Выбор стратегии предприятия

Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится, фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска, и это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового проекта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.

Временный фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в табеле может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Источник: strategplann.ru

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними организационную структуру, руководство организации приступает к выбору стратегии.

Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Обычно организация выбирает стратегию из нескольких альтернативных вариантов.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы.

На этапе разработки формулируются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Главной задачей данного этапа является разработка возможно большего числа альтернативных стратегий, позволяющих достичь поставленных целей. Это значительно расширяет выбор и позволяет не пропустить потенциально лучший вариант. Поэтому к работе привлекаются не только высшие руководители, но и менеджеры среднего звена.

Следующий этап выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня ее адекватности целям развития организации во всем их многообразии.

Решающим моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов.

Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность деятельности фирмы в будущем для достижения ее главных целей. Происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной. Значимость выбора определяется тем, что выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.п.

Существует несколько методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи.

Выходные данные учебника:

Менеджмент: Экзаменационные ответы. Серия «Сдаем экзамен». Ростов н/Д: «Феникс», 2002. — 384 с.

Источник: port-u.ru

Владимир Булгак

Источник: Elitarium.ru

Специалисты по стратегическому планированию доказывают, что для получения представления о стратегической позиции организации во внешней среде и выяснения тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны повлиять на сложившиеся тенденции, необходимо провести стратегический анализ. Требуется пройти несколько этапов для постепенного перехода от концепций к конкретным организационно-техническим мероприятиям.

Специалисты по стратегическому планированию доказывают, что для получения представления о стратегической позиции организации во внешней среде и выяснения тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны повлиять на сложившиеся тенденции, необходимо провести стратегический анализ. Требуется пройти несколько этапов для постепенного перехода от концепций к конкретным организационно-техническим мероприятиям.

Первый этап — стратегический анализ, который предполагает осуществление анализа внешней среды, в которой работает организация, изучение (оценку) ресурсов, которыми располагает организация для того, чтобы понять и оценить свои стратегические возможности, выступающие в форме ограничений.

Менеджерам важно анализировать природу явлений и состояний внешней среды для того, чтобы понять, выявить и по возможности оценить ключевые переменные, которые воздействуют на работу организации и ее результаты. Другими словами, выявляются возможности и угрозы, и позиционируется собственное положение как возможность противостоять этому влиянию, если оно негативное, и наоборот. Оценивается, почему эти факторы важны, с какой степенью неопределенности приходится сталкиваться. В частности, оценивается текущее конкурентное положение относительно основных конкурентов. После такого анализа менеджеры должны быть уверены, что они не столкнутся с неприятными сюрпризами в будущем. Одновременно они оценивают собственные силы и слабости, чтобы убедиться, что стратегия реализуема. Поэтому для выбора разумной стратегии необходимо оценить ресурсы организации с точки зрения стратегической перспективы.

Итогом анализа является представление о том, насколько можно улучшить результаты работы, изменив конкурентную стратегию в соответствующих видах деятельности организации. Анализ конкурентных позиций показывает, что одни виды деятельности более перспективны, чем другие, а некоторые совсем не перспективны. Уровень результатов, на которые может рассчитывать организация, пользуясь своими конкурентными преимуществами, отражает существующий потенциал организации. Если организация удовлетворена нынешними возможностями и считает их ориентиром на будущее, то анализ конкурентных возможностей заканчивается и фирма переходит к составлению программ и бюджетов.

Второй этап — выбор стратегии: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между ними, анализ путей диверсификации производства. Фактически на этом этапе и выполняется стратегическое планирование. Формулировка стратегии состоит в установлении соответствия собственных возможностей и условий внешней среды. Перед выбором стратегии необходима оценка собственных сил и слабостей, а также определение того, какие рыночные технологические, технические и финансовые ноу-хау (существующие сегодня и предлагаемые по разумным ценам) следует внедрить в потенциальные области деятельности. Это делается одновременно с оценкой аналогичных позиций конкурентов (если удается) для понимания собственных перспектив и определения областей, где компания может стать лидером, а где — аутсайдером (и даже банкротом).

Выявление (идентификация) альтернативных стратегий предполагает также анализ путей диверсификации производства. Диверсификация — это одновременное развитие различных видов производства, не связанных друг с другом технологически. Диверсификация производства дает синергический эффект, это стратегическое преимущество, которое возникает при координации менеджерами взаимоотношений между подразделениями в рамках различных бизнес-процессов или соединения нескольких подразделений и сосредоточения управления в одних руках. Таким образом, задачами второго этапа являются оценка недостатков и определение новых видов деятельности, к которым фирме следует перейти.

Ожидаемые результаты можно оценивать с помощью различных методов прогнозирования, маркетинговых исследований в рамках методологии, относящейся к инвестиционной деятельности: разработка инвестиционного проекта, оценка ожидаемых потоков денежных средств, определение источников и структуры финансирования проекта, расчет эффективности при помощи методов определения чистой текущей стоимости (NPV) и внутренней нормы отдачи (IRR) и др. Соизмеряя ожидаемые результаты с текущими, фирма выходит на перспективные цели и задачи в форме различных программ. Считается, что при формировании стратегических программ необходимо учитывать:

• общую (базовую) стратегию, в соответствии с которой компания собирается конкурировать или добиваться совершенства, используя ключевые факторы успеха (соответствие услуги возможностям организации и требованиям рынка; технологическое превосходство услуги; большой объем рынка; поддержка новой услуги руководством фирмы, общественными организациями, законодателями региона; использование маркетинговых исследований при принятии решения о выходе с услугой на рынок; уклонение от рынка с высокой конкуренцией и удовлетворенными покупателями; уклонение от динамичных рынков с частой сменой продуктов и др.);


• альтернативные направления, по которым компания может желать развиваться;
• альтернативные методы, с помощью которых данное направление развития может быть достигнуто.

Альтернативные направления и методы определяются на третьем и четвертом этапах. М. Портер в 1985 г. выделил три альтернативных варианта базовой стратегии, которым может следовать компания:

1. лидерство в издержках, благодаря которому компания добивается конкурентного преимущества в рассматриваемой отрасли;
2. дифференциация, с помощью которой компания ищет уникальные свойства своего продукта или услуги, которые важны для клиентов, что дает ей возможность устанавливать премиальную (выше номинала) цену;
3. фокусирование, которое означает, что компания сосредотачивается на определенном участке рынка.

Например, услуга предназначена для определенной группы потребителей (сегмента продуктовой линии или определенного географического региона). При этом компания должна определиться, по какой из первых двух стратегий она будет продвигаться вперед: на основе лидерства в издержках или поиска уникальных свойств продукта.

М. Портер и многие специалисты считают, что любая компания для получения существенных и устойчивых конкурентных преимуществ должна выбрать единую базовую стратегию, а не быть «слугой всех господ», стараясь сделать все вещи для всех людей.

Третий этап. Если базовая стратегия выбрана, то следует определить направления деятельности для ее реализации. Здесь есть несколько возможностей: 1) ничего нового не делать (продолжать прежнюю деятельность); 2) уйти с некоторых рынков; 3) продавать продукты на рынке с большим эффектом (рыночное проникновение), зачастую это предполагает и большее умение; 4) продавать продукты на новых рынках (развитие рынка); 5) разрабатывать новые услуги (развитие продукта); 6) разрабатывать новые продукты для продажи на новых рынках (диверсификация). Позиции 3-6 соответствуют так называемой матрице Ансоффа.

Четвертый этап. После того как направление выбрано, можно переходить к выбору метода следования по этому направлению. В 1989 г. Джонсон и Скоул предложили три альтернативных метода: внутреннее развитие, поглощение компаний и некоторые формы совместного развития, такие, как венчурные предприятия и франчайзинг. Создав венчурное предприятие, компания вкладывает деньги в бизнес для развития, экспансии (захвата рынка) или производства нового продукта (инновации). При этом в случае неудачи финансовые и иные потери не должны оказать существенного влияния на основной бизнес. Франчайзинг — это бизнес по продаже товаров с фирменным знаком по разрешению компании-собственника знака.

Пятый этап — оценка стратегического выбора. Стратегические альтернативы сравнивают для выявления достоинств каждой из них на основе следующих критериев.

1. Пригодность. Этот критерий позволяет установить степень соответствия предполагаемой стратегии поставленным целям и ситуации, которая была вскрыта в ходе стратегического анализа.
2. Выполнимость или осуществимость. Критерий позволяет определить, реализуема ли стратегия при данных ресурсах. Например, может ли стратегия быть профинансирована? Или может ли быть достигнута желаемая рыночная позиция? Может ли компания соответствующим образом ответить на акции конкурентов?
3. Приемлемость. Критерий позволяет оценить принципиальную допустимость использования стратегии. Например, путем ответа на вопросы: будет ли стратегия обеспечивать существенную прибыль и приемлем ли уровень риска?

Их перечисленных критериев выбирают основной критерий, который позволяет уменьшить число рассматриваемых вариантов. Эти варианты подвергаются более тщательной и детальной оценке, которая может осуществляться при помощи экспертных методов, например методом анализа иерархий.

Если в рассматриваемых стратегиях предполагается достижение одной цели, то выбирается одна из стратегий. Если должны быть достигнуты несколько целей, то можно выбрать разные стратегии, но в любом случае руководители должны быть уверены, что это стратегии с наибольшим потенциалом для фирмы. Одновременно могут осуществляться программы инвестирования в физические, нематериальные и финансовые активы. Во всех случаях должны быть привлечены специалисты в области финансового, а также риск-менеджмента.

Шестой этап состоит в постановке оперативных и стратегических организационных программ и бюджетов. Оперативные программы и бюджеты ориентируют подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические закладывают основы будущей рентабельности. Таким образом, на этом шаге более высокие уровни планирования соединяются с более низкими.

Рассмотрим одну из известных моделей стратегического анализа и планирования. В начале 1970-х годов появилась модель GE/McKinsey, предназначенная первоначально для сравнительной оценки 43 важных видов бизнеса компании GE. К началу 80-х годов эта модель стала одной из наиболее популярных моделей многофакторного анализа стратегических позиций бизнеса (ее внедрили 45% компаний из списка «Форчун 500»). Модель дает сравнительную базу для видов деятельности, которые сильно отличаются друг от друга («Наша модель — это единственный способ сравнить яблоки с апельсинами»). Возможность сравнения достигается тем, что по оси X «Относительное преимущество на рынке» и оси Y «Привлекательность рынка» откладывают значения различных факторов в зависимости от их важности для того или иного вида бизнеса. Значения факторов связаны с ожидаемой отдачей от инвестиций в тот или иной бизнес в обозримой перспективе. Таким образом, все рассматриваемые виды деятельности (бизнеса) компании ранжируются по значимости с учетом количественных и качественных факторов и целесообразности инвестиций, что делает оценку каждого вида более точной. Стратегия заключается в том, чтобы увеличивать ресурсы, выделяемые для развития и поддержания бизнеса в той сфере, где у компании есть определенные рыночные преимущества, и, наоборот, сокращать присутствие, если позиции компании на рынке оказываются слабыми. Для других видов деятельности стратегия должна быть избирательной с учетом дополнительных обстоятельств.

В таблице приведен вариант модели GE/McKmsey, предложенный Д. Дэем.

Таблица 1. Факторы для построения модели GE/McKinsey

Привлекательность рынка для бизнеса	Сильные стороны конкурентной позиции
А. Факторы рынка Объем продаж (в стоимостном и натуральном выражении) Размер рынка продукта (услуги) Темпы роста рынка Стадия жизненного цикла продукта Разнообразие рынка Эластичность спроса по цене Покупательная способность Цикличность (сезонность) спроса	А. Позиция на рынке Относительная доля рынка Темп изменения рыночной доли Колеблемость доли в сегментах Воспринимаемая клиентами дифференциация качества, цен и обслуживания Предлагаемый ассортимент Имидж компании
Б. Экономические и технологические факторы Интенсивность инвестирования в отрасль Инвестиционный потенциал отрасли Инвестиционный риск Уровень и срок использования технологии Мощность (возраст) индустрии Барьеры входа и выхода в отрасли Доступ к источникам сырья (для телекоммуникаций — доступ к клиенту)	Б. Экономическая и технологическая позиции Относительная позиция по издержкам Уровень использования мощностей Технологическая позиция Запатентованные технология, услуги, процессы Доходность на одного клиента (ценность клиента)
В. Конкурентные факторы Тип конкурентов Структура конкуренции Угроза появления продуктов-заменителей Ощущаемые изменения среди конкурентов	В. Способности Сильные стороны системы управления Сильные стороны системы маркетинга Корпоративная культура и трудовые отношения Система распределения ресурсов

В следующей таблице показаны варианты стратегического выбора по Дэю.

Таблица 2. Варианты стратегического выбора

Сильная	Инвестируйте в развитие	Защищайте позицию	Развивайтесь селективно
	Обеспечьте максимальные инвестиции Соглашайтесь на скромную норму прибыли Консолидируйте (согласуйте) разные позиции Концентрируйте усилия на сохранении сильных сторон	Рынок предлагает возможности, которых может не быть на стадии зрелости Серьезно инвестируйте только в выборочные сегменты Увеличивайте долю на рынке до максимума Ищите новые привлекательные сегменты	Сосредоточьтесь вокруг небольшого числа сильных сторон Ищите пути преодоления слабых сторон Контролируйте наличие оживления в отрасли, темпы получения дохода и при их снижении прекратите инвестиции Уходите из бизнеса, если нет признаков устойчивых темпов роста, и переориентируйтесь на другой (более привлекательный) сегмент
Средняя	Развивайтесь селективно	Извлекайте доход	Небольшое расширение
	Сосредоточьтесь на инвестировании в привлекательные отрасли. Делайте упор на повышение производительности. Развивайте сильные стороны для противостояния конкуренции	Укрепляйте позицию в сегментах с высокой нормой прибыли, в особенности при больших барьерах для входа конкурентов на рынок (относительно малым риском) Незначительные инвестиции Подготовьте программы для выхода с рынка на случай непредвиденных обстоятельств	Ищите способы развития без большого риска, совершенствуйте организационные и бизнес-процессы Минимизируйте инвестиции
Слабая	Защищайтесь и выборочно инвестируйте	Защищайте свою систему извлечения доходов	Добейтесь прибыли или уходите
	Найдите ниши (специализация) Сосредоточьтесь на «зарабатывании сегодня» Развивайте и защищайте сильные стороны	Минимизируйте инвестиции Сохраняйте денежную наличность Рассмотрите возможность рационализации или продажи бизнеса	Продайте бизнес за максимально возможную цену или сократите ассортимент, сократите постоянные издержки, избегайте инвестиций
Привле- кательность рынка	Сильные	Средние	Слабые
	Конкурентные позиции

Автор — доктор экономических наук, кандидат технических наук, профессор; министр связи, информатики и космоса РСФСР (1990-1991), министр связи РФ (1991–1997), заместитель Председателя Правительства РФ (1997-1999), советник генерального директора «СЦС Совинтел».

Источник: hr-portal.ru

УДК 658.1 ББК 65.9 (2)29 М-32

Маськов С.А., кандидат экономических наук, доцент кафедры исследования систем управления и региональной экономики факультета управления Майкопского государственного технологического университета.

ОСОБЕННОСТИ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

(рецензирована)

В статье отражаются основные проблемы выбора стратегий развития предприятий, предлагаются основные принципы стратегического управления, реализация которых позволит избежать ошибок руководителей при принятии управленческих решений.

Ключевые слова: стратегия, управление, принципы стратегического управления, разработка стратегии предприятия.

Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудоемких работ, которые раньше в на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.

Многие предприятия напоминают временные структуры, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление.

Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий [1].

Можно выделить три уровня проблем, стоящих перед руководителями предприятий.

На первом уровне руководители объясняют существование проблем либо неблагоприятными условиями внешней среды (высокие налоги, темпы инфляции, экономическую и политическую нестабильность и т.п.), либо недостатками внутренней среды предприятий (нехватку финансовых средств, технологическую отсталость, плохую организацию производства и управления и т.п.).

Второй уровень понимания руководителями проблем объясняет их существование, в основном, отсутствием перспективного видения, обусловленного плохим знанием рынка, факторов, определяющих конкурентные преимущества предприятия, недостаточным уровнем квалификации и т.п.

И, наконец, третий уровень понимания сути проблем включает тех руководителей, которые видят их истоки в недостаточном знании и умении мотивировать работников, разрабатывать стратегии развития предприятия, выбирать эффективные способы повышения инновационного потенциала, использовать результаты маркетинговых исследований, находить эффективные способы борьбы с бюрократизацией организации.

Различный уровень понимания сути проблем отражает представление руководителей о сложности управления организацией и их возможностях. Попытки некоторых из них управлять сложной организацией как простой из-за слабого знания современных методов руководства и организационных структур, неумения определять стратегию ценообразования и поведения предприятия на рынке ценных бумаг

оборачивается на практике потерями, истинную величину которых трудно представить. В самом деле, если потенциальные возможности страны по наличию природных ресурсов, идей, производственных мощностей и образованию людей оцениваются экспертами как выше средних в мире, то конечные результаты деятельности, которые определяются действующей системой управления, вряд ли устроят кого-либо из нас.

Для того, чтобы управление было действительно стратегическим, необходима реализация основных принципов стратегического управления [2]:

1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии. Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности противодействии и непредвиденных случайностей. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности.

2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития фирмы. Стратегия определяет направление развития, но это развитие осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы.

3. Принцип соответствия тактики и стратегии управления фирмой. Достижение этого возможно лишь в том случае, если стратегия станет общим делом всего персонала.

4. Принцип приоритетности человеческого фактора в стратегии и тактике развития фирмы. Деятельность человека является главным фактором стратегических успехов. Все элементы стратегии должны быть привязаны к человеческому фактору. Источник развития — инициатива и активность человека.

5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического контроля, который зависит от качества стратегии.

При реализации стратегического управления возникает множество проблем и трудностей, которые также необходимо знать, чтобы быть к ним готовым исключить ошибки.

1. Одной из важных проблем стратегического управления является методология и организация разработки стратегии. Не все параметры развития фирмы можно выразить в количественных показателях и рассчитать соответствующим образом, часто ощущается недостаток информации, является проблемой и квалификация персонала, потому что разработка стратегии — это большая исследовательская работа [3]. Высокая динамика современных экономических процессов, цикличный характер развития также создают методологические трудности. В связи с этим остро ощущается потребность в новых методиках оценки, анализа и моделирования процессов социально-экономического развития.

2. Разработка стратегии для многих фирм оказывается дорогостоящим мероприятием. Это работа, которую нельзя провести на основе дополнительных функций, она требует дополнительных ресурсов. Как это сказывается на эффективности управления? Необходимы расчеты и оценки.

3. Цена ошибок в стратегическом менеджменте повышается. Если выбрано нереальное или малоэффективное направление развития, то ведь это не сразу покажет себя. Возрастает опасность кризиса.

4. Представляет определенные трудности и согласование стратегии и тактики, трудно следовать выбранной линии поведения.

5. Организация стратегического менеджмента имеет свои особенности. От нее зависит реализация стратегии и согласование ее с тактикой. Здесь также встречается много проблем.

Стратегическое управление как тип управления не существует в чистом виде, он тесно связан с другими типами, и главным образом с такими, как креативное, инновационное управление, управление проектами и антикризисное управление. Конечно,

невозможно представить себе стратегическое управление без маркетингового анализа и без маркетинга как типа управления.

Разработка стратегии предприятия не ограничивается затратами материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание огромной информацией, собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ведения бизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы предприятия тесно связаны с интеллектуальными -предприятие должно располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней среды, перспективы того или иного бизнеса, сформулировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях.

Особо следует обратить внимание на организационно-структурный стратегический потенциал предприятия. Элементарная и функциональная оргструктуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации. Если добавить к этому характерное для российского менеджмента нежелание «делиться» правами с подчиненными, то станет ясно, почему многим руководителям объективно не хватает стратегической направленности действий.

Обладание стратегическими по сути ресурсами позволяет экономическому субъекту принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с внешней средой предприятия [3]. Однако стратегия означает не столько следование за изменениями окружения и осуществление стратегических изменений в организации, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегически активное предприятие должно направленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть собственно реализации стратегии.

Литература

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — 2-е изд. — М.: Гардарика, 1996. — 237 с..

2. Путь в XXI век: стратегические проблемы и перспективы российской экономики /Под ред. Д.С. Львова. — М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1999.

3. Стерлин А.Р.. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: опыт развития и новые явления. — М.: Наука, 2002.

Источник: cyberleninka.ru

Состояние современной рыночной среды отличается высокой степенью нестабильности: меняется свод государственных законов, колеблется уровень жизни населения, на рынок постоянно приходят новые игроки, усиливая конкурентную среду, ежегодно устаревают одни и появляются другие бизнес-тренды. Казалось бы, какой смысл тратить время и ресурсы на выстраивание долгосрочных планов в такой непредсказуемой обстановке? Не лучше ли двигаться вперёд короткими шажками: от квартала к кварталу, от проекта к проекту?

На самом деле, пожалуй, только грамотная, системная разработка стратегии развития предприятия и может дать бизнесмену высокие шансы на успех и стабильный рост. И вот почему.

Что такое стратегия и зачем она нужна

Стратегия в менеджменте — это серия управленческих действий и решений, целью которых является постановка и реализация задач, необходимых для поддержания конкурентоспособности компании. Стоит подчеркнуть, что стратегия — это именно комплекс дополняющих друг друга последовательных действий. Стратегический план связывает воедино все бизнес-процессы организации общей идеей, целью, и в этом заключается основное отличие стратегического планирования от операционной деятельности.

Руководство компании осуществляет реализацию стратегии на основе анализа внешней и внутрикорпоративной среды, используя имеющиеся ресурсы. При этом на любом этапе производится контроль достигнутых и/или не достигнутых результатов: ситуация изучается, при необходимости план подвергается корректировке с учётом новых факторов.

Стратегические планы обычно охватывают период от двух до пяти лет, а крупные корпорации могут осуществлять планирование на семь-десять лет вперёд.

Какие преимущества даёт разработка стратегии развития предприятия

Стратегия обеспечивает прежде всего порядок, прозрачность проводимых в организации процессов, понимание каждым сотрудником, куда движется компания и какова его собственная роль в этом движении.

“Когда мы модернизировали оргсхему, было много открытий. И для меня как владельца стало понятнее, каковы мои настоящие функции, и многие сотрудники с удивлением узнавали о том, что они на самом деле делают. Мы всё прописали, распределили, сформулировали”.

В. Аргунов, владелец компании «Белфан»

Когда у вас нет стратегии, вы постоянно сталкиваетесь с проблемами, решение которых порождает новые вопросы.

Допустим, компании предлагают проект. Сразу возникают вопросы. Этот проект по нашему профилю? А какой у нас вообще профиль? А есть ли у нас в данный момент ресурсы? Привлечь кадры мы можем, а куда будем девать их после завершения проекта?

Нужно заметить, расчёты вот такого спонтанного (ситуационного) «планирования» даже не всегда охватывают последний этап — закрытие проекта, поскольку собственник или директор торопятся получить заказ. В результате чего зачастую риски не просчитываются должным образом, и компания получает ничтожную прибыль.

Но владелец может не замечать этого, пока не наступит коллапс, ведь финансового планирования у него тоже нет, следовательно, он не в состоянии должным образом отслеживать распределение денег в своей организации.

Цели стратегического планирования

Основной проблемой стратегического планирования является формулировка целей предприятия:

• рост и расширение производства или сохранение объёмов со снижением затрат;
• подготовка компании или отдельных дивизионов к продаже, ликвидации, слиянию с компанией-партнёром;
• внедрение принципиально новых для организации направлений деятельности (диверсификация).

После определения генеральной цели все остальные аспекты деятельности решаются либо в контексте главной задачи, либо отходят на второй план и финансируются по остаточному принципу.

Стратегические задачи

Задачи, решение которых закладывается в план предстоящего периода, зависят от индивидуальных особенностей роста компании, однако можно выделить несколько общих групп проблем, которые решает разработка стратегии развития бизнеса.

1. Финансовые позиции: рост прибылей; уменьшение затрат на производство; увеличение объёма продаж; повышение рентабельности продукта или капитала предприятия.
2. Позиция на рынке. Стратегический менеджмент всегда ориентирован на интересы своей целевой аудитории, поэтому данная группа задач архиважна для формирования стратегии: развитие клиентской базы; упор на создание долгосрочного партнёрства (поиск нового клиента требует больше ресурсов, чем поддержание добрых отношений с прежним); достижение нового уровня покрытия сегмента рынка; пересмотр географии точек сбыта; улучшение качества продукта.
3. Реорганизация бизнес-процессов: уменьшение цикла производства; оптимизация логистики; модернизация производственных линий, внедрение улучшенной оргструктуры.
4. Кадровые вопросы. В основе стратегического мышления лежит постулат, что потенциал развития заключается в кадровом ресурсе, поэтому стратегический план всегда включает задачи по привлечению, обучению, стимулированию персонала и учитывает вопросы минимизации текучести кадров.

Основной же задачей планирования является систематизация сведений о внутрикорпоративной и окружающей среде, создание чёткой и сбалансированной системы показателей, отражающих настоящее положение компании.

В процессе разработки стратегии выявляются слабые и сильные аспекты деятельности предприятия, устанавливаются причинно-следственные связи между возможностями, рисками, слабыми сторонами компании и её конкурентными преимуществами. Для этого ответственная за разработку группа использует графические объекты, таблицы, графики.

На основе карты решений становится возможным провести классификацию целей: среднесрочные, оперативные, стратегические, а также определить основные показатели различных групп целей.

Последним этапом устанавливается последовательность необходимых действий, рассчитываются затраты на реализацию принятых решений и назначаются ответственные лица.

Методология разработки стратегии развития

Стратегический план должен разрабатываться таким образом, чтобы оставаться актуальным и жизнеспособным в течение длительного времени, но при этом обладать гибкостью, иначе предприятие будет не в состоянии реагировать на существенные изменения текущих обстоятельств: кризиса, изменения политической обстановки, прихода на рынок нового игрока, смены поставщиков.

Основные понятия и подходы к разработке стратегии

Понятие «стратегическое управление» появилось в научном лексиконе около пятидесяти лет назад в связи с появлением в мировой экономике новых представлений о способах ведения бизнеса. Новый термин позволил провести границу между управлением операционной деятельностью и управлением высшего уровня, в центре внимания которого находятся вопросы экономических прогнозов и планирования.

Стратегическое планирование является одной из важнейших функций управления, которая решает задачу выбора целей и определяет пути их достижения. Планирование лежит в основе всех управленческих решений, а его официальным выражением служит бизнес-план — документ, содержащий структурированное описание этапов внедрения выбранной стратегии.

Теория системного менеджмента предлагает два основных подхода к разработке стратегии.

1. Целостный. Суть целостного подхода заключается в согласовании тактических и стратегических мероприятий на первоначальном этапе запуска стратегии. Таким образом система решений предусматривает работу со сдерживающими факторами ещё до того, как они возникнут.
2. Модель управления ограничениями помогает составить наглядное описание процесса развития с помощью карт причинно-следственных связей. Графики и диаграммы отражают текущее и желаемое состояния компании, а изучив разницу между этими пунктами, можно вывести ряд ограничений, которые требуют особого внимания.

Экономистам известно несколько методик формулирования стратегии. Выбор конкретного стиля зависит от степени формализованности и состава группы разработчиков.

1. Стратегия высшей администрации — подход, при котором планированием занимается главный менеджер (директор, собственник). Разумеется, администратор не выполняет единолично весь комплекс необходимых работ, однако он осуществляет постановку задач, координацию работы членов группы, контролирует процесс и принимает окончательное решение.
2. Метод делегирования подразумевает, что первое лицо предприятия передаёт полномочия следующему по иерархии звену и устраняется из процесса, периодически отслеживая действия ответственных лиц. Достоинством методики делегирования является возможность привлечь к делу сотрудников разного уровня и подготовки, а из минусов можно назвать тот факт, что в отсутствие руководителя менеджеры склонны невольно переключаться на решение рутинных проблем вместо построения долгосрочной стратегии.
3. Совместный подход является комбинацией первых двух методов. Благодаря тому, что собственник непосредственно руководит группой разработчиков, повышается согласованность и результативность действий.

Этапы разработки стратегического плана

Алгоритм разработки стратегии организации предусматривает несколько последовательных шагов или этапов. Подчинённость процесса разработки научно обоснованной схеме позволяет создать комплексный, детальный, реалистичный план.

Миссия предприятия

Если выбор стратегии зависит от основной цели предприятия, то процесс разработки начинается с формулировки миссии.

Распространённое представление о том, что смысл существования организации заключается в зарабатывании денег, ошибочно. Выше мы говорили о том, что стратегический менеджмент всегда ориентирован на клиента, следовательно миссия — квинтэссенция идеологии компании — должна отражать потребности целевой аудитории и способы их удовлетворения.

“Нашей первой победой стала формулировка ценностей и определение конечного продукта. Несколько точных фраз, девиз, вокруг которого мы смогли консолидироваться”.

В. Аргунов, владелец компании «Белфан»

Если основных ценностей своего бизнеса не знает даже руководитель, то у предприятия не будет фундамента, точки отсчёта для выбора оптимального варианта стратегии. Миссия конкретизирует статус организации, очерчивает её рабочие принципы, определяет ориентиры движения, формирует корпоративную культуру.

Оценка рыночных условий

В процессе своей деятельности компания постоянно сталкивается с новыми возможностями и угрозами, возникающими в динамичной внешней (рыночной) среде.

Диагностический процесс помогает отслеживать внешние факторы, что позволяет составлять превентивные планы на случай возникновения спрогнозированных угроз.

К факторам внешней среды относят:

• социально-экономические аспекты (темпы инфляции, уровень благосостояния населения, активность общественных движений, демографический состав региона влияния компании, колебания курса валюты, цены на энергетические ресурсы);
• конкуренция (каждая компания стремится выявить слабые места, механизмы политики, цели конкурента, но при этом уберечь в неприкосновенности свои сведения, составляющие коммерческую тайну; научно-технические достижения позволяют не только оперативно модернизировать технологические процессы, но и копировать разработки конкурентов посредством промышленного шпионажа);
• политические факторы угроз (для организации связаны, в первую очередь, с законотворческой деятельностью и курсом правительства; сюда же можно отнести и экологические факторы, взаимодействие с которыми регламентируется законом).

Исследование внутренних условий

Для успешного управления руководителю необходимо иметь чёткое представление о состоянии своего бизнеса:

• достаточно ли у фирмы ресурсов (финансовых, материальных, кадровых), чтобы использовать имеющиеся рыночные возможности;
• каковы её слабые стороны, и как они могут помешать коммерческой деятельности;
• есть ли необходимость и возможность улучшить какие-либо операции в бизнес-процессах маркетинга, производства, финансового учёта, контроля.

Если на первом этапе определяются цели долгосрочного развития, то диагностика внутренних и внешних обстоятельств предприятия позволяет детализировать генеральную цель, разбив её на ряд промежуточных подцелей.

Выбор стратегической альтернативы

Существует множество условий, влияющих на выбор той или иной модели стратегии, и обычно их влияние на предприятие носит взаимодействующий характер. Для успешного проведения стратегии внешние и внутренние факторы должны быть тщательно разграничены — без структурированной системы управления организация не сможет качественно улучшить свою деятельность и получить конкурентные преимущества.

Выбор стратегии осуществляется на основе нескольких критериев:

• продолжительность периода достижения основной цели (на практике ситуация не всегда позволяет фирме достичь главной стратегической цели в ближайший плановый период, в этих случаях подразумевается решение основных задач промежуточного плана);
• уровень конкурентоспособности организации;
• финансовая обеспеченность;
• степень риска, исключить которую полностью практически невозможно.

Независимо от того, какой вариант стратегии будет избран собственником, стратегический план должен отражать все разработки, отвечающие на вопрос: «Что, когда, где, кем и за счёт каких ресурсов должно быть сделано?» Малые предприятия обычно выбирают один конкретный вектор развития, тогда как деятельность солидных компаний отличается высокой сложностью, а потому для обеспечения нормального функционирования системы руководство сочетает несколько видов стратегии.

Виды стратегии

Не существует единой методики выбора стратегии, одинаково подходящей для всех организаций, как не существует похожих стилей управления. Тем не менее, можно выделить общие группы направлений деятельности, которые стоит учитывать при разработке корпоративной стратегии предприятия.

Группа базисных стратегий

Для формул группы базисных стратегий, как правило, достаточно двух координат: это «рынок» и «продукт».

1. Стратегия географического расширения имеет смысл тогда, когда у компании достаточно производственных или технологических преимуществ, которые позволяют оттеснять из рыночного сегмента конкурентов.
2. Диверсификационная стратегия предусматривает поставку на рынок новых продуктов. Обычно под этим термином понимают проникновение фирмы в новые для неё области деятельности, однако тенденции последних лет показывают, что предприниматели предпочитают действовать в знакомых рамках, используя накопленный корпоративный опыт.
3. Развитие продукта. Данная стратегия основана на наличии хорошей научно-технической базы, которая позволяет в короткие сроки отладить производство нового продукта и предложить его на освоенных участках рынка.

Стратегия сворачивания бизнеса заключается в сокращении или полном прекращении продаж. Стратегия может затрагивать часть ассортиментной линейки или касаться всех бизнес-процессов компании.

Конкурентная борьба

Особенности разработки стратегии развития компании в немалой степени зависят от условий конкурентной среды, которые, в свою очередь, формируются из инициатив рыночных игроков и социальных, научно-технических, политических факторов.

При всём многообразии методов укрепления конкурентной позиции наибольшее распространение получили два типа стратегии.

1. Ценовая конкуренция основывается на правилах, которые формируют цену, ориентируясь не только на себестоимость продукта, но и на срок службы товара конкурирующей фирмы. То есть, если продукт «оппонента» имеет привлекательную цену, но быстро теряет свои свойства, вы можете установить более высокую стоимость — ваша продукция всё равно будет пользоваться спросом как более качественная.
2. Неценовая стратегия опирается на такие инструменты как:
   — специализация продукта для малой аудитории (определённые категории потребителей готовы переплачивать за качество или эксклюзив);
   — дифференциация продукта/услуги (брендирование, повышение качества, улучшенное сервисное обслуживание);
   — усиленная политика стимулирования продаж (реклама, акции).

В рамках конкурентной борьбы выделяют две маркетинговые стратегии: наступательную и оборонительную.

Первая методика используется в основном молодыми предприятиями, которым необходимо как можно скорее занять свою нишу: маркетологи стараются использовать слабости конкурента, чтобы потеснить его позиции; преумножают свои конкурентные преимущества; разрабатывают программы фронтального наступления. Стиль «партизанской войны» предпочитают мелкие фирмы, не имеющие запаса ресурсов: точечные удары позволяют руководству получить временное преимущество, которое можно использовать для своей выгоды.

Оборонительные стратегические приёмы имеют целью удержание завоёванных позиций:

• упреждающая политика предотвращает «нападки» конкурентов (любопытно, что превентивные меры зачастую носят не экономический, а психологический характер);
• фланговая оборона защищает наиболее слабые секторы рынка сбыта;
• используя стратегию сокращения, организация старается отдать «противнику» свои самые бесперспективные направления, сосредоточившись на выгодных участках.

Функциональные стратегии

Как следует из названия, функциональное планирование направлено на внутренние процессы, которые обеспечивают бесперебойную деятельность предприятия.

Среди функциональных стратегий различают: маркетинговую, финансовую, стратегию производства, стратегию управления персоналом.

1. Маркетинговая — подвид стратегии, включающий разработку ассортиментной линейки, адаптацию фирмы к внешним изменениям, коммуникацию с целевой аудиторией.
2. Финансовая стратегия управляет денежными ресурсами, формирует схему распределения денежных потоков, определяет оптимальные способы создания и использования ресурсов. Это одна из важнейших функциональных стратегий, поскольку объёмы финансирования являются отправной точкой для разработки любых стратегических планов.
3. Стратегия производства обычно тесно связана с инновационной стратегией, поскольку инновации призваны поддерживать конкурентные преимущества продукта. Производственная стратегия решает комплекс задач: экономия ресурсов, поддержание производственного потенциала, разработка программ по повышению производительности, устранение рисков, связанных с человеческим фактором.
4. Стратегия управления персоналом решает следующие проблемы:
   — расчёт потребности в руководящих, линейных, экспертных кадрах;
   — разработка мероприятий по привлечению, обучению, адаптации, стимулирования персонала (в том числе, немонетарными способами);
   — организация рабочих мест и обеспечение безопасности труда;
   — правовое обеспечение трудовых отношений и разрешение конфликтов.

Многие авторы относят к категории функциональных стратегий сферу социальных инноваций, которая включает в себя мероприятия и программы, нацеленные на улучшение социальной атмосферы организации и создание плодотворных отношений с общественными структурами.

Заключение

Изучая процессы разработки стратегии развития предприятия мы во многом опираемся на огромный опыт западных коллег, поскольку на территории России этого опыта пока практически нет. Даже те из бизнесменов, кто понимает важность внедрения стратегического менеджмента, зачастую путают стратегию с долгосрочной тактикой. Нашим предпринимателям просто негде получать навыки стратегического мышления.

“Я окончил экономический факультет в 1996 году, когда старые принципы плановой экономики ушли, а новая школа только-только внедрялась. Советские преподаватели изучали методички вместе с нами. Я мало что вынес из этой каши, все знания получал, занимаясь практическим бизнесом. Я учился то тут, то там, но понимал, что мне нужно собрать свои знания в систему”.

В. Аргунов, владелец компании «Белфан»

Дефицит достоверной информации делает невозможным построение устойчивой системы, а западная литература подчас носит слишком размытый теоретический характер, вследствие чего оказывается абсолютно бесполезной для неподготовленного человека.

В последние годы плачевное состояние информационно-экономического пространства начинает улучшаться за счёт появления на рынке различных программ развития админтехнологий. Однако очевидно, что последствия перестройки экономической модели страны всё ещё оказывают ощутимое влияние на облик российского бизнеса.

 

 

Источник: bbooster.online