких мер: расширение производственных мощностей в большем размере, которых требует рынок; налаживание связей с лучшими поставщиками ресурсов, сохранение лучшего географического положения; закрепление психологического имиджа фирмы у потребителей. Эти и другие подходы успешно используются компаниями-лидерами. Например, «Де Бирс Консолидейтед Майнз» — крупнейший мировой дистрибьютор алмазов, «Дженерал Миллз» — лидер ресторанного бизнеса, установил тесные связи с поставщиками морских продуктов.

Кроме того, к наступательным относятся стратегии ценового лидерства, дифференциации продукции, рационализации, освоения и заполнения «рыночной ниши», слияния и поглощения, стратегия ориентации на малые наукоемкие фирмы.

Стратегия ценового лидерства предусматривает снижение издержек производства за счет массированного увеличения его объемов и рационализации производственных процессов.

Целью стратегия слияния и поглощения является улучшение позиции организации на рынке за счет объединения с фирмами-пользователями, фирмами-поставщиками и фирмами-конкурентами. Ее преимущество — быстрое вхождение на рынок.

Стратегия дифференциации продукции основывается на осуществлении фирмой постоянных усовершенствований, модернизации и модификации продукта с качественным дизайном, лучшим, чем у конкурентов. Применение этой стратегии возможно при условии наличия множества характеристик товара, которые выделяются и ценятся потребителем разнообразного спроса на продукцию данного ассортимента.

В стратегии дифференциации продукции предприятие рискует отстать в технологии производства, снижении издержек и конкурирующие предприятия могут перейти в атакующую позицию. Сохраняется опасность имитации уникальных свойств продукта.

Стратегия освоения и заполнения «рыночных ниш» заключается в проведении научных и технических исследований, активной инновационной деятельности и маркетинга. Она используется с наибольшим успехом в условиях быстрого изменения структуры рынка и технологии производства. Эту стратегию называют еще стратегией активных НИОКР и наступательного маркетинга, поскольку ее использование требует проведения тщательного изучения рынка, организации рекламных мероприятий, обеспечение организационной адаптации предприятия к изменениям среды.

Стратегия, которую используют малые наукоемкие фирмы, является одной из разновидностей стратегии захвата «рыночных ниш».

Малые наукоемкие предприятия работают в сфере новейших высоких технологий и называются рисковыми или венчурными. Многие из них создаются или самими учеными, которые разрабатывают новую инновационную идею, или с их непосредственным участием. Стратегия венчурных предприятий направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме интенсификации и диверсификации рынка. Корпорации стремятся создавать внутренние венчурные подразделения, основой которых является самостоятельная инноваторско-предпринимательская группа («Спин-офф»), деятельность которой связана с коммерческим риском в сфере НИОКР. «Внутренний» риск является наиболее взвешенным и вместе с тем наиболее легкой стратегией проникновения в новые отрасли производства[24].

Оборонная стратегия — ориентированная на сохранение стабильных позиций организации на рынке. К оборонным относятся следующие стратегии: имитации, защиты, оперативного реагирования, ожидания.

Стратегия имитации базируется на использовании уже известных технологий и их развития в соответствии с требованиями специфического рынка. Например, фармацевтическая промышленность, производящая лицензированные лекарства или популярные лекарства на законченных патентах. Фирма, проводящая стратегию имитации, не несет расходов на исследования (за исключением расходов на приобретение лицензий) и поэтому может достигать значительного снижения затрат и высокой рентабельности продаж. Основное внимание при использовании стратегии имитации уделяется быстрому освоению технологии и запуска товара в производство.

Творческий имитатор не делает изобретений продукта или услуг, он совершенствует и размещает их на рынке. Например, персональный компьютер «ИБМ» практически ничем не отличается от компьютера «Эппл», однако компания «ИБМ» с самого начала вместе со своим компьютером предлагает потребителю программное обеспечение. Компания «Эппл» придерживается традиционной системы распределения компьютеров через специализированные магазины. «ИБМ» создала разветвленную сеть распределительных каналов, при этом она не отказалась и от специализированных магазинов, крупных предприятий розничной торговли типа «Сuрс», «Робак» и т.д.. Такой подход к сбыту продукции облегчает приобретение компьютеров и пользование ими. Вот такие скорее организационные, чем технические меры являются теми новшествами, которые позволяют компании «ИБМ» быть лидером на рынке персональных компьютеров. Поэтому, по мнению П. Друкера, стратегия имитации начинается с рынка, а не из производителей. Творческая имитационная стратегия ориентируется на рынок и руководствуется рыночными законами. Стратегия имитации требует быстрорастущего рынка. Имитаторы преуспевают в том, что забирают потребителей у авторов нового продукта или услуги своим обслуживанием; творческая имитация удовлетворяет существующий спрос, а не создает новый. Однако стратегия имитации также не свободна от риска, причем значительного. Угрозой может быть неправильная оценка ситуации и имитация того, что не имеет перспектив с точки зрения рыночных отношений.

Защитная стратегия используется в форме краткосрочных тактических действий по созданию конкурирующим фирмам неблагоприятных условий на рынке путем перестройки производства на выпуск модернизированной продукции.

Стратегия ожидания осуществляется в условиях неопределенности ситуации и спроса потребителей. В этом случае фирма занимает выжидающую позицию до прояснения ситуации на рынке, а затем наращивает производство и сбыт нового продукта.

На ранней стадии развития любой отрасли фирма ставит своей целью внимательно наблюдать за инновационным процессом. Наблюдение позволяет фирме получить информацию о требованиях к технологии и персоналу, определить перспективы отрасли с точки зрения доходности и потенциала роста, оценить собственные возможности. Когда отрасль «созреет», прояснятся ее перспективы и факторы успеха для ожидающей фирмы, тогда фирма прибегает к тактическим действиям: разворачивает собственные НИОКР, покупает лицензии, создает совместное предприятие с фирмой-новатором или покупает его. «Дженерал-электрик» только за 1981-1982 гг. скупила 118 малых новаторских фирм, потратив на это 1 млрд дол. С помощью этих фирм она начала производство ЭВМ, электроники, медицинской аппаратуры, средств коммуникации [23].

Стратегия оперативного реагирования присуща специализированным малым фирмам, которые работают по индивидуальным заказам и обладают способностью быстро перестраиваться на создание нового продукта.

Крупные предприятия используют совместные инновационные стратегии (наступательно-защитные), что обеспечивает гибкость их поведения среди конкурентов на рынке.

Вышеупомянутые инновационные стратегии в той или иной мере связаны с инновационным риском. Степень этого риска упрощенно (схематично) можно определить, исходя из того, что в общем виде любая инновационная стратегия распадается на три типа нововведений:

1) в отношении продукта — существующий / новый;

2) по рынку — существующий / новый;

3) о технологии — существующая / новая.

Следует отметить, что в современных рыночных условиях в Украине наименее контролированным и потенциально рискованным фактором является выход на новые рынки. В экономической литературе достаточно широко освещаются подходы к процессу управления риском. Риск и непредвиденные расходы учитываются всегда, однако в современных условиях их количство значительно увеличилось и может быть сведено к следующим пяти взаимосвязанных групп:

* рыночный риск — изменение конъюнктуры рынка для инновационного проекта, то есть спроса на предложения;

* экономический риск — недостаточная степень точности оценки ресурсов или затрат, уровня инфляции и др.;

* экологический риск — непредвиденные законодательные ограничения экологических нормативов в процессе реализации проекта или неточности определения степени учета природоохранных требований при прединвестиционных и предпроектных обоснований;

* технический риск — недостаточная степень точности анализа надежности технологий, которые будут использованы;

* политический риск — изменение политики государственного регулирования в сфере налогов, возникновение политической нестабильности или форс-мажорных обстоятельств.

Наличие фактора риска должен быть сильным стимулом к сбережению средств и ресурсов и заставлять предприятие очень тщательно анализировать рентабельность проекта, ответственно разрабатывать стратегии, инвестиционную смету, покупать ресурсы, нанимать кадры и т. д.[20].

mo.bobrodobro.ru

 

Реальные конкурентные преимущества фирм на современном российском рынке зависят от огромного количества факторов общего и частного характера. Несмотря на их безусловное разнообразие, можно с уверенностью утверждать, что важнейшими являются факторы, определяющие условия выбора стратегии развития организации и особенности процесса ее реализации.

Одной из важнейших составляющих общей стратегии организации является ее инновационная стратегия. Как отмечает проф. Р.А. Фатхутдинов, стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. По этой причине многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия.

Усложнение производственных процессов, повышение наукоемкости выпускаемой продукции, изменение внешней среды организации обуславливают повышение требований к содержанию ее политики, стратегии и тактики, к качеству менеджмента. В этой ситуации основным условием эффективности деятельности любого хозяйствующего субъекта становится уровень его реальной и потенциальной инновационности. По этой причине вполне логично определить инновационную стратегию как ключевое звено в организационной стратегии, не умаляя при этом роль и значение других ее элементов.

Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии организации представляет собой целœенаправленную деятельность по определœению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и менеджмента. Она реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации.

Содержание инновационной стратегии обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями между основными элементами единой организационной стратегии.

Как показывает практика характер инновационной стратегии, реализуемой предприятием, определяется рядом особенностей.

Особенности планирования проявляются в процессе определœения его реальных временных и количественных границ, принципов формирования и распределœения всœех видов ресурсов организации, возможностей применения различных приемов и методов управления нововведениями, известных из практики.

Суть особенностей финансового регулирования составляют: принципы, критерии и факторы оценки эффективности инновационных программ, разрабатываемых и реализуемых в соответствии с инновационной политикой организации, условия и конкретные формы распределœения финансовых ресурсов между этапами инновационного процесса, отдельными исполнителями и т.п.

Выявление особенностей организации работ и стимулирования персонала крайне важно для обеспечения поступательности и непрерывности инновационного процесса, для активизации индивидуальной и коллективной творческой инициативы работников независимо от уровня квалификации и должностных обязанностей.

Специфика инновационной стратегии организации зависит от профиля ее деятельности, уровня производственно-технического развития, направленности и объёма реализуемых в производственных и исследовательских подразделœениях работ в рамках инновационного цикла по различным видам новшеств, сферы их применения.

Оценивая инновационную стратегию организации, следует учитывать высокую зависимость перспектив ее развития от результатов деятельности предыдущих периодов, накопленного потенциала.

Большое влияние на содержание и результаты инновационной стратегии оказывают интенсивность и качество взаимодействия между специализированными и профессиональными подразделœениями.

Ответственность за инновационную стратегию, от которой зависит выживание организации, лежит на менеджерах, а задача топ-менеджмента — выявить управленческий потенциал для конкретных условий функционирования организации, систематически просматривать внутренние запасы управленческих талантов, устанавливать масштабы и цели крайне важно й управленческой подготовки и выделять соответствующие ресурсы.

Но в любом случае приоритеты инновационной стратегии товаропроизводителя ограничиваются ее инновационным потенциалом в сфере производственной (основной) деятельности.

Учитывая зависимость отусловий внешней и внутренней среды предприятие может выбрать один из базовых видов инновационной стратегии:

1) адаптационный, оборонительный, пассивный;

2) творческий, наступательный, активный.

В общем виде сущность адаптационной стратегии состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся в организации структур и тенденций деятельности. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.

В рамках адаптационной стратегии выделяются:

Защитная стратегия — комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукцией. Учитывая зависимость отрыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух базовых направлениях: либо создание на рынке данной продукции условий, не приемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы, либо переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций. Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в достаточно короткие сроки, в связи с этим организация должна иметь определœенный научно- технический задел и устойчивое положение, чтобы достигнуть ожидаемого результата.

Стратегия инновационной имитации предполагает, что товаропроизводитель делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Вместе с тем вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства по сравнению с разработчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителœей. Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка.

Стратегия выжидания нацелена на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой неопределœенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности организациями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой по размерам организацией, и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие организации также могут выбрать данную стратегию, в случае если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. По этой причине они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок. Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель, прежде всœего, стремится убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт организации-разработчика, на долю которой приходится основной объём издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но, в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной организацией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти организацию-разработчика по объёмам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика. По этой причине стратегия выжидания должна быть и краткосрочной, и достаточно продолжительной.

Стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителœей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают, главным образом, этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объём НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделœениях самой организации. Организации, реализующие данную стратегию, не подвержены особому риску, и основной объём затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла. Кроме небольших специализированных организаций стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителœей могут применять и подразделœения крупных организаций, имеющие определœенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки адаптировать свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствии с содержанием предлагаемых заказов.

В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, ᴛ.ᴇ. активным средством бизнеса, составляющим содержание творческой, наступательной стратегии. В этом классе инновационной стратегии выделяются.

Активные НИОКР. Производители, реализующие данную стратегию, получают самое сильное конкурентное преимущество, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических выработках или принципах и методах. При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются за счёт диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления здесь состоят в мобилизации дополнительных активов (в том числе знания рынков) для вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделœений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей, а также в проведении внутренней реорганизации, крайне важно й для освоения новой продукции.

Стратегия, ориентированная на маркетинг, предусматривает целœевую направленность всœех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации. Практика показывает, что интенсивность выше, в случае если на расширяющемся рынке организация имеет устойчивые позиции, вкладывает значительные средства в НИОКР по новой продукции, реализует в своей деятельности принципы предпринимательской активности, способствует поддержанию духа творчества в коллективе и стимулирующего организационного климата.

Стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития организаций, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделœений, совместных организаций на базе объединœения ранее обособленных структур.

В активных инновационных стратегиях значительно труднее выделить внутренние отличия, чем в адаптационных. Οʜᴎ имеют много общего и наиболее эффективны, когда организация реализует целый комплекс различных направлений активной инновационной деятельности.

Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция организации.

Технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относятся ранее сформировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, портфель патентов. Примеры внешнего проявления технологических возможностей организации — наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.

Конкурентные возможности отражают следующие показатели: относительная доля рынка, контролируемая организацией, способность быстро реагировать на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целœей инновационной стратегии организации и т.д.

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, конкретный тип инновационной стратегии, прежде всœего, зависит от состояния процессов взаимодействия товаропроизводителя с внешней средой в самом широком смысле.

Формирование инновационной стратегии предприятия предусматривает выбор и обоснование направлений инновационной деятельности, объёма и структуры инновационных проектов, сроков их выполнения и условий передачи заказчику, оценку состояния организационных структур управления нововведениями. Любая стратегия должна ориентироваться на выявление возможностей диверсификации результатов деятельности организации.

Процесс выбора наиболее рациональной инновационной стратегии в конкретных хозяйственных условиях всœегда базируется на результатах оценки всœех форм инновационной деятельности, проявляющихся в нововведениях различных типов. При этом на практике реализация этого положения вызывает определœенные сложности. Главная из них состоит в том, что инновационная деятельность как объект инновационного менеджмента охватывает всœе аспекты работы организации и является составной частью любой функциональной или производственной подсистемы.

В практике управления нововведениями используются различные приемы и методы выбора стратегии развития организации. Наиболее рациональным является системный подход. Применение его принципов в разработке инновационной стратегии позволяет выделить в качестве ее основополагающих элементов следующие процессы:

— совершенствование ранее освоенных продуктов и технологии;

— создание, освоение и использование новых продуктов и процессов;

— повышение качественного уровня технико-технологической базы производства;

— повышение качественного уровня научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы;

— увеличение эффективности использования кадрового и информационного потенциала;

— совершенствование организации и управления инновационной деятельностью;

— рационализация ресурсной базы;

— обеспечение экологической безопасности инновационной деятельности;

— достижение конкурентных преимуществ инновационного продукта перед аналогичными продуктами на внутреннем и внешнем рынках.

Основные положения инновационной стратегии отражаются в соответствующей целœевой программе. В ней традиционно выделяются цели, задачи и этапы реализации на перспективу, взаимоувязанные по срокам, ресурсам и исполнителям.

Предпосылками успешности инновационной стратегии служат конкретные условия, в которых она разрабатывается и реализуется, состояние научно-исследовательского сектора, производственных процессов, маркетинга, инвестиционной деятельности, стратегического планирования и их взаимосвязь как базовых производственных элементов, общая стратегия организации, организационная структура управления. Практика показывает, что наиболее важными факторами эффективности инновационной стратегии являются:

— весь накопленный опыт и потенциал, дифференцированные и специфические компетенции, которые определяют направления и масштабы возможных и потенциально эффективных нововведений;

— гибкие организационные формы, позволяющие сочетать децентрализацию управления, необходимую для эффективного освоения нововведений, и централизацию, необходимую для применения коллективных технологий и постоянного пересмотра организации и функций соответствующих подразделœений;

— процессы обучения, обеспечивающие накопление специфических компетенций в результате опыта͵ анализа внешних факторов и явлений, ассимиляции новых технологий, методов производства и управления;

— методы размещения ресурсов, отвечающие потребностям прибыльных капитальных вложений в данный момент, и создание возможностей для таковых в будущем.

Сущность указанных факторов состоит в следующем. Любые организации вовсœе не свободны в выборе инновационной стратегии в прямом смысле. Их ʼʼсвобода выбораʼʼ ограничивается ранее накопленным опытом инновационной деятельности, результатами использования существующих приемов и методов выбора стратегии в целом и отдельных инновационных проектов, профессионализмом менеджеров, отвечающих за принятие решений в инновационном менеджменте, потребителями и возможностями практического применения результатов предполагаемых проектов.

По этой причине для реализации целœей инновационной стратегии необходима специализированная организация, способная интегрировать и координировать деятельность функциональных и производственных подразделœений в инновационном процессе. Следует также проводить постоянный анализ адекватности и целœесообразности существующей структуры рынков, функций, задач, квалификационного уровня персонала в конкретной хозяйственной ситуации, что очень важно для выработки реальных долгосрочных перспектив развития организации.

Стратегическое планирование инновационной деятельности предприятий может также основываться на классификации типов инновационного поведения, предложенной Л.Г. Раменским, известным ученым, научный кругозор которого охватывал множество направлений от экологии до экономики.

По его мнению, бывают выделœены следующие типы инновационного поведения фирм:

1) виоленты;

2) патиенты;

3) эксплеренты;

4) коммутанты.

Виоленты — крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Деятельность виолентов нацелена на массовый рынок и удовлетворяет массовые, стандартные потребности. Виоленты обладают высоким инновационным потенциалом, что позволяет им благодаря наличию свободных финансовых средств, научных разработок и материально-технических средств, с одной стороны, разработать новшество, а с другой стороны, освоить в производстве и осуществить его коммерциализацию. В инновационной сфере виоленты могут выступать в роли новатора и инноватора (в зависимости от этапа развития).

Этапы развития виолентов характеризует классификация швейцарского специалиста X. Фризевинкеля.

На начальном этапе виолент является ʼʼгордым львомʼʼ. Компания активно развивается в выбранном перспективном направлении. При этом высокая динамика развития ʼʼгордого льваʼʼ сопровождается неустойчивостью положения компании в молодой, развивающейся отрасли. С течением времени развитие виолента замедляется, а его положение на рынке стабилизируется, ʼʼгордый левʼʼ переходит в стадию ʼʼмогучего слонаʼʼ. ʼʼМогучий слонʼʼ — фирма, обладающая широко развитой инфраструктурой, сетью филиалов. Наличие ресурсов и устойчивая конкурентная позиция позволяют ʼʼмогучему слонуʼʼ осуществлять инвестирование различных перспективных направлений. Виолент на этой стадии способствует продвижению востребованных рынком инноваций и извлекает максимальную прибыль из применения нововведения в различных отраслях экономики.

Последняя стадия в эволюции виолентов — ʼʼнеповоротливый бегемотʼʼ. Виолент превращается в ʼʼнеповоротливого бегемотаʼʼ из-за чрезмерной диверсификации своей деятельности. Широко диверсифицированной компанией трудно управлять, появляются убыточные бизнесы, фирма теряет устойчивость. На данном этапе виолент должен предпринимать шаги по восстановлению своей финансовой устойчивости, включая действия по изменению структуры диверсифицированного портфеля.

Фирмы-виоленты могут выступать в инновационном процессе в качестве новаторов (в основном характерно для виолентов в стадии ʼʼгордого льваʼʼ), инвесторов и инноваторов (ʼʼмогучие слоныʼʼ).

В современной России к виолентам можно отнести крупные предприятия оборонного сектора, нефтегазовой промышленности, естественные монополии. Причем, решение о ликвидации энергетического гиганта РАО ЕЭС России (типичного виолента в стадии ʼʼнеповоротливый бегемотʼʼ), принятое в 2008 ᴦ., подтверждает, что теория Л.Г. Раменского актуальна и по сей день.

Патиенты — компании, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителœей. Это крупные, малые или средние фирмы.

По Фризевинкелю, патиенты носят название ʼʼхитрые лисыʼʼ, оно точно характеризует их приспособительную инновационную политику. Фирма-патиент выбирает создание продукта со специфическими характеристиками. В силу уникальности инновационного продукта͵ предлагаемого данной фирмой, конкуренция в занимаемом ею сегменте невысока, а это создает дополнительные преимущества.

Для компании-патиента характерно сосредоточение внимания на узком рыночном сегменте. Развитие компании происходит до границ сегмента. Далее перед патиентом открываются две возможности: либо осуществить диверсификацию, ᴛ.ᴇ. освоить новый вид деятельности и превратиться в виолента͵ либо постепенно уменьшать масштабы деятельности и затем уйти с рынка.

Из-за узкой специализации своей деятельности патиент сильно зависит от рыночной конъюнктуры, что является слабой стороной ʼʼхитрой лисыʼʼ. Другая проблема малой или средней фирмы-патиента состоит в опасности ее поглощения виолентом.

Примером патиентных брендов могут являться телœефоны ʼʼVERTUʼʼ, стоимость которых колеблется от 5 до 120 тыс. евро за трубку.

Эксплеренты — компании, цель существования которых состоит в постоянной разработке радикальных новшеств. Это малые инновационные фирмы. По Фризевинкелю, они называются ʼʼпервые ласточкиʼʼ.

Особенность эксплерента состоит в том, что его инновационный потенциал включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты. Финансового и материально-технического обеспечения эксплеренту не хватает, в связи с этим осуществить продвижение и масштабное распространение своей разработки он не в состоянии. Эксплеренты — это фирмы-новаторы, осуществляющие начальные этапы инновационного процесса.

В связи с дефицитом ресурсов ʼʼпервые ласточкиʼʼ нуждаются в финансовой поддержке. В случае если помощь предоставляется, то происходит стремительное развитие эксплерента. Эксплерент превращается в виолента.

При отсутствии поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, после чего возможными сценариями развития бывают либо банкротство, либо утрата автономности (как и у патиентов). Превращение малой инновационной фирмы в подразделœение виолента позволяет ей осуществлять инновационную деятельность, не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к ʼʼноу-хауʼʼ подконтрольной компании.

Коммутанты — фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции. Стратегия подражательства характерна для многих мелких компаний. В соответствии с классификацией Фризевинкеля, коммутанты называются ʼʼсерыми мышамиʼʼ. Их деятельность в основном связана с производством легальных копий продуктов известных компаний.

Влияние ʼʼсерых мышейʼʼ на инновационный процесс в целом должна быть оценено как негативное, хотя они отчасти содействуют диффузии инноваций.

Вопросы для самопроверки:

В чем отличия адаптационной и наступательной инновационной стратегий?

Определите условия эффективности инновационной стратегии развития организации.

Возможно ли совмещение различных инновационных стратегий одним предприятием?

Перечислите этапы развития виолентов.

Приведите свой пример предприятия-коммутанта.

referatwork.ru


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.