Центрированная диверсификация


Что собой представляет

Как таковая, стратегия центрированной диверсификации представляет собой поиск новых возможностей для развития уже существующего бизнеса на основе выпускаемой изначально продукции. В основном, данная стратегия предусматривает открытие новых производств, которые вобрали в себя все сильные стороны компании, но действуют отдельно от основного центрального бизнеса. Проиллюстрировать стратегию поможет следующий пример:

Известная во всем мире сеть отелей «Хилтон» первоначально позиционировала себя как сеть дорогих и классных гостиниц, расположенных в центральной части больших мировых городов. Все гостиницы «Хилтон» обязательно предусматривали наличие огромных банкетных залов, залов для проведения конференций, холлов с дорогим убранством, а также швейцаров в ливреях на входе. Позволить себе проживание в гостинице могли лишь крупные предприниматели, при этом компания никогда не стремилась организовать строительство менее роскошных апартаментов.


Приверженность руководства к стилю и роскоши привела к тому, что рынок стал переполнен гостиницами бизнес-класса и его дальнейшее расширение стало невозможным. Чтобы продолжить развитие компании, руководство «Хилтон» решилось на строительство 100 гостиниц для предпринимателей среднего класса. Средства размещения строятся исключительно на территориях пригородов, при этом гостиницы получили название «Хилтон Гарден Инн».

Решение компании о строительстве новых гостиниц означает, что руководство приняло решение следовать концепции центрированной диверсификации. К слову, чтобы завоевать популярность на рынке гостиниц среднего класса, руководство «Хилтон» приняло решение добавить в свои номера за 50-80 долларов не только кухню с микроволновой печью, но и телефакс и принтер. Таким образом, клиенты-предприниматели получили высочайший уровень обслуживания, а компания – конкурентные преимущества перед другими гостиницами.

Плюсы стратегии

Как и все стратегии корпоративного развития, рассмотренная стратегия имеет следующие плюсы:

  • Минимальные экономические риски.
  • Возможность привлечь инвесторскую помощь.
  • Можно успешно развивать компанию в двух разных направлениях без расширения производства и дополнительной рабочей силы.

Не обязательно реализовывать лишь одну стратегию для поднятия уровня производства. В современном мире существуют примеры, когда многоотраслевые компании задействовали сразу несколько корпоративных стратегий. Кроме того, существуют компании, которые в каждый период своего развития применяли разные стратегии, чтобы сохранить компанию на плаву.


Что касается ученых, то они и вовсе уверены, что историю развития производства можно поделить на несколько этапов именно по применению той или иной корпоративной стратегии.

На первом этапе, который условно продолжался с 50-х до 60-х годов прошлого века, когда бизнес находился на стадии роста и развития, наблюдалось развитие концентрической системы бизнеса – компании стремились выпустить больше товаров одного вида и постепенно работали над улучшением свойств выпускаемой продукции.

На втором этапе, который начался в конце 1960-х годов, предприниматели стали придерживаться стратегии диверсификации, чтобы выбраться с рынка, перенасыщенного товарами одного вида. На третьем этапе, который продолжался с 1969-го по 1985-й, была выбрана стратегия экономии, развитие компаний несколько приостановилось в условиях кризиса.

Как только с кризисом удалось справиться, в качестве стратегии развития компаниями была выбрана деконцентрация. Именно тогда начался выпуск нескольких продуктов отдельно от ведения основного бизнеса. Следующим этапом считается концентрация на стратегии выборочного роста.

В современном мире популярным стало стратегическое планирование: компании осваивают новые технологии и внедряют свою продукцию на новые рынки. Когда предприниматель смотрит на вещи широко, его шансы на создание большой корпорации повышаются.


zhazhda.biz

Начинающие свой путь в бизнес компании вполне могут быть успешными, обращая внимание лишь на решение внутренних проблем и повышение своей текущей эффективности. Но правильно управляемые компании довольно быстро проходят этот этап, и на первое место у них выходит способность планово реализовывать собственную стратегию развития.

Сегодня мы остановимся на одной из сложных, но результативных стратегий развития компаний – диверсификации. Слово руководителю компании, которая планово и успешно диверсифицирует свою деятельность, председателю Совета директоров ГК «Симона» Ольге НИКИТИНОЙ.

ЧТО ТАКОЕ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ?

Для начала определим терминологию: диверсификация – экономический термин, созданный из двух слов: diversus – разный и facere – делать. В широком же смысле понятие «диверсификация» обозначает расширение сфер деятельности либо с целью получения большей выгоды, либо снижения рисков.

Диверсификация, как способ снижения рисков, известна давно. Наиболее ранние упоминания о ней можно найти еще в Талмуде: «Пусть всякий человек разделит свои деньги на три части и вложит одну треть в землю, одну треть в дело, а еще одну треть оставит про запас».


Принцип диверсификации образно иллюстрирует народная мудрость: «Не кладите все яйца в одну корзину».
В последнее время идея диверсификации получила большую популярность. Во-первых, она действительно позволяет снизить экономические риски для предприятия, работающего в рыночной среде. Чтобы избежать риска вложений капитала в те или иные отрасли, компании, нацеленные на долговременное развитие, стремятся находить новые формы вложения средств, проникать в отрасли, не имеющие прямой связи с основной сферой их деятельности. Это позволяет компенсировать падение сбыта на одном рынке за счет увеличения его на других рынках. Благодаря этому диверсифицированные предприятия в целом оказываются более устойчивыми и конкурентоспособными по сравнению с узкоспециализированными. Вторая причина популярности этой стратегии состоит в том, что многие компании сейчас располагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку со временем возможности дальнейшей экспансии в привычных сегментах становятся все меньше, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для вложения капиталов и уменьшения степени риска.

НЕ ПОРА ЛИ ВАМ ДИВЕРСИФИЦИРОВАТЬСЯ?

Обычно необходимость в диверсификации у предприятия возникает тогда, когда на пути дальнейшего развития в освоенной отрасли появляется барьер. Такое препятствие, например, может возникнуть перед быстро развивающейся компанией, которая действует в медленно развивающейся отрасли. Когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли, то применяется стратегия диверсифицированного роста.


Для принятия решения вам может помочь выявление таких факторов: рынок основного бизнеса становится насыщенным; поступление денег от основного бизнеса превышает потребности вложения на данном рынке и может быть выгодно инвестировано в другие сферы; новый бизнес может вызвать синергический эффект; антимонопольная служба заподозрила вас в излишне активном захвате рынка.

Если вы диагностируете в своем бизнесе один из показанных симптомов, берите в руки книги по диверсификации, потому что в данной ситуации самым рациональным будет решение об изъятии средств из освоенного бизнеса для финансирования создания нового направления.

КАК ЭТО ДЕЛАЮТ?

Принятие решения о диверсификации потребует определения ее типа, масштаба и финансовых ресурсов, необходимых для ее осуществления. Компания начинает разрабатывать сценарий дальнейших мероприятий; в ходе диверсификации рассматриваются два пути: внедрение в бизнес, технологически близкий уже существующему, или вступление в кардинально отличный бизнес.

Основными типами стратегий диверсифицированного роста являются:
– стратегия центрированной диверсификации, которая базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в уже существующем бизнесе;
– стратегия вертикальной диверсификации, характеризующейся поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли). Преимуществом данной формы диверсификации является конт¬роль над всей цепочкой производства — от сырья до готового продукта.


– стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, но которая использует уже имеющиеся возможности фирмы;

– стратегия конгломеративной диверсификации – фирма расширяется за счет производства совершенно новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Классики менеджмента предлагают осуществлять выбор стратегии развития в зависимости от соотношения динамики роста отрасли и конкурентной позиции вашей компании (см. работы Томпсона и Стрикланда).

ИЗ МИРОВОЙ ПРАКТИКИ

Центрированная диверсификация

Известный дизайнер модной одежды Дж. Армани – один из лидеров сегмента Haute Couture, создания одежды самого высокого класса, где он присутствует под собственным брендом GIORGIO ARMANI. Однако этот рыночный сегмент довольно ограничен и не позволяет рассчитывать на сколь-нибудь значительный рост. Поэтому для выхода на массовый рынок pret-a-porter был разработан специальный бренд Emporio Armani. Проект оказался вполне удачным, поэтому маркетологи компании стали тиражировать его для более узких ниш, так, в частности на сегмент спортивной одежды Армани вышел под торговой маркой EA7.


Еще один близкий нам пример центрированной диверсификации из скандинавской школы бизнеса: после того, как компания IKEA стала мировым лидером на рынке продажи мебели, она использовала свой опыт в создании крупных торговых центров для вывода нового бренда розничных гипермаркетов MEGA, тем самым значительно расширив зону своего бизнеса.

Вертикальная интеграция

Предприятия прибегают к этому виду диверсификации для того, чтобы снизить риски, связанные с поставщиками и посредниками, для снижения издержек на производство. Классическим примером диверсификации такого вида может служить империя Генри Форда, который в начале прошлого века смог организовать на своих заводах производство автомобиля «с нуля» и вплоть до выпуска конечного продукта.

Часто к такому приему прибегают производители для организации контроля над процессом продаж конечному потребителю. Знакомый нам пример – швейцарская часовая компания Ulysse Nardin, первоначально вышедшая на российский рынок через дилерскую сеть, но в дальнейшем она стала создавать и собственные монобрендовые бутики.

Комплексная диверсификация

Классический пример последовательной и удачной диверсификации показывает нам финская компания Nokia.
Со дня своего основания компания Nokia всегда была на переднем фронте научно-технического прогресса. Благодаря серьезному отношению к делу и традиционной финской основательности компании удалось добиться впечатляющего успеха, оставить позади всех конкурентов и стать лидером в области мобильной связи.


Однако мало кто сегодня вспоминает, что всё началось в Финляндии на берегах тихой реки Нокия, где в 1865 году инженер и предприниматель Ф. Индесман организовал работу деревообрабатывающего заводика по производству бумаги. Завод приносил хорошую прибыль, но уже через четверть века, видя огромные перспективы электрической промышленности, бизнесмен расширил сферу деятельности компании, тем самым впервые в практике фирмы реализовав программу конгломеративной диверсификации. Так частная компания превратилась в концерн. С тех пор Nokia неоднократно избирала курс на освоение новых, более перспективных секторов бизнеса.

Последователи Индесмана круто взялись за дальнейшее диверсифицирование бизнеса: галоши, автомобильные шины, электроэнергия, электрические кабели, производство туалетной бумаги, сборка телевизоров. Сбыт был налажен в страны Европы и в Россию (СССР).

С 1968 года корпорация Nokia приступила к разработкам в области производства современного телекоммуникационного оборудования. Все доходы компании направлялись на приобретение новых перспективных технологий, регистрируемых под брендом Nokia.
иболее значимыми направлениями были компьютеры и телевизионная техника. В конце 80-х гг. Nokia радикально еще раз диверсифицировала бизнес, сделав ставку на мобильные коммуникации. Nokia стала одним из основных разработчиков оборудования стандарта GSM. В 1987 г. вышел первый сотовый телефон Nokia. Но для полного обновления компании пришлось пережить глобальный финансовый кризис, толчком к которому послужил развал СССР, являвшегося основным рынком сбыта продукции Nokia. Спасла компанию инициатива Й. Оллила, который в 1990 году стоял во главе отделения мобильных телефонов.

В результате кропотливой работы в области эволюции мобильных коммуникаций и правильно осуществленной горизонтальной диверсификации производство мобильных телефонов и оборудования становится основной областью деятельности Nokia, а все остальные производства продаются. В то время для многих бизнесменов и аналитиков подобное решение представлялось авантюрным, но время подтвердило правильность выбранного направления. Благодаря этому Nokia осталась вне конкуренции, и к 1997 году уже поставляла GSM-системы в 31 страну мира для 59 операторов. Сегодня Nokia – производитель мобильных систем №1 в мире.

Стратегию горизонтальной диверсификации реализуют также и многие компании ВПК, одновременно выпускающие продукцию гражданского назначения.

Каждый диверсификационный проект определяется своей логикой, однако решает главную задачу: выводит предприятие на принципиально новый уровень эффективности.


СОЗДАЕМ НОВЫЙ БИЗНЕС

Наиболее радикальной, но и самой сложной является стратегия создания кардинально нового бизнеса, не связанного с основным. Когда рынок базового бизнеса демонстрирует низкий рост, либо даже стагнирует, но ваша компания имеет на нем хорошие конкурентные позиции, значит, пришло время обратиться к стратегии конгломеративной диверсификации. Пример этой стратегии мы видели в исполнении Nokia.

Определяющее влияние на принятие решения о проникновении в абсолютно новый бизнес оказывают показатели ожидаемой прибыли. Для выбора нового проекта нужно просчитать, получит ли диверсифицированный бизнес дополнительное конкурентное преимущество?

Естественно, проникновение в новые виды бизнеса требует существенных вложений. Однако при решении о создании нового направления важно соблюдать главное правило: объем инвестируемых ресурсов не должен подрывать финансовое положение уже действующего бизнеса.

Не стоит снимать со счетов тот факт, что в отношении предпринимателя к своему бизнесу присутствует кроме материального еще и эмоциональный фактор. И, по моему мнению, он не менее важен. Только на начальном этапе деятельности бизнесмена заботят исключительно показатели доходности и конкурентоспособности. С опытом приходит понимание важности того, что счастье делового человека заключается не только в финансовых показателях; бизнес должен быть просто интересен для его основателя. К сожалению, в классических учебниках по бизнесу этот факт чаще всего игнорируется. Но, когда компания начинает приносить хороший доход, у предпринимателя появляется возможность реализовать себя в новом, более привлекательном для него бизнесе. И эта возможность предоставляется ему через механизмы конгломеративной диверсификации.

ИЗ СОБСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ: СОЗДАНИЕ НОВОГО БИЗНЕСА

Неслучайно территориально мы находимся на Сормовском повороте – наше новое направление в бизнесе тоже оказалось поворотным. Когда западный деловой мир стал ощущать признаки грядущего кризиса и, несмотря на заверение наших экономистов, стало очевидным, что кризис станет глобальным, мы решили направить часть капиталов в абсолютно новый бизнес. Это должно было снизить риски развития в рамках одной отрасли. Так родилось наше новое направление. Здесь, на Сормовском повороте, мы приняли решение построить бизнес-отель: в нижней части города заведений этой специализации просто не было. Мы изучили рынок и поняли, что гостиничный бизнес имеет хорошую отдачу и вполне приемлемые сроки окупаемости. Разработали концепцию отеля. Так как мы довольно часто бываем за границей, поэтому пришли к выводу, что для делового человека идеальными для проживания представляются небольшие комфортабельные отели, а не огромные гостиничные комплексы. Именно в них можно получить особое внимание к себе, неповторимую степень уюта и комфорта. Поэтому мы создали относительно небольшой отель «Николь», но с полным спектром услуг, нужных для комфортного проживания и для занятий бизнесом. Логика подсказала, что в этом районе нужен и хороший ресторан, результатом стал наш ресторанный комплекс «Абсолютъ».

Одно из наших правил – создавать только такой бизнес, которым можно гордиться. И те отзывы, которые оставляют гости отеля и посетители ресторана, показывают, что нам это удалось. Более 80% наших гостей приезжают к нам вновь и вновь.

Недавно я услышала потрясающую фразу: «Самый правильный путь – это самый сложный путь». За внешней странностью фразы скрыта глубокая суть. Действительно, чем больше барьеры на пути реализации какого-то проекта, тем меньше конкуренция на этом рынке. Так что, не бойтесь нового поворота – возможно, за ним стоит ваш новый и самый большой успех!

www.r52.ru

Стратегия диверсификации может избираться с разными целями:

1. Как оборонительный инструмент. Можно сохранить угасающий бизнес за счет смены специфики или даже сферы деятельности. В этом случае в компании могут остаться высококвалифицированные специалисты, что поспособствует успеху обновленного дела.

2. Как инструмент развития. Стратегия может применяться, чтобы захватить новые рынки и увеличить прибыль компании.

Центрированная диверсификация

Диверсификация в разных ситуациях позволяет:

  • Расширить рынки сбыта;
  • Перераспределить свободные ресурсы и использовать мощности компании на максимум;
  • Подстроиться под новые рыночные условия;
  • Увеличить гибкость и устойчивость бизнеса за счет получения прибыли от разных направлений деятельности;
  • Снизить вероятность банкротства.

Диверсификация производства – это изменение деятельности компании. Этот процесс в разных случаях имеет разный характер.

Выделяют несколько типов:

1. Стратегия центрированной диверсификации.

Этот путь подразумевает создание новых товаров или услуг для той же аудитории, с которой компания работает сейчас. Что означает стратегия центрированной диверсификации? Что изменения будут максимально логичными и безопасными для бизнеса.

В этом случае не будет резких скачков и преобразований. Нужна только новая идея продукта, ее удачное воплощение и запуск на уже существующую аудиторию, которая знает ваш бренд. Стратегия центрированной диверсификации базируется на принципе эффективного использования имеющихся ресурсов компании.

Примером может служить история компании BIC, которая стала известна как производитель ручек, а позже стала изготавливать и продавать зажигалки, одноразовые бритвенные станки и другие изделия.

Центрированная диверсификация

2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Такой подход строится на поиске смежной отрасли для получения прибыли. Например, нефтеперерабатывающая компания может открыть сеть АЗС, фарма-производитель – создать сеть аптек и т.д.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации. Этот вариант для самых смелых. Освоение нового рынка и продукта – рискованная затея, но в случае успеха невероятно прибыльная. Такой сценарий развития обычно могут себе позволить крупные предприятия.

Самый известный пример – международный конгломерат компаний Virgin Group британца Ричарда Брэнсона. Он начинал с небольшого магазина пластинок, а сейчас имеет 400 бизнесов в разных сферах, среди которых есть авиаперевозки, производство напитков, услуги оператора сотовой связи и многое другое.

Если Вас интересует предпринимательство, попробуйте свои силы в 10-дневной бизнес-игре «Твой Старт», в которой Вы начнете зарабатывать на своем деле, используя свои таланты и сильные стороны!

bizcase-lab.ru

Виды стратегии диверсификации

Вариантов стратегических подходов к развитию предприятия, включая комбинированные, существует несколько, но каноническая классификация стратегий диверсификации предусматривает и деление на связанные и конгломератные (несвязанные) виды.

В первом случае развитие компании происходит вверх или вниз по производственной цепочке (вертикальная) или путем расширения ассортимента продукции и рынков сбыта (горизонтальная диверсификация).

Вертикальный связанный вариант интеграции на практике представляет собой процесс поглощения, приобретения или подключения мощностей других (возможно, конкурирующих) фирм, работающих в общей производственной цепочке. Стратегия такой диверсификации предусматривает установление инвестиционного контроля над нижними (поставщики сырья, комплектующих частей) или верхними (конечное производство, сбыт) звеньями цепи.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Этот вариант связан с менеджментом компании на рынке своей основной продукции. Стратегия горизонтальной диверсификации формулирует планы предприятия по поглощению или покупке конкурирующих фирм, работающих в той же сфере деятельности. Цель такой интеграции – укрепление позиций собственной компании на рынке, увеличение объемов производства основной группы товаров и их конкурентоспособности, а также расширение их номенклатуры.

Горизонтальная стратегия интеграции позволяет вовлекать в производственный цикл новые технологии и средства производства, выходить в своем сегменте рынка на новый уровень рентабельности.

Часто стратегия горизонтальной диверсификации используется для завоевания новых рынков сбыта, географического продвижения своей продукции и услуг, что особенно характерно для банковского сектора экономики.

Стратегия центрированной диверсификации

Несвязанные стратегии, которые предполагают вторжение компании в новый, несвойственный ей бизнес, можно рассматривать в двух вариантах: конгломератный и центрированный.

Очевидно, что освоение непривычных технологий и рынков сбыта, требует от менеджеров компании несравнимо большего опыта стратегического планирования. Весомыми доводами к началу такой финансово-экономической программы может стать устойчивое снижение спроса на основную и сопутствующую продукцию, а ее результатом – повышение эффективности использования ресурсов компании, ее финансовой стабильности.

Стратегия центрированной диверсификации дает возможность не выходить из старой зоны хозяйствования, а искать резервы развития предприятия внутри существующей структуры. Внедрение новых видов товаров и услуг происходит не по схеме замещения, а дополняет существующие возможности производства и сбыта, обеспечивая рациональное распределение внутренних финансовых потоков.

fx-currencies.ru

Области применения стратегии диверсификации

В основе диверсификации лежат три главные цели: рост, снижение риска и прибыльность.

Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

?рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

?текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

?новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

?антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

?могут быть сокращены потери от налогов;

?может быть облегчен выход на мировые рынки;

?могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Виды диверсификации. Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 1). Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция. Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации:

  • интеграция «вперед», или прямая интеграция;

  • интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятия присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно, системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Горизонтальная интеграция. Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

Несвязанная диверсификация. Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправдана, если возможности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности.

Различают центрированную и конгломеративную диверсификацию:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционирования предприятия;

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Целью данной диверсификации является обновление своего портфеля продукции.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребностей рынка.

плюсы:

  • может помочь предприятию выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, перебросив часть активов на другие предприятия.

  • может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы в собственное предприятие.

минусы:

  • проблемный управленческий аспект диверсифицированных предприятий.

  • долгосрочный период реализации стратегии: доп. затраты.

  • могут понадобиться новые навыки, которыми не обладают сотрудники главного предприятия.

studfiles.net


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.