Эталонные стратегии


Основная цель руководителя – не просто поддержание предприятия на должном уровне в рамках его рыночного сегмента, но и неуклонный рост, сопровождаемый увеличением прибыли и масштабов бизнеса. Существуют четыре универсальных подхода, которые помогают выстроить стратегию роста. Известны они в деловом мире как эталонные стратегии развития бизнеса.

Общая информация о стратегиях

Каждый из подходов акцентирует внимание на одной на нескольких составляющих: продукт, технологии, рынок, отрасль, позиция предприятия в ней.Строим стратегию

Зачастую выбор нужной стратегии определяется целью, которую преследует предприниматель. Среди других факторов, которые могут повлиять на выбор, можно назвать такие:

  • разновидность бизнеса и отрасли, в которой работает компания;
  • состояние внешней среды;
  • уровень риска;
  • достоинства и недоработки внутреннего устройства компании;
  • предыдущий опыт внедрения стратегий;
  • своевременность.

Стратегии, которые применяются в процессе планирования, позволяют руководителям вовремя принимать верные решения и придерживаться единой политики. Применяться они могут независимо от того, требуется ли свернуть бизнес, выйти на новый этап или сохранить достигнутое.

Разновидности стратегий

Все известные в деловом мире базисные стратегии развития бизнеса являются хорошо изученными и не единожды проверенными на практике. Их использование помогает предприятию быстро пройти адаптационный период в новых условиях рынка, четко сформулировать свои цели, предусмотреть последствия действий.

Стратегия №1. Концентрированный рост предприятия

Данный подход в процессе реализации имеет дело только с двумя элементами – с продуктом и рынком, и не затрагивает три других. Согласно данной стратегии, компания стремится улучшить производимый ею продукт или начать выпуск нового, при этом не меняя отрасли, в которой она работает.

Данный тип планирования можно подразделить на несколько подгрупп:

  1. Усиление своего положения на рынке. Подразумевает, что компания должна предпринять все возможные шаги для завоевания лучших позиций на нем. Для этого необходимо приложить соответствующие маркетинговые усилия и установить контроль над своими конкурентами.
  2. Развитие рынка. В рамках данного метода, как правило, происходит поиск новых рынков для реализации прежней продукции.
  3. Развитие продукта. Речь в данном случае идет о разработке нового продукта и реализации его на своем прежнем рынке.

Стратегия №2. Интегрированный ростРазработка стратегии

Внедрение стратегии этого типа предполагает расширение предприятия за счет добавления дополнительных структур. Прибегнуть к данному способу можно в том случае, если компания находится в среде сильного бизнеса и не может использовать концентрированные способы развития, но при условии, что интегрированные методы не противоречат целям предприятия. Одним из путей реализации данного метода является приобретение собственности или расширение изнутри. Все это сопровождается изменением положения самой компании в своей отрасли.

Подразделить данную группу также можно на несколько разновидностей:

  • обратная вертикальная интеграция – усиление контроля над поставщиками или открытие филиалов, которые выполняют функции снабженцев;
  • идущая вперед вертикальная интеграция – усиление контроля над подразделениями или компаниями, которые находятся между самой фирмой и потребителем.

Стратегия №3. Диверсифицированный рост

Эталонные стратегии бизнеса этой группы используются в том случае, когда уже не представляется возможным компании развиваться с существующим продуктом в рамках своей отрасли на данном рынке. К ним можно отнести такие:


  1. Центрированная диверсификация. Она основана на поиске возможностей выпуска новой продукции. При этом центром производства по-прежнему остается существующий продукт, новый возникает на базе существующих возможностей уже изученного рынка, используемых технологий.
  2. Горизонтальная диверсификация. Предполагает, что компания найдет новые возможности развития на существующем рынке благодаря новому продукту, который требует использования новых технологий. А поскольку новая продукция должна быть полностью ориентирована на потребителя основного продукта, то и качество ее должно соответствовать тому, к чему клиенты компании уже привыкли. Здесь важно принять во внимание собственную компетенцию в выпуске нового товара.
  3. Современные стратегииКонгломеративная диверсификация. Расширение предприятия в данном случае происходит за счет выпуска продукции, которая уже технологически не связана с основным производством. Данная стратегия является наиболее сложной для реализации, поскольку успех ее определяют многие факторы: компетентность сотрудников, сезонность продукта, наличие средств. В качестве примера можно привести производство холодильников на металлургическом предприятии.

На самом деле зарубежные концерны очень охотно используют данный метод развития. Единственным риском здесь может являться только распыление собственных сил. Именно поэтому задумываться над таким механизмом работы могут только очень крупные предприятия с огромным потенциалом.

Стратегия №4. Сокращение

Применение данного метода уместно тогда, когда компания нуждается в перегруппировке сил после продолжительного периода развития или когда требуется увеличить эффективность работы, что чаще всего связано с экономическим спадом. В данном случае руководство проводит целенаправленное сокращение.

Стратегия сокращения, как правило, очень болезненно проходит для любого предприятия. Но в некоторых случаях это единственно возможный вариант обновления бизнеса. В данной группе выделяют 4 типа методов:

  1. Ликвидация. Используется тогда, когда уже больше нет возможностей осуществлять работу компании.
  2. «Сбор урожая». Подразумевает отказ от долгосрочных целей в пользу немедленного получения прибыли в краткосрочной перспективе. Чаще всего такой метод срабатывает в том случае, если у компании отсутствуют перспективы дальнейшего развития или продажи ее по выгодной цене. К мероприятиям можно отнести распродажу продукта, сокращение расходов на закупки и содержание сотрудников.Стратегия
  3. Сокращение мощностей. Применяется для сокращения одного из подразделений, особенно тогда, когда плохо сочетаются два разных производства, либо когда необходимо изыскать средства для развития более перспективного направления.

  4. Сокращение расходов. Данный подход подразумевает выявление и устранение небольших источников расхода средств. Такие меры чаще всего носят временный характер и долго не длятся. Сюда можно включить снижение затрат на производство, повышение уровня производительности, прекращение найма новых сотрудников, увольнение некоторого персонала.

Как показывает практика, компания может воспользоваться в планировании своего развития сразу несколькими стратегиями. Особенно хорошо это работает, если речь идет о многоотраслевых предприятиях с несколькими производственными направлениями. В таком случае считается, что компания внедряет комбинированную стратегию.

В ряде случаев может внедряться и последовательное использование вышеперечисленных методов. Для успешного использования той или иной стратегии нужно провести тщательный анализ возможностей фирмы воплотить ее в жизнь.

vseproip.com

Из множества разнообразных управленческих стратегий, разрабатываемых и реализуемых предприятиями, следует особо выделить стратегии развития бизнеса, поскольку выбор одной из них накладывает серьезный отпечаток на функциональные стратегии управления, то есть стратегии в области маркетинга, инвестиций, производства, кадров и др. Стратегии развития бизнеса индивидуальны для каждой фирмы, однако все их можно разделить на три группыэталонных стратегий.


1. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегииконцентрированного роста, связанные с изменениями либо продукта, либо рынка и не затрагивающие других стратегических факторов развития. В эту группу стратегий входят:

а) стратегия усиления позиций на рынке, нацеленная на увеличение
доли производимого продукта на рынке. Это требует больших маркетинговых усилий, а также попытки "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

б) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков
для уже производимого продукта;

в) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи
роста за счет производства нового продукта для реализации на уже освоенном рынке.

2. Ко второй группе относятся такие эталонные стратегии развития
бизнеса, которые связаны с расширением фирмы за счет добавления новых
структурных подразделений. Эти стратегии называются стратегиямиинтегрированного роста и применяются в случае, когда фирма находится в сильном бизнесе, но не может использовать стратегии концентрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:


а) стратегия обратной вертикальной интеграции предполагает рост
фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками. Фирма создает дочерние структуры по снабжению либо приобретает уже существующие снабженческие предприятия. Это уменьшает зависимость фирмы от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Поставки из статьи расходов для фирмы могут превратиться в статью доходов;

б) стратегия опережающей вертикальной интеграции заключается
в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и реализации продукции. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с высоким качеством услуг.

3. Третьей группой эталонных стратегий являются стратегиидиверсифицированного роста. Они реализуются в случае, когда существуют ограничения развития фирмы на данном рынке с данным продуктом в условиях данной отрасли. Использование стратегий диверсификации целесообразно при наличии следующих условий:

— рынки находятся в состоянии насыщения либо сокращения спроса,
то есть на последних стадиях жизненного цикла продукта;

— бизнес дает излишек капитала, который может быть выгодно вложен в другие сферы бизнеса;

— возможен синегрический эффект за счет лучшего использования оборудования, комплектующих, сырья, производственных площадей и т.п.;


— антимонопольное законодательство препятствует дальнейшему расширению бизнеса;

— есть возможность сократить налоговые отчисления;

— необходим выход на мировые рынки сбыта;

— есть возможность привлечения высококвалифицированных служащих или лучшего использования имеющегося кадрового потенциала.
Основными стратегиями диверсификации являются следующие:

а) стратегия центрированной диверсификации означает производство
новых продуктов, когда существующий бизнес остается в центре внимания,
а новое производство возникает на базе используемой технологии, освоенных рынков, системы распределения. В качестве примера можно привести технологии двойного назначения — военного и гражданского;

б) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает рост за
счет новой продукции, базирующейся на новой технологии. Поскольку в данном случае рынок не меняется, новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и играет роль сопутствующего продукта;

в) стратегия конгломеративной диверсификации заключается в расширении фирмы за счет нового производства, технологически не связанного с традиционным и ориентированного на новые рынки. Это одна из самых рискованных стратегий развития, поскольку сочетание новой продукции и новых рынков обуславливает высокую (до 70%) вероятность неудачи в бизнесе.

4. Четвертым типом эталонных стратегий считают стратегии сокращения.


и реализуются в том случае, когда фирме необходима перегруппировка сил после длительного периода роста либо в результате спада конъюнктуры, структурной перестройки экономики и т.п. В этих условиях фирма целенаправленно планирует сокращение производства, хотя зачастую
это весьма болезненный процесс. Однако при определенных обстоятельствах сокращение — единственно возможный способ обновления бизнесе так как обновление и ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий сокращения:

а) стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и применяется тогда, когда фирма не в состоянии вести дальнейший бизнес, например, в случае банкротства;

б) стратегия "сбора урожая" применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть выгодно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". При этом постепенно сокращаются затраты на закупки, на рабочую силу и предпринимаются меры по максимизации дохода от распродажи готовой продукции, оборудования, производственных зданий, земли и т.п. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за этот пери-
од максимального совокупного дохода;

в) стратегия сокращения реализуется диверсифицированными фирмами в том случае, когда одно из производств плохо сочетается с другими или не соответствует долгосрочным интересам фирмы. Поэтому данное производство закрывается или продается. Стратегия сокращения применяется также, когда необходимо получить средства для более перспективных или новых направлений бизнеса;


г) стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения. Их объединяет общая идея уменьшения издержек. Однако стратегия сокращения расходов ориентирована На устранение относительно небольших источников затрат, носит временный и краткосрочный характер. Сокращение затрат предполагает проведение мероприятий по снижению производственных расходов, повышению производительности, сокращению
найма и увольнению персонала, прекращению производства нерентабельных товаров, закрытию убыточных мощностей.

Выбор конкретной управленческой стратегии определяется такими
факторами, как величина и возраст фирмы, продолжительность жизненного цикла товаров, финансовые возможности, ситуация на рынке, действия конкурентов и пр. Томпсон и Стрикланд предложили специальную матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы.

Эталонные стратегии

Стратегии выписаны в убывающем порядке предпочтения. Оценивая
перспективность рынка и собственную конкурентную позицию на нем как
позитивные, фирма выбирает стратегии роста и расширения (квадрант I), если же рынок бесперспективен, а позиция фирмы на нем достаточно слабая, то целесообразно использовать стратегии сокращения и ликвидации (квадрант III).

studopedia.org

Роль эталонных стратегий роста в ведении бизнеса

Стратегия компании является одним из ключевых факторов ее развития. Ясное представление о целях деятельности и путях их достижения – непременное условие для существования долгосрочного и успешного бизнеса. Среди стратегических направлений, которые компания реализует в процессе своей деятельности, ведущее место отводится эталонным стратегиям развития. Именно они, как наиболее полные, давно и широко применяемые в практике, способны указать, какие действия совершать и в каком направлении нужно двигаться компании для того чтобы успешно реализовывать свои планы, направленные на повышение прибыльности бизнеса.

Определение понятия

Эталонные или базисные стратегии оперируют основными экономическими категориями, такими как продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология и рассматривают их с позиций существующего или нового состояния в рамках определенной компании. Поэтому эталонные стратегии связаны с изменением состояния одной или нескольких перечисленных категорий.

В зависимости от расширения или сокращения деятельности компании эталонные стратегии подразделяются на 4 группы:
— стратегии концентрированного роста;
— стратегии интегрированного роста;
— стратегии диверсифицированного роста;
— стратегии сокращения.

Стратегия концентрированного роста и ее разновидности

К стратегиям концентрированного роста относятся две группы стратегий.

Стратегии, относящиеся к первой группе направлены только на продукты или рынки компании, но не привносят изменений в отрасль, не затрагивают положения фирмы внутри отрасли и не касаются технологий.

Стратегия развития продукта предполагает, что в рамках отрасли компания должна освоить производства нового продукта или улучшить уже существующий и начать его реализацию на уже завоеванном рынке.

Выбрав стратегию развития рынка, компания может пойти двумя путями. Она может попытаться завоевать более сильные позиции с уже имеющимся продуктом на существующих рынках. Для реализации этой стратегии требуются большие вложения в маркетинг. Амбиции компании могут дойти до так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами. Второй путь заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия интегрированного роста и ее типы

Вторая группа эталонных стратегий представлена стратегиями интегрированного роста. Интегрирование может осуществляться как за счет приобретения новой собственности, так и за счет расширений изнутри, что в обоих случаях неизменно приводит к изменению положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Если компания приобретает новую собственность, усиливает контроль над поставщиками, создает дочерние структуры, которые осуществляют снабжение, то можно говорить, что она осуществляет стратегию обратной вертикальной интеграции. В том случае, когда деятельность компании направлена на усиление контроля над системами распределения и продажи, речь идет о стратегии вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия диверсифицированного роста:

Третья группа представляет собой стратегии диверсифицированного роста. Несмотря на то, что они требуют значительного финансирования, их необходимо реализовать в том случае, когда товар компании теряет свои успешные позиции в отрасли. К этой группе относятся три стратегии.

Стратегия центрированной диверсификации и ее разновидности

Стратегия центрированной диверсификации, которая не затрагивает ключевых моментов производства и не предполагает освоения новых рыночных пространств. Ее суть – найти новые возможности для производства новых продуктов на уже имеющихся производствах с применением использующихся на них технологий.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, которая будет производиться при помощи новой технологии, отличающейся от уже используемой на производстве. В этом случае целесообразно обратиться к выпуску технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, и могли бы быть сопутствующими уже производимым продуктам.

Стратегия конгломеративной диверсификации – одна из самых дорогостоящих и сложных для реализации. Ее успех зависит не только от наличия средств, необходимых для финансирования осуществления стратегии, но и от компетентности персонала компании, сезонности в жизни рынка и т.д.

Суть стратегии состоит в том, что компания должна расшириться за счет производства новых технологически не связанных с уже производимыми продуктов, которые реализуются на новых рынках.

В ведении бизнеса может возникнуть ситуация, когда компания вынуждена не расширять, а сокращать производство. В этих случаях прибегают к использованию четырех типов стратегий, которые предусматривают целенаправленное и спланированное сокращение.

Четыре вида стратегий сокращения

Стратегия ликвидации по сути прекращает деятельность компании, т.к. по различным обстоятельствам она не может продолжать вести бизнес.

Цель стратегии «Сбор урожая» — отказаться от долгосрочного взгляда на бизнес и в итоге совсем прекратить его. Стратегия применяется по отношению к бизнесу, у которого нет перспектив, и поэтому он не может быть продан. Но в то же время, сокращая затраты на закупки и рабочую силу, стараясь получить максимальный доход от продажи имеющегося продукта, стратегия «Сбор урожая» позволяет некоторое время получать совокупный доход.

Стратегия сокращения, заключается в том, что компания продает или закрывает одно из своих подразделений для того чтобы на продолжительное время изменить границы бизнеса. Это бывает необходимо в том случае, когда производство плохо сочетается с другими, или возникает необходимость получить средства для развития более перспективных форм бизнеса или для организации в нем новых направлений.

Основной идеей стратегии сокращения расходов является уменьшение издержек, для чего проводятся соответствующие мероприятия по сокращению затрат и повышению производительности труда. Реализация данной стратегии может потребовать даже применения таких непопулярных мер, как сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства прибыльных товаров и закрытие прибыльных мощностей. Отличительной особенностью данной стратегии является то, что она носит характер временных или краткосрочных мер направлена, как правило, на устранение небольших источников затрат.

Стратегии роста.jpg

В практике компания может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это особенно часто встречается в многоотраслевых компаниях. В тоже время, может наблюдаться и определенная последовательность в реализации стратегий. В этом случае считается, что компания осуществляет комбинированную стратегию. Типовые комбинированные стратегии могут быть ответом на типовое изменение внешней среды. Один из примеров такой стратегии — три этапа развития стартапов (создание технологии, развитие рынка сбыта, выход на рынок ценных бумаг). Множество последовательных комбинированных стратегий можно сформулировать из анализа развития компаний, которые попадают в фазоы переходов, описанных в статье Инновационный_цикл.

www.e-xecutive.ru

Эталонные стратегии бизнеса – основные типы и характеристики

Эталонные стратегииПрименяя один из четырех подходов, предприниматели сосредотачивают внимание на одном или нескольких из пяти основных элементов: рынке, продукте, технологиях, рыночной отрасли или положении предприятия в отрасли.

Прежде чем применять какую-либо из эталонных стратегий, вы должны для себя четко решить, какой цели вы намерены добиться. И потом уже исходя из этого планировать свои действия.

Эталонные стратегии бизнеса делятся на четыре основных типа:

  • стратегия концентрированного роста;
  • стратегия интегрированного роста;
  • стратегия диверсифицированного роста;
  • стратегия сокращения.

Каждый из указанных типов делится на несколько подтипов. Рассмотрим их подробнее.

Стратегия концентрированного роста

Применение стратегии концентрированного роста заключается в изменении либо продукта, либо рынка сбыта. Имеет смысл воспользоваться таким подходом, когда предприятие существует уже несколько лет, заработало определенную репутацию и заняло свою нишу на рынке. Типов стратегии концентрированного роста существует три:
• стратегия усиления позиций на рынке;
• стратегия развития рынка;
• стратегия развития продукта.

Стратегия усиления позиции на рынке

Действия предприятия в этом случае направлены на расширение и завоевание новых позиций на старом рынке сбыта. Это достигается за счет увеличения и разнообразия рекламы, проведения различных акций для потребителей, переманивания покупателей у конкурентов, допускаются даже довольно жесткие методы конкурентной борьбы.

Стратегия развития рынка

Эта стратегия заключается в поиске новых возможностей сбыта для уже существующего и продающегося продукта. Рынки могут быть новыми географически (открытие филиалов в других городах и странах), или может быть освоена новая отрасль, в которой можно применять тот же продукт, что и в уже освоенной.

Стратегия развития продукта

Применяется в случае если требуется вывести продажи на новый уровень, вернуть угасший интерес покупателей, продвинуть новинку. Можно развивать как уже существующий продукт (повышать качество, менять упаковку, расширять ассортимент), так и совершенно новый на уже освоенной территории.

Стратегия интегрированного роста

Этот тип эталонной стратегии предполагает изменение самого предприятия внутри отрасли путем его расширения или реструктуризации. Если по каким-либо причинам не получается воспользоваться системой концентрированного роста, можно применить этот подход, а можно воспользоваться обоими одновременно.
Система интегрированного роста делится на три подтипа:

  •  стратегия обратной вертикальной интеграции;
  • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;
  • стратегия горизонтальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Предприятие развивается за счет усиленного контроля поставщиков, а также за счет открытия филиалов, которые будут заниматься поставками. В результате предприятие приобретает независимость от изменения цен на сырье и от поставщиков.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Претворяя в жизнь данную стратегию, предприятие осваивает посредническую нишу: либо перекупая их бизнес, либо усиливая контроль над деятельностью посредников. Если ваше предприятие не устраивает качество структур продажи и распределения товара, стоит не задумываясь применить стратегию вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия горизонтальной интеграции

В какой-то степени методы этой стратегии перекликаются со стратегией усиления позиции на рынке, потому что предполагают установление контроля надо конкурентами или же поглощение их предприятий.

Стратегия диверсифицированного роста

В случае когда крупное предприятие полностью освоило свой рынок со всеми возможными нюансами и приемами и полностью реализовало все возможности продвижения имеющегося продукта, нужно внедрять стратегию диверсифицированного роста, которая заключается в освоении новых сфер.

Если спрос на ваш продукт падает, антимонопольная система блокирует развитие вашего расширения в существующих рамках, вы хотите вложить избыток средств в освоение нового, может быть, выйти на международные рынки, а также по возможности сократить налоги, применяйте стратегию диверсифицированный роста.

Она подразделяется на три подтипа:

  • стратегия центрированной диверсификации;
  • стратегия горизонтальной диверсификации;
  • стратегия конгломератной диверсификации.

Стратегия центрированной диверсификации

Используя такой подход, вы, оставляя неизменным производство основного продукта (сохраняя его в центре – отсюда и название), на основе имеющихся технологий, сырья, сети сбыта, вашей раскрученной торговой марки начинаете выпуск нового товара или приобретаете соответствующее предприятие.

Например, если вы занимаетесь деревообработкой, можно из остатков сырья собирать и продавать мебель или можно приобрести мебельный салон.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Эта стратегия заключается в выпуске продукта, сопутствующего вашему уже имеющемуся, с применением новых технологий и использованием налаженного рынка сбыта.

Чтобы такой подход был успешно реализован, новый продукт должен быть ориентирован на привычного потребителя.

Эталонные стратегии

Например, если вы производите спортивное питание, можете начать производство спортивной одежды или спортивного инвентаря.
Как правило, потребители привязываются к определенной торговой марке, поэтому новый товар, скорее всего, будет принят так же хорошо, как и существующий.

Стратегия конгломератной (несвязанной) диверсификации

Самая сложная, затратная и непредсказуемая стратегия, которая заключается в выпуске принципиально нового продукта и освоении совершенно нового рынка.

Казалось бы, зачем так рисковать и пытаться начать все опять с нуля? Но если предприятие достаточно крупное, стабильное, то почему бы и не попробовать свои силы – если все сложится удачно, торговая марка станет более узнаваемой, а кризиса в нескольких отраслях одновременно, как правило, не случается, следовательно, уменьшатся риски.

Стратегия сокращения

Иногда разумнее бывает изменить структуру предприятия или даже вовсе его закрыть самому, не дожидаясь полного банкротства или еще большего ухудшения ситуации (например, в связи со спадом на рынке или общим экономическим кризисом). Но эталонная стратегия сокращения применяется не только в таких мрачных условиях, бывает, что предприятие нуждается в реструктуризации и после периода интенсивного развития.
Различают четыре подтипа стратегии сокращения:

  • стратегию ликвидации;
  • стратегию «сбора урожая»;
  • стратегию сокращения зон хозяйствования;
  • стратегию сокращения расходов.

Стратегия ликвидации

Данная стратегия реализуется в тех самых случаях, когда ситуация неблагоприятна, и подразумевает полное либо частичное закрытие: либо самого предприятия, либо части его филиалов. Также можно прекратить производство нерентабельного продукта.

Стратегия «сбора урожая»

Если какая-то отрасль производства не приносит желаемого дохода, бесперспективна, и ее продажа не принесет ощутимых средств, можно попытаться добиться хорошей прибыли, внедряя стратегию «сбора урожая». Она заключается в постепенном снижении производства (сокращение штата, уменьшение закупок, продажа оборудования) и одновременном активном сбыте имеющегося продукта (зачастую по сниженным ценам). Закрывая производство постепенно, можно получить максимальный совокупный доход.

Стратегия сокращения зон хозяйствования

При необходимости вложения средств в какую-либо отрасль или производство при долгосрочном планировании, можно ликвидировать определенную отрасль, подразделение или часть филиалов, которые приносят сейчас меньший доход – это так называемая стратегия сокращения зон хозяйствования.

Стратегия сокращения расходов

Как и следует из названия, данный подход направлен на максимальное сокращение издержек: уменьшение закупок, увольнение персонала, временное прекращение производства и т.п.
Обычно такая стратегия применяется временно, если предприятию нужно пережить трудные времена.

Мы кратко описали вам эталонные стратегии развития и принципы их действия. Какую стратегию выбрать и применять, решать вам. Чаще всего одновременно применяется несколько стратегий или сочетание их элементов.

ipinform.ru

Помощничек
Главная | Обратная связь

Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

 

Эталонные стратегии бизнеса делятся на четыре основных типа:

стратегия концентрированного роста;

стратегия интегрированного роста;

стратегия диверсифицированного роста;

стратегия сокращения.

Каждый из указанных типов делится на несколько подтипов. Рассмотрим их подробнее.

Стратегия концентрированного роста. Применение стратегии концентрированного роста заключается в изменении либо продукта, либо рынка сбыта. Имеет смысл воспользоваться таким подходом, когда предприятие существует уже несколько лет, заработало определенную репутацию и заняло свою нишу на рынке.

Типов стратегии концентрированного роста существует три: • стратегия усиления позиций на рынке; • стратегия развития рынка; • стратегия развития продукта.

Стратегия усиления позиции на рынке. Действия предприятия в этом случае направлены на расширение и завоевание новых позиций на старом рынке сбыта. Это достигается за счет увеличения и разнообразия рекламы, проведения различных акций для потребителей, переманивания покупателей у конкурентов, допускаются даже довольно жесткие методы конкурентной борьбы.

Стратегия развития рынка. Эта стратегия заключается в поиске новых возможностей сбыта для уже существующего и продающегося продукта. Рынки могут быть новыми географически (открытие филиалов в других городах и странах), или может быть освоена новая отрасль, в которой можно применять тот же продукт, что и в уже освоенной.

Стратегия развития продукта. Применяется в случае если требуется вывести продажи на новый уровень, вернуть угасший интерес покупателей, продвинуть новинку. Можно развивать как уже существующий продукт (повышать качество, менять упаковку, расширять ассортимент), так и совершенно новый на уже освоенной территории.

Стратегия интегрированного роста. Этот тип эталонной стратегии предполагает изменение самого предприятия внутри отрасли путем его расширения или реструктуризации. Если по каким-либо причинам не получается воспользоваться системой концентрированного роста, можно применить этот подход, а можно воспользоваться обоими одновременно. Система интегрированного роста делится на три подтипа: стратегия обратной вертикальной интеграции; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции; стратегия горизонтальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции. Предприятие развивается за счет усиленного контроля поставщиков, а также за счет открытия филиалов, которые будут заниматься поставками. В результате предприятие приобретает независимость от изменения цен на сырье и от поставщиков.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Претворяя в жизнь данную стратегию, предприятие осваивает посредническую нишу: либо перекупая их бизнес, либо усиливая контроль над деятельностью посредников. Если ваше предприятие не устраивает качество структур продажи и распределения товара, стоит не задумываясь применить стратегию вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия горизонтальной интеграции. В какой-то степени методы этой стратегии перекликаются со стратегией усиления позиции на рынке, потому что предполагают установление контроля надо конкурентами или же поглощение их предприятий.

Стратегия диверсифицированного роста. В случае когда крупное предприятие полностью освоило свой рынок со всеми возможными нюансами и приемами и полностью реализовало все возможности продвижения имеющегося продукта, нужно внедрять стратегию диверсифицированного роста, которая заключается в освоении новых сфер. Если спрос на ваш продукт падает, антимонопольная система блокирует развитие вашего расширения в существующих рамках, вы хотите вложить избыток средств в освоение нового, может быть, выйти на международные рынки, а также по возможности сократить налоги, применяйте стратегию диверсифицированный роста. Она подразделяется на три подтипа: стратегия центрированной диверсификации; стратегия горизонтальной диверсификации; стратегия конгломератной диверсификации.

Стратегия центрированной диверсификации. Используя такой подход, вы, оставляя неизменным производство основного продукта (сохраняя его в центре – отсюда и название), на основе имеющихся технологий, сырья, сети сбыта, вашей раскрученной торговой марки начинаете выпуск нового товара или приобретаете соответствующее предприятие. Например, если вы занимаетесь деревообработкой, можно из остатков сырья собирать и продавать мебель или можно приобрести мебельный салон.

Стратегия горизонтальной диверсификации. Эта стратегия заключается в выпуске продукта, сопутствующего вашему уже имеющемуся, с применением новых технологий и использованием налаженного рынка сбыта. Чтобы такой подход был успешно реализован, новый продукт должен быть ориентирован на привычного потребителя. Например, если вы производите спортивное питание, можете начать производство спортивной одежды или спортивного инвентаря. Как правило, потребители привязываются к определенной торговой марке, поэтому новый товар, скорее всего, будет принят так же хорошо, как и существующий.

Стратегия конгломератной (несвязанной) диверсификации. Самая сложная, затратная и непредсказуемая стратегия, которая заключается в выпуске принципиально нового продукта и освоении совершенно нового рынка.

Стратегия сокращения. Иногда разумнее бывает изменить структуру предприятия или даже вовсе его закрыть самому, не дожидаясь полного банкротства или еще большего ухудшения ситуации (например, в связи со спадом на рынке или общим экономическим кризисом). Но эталонная стратегия сокращения применяется не только в таких мрачных условиях, бывает, что предприятие нуждается в реструктуризации и после периода интенсивного развития. Различают четыре подтипа стратегии сокращения: стратегию ликвидации; стратегию «сбора урожая»; стратегию сокращения зон хозяйствования; стратегию сокращения расходов.

Стратегия ликвидации. Данная стратегия реализуется в тех самых случаях, когда ситуация неблагоприятна, и подразумевает полное либо частичное закрытие: либо самого предприятия, либо части его филиалов. Также можно прекратить производство нерентабельного продукта.

Стратегия «сбора урожая». Если какая-то отрасль производства не приносит желаемого дохода, бесперспективна, и ее продажа не принесет ощутимых средств, можно попытаться добиться хорошей прибыли, внедряя стратегию «сбора урожая». Она заключается в постепенном снижении производства (сокращение штата, уменьшение закупок, продажа оборудования) и одновременном активном сбыте имеющегося продукта (зачастую по сниженным ценам). Закрывая производство постепенно, можно получить максимальный совокупный доход.

Стратегия сокращения зон хозяйствования. При необходимости вложения средств в какую-либо отрасль или производство при долгосрочном планировании, можно ликвидировать определенную отрасль, подразделение или часть филиалов, которые приносят сейчас меньший доход.

Стратегия сокращения расходов. Как и следует из названия, данный подход направлен на максимальное сокращение издержек: уменьшение закупок, увольнение персонала, временное прекращение производства и т.п. Обычно такая стратегия применяется временно, если предприятию нужно пережить трудные времена.

 

studopedya.ru

В условиях рыночной экономики каждая фирма должна иметь свою экономическую стратегию, которая направлена на создание и поддержание конкурентного преимущества.

Экономическая стратегия — это совокупность рациональных приемов достижения целей в условиях нестабильности внешней среды. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким образом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

При выборе экономической стратегии важно учитывать, что она должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказало бы отрицательного влияния на процесс достижения хотя бы одной из других стратегических целей. Речь идет об определении того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели, т.е. определение ее альтернативной стоимости.

Также при выборе экономической стратегии необходимо учитывать, что количество ресурсов фирмы строго ограничено и следовательно экономическая стратегия должна обеспечить наибольшую продуктивность использования этих ресурсов.

Наиболее распространённые, выверенные практикой и широко освещённые в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Выделяют пять основных базовых стратегий:

1. Стратегия роста.

2. Стратегия ограниченного роста.

3. Стратегия сокращения.

4. Стратегия стабилизации.

5. Стратегия выживания.

Стратегия ростаосуществляется за счет значительного повышения краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями.

Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей.

Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть — это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может происходить путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Фирма осуществляет стратегию роста в несколько этапов.

I. Начальный этап. Обычно фирма проходит (или старается пройти) этот этап очень быстро. Основные характеристики этапа:

— приняты меры финансового страхования возможность дополнительных вложений) в случае непредвиденных обстоятельств.

— возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре
реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане;

— объем продаж растет, хотя дохода фирма практически не получает.

II. Этап проникновения. Основные черты данного этапа следующие;

— дальнейшее проникновение фирмы на рынки сбыта;

— объем продаж и доходы растут, причем их рост становится пропорциональным;

— приобретения и поглощения, проектируемые на стадии 1 закончены;

— вырисовываются определенные преимущества перед конкурентами.

III. Ускоренный рост. Основные черты данного этапа:

— объем продаж и доходов растет очень быстро, причем рост доходов

начинает опережать рост объемов продаж;

— доля рынка расширяется и приближается к запланированной.

Однако уже в конце этой стадии начинаются появляться негативные явления: требуется переоборудование, изменения в системе и структуре управления, необходимы более высокие вложения в НИ ОКР, что приводит к привлечению большого объема финансовых ресурсов.

IV. Переходный этап. Основное черты данного этапа:

— скорость роста объема продаж и доходов падает;

— негативные явления (контрудары конкурентов, изменения на рынке, внутрифирменные противоречия) становятся явными и требуют своего решения.

В фирме начинается период стагнации и она вынуждена перейти к другой базовой стратегии (стабилизации или выживанию).

Отметим, что рост должен быть долгосрочной целью развития любой фирмы, поскольку именно он обеспечивает увеличение доходов. Фирма последовательно переходит от одного этапа роста к другому.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

— начало предпринимательской деятельности;

— молодая компания, борющаяся за свое выживание;

— однопродуктовое специализированное предприятие;

— диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Различают следующие группы стратегий роста:

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиций на рынке,при которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой “горизонтальной интеграции”, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Те руководители, которые придерживаются этого пути, основывают свою стратегию на трёх основных моментах.

1. Увеличивать число покупателей.

2. Привлекать на свою сторону клиентов конкурентов.

3. Привлекать посредников к покупке товаров.

Ярким примером подобного типа фирм являются авиакомпании. Их цель – постоянное увеличение числа клиентов, привлечение внимания клиентов, пользующихся услугами конкурентов. Концентрация – очень популярный способ ведения дел, поскольку уменьшает риск в коротком периоде, даёт преимущество перед конкурентами. Эти преимущества – результат концентрации на одном продукте, едином рынке, единой технологии на протяжении всего процесса производства.

— стратегия развития рынка,заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

При осуществлении географического расширения рынка начинают с местного рынка, затем выходят на региональный уровень, а потом – работают в масштабе страны. Стратегия развития рынка также фокусирует внимание на привлечении новых рынков к уже существующему продукту, используя новые каналы распределения, рекламу в различных средствах массовой информации и различные версии основного продукта, адаптированные к другим сегментам рынка. Подобная стратегия развития рынка может успешно работать на протяжении более чем 75 лет.

— стратегия развития продукта,предполагающая решение задачи роста за счёт производства нового продукта, реализуемого на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегия развития продуктавключает в себя модификации существующих или создание новых, но похожих, товаров, которые могут быть проданы нынешним покупателям по уже установленным каналам.

Стратегия развития продукта чаще всего используется или для того, чтобы увеличить жизненный цикл продукта, или для того, чтобы извлечь большие преимущества из репутации и марки продукта. Главная идея заключается в том, чтобы привлечь к новому продукту клиентов, которые были удовлетворены товарами, предлагаемыми компанией раньше. Основной стратегией McDonald`s и других систем быстрого питания является стратегия развития продукта, следуя которой они постоянно вводят в меню новые блюда, играя на том, что постоянным клиентам, удовлетворённым качеством их продукции, захочется попробовать чего–нибудь новенького. В течение многих лет компании, выпускающие сухие завтраки, модифицировали свою продукцию, и в конце концов разработали четыре новых продукта для своих верных клиентов.

Вторую группу эталонных стратегийсоставляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путём добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путём приобретения собственности, так и путём расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются следующие основные типы стратегий интегрированного роста:

— стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Обратная вертикальная интеграцияимеет место, когда компания, продолжая заниматься своей основной деятельностью, постепенно охватывает более ранние стадии производственного процесса.

стратегия поступательной вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Поступательная вертикальная интеграция имеет место, когда компания двигается вверх по цепочке распределения (через инвестирование и другие виды деятельности) для того, чтобы быть поближе к потребителю своих товаров и услуг.

В конце 80-х годов, например, компания Xerox Instruments экспериментировала с открытием своих собственных магазинов розничной торговли для продажи своих товаров.

— стратегия горизонтальной интеграции была очень популярна в 80-х годах. Фирмы, следующие этой стратегии, растут за счёт приобретения подобных производств, которые имеют похожие связи в цепочке производства и маркетинга, иными словами, фирм – конкурентов.

Такое приобретение может обеспечить доступ к новым рынкам, устранить некоторых конкурентов или дать возможность фирме достичь большей экономии в масштабных продажах.

Дерегулирование внутригосударственного банковского бизнеса сделало слияния и приобретения самым быстрым путём для выхода банков на новые рынки и для построения достаточно крупных организаций, способных конкурировать с организациями, представляющими различные финансовые услуги.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

В экономической литературе диверсификация определяется как «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности».

Причинами диверсификации могут выступать:

(1) желание более ускоренного роста фирмы, которого уже нельзя добиться только при помощи внутренних ресурсов;

(2) достижение лучшего использования финансовых ресурсов, когда доход превышает плановые затраты на развитие в "старых" областях деятельности;

(3) использование новых потенциальных возможностей для получения большей прибыльности за счет более полного применения ресурсов;

(4) получение лучших конкурентных возможностей и, отсюда, достижение большей стабильности в развитии.

Стратегиями данного типа являются следующие:

— стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключённых в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.

При этом существующее производство остаётся в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

— стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

— стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счёт производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Важным элементом политики диверсификации является стратегия приобретений и поглощений.

Приобретение— покупка фирмой другой фирмы или ее части таким образом, что новая фирма существует как единое целое.

Поглощение — объединение двух или более фирм, когда они действуют как одно целое.

В западной литературе очень часто эти понятия употребляются как взаимозаменяемые. В законодательстве развитых капиталистических стран чаще всего существуют специальные нормативные акты, регулирующие процесс и правила поглощения для каждого из указанных выше типов диверсификации.

Цели приобретений:

— приобретение необходимого потенциала (приобретение подразделений НИОКР, технологии производства продукта или производственных мощностей);

— для постепенного и планомерного вхождения в новую отрасль;

— для увеличения активов, наличных средств и заемного потенциала;

— защитные мероприятия для осуществления своих маневров,
включая охранение источников сырья или системы распределения.

Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых денежных средств и т.п.

Основной концепцией для компаний, следующих этой стратегии, является общая прибыль всей организации. Такие фирмы стараются уравновесить циклические продажи одних товаров с другими; производства, дающие быстрый приток наличности, но мало возможностей реализации, с производствами, имеющими множество возможностей, но приносящими небольшие прибыли.

Девять основных стратегий подразумевают расширение производства. Однако по любой из множества разнообразных причин: экономический склад, неэффективность производства, давление конкуренции (упомянем лишь несколько), фирма может обнаружить, что её прибыль постепенно уменьшается. Менеджеры, сталкивающиеся с подобной проблемой, выбирают одну из эталонных стратегий четвёртого типа.

Четвёртым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо чётко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определённых обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определённых обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

— стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

— стратегия “сбора урожая”, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время “сокращения бизнеса”. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия “сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

— стратегия сокращения рынка, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

— стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Данная стратегия обладает определёнными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что её реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

Указанные выше стратегии могут сочетаться и образовывать смешанную стратегию.Этой стратегии придерживаются чаще всего крупные компании, действующие в нескольких отраслях. Примером применения смешанной стратегии служит компания "Ревлон Групп", которая несколько лет назад решила продать большую часть своих предприятий по производству средств по уходу за глазами (стратегия сокращения), ив то же время настойчиво пыталась приобрести фирму «Жиллетт», выпускающую средства для бритья, предлагая 5,41 млрд.дол. (стратегия роста).

Ограниченный рост.Стратегической альтернативой, которой придерживает­ся большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограни­ченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлет­ворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руковод­ство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, при­держиваясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Стратегия стабилизации (или стратегия паузы) применяется в условиях нестабильности объемов продаж и направлена на достижение более или менее постоянных объемов доходов и последующего увеличения прибыльности. Стратегия стабилизации предполагает ограничение фирмой масштабов производства, ставку на медленное, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. К стратегии стабилизации организация переходит. Как правило, после того, как преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания менеджмента на интеграции стратегических бизнес-единиц и обеспечении эффективной деятельности организации в целом.

После успешного осуществления этой стратегии применяется стратегия роста.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития фирм последние могут испытывать болезненные периоды нестабильности, когда начинают падать объемы продаж и прибыли.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объема продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста.

В зависимости от скорости падения (серьезности ситуации) фирма в условиях рыночной экономики может использовать одну из трех стратегических альтернатив:

— экономия с четким намерением быстрого оживления;

— сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

— стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Экономия затрат.Стратегическая альтернатива экономии применяется в ситуации, когда предвидимый спад объема продаж и прибыли находится в поле зрения руководства фирмы или, наоборот, начинается неожиданный быстрый спад объема продаж и прибыли. Цели стратегии: ближайшая —
остановить падение, средняя — начать процесс улучшения экономического состояния фирмы, дальняя — начать оживление в качестве начальной стадии цикла роста. Отметим, что стратегия экономии должна быть соотнесена с циклом деловой активности, то есть с состоянием, в котором находится экономика страны в целом.

Стратегия экономии может состоять из трех фаз:

— ревизии затрат;

— консолидации;

— оживления.

Ревизия затрат.В течение этой фазы главные действия руководства фирмы связаны с внутренними усилиями на быстро реализуемое сокращение затратной части продукции. Оно включает в себя сокращение персонала и расходов на его содержание (особенно административного), сокращение расходов на НИОКР, сведение к минимуму затрат на маркетинг, накладных расходов, существенное сокращение товарных запасов и так далее.

Консолидация.В течение этой фазы фирма должна определить время и скорость оживления экономической деятельности и установить совместную программу улучшения прибыльности и совершенствования управления как второго этапа экономии затрат. Обычно улучшение прибыльности выражается в виде некоторых конкретных реалистических краткосрочных программ,детально проработанные для каждого подраз­деления.

На уровне фирмы в целом на данной фазе могут быть определены следующим образом:

общее руководство:а) экономия на заработной плате работников
(ее замораживание), дополнительных льготах, административных расходах;

б) совершенствование системы управления;

маркетинг:снятие с производства убыточной продукции, географическое сокращение (ликвидация представительств предприятия и сервисных центров), пересмотр системы товародвижения и продвижения
товара с целью повышения его эффективности;

производство:анализ факторов производительности и поиск
резервов по этим факторам, включая улучшение системы управления производством;

НИОКР: пересмотрполитики НИОКР, сокращение расходов на
финансирование поисковых работ, больший упор на ОКР, дающих быструю отдачу;

финансы:центральное звено в формировании программы экономии затрат. Необходима координация всех указанных выше функциональных программ экономии, так как экономия в одном звене не всегда приводит к экономии по всей системе в целом.

Оживление.В течение этой фазы происходит переход от оборонительных действий к наступательным. Перестройка структуры управления фирмой, ее адаптация к новым условиям хозяйствования уже произошла, начинаются активные действия в области маркетинга и финансов. В целом эта фаза очень схожа с начальной стадией стратегии роста.

Б. Сдвиг.Данный подход применяется в условиях длительной стратегии и обычно длится несколько лет.

В целом этапы этой стратегии совпадают с этапами стратегии экономии затрат: уменьшение потерь, стабилизация, попытка оживления и выход на стратегию роста. В полной мере могут использованы и методы, описанные выше. Однако длительный спад объема продаж и прибыли требует принятия одновременно более кардинальных мер, связанных со структурными сдвигами в экономической и производственной деятельности фирмы. Требуется проведение реконструкции основных производственных фондов, запуск в производство новых изделий, что, в свою очередь, требует определенные капиталовложений. Поэтому одним из важных элементов стратегии структурных сдвигов является накопление финансовых ресурсов, позволяющих реализовать перестройку деятельности предприятия по всем направлениям функционирования.

В. Стабилизация. Стратегическая альтернатива стабилизации наиболее приемлема в условиях, когда деятельность фирм подвержена глубоким флуктуациям (колебаниям), что не обеспечивает стабильности его функционирования. Чаще всего это присуще фирмам, зависящим от государственных заказов (например, военно-промышленный комплекс), где даже незначительные колебания в приоритетах распределения государственных заказов могут существенно повлиять на уровень экономического состояния конкретной фирмы.

В условиях проведения стратегии стабилизации применимы дейст­вия, описанные выше и связанные с экономией затрат и проведением структурных сдвигов, вместе с тем стабилизационный стратегический план может содержать также следующие специфические черты:

— краткосрочный период: переориентация системы продукт-рынок. Руководство фирмы должно добиться необходимого баланса между выпускаемой между выпускаемой продукцией и рынком сбыта, чтобы взаимопогашать флуктуации на отдельных сегментах рынка и, таким образом, обеспечивать стабильность функционирования фирмы в целом;

— долгосрочный период: программируемый переход, В случае, если переориентация системы продукт-рынок в силу специфики продукции в состоянии обеспечить длительную стабилизацию и тем более, переход к стратегии роста, то фирма осуществляет программируемый переход на производство другой продукции. Возможно, это потребует составления специального плана приобретений и поглощений, а также ликвидации убыточных производств, не требующихся при производстве новой продукции.

Стратегия выживания — чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности фирмы в состоянии, близком к банкротству. Цель этой стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и в, дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой, — осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому, в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создается "антикризисный комитет", который наряду с принятием быстрых по своей реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

Перестройка управления.Она включает в себя:

— назначение нового руководства и формирование новой "команды" исполнителей;

— выработку новой политики деятельности фирмы;

— перестройку системы управления, включая реконструкцию организационной структуры.

Финансовая перестройка. Она включает в себя:

— создание новой финансовой политики как долгосрочной программы в области финансов;

— разработку программы формирования финансовых ресурсов при помощи жесткой экономии затрат, изъятии капиталовложений, продажи убыточных производств, получения новых банковских кредитов.

Перестройка маркетинга.Она включает в себя:

— пересмотр базовой линии предпринимательской деятельности фирмы;

— переориентирование производства на удовлетворение потребностей в насыщаемых сегментах рынка;

-пересмотр систем товародвижения и продвижения товаров с целью повышения их эффективности в будущем.

studopedia.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.