Кайдзен на производстве примеры


Кайдзен зародился в Японии несколько столетий назад. Философия кайдзен заключается в постоянном планомерном совершенствовании, то есть стиль кайдзен подразумевает улучшение. Само понятие происходит от слов «кай» (изменение) и «дзен» (хорошо). Бытует мнение, что именно эта философия позволила Японии не просто воспрять после Второй мировой войны с точки зрения экономики, но и в целом стать страной-лидером на мировой бизнес-арене.

Что такое кайдзен

Кайдзен (Kaizen) — ключевая концепция менеджмента. Концепция кайдзен сфокусирована на постоянном стремлении к совершенству, на улучшении всех процессов бизнеса. Иными словами, кайдзен – путь к совершенству.

Японский кайдзен в бизнесе представляет собой улучшение сфер продаж, управления, производства и т.д. При этом в данном процессе задействован весь персонал предприятия. Основная идея концепции кайдзен заключается в ежедневном улучшении компании в целом. Целью является достижение производства без потерь. Иными словами, в рамках бизнеса кайдзен – бережливое производство.

Существует несколько современных определений данной философской системы:


  1. Everyday improvement (постоянные ежедневные улучшения).
  2. Everybody improvement (улучшения всех и каждого).
  3. Everywhere improvement (повсеместно).
  4. From small incremental improvement to dramatic strategic improvement (от небольших последовательных усовершенствований до существенных стратегических улучшений).

Данная система направлена на непрерывное развитие в лучшую сторону. Она включает в себя множество различных практик и методик: «Точно-вовремя», «Канбан» (цветные бирки), «Поток создания ценности» или «6 Сигм», «Кружки КК» (кружки контроля качества) и другие.

кайдзен

Один из основных тезисов системы кайдзен – производство должно быть всегда ориентировано на потребителя. Ведь именно благодаря удовлетворенным потребностям клиентов возрастает прибыль предприятия.

Однако, согласно японскому стилю кайдзен, не бывает компании, в которой вообще нет проблем. Именно поэтому важно суметь настроить сотрудников на работу без страха за ошибки, а с желанием и умением их не допускать.

Первый раз основные положения кайдзен были описаны японцем Масааки Имаи в 1986 г. Им была издана книга «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний». Несколько лет спустя вышла вторая работа Имаи – «Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества» (1997 г.). Данная книга затронула аспекты производства с точки зрения кайдзен. При этом гэмба (гемба) – место непосредственного производства (цех, офисное помещение и т.д.).


Автор этих работ – основатель консалтинговой компании. На протяжении многих лет он занимался подбором кадров. Сегодня Имаи – основатель института «Кайдзен», в котором обучают грамотному менеджменту на основе данной системы, а также оказывают консультационную помощь организациям, в которых применяется кайдзен.

На сегодняшний момент есть много учебных материалов по данной системе, и в основе каждого пособия лежит опыт практикующих организаций и книги Масааки Имаи.

Как познать кайдзен и улучшить свой бизнес

Каких целей вы добьетесь при помощи кайдзен

Непрерывный процесс совершенствования направлен на изучение самых разнообразных новых форм сотрудничества (самоорганизация благодаря способным сотрудникам, личная ответственность членов команды, развитие инноваций и т.д.). Кайдзен также говорит о том, что успех организации зависит не только от профессиональной компетенции менеджера, но и от социальной. В связи с тем, что процесс смены взглядов всегда движется, осуществляется по схеме «сверху вниз», то крайне важно наличие системы лидирующего менеджмента, в рамках которого сотрудникам показывают пример. Работники с него учатся, перенимают опыт, меняют взгляды.


Целями кайдзен с точки зрения экономики и социального взаимодействия считаются:

  • повышение производительности;
  • улучшение качества продукта;
  • изменение логистики;
  • сокращение пустых трат;
  • уменьшение запасов;
  • повышение готовности производственных средств;
  • мотивация участников;
  • сплочение команды;
  • повышение ответственности сотрудников;
  • корпоративный стиль управления;
  • сглаживание иерархии;
  • непрерывное повышение квалификации сотрудников на всех уровнях.

Главные принципы правильной работы кайдзен

В рамках данной системы существуют несколько основополагающих принципов.

1. Организация рабочего места. Организация рабочего места подразумевает оптимизацию деятельности с помощью грамотного управления своей рабочей зоны. Как мы уже говорили, в Японии принято обозначать этот процесс как «гемба» (gemba). Для соблюдения данного принципа есть определенные инструменты управления, которые получили название 5S методология (S – от первых букв японских слов, применимых к этой системе):


  1. Seiri – отсортировываем все, что не потребуется в работе. Чтобы определить ненужные элементы, можно воспользоваться особой маркировкой. Если какие-либо промаркированные предметы не используются в деле, то их нужно убрать с рабочего места.
  2. Seiton – приводим в порядок все, что нам необходимо в работе. При этом необходимые инструменты должны быть легкодоступны и находиться в поле зрения.
  3. Seiso – все инструменты, необходимые в деле, должны быть чистыми. После завершения трудового дня следует убраться на своем рабочем месте.
  4. Seiketsu – перечисленные три шага должны быть стандартизированы и выполняться автоматически. После того как сотрудники обнаружили улучшения в деятельности от такой организации своих рабочих мест, нужно провести тренинг по выполнению этих действий с трудовым коллективом.
  5. Shitsuke – практика управления рабочими местами. Следует обеспечить систему мониторинга зоны деятельности сотрудников и следить за их организацией.

кайдзен

2. Устранение неоправданных потерь. Данный принцип основан на поиске и устранении тех действий в процессах производства, которые не имеют ценности и не добавляют ее. В Японии этот принцип называют «muda».

В целом практически любая работа является некой последовательностью определенных действий, которые приводят к преобразованию исходного материала в готовый продукт. Какие-то шаги добавляют готовому продукту ценность, а какие-то – являются потерями и их нужно исключить.

Система кайдзен предполагает наличие семи видов потерь («muda»):


  1. Движения. Те движения, которые являются непродуктивными и лишними, просто увеличивают время, необходимое на выполнение каких-либо операций, и их сложность.
  2. Ожидание. Лишнее время, которое затрачивается на ожидание выполнения операций, увеличивает весь цикл производства.
  3. Технология. Если технологический процесс неправильно организован, то это зачастую приводит к несогласованным действиям.
  4. Транспортировка. Постоянные перемещения по разным местам, серьезные расстояния, частые опускания и подъемы в производственном процессе увеличивают потери.
  5. Дефекты. В случае возникновения дефектов на их устранение тратятся материальные и трудовые ресурсы, что увеличивает затраты на производство.
  6. Запасы. Материальные запасы могут увеличить стоимость продукции, но не ее ценность.
  7. Перепроизводство. Данная потеря возникает в тех случаях, когда производится больше продукции, чем было запланировано.

3. Стандартизация. Данный принцип предполагает создание стандартов, то есть стабильной основы для работы. Однако при смене внутреннего или внешнего окружения эти шаблоны должны быть также изменены. В рамках системы кайдзен стандартизация представляет собой процесс, который никогда не может быть завершен и постоянно совершенствуется по циклу PDCA.


Из каких элементов состоит система кайдзен

Система кайдзен включает в себя пять основных элементов, необходимых для ее нормального и функционального (эффективного) существования в организации.

Элемент №1. Командная работа. Весь коллектив является одной единой командой, которая работает для общего блага и достижения единой цели. На всех уровнях сотрудники должны заботиться о своих коллегах. Командная работа основана на постоянном информационном обмене, взаимном обучении, своевременном выполнении должностных обязанностей и т.д.

Элемент №2. Персональная дисциплина. Согласно кайдзен все сотрудники должны самостоятельно повышать свою дисциплину и следить за ней (управлять личным временем, следить за качеством работы, самостоятельно соблюдать требования и регламент, правильно расходовать материалы и ресурсы и т.д.).

Элемент №3. Моральное состояние. Вне зависимости от успешности компании относительно реализации своих планов и идей важно сохранять правильный моральный настрой, командный дух. Для этого необходимо использовать разные мотивационные методики, обеспечивать хорошие условия труда для сотрудников, учитывать заслуги и поощрять за них, оплачивать медицинскую страховку, выплачивать отпускные и т.д.


Элемент №4. Кружки качества. В кружках качества, членами которых являются сотрудники разных уровней, принято делиться опытом, идеями и иными элементами, важными для коллективной деятельности в организации. Благодаря возможности каждого члена данного кружка сопоставить свой уровень работы с уровнем другого сотрудника все участники таких объединений могут улучшать свои показатели, обращая внимание на хорошие примеры.

Элемент №5. Предложения по улучшению. Вне зависимости от того, какую должность занимает тот или иной сотрудник компании, каждый должен иметь право вносить любые предложения по улучшению деятельности предприятия. Даже в тех случаях, когда эти предложения абсурдны, их все равно нужно рассмотреть и учесть.

  • Клиника внедрила систему постоянного совершенствования: + 10 тыс. на сотрудника

Применение кайдзен в практике компании

Кайдзен-технологии основаны на создании определенных команд, которые решают разные задачи. В зависимости от этих самых задач можно выделить пять основных видов подобных коллективов:

  1. Постоянные команды, которые работают в ежедневном режиме. Членами этой группы являются специалисты, которые трудятся на местах.
  2. Команды по решению возникших проблем. Такие команды созываются для решения определенных проблем, которые иногда возникают на предприятии. Членами этих объединений являются участники из разных постоянных команд. При этом численность группы, которая создана для решения определенных проблем, не превышает 6-8 человек. Как правило, после того как решение вопроса найдено, такие команды расформировывают.

  3. Кросс-функциональные команды, которые создаются для того, чтобы оценить процессы, существующие в организации, и найти возможности их улучшения. Членами команды становятся руководители различного рода подразделений и специалисты.
  4. Команды по реализации решений, которые создаются для того, чтобы внедрить разработанные ранее улучшения производственных процессов. В такие группы входят участники постоянных команд, их представители по решению проблем и члены кросс-функциональных объединений.
  5. Малые группы создаются, чтобы разрабатывать, внедрять и применять специфические или новые производственные процессы. Членами таких объединений становятся представители нижних звеньев (рабочий класс), а также представители руководителей подразделений из постоянных команд и команд по решению возникших проблем.

Время работы всех групп, кроме постоянных, определяется кайдзен-сессией, которая может длиться от 2 до 5 дней. Каждая сессия выстраивается по принципу цикла PDCA и призвана решить определенную бизнес-задачу.

Кайдзен на производстве

Для того чтобы исключить всевозможные потери уже в самом «гемба», нужно регулярно мониторить и анализировать процессы и операции в рамках производства. Для этого нужно:


  1. Постоянно контролировать выполнение всех целей и задач в области развития «ПСК» подразделения.
  2. Поддерживать уже внедренные принципы и инструменты «ПСК».
  3. Собирать предложения по улучшению, контролю за их внедрением.
  4. Совершенствовать стандарты и строго следить за их выполнением.
  5. Визуализировать все изменения, происходящие в организации.
  6. Внедрять кайдзен-предложения на производстве.

«Кайдзен-предложения» на производстве – предложения, которые подают работники организации. Эти идеи имеют определенную направленность и высказываются, чтобы:

  • улучшить работу и повысить производительность;
  • изменять условия труда, уменьшить монотонность и повысить безопасность;
  • экономить ресурсы (энергоносители и материалы);
  • совершенствовать рабочие места и повышать за счет этого эффективность;
  • изменять инструменты и приспособления;
  • устранять различные виды потерь;
  • повышать качество продукции.

Те компании, где есть место кайдзен-предложениям, – примеры предприятий с отлично организованным производством, несмотря на отсутствие экономической выгоды от такой методики.

Схема подачи кайдзен-предложений выглядит следующим образом: сотрудник оформляет его на специальном бланке, где описывает суть проблемы, ее решение и ожидаемый эффект, а затем передает данный документ своему непосредственному руководителю или человеку, ответственному за развитие «ПСК». При этом подобные бланки находятся в свободном доступе для всего персонала компании.


После получения такого листка руководитель должен зарегистрировать его в особом журнале. Решение о внедрении должно быть принято и донесено до инициативного сотрудника в течение 3 дней со дня подачи предложения. Если постановили воплотить идею, то это введение должно быть исполнено в течение 30 дней. После того как предложение будет внедрено, необходимые данные пересылаются в бухгалтерию для поощрения сотрудника.

Есть еще «кайдзен-проекты», которые подаются сотрудниками индивидуально или группами и направлены на улучшение всех аспектов деятельности организации с точки зрения экономического эффекта.

Кайдзен-проекты принято разделять на три группы:

  1. Малые (эффект от 10 до 30 тыс. руб.).
  2. Средние (эффект от 30 до 60 тыс. руб.).
  3. Крупные (эффект выше 60 тыс. руб.).

Оформляются кайдзен-проекты в соответствии со специальной формой, которая должна содержать паспорт проекта. В этом документе отражаются входы и выходы проекта, срок его реализации, состав рабочей группы, задания, предполагаемый эффект. Принимается данная программа непосредственным руководителем.

Если проект малый, то он может быть утвержден непосредственным руководителем практически сразу, если крупный – руководителем организации в течение 3 дней. Любая программа заносится в базу данных организации. Срок согласования проекта может быть любым, а вот срок внедрения в случае утверждения составляет 90 дней. За внедрение плана и его реализацию отвечает рабочая группа.

  • Как наладить сотрудничество между работниками разных отделов внутри компании

Очевидные результаты практики кайдзен

В современном мире значительно возросла не только конкуренция, но и ужесточились требования со стороны потребителей. Внедрение кайдзен – проект долгосрочный, реализация которого должна осуществляться ежедневно, на постоянной основе, без перерывов даже на месяц, в противном случае вы вернетесь на прежний уровень. Чтобы всегда быть на шаг впереди ваших конкурентов, улучшения должны быть ежедневными. Разумеется, в один миг невозможно увеличить прибыль в 2 раза. Но если планомерно идти вперед, то в скором времени производительность труда вырастет на 50-100% и более. А если десятилетиями делать все необходимое для повышения эффективности работы, то компания всегда будет обгонять конкурентов, и ей гарантированы позиции лидера.

По праву одним из самых ярких примеров эффективности кайдзена является Toyota (более 70-ти лет компания живёт в этой концепции). Этот пример кайдзена восхищает!

Важно понимать, что пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам. Кайдзен подразумевает наличие не большого штата, а эффективного штата, где каждый сотрудник стремится сделать свою работу лучше, чем вчера. Именно поэтому на предприятиях, которые существуют в рамках философии кайдзен, численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.

Эти изменения часто не требуют никаких вложений. Достаточно просто делать свою работу как можно лучше.

В качестве реального примера кайдзен вернемся к компании Toyota. Ее руководитель (Тайити Оно) был убежден в компетентности и таланте своих сотрудников, а также был уверен, что в случае наличия у них необходимых полномочий, они бы приняли самое верное решение из всех. И этот подход он использовал регулярно. Иначе говоря, если целью компании становилось производство 100 единиц продукции в час, то Тайити Оно обеспечивал своих инженеров лишь той частью ресурсов, которая позволила бы выпустить 90 деталей, а требований к объему при этом не сокращал. В связи с невозможностью легко выполнить поручение, работники были вынуждены либо трудиться без сна и выходных, либо изобретать какие-либо улучшения для решения этой проблемы. После выполнения задачи и достижения нужных производственных объемов Оно снимал с данной линии 10% сотрудников и ставил их работать на другой участок. При этом от оставшихся на прежней линии рабочих он требовал все те же 100 единиц продукции.

Даже в японских школах детей обучают «малому делу», объясняя, что и малая, и большая работы значат одинаково много, и действовать всегда нужно методично.

В России философия кайдзен не очень распространена, так как мы хотим «все и сразу». Поэтому чаще наши организации прибегают к инновационным решениям, а не к методичным улучшениям. Из-за отсутствия готовности к кайдзен многие российские компании имеют низкую производительность и не являются конкурентоспособными на мировой бизнес-арене. Однако некоторые фирмы все же пытаются придерживаться этой философии: Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз».

10 фатальных ошибок тех, кто неправильно использует метод кайдзен

Ошибка №1. Медленное одобрение идей.

Наилучшим вариантом реакции будет ответ день в день. То есть как только вы получили предложение от сотрудника, вы можете:

  • сказать ему: «Сделайте это!»;
  • выступить в роли наставника или поручить кому-то наставничество (в случае необходимости доработки проекта);
  • создать команду проекта или предложить инициативному работнику разбить программу на микрозадачи (если речь идет о глобальной или комплексной идее). В данном случае скорость реакции может быть более медленной (до 7 дней).

Ошибка №2. Создание комитетов одобрения идей.

Когда руководитель рассматривает какой-либо проект, он должен придерживаться принципа «гентигенбуцу» («иди в гемба, смотри, обсуди и одобри»). Лучше увидеть проблему «в лицо» на производстве, чем обсуждать ее с кем-то устно.

Ошибка №3. Накопление предложений, которые ожидают рассмотрения и реализации.

Дело в том, что в вопросе о предложениях всегда важнее качество, чем количество. При таком подходе акцент делается на решениях, способных исключить небольшие проблемы. Это позволяет очень быстро осуществлять идеи и внедрять их в производственный процесс. Кроме того, сотрудники становятся более уверенными в себе и учатся более грамотно использовать различные инструменты для решения проблем.

Ошибка №4. Менее 99% идей реализуется.

Чтобы максимальное количество идей было реализовано, ваши сотрудники должны быть компетентными и проходить обучение. Плюс ко всему важно определить стандарты, которые будут критерием качества хорошего кайдзен-предложения:

  • нацеленность идеи на устранение небольших проблем, ее конкретность;
  • предложение должно быть направлено на ликвидацию муда, на улучшение производства с точки зрения безопасности и экологии и т.п.

Соотношение поданных и реализованных предложений должно тщательно отслеживаться и визуализироваться. Также необходимо создать команду управленцев, которые будут обеспечивать переход от текущего состояния до целевого процента реализации идей (99%).

Ошибка №5. Неуместные кайдзен-предложения.

Для того чтобы избежать данную ошибку, необходимо разработать стандарты хороших идей. Кроме этого, надо концентрироваться на целях Хосин Канри (развертывания политики), внешнем и внутреннем клиенте, а также совершенствовать процессы в своей зоне ответственности. Генерировать идеи следует, придерживаясь концепции «Безопасность – Качество – Затраты – Поставка», а уделять внимание нужно не отдельным людям, а всему процессу модернизации.

Ошибка №6. Анонимные кайдзен-предложения.

Анонимность в кайдзен не предусмотрена. Качество кайдзен напрямую зависит от уровня развития сотрудников. А если вы не знаете сильные и слабые стороны ваших коллег, то вы не можете обеспечить генератору идеи необходимый коучинг.

Также важно понимать, что, если сотрудники предпочитают анонимно подавать предложения, значит в коллективе нет доверия и царит неблагоприятная среда для кайдзен и бережливого производства. Поэтому перед запуском системы подачи предложений крайне важно наладить здоровый климат в коллективе, а анонимность предложений тогда пропадет сама собой.

Ошибка №7. Несправедливость вознаграждения.

Любой работник должен быть вознагражден даже за самую маленькую реализованную идею. При этом для того чтобы получить более крупное вознаграждение, сотрудник должен быть ознакомлен с критериями, разработанными руководством. Они должны быть максимально просты и понятны:

  • затраченные усилия;
  • творческий подход;
  • эффект и т.д.

Если на вашем предприятии большое значение придается командным предложениям, и вы хотите стимулировать командную работу, то и вознаграждение должно выдаваться группам лиц, которые формируют такое объединение. При этом данный подход значительно уменьшит вероятность незаслуженного вознаграждения, полученного отдельными сотрудниками организации.

Ошибка №8. Использование только материальной мотивации.

Центральной фигурой кайдзен всегда является человек, мотивация которого не может сводиться исключительно к материальным потребностям. В рамках системы кайдзен обязательно должны применяться методы нематериальной стимуляции:

  • признание заслуг, которое основано на внимательном отношении к сотрудникам со стороны руководства;
  • обеспечение возможности для самореализации, развития навыков работников предприятия;
  • признание достижения результата;
  • повышение безопасности работы или сохранения окружающей среды благодаря кайдзен-предложениям.

Ошибка №9. Недостаточные поддержка и продвижение программы кайдзен-предложений.

Крайне важно продвигать саму суть кайдзен, которая заключается в повсеместном и каждодневном изменении в лучшую сторону, а не просто проводить семинары по кайдзен и обеспечивать подачу предложений. В первую очередь стоит сделать акцент на активной генерации идей внутри команд, при этом не забывая о том, что качество важнее количества. Можно, например, провести кайдзен-чемпионат или какое-либо другое мероприятие, которое будет направлено на разного рода улучшения.

Ошибка №10. Медленная реализация идей.

Очень часто данная ошибка возникает в связи с отсутствием необходимых для реализации какой-либо идеи ресурсов (время, деньги, материалы и т.д.). Причем это может быть связано именно с хорошей системой подачи предложений. Ведь при правильной организации такой работы идей, заслуживающих внимания, со стороны сотрудников поступает достаточно много, и с точки зрения ресурсных возможностей реализовать их все сложно. Задача руководства заключается в том, чтобы ликвидировать недостаток ресурсов и иные препятствия на пути хорошего предложения к воплощению. Для этого отлично подойдет матрица навыков и система оценок 4M, которая включает в себя человеческие ресурсы, материалы, машины, методы (manpower, material, machine, method).

  • Как внедрить систему «Упорядочение 5S»: российский опыт

Работа в стиле кайдзен

Вы все-таки решили применить 5 принципов Кайдзен в работе? Тогда необходимо поместить эти пункты непосредственно перед собой, чтобы всегда можно было на них опереться. Находиться там они должны до той поры, пока вы сами не заметите, что они встали в основе вашей работы.

Сортировка. Для начала стоит задуматься: улучшение чего поможет вам работать еще лучше и эффективнее. Принцип таков: не делайте ничего лишнего, выполняйте только свою работу. Постарайтесь заметить, какие дела вовсе не имеют отношения к вашей работе. Время на некоторые занятия лучше уменьшить, какие-то было бы целесообразней передать тем, чей характер работы больше этому соответствует. Во многих организациях практикуется подсчет менеджерами лично суммы продаваемых ими услуг и даже составления договоров. Однако все эти обязанности должны быть разделены между бухгалтерией и юристами. Все убеждены, что установившийся порядок позволяет быстрее оказать услугу. Но при грамотно организованном процессе, при том что каждый выполняет только свою функцию, работа продвигалась бы активнее.

Иногда, чтобы ваша работа пошла быстрей и была эффективной, достаточно подкорректировать даже самые незначительные детали. Сделайте это, и вы увидите, что в рабочем процессе появятся изменения.

Выстраивание и установка порядка. Как только вы сможете избавиться от лишних дел, вы сумеете упорядочить свои дела. Будет очень полезно, если вы начнете вести рабочую тетрадь или дневник. В нем необходимо отмечать выполняемые вами задания, их порядке, время, затрачиваемое на одно дело. В дальнейшем вы сможете проанализировать, какие дела занимают у вас больше всего времени. Может оказаться и так, что именно незначительные задания отнимают огромную часть рабочих часов. Именно из-за такой рутинной работы вы часто не успеваете выполнить самые важные задания.

После анализа дневника вы сможете выделить пару самых ответственных и важных поручения. Вот именно их вам и следует выполнить в первую очередь во время наивысшей работоспособности.

Уборка или «полировка». В конце дня следует очистить рабочее место от ненужных вещей и все важные документы положить на свои места. Так их будет гораздо легче найти.

К тому же порядок необходим не только на рабочем месте, но и в голове. Чтобы это сделать, можно в конце трудового дня пролистать свой дневник, убедиться, что все самые необходимые задания выполнены, внести какие-либо коррективы. А самое главное понять, что работу вы оставляете на работе, а не тянете ее домой. Так будет легче начинать каждый новый трудовой день.

Стандартизация (систематизация). Даже если вам удалось избавить себя от лишних обязанностей, упорядочить свой рабочий процесс, расставить акценты, навести порядок на рабочем столе и в своей голове, необходимо сделать из всего вышеперечисленного систему. Это означает, что каждый день вам надо выполнять некую цепочку правил. Вы обязательно увидите плоды ваших усилий, если изо дня в день будете верны такой системе.

Поддерживание практики. Если вам удается соблюдать верхние 4 пункта, вы знакомитесь с новым методом рабочего процесса. И сейчас самое главное не откатываться назад, не возвращаться к прежним рабочим привычкам.

После освоения приобретенного метода работы вы наверняка будете задумываться о том, а как еще можно усовершенствовать рабочий процесс. Пересматривая первые четыре пункта, вы будете постоянно их корректировать, улучшать. И такой подход заставит постоянно совершенствовать не только ваш рабочий день, но и лично вас. А значит вы на правильном пути, так как кайдзен – это и есть вечно развивающееся совершенство.

Подобную систему «5S» можно употребить в любой сфере жизни.

  1. Первое «S». Необходимо взять листок бумаги и разделить его на 2 части. В одной части нужно прописать все, что мешает вам, в другой – что помогает.
  2. Второе «S». Теперь с учетом всех описанных выше моментов надо составить расписание, в которое войдет полезное времяпрепровождение (велопрогулка, выход в парк в обеденный перерыв и т.д.). Помимо мероприятий, направленных на здоровье, вы можете включить в расписание иные полезные начинания.
  3. Третье «S». Данный пункт стоит рассматривать «уборку» как на уровне жизни в целом, так и на рабочем месте. Во всем должен быть порядок. Иногда полезно на данном этапе избавиться от каких-либо мыслей и действовать исключительно физически, а в некоторых случаях этот период может быть медиативным.
  4. Четвертое «S». Теперь нужно придерживаться того графика, который вы создали. В скором времени это будет ваш привычный образ жизни.
  5. Пятое «S». Исключите возможность возвращения к прежнему времяпрепровождению и мышлению, купируйте соблазны, следуйте здоровому образу жизни и ищите новые способы для улучшения качества своего бытия.

Книги про кайдзен, рекомендуемые к прочтению

Масааки Имаи «Гемба Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества»

Данная книга предназначена для менеджеров любого уровня, которые заинтересованы поиском способов для поддержания своих компаний с точки зрения развития и достижения сильных позиций в конкурентной среде. Это литературное издание рассказывает об опыте передовых японских фирм и западных последователях данных организаций. Кроме того, эта книга будет интересна как студентам близких к экономике специальностей, так и простому человеку, который увлекается изучением современных путей развития экономических процессов.

Хироюки Хирано «5S для рабочих. Как улучшить свое рабочее место»

Если вы хотите более эффективно организовать свое рабочее место, то эта книга специально для вас. Автор подробно описывает популярную систему 5S и способы ее внедрения на фирме.

Масааки Имаи «Кайдзен. «Ключ к успеху японских компаний»

Данная книга является первоисточником, в котором впервые был использован термин «кайдзен». Этот литературный «ключ к успеху» призывает своего читателя внимательно отнестись к японскому менеджменту и учесть его эффективность.

Данное произведение будет полезно для руководителей организаций самых разных направленностей. Не помешало бы ее прочесть и менеджерам среднего звена, да и вообще любому человеку, который стремится к развитию.

Джеффри Лайкер и Дэвид Майер «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota»

В этой книге содержатся рекомендации для преодоления всяческих сложностей при внедрении в практику вашей организации принципов менеджмента известной компании с мировым именем. Авторы подробно описывают модель 4P (философия, процессы, сотрудники и партнеры, решение проблем), впервые показанную в бестселлере Джеффри Лайкера «Дао Toyota».

Данное произведение считается одним из лучших среди аналогичных руководств по кайдзен, так как содержит много полезных советов, практических примеров и хороших рекомендаций.

Роберт Маурер «Шаг за шагом к достижению цели. Метод кайдзен»

Эта книга научит вас подготовке к переменам с помощью кайдзен, преобразованию своей жизни в максимально увлекательную и реализации в ней, несмотря на всевозможные препятствия, которые будут встречаться на вашем пути.

Стивен Спир «Догнать зайца»

В книге рассмотрены такие организации, как Toyota, Alcoa, Pratt&Whitney. Автор описывает их внутреннюю систему деятельности. Несмотря на то что все перечисленные компании являются лидерами в разных областях производства, у них есть общая сильная сторона – грамотно выстроенная система внутреннего управления, которая приводит к непрерывному самосовершенствованию и значительному ускорению процесса по сравнению с иными организациями, использующими кайдзен.

Автор рассказывает о том, как правильно создать такую эффективную схему внутри организации, как ликвидировать проблемы буквально в момент их возникновения и как распространить свои знания.

Джеффри Лайкер «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»

Эта книга рассказывает об истории компании с мировым именем и мотивирует к личным достижениям, а также развенчивает мифы о том, что на российском рынке невозможно применять опыт иностранных компаний. Писатель делится секретами успеха, в основе которых лежит классическое управление. Кроме того, издание основано на многолетнем опыте других фирм, автор наблюдал за ними более 20 лет и смог описать эффективную формулу успеха.

Тайити Оно «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства»

Эта книга – история о создании компании Toyota и ее существовании в дальнейшем. Автор говорит о том, что именно позволило данной организации стать лидером во всем мире.

www.gd.ru

Описание услуги и результаты

Стандартный план действий и его ошибки

Обычно проводится массовое обучение, плюс проводятся стратегические сессии для руководителей, где они разрабатывают самостоятельно (с помощью экспертов) планы внедрения для своих подразделений, плюс создается несколько кайдзен-команд из добровольцев. Затем эти кайдзен-команды получают обучение от экспертов.

Этот вариант предполагает наибольшую активность и самостоятельность Ваших сотрудников, и наименьшую степень вмешательства экспертов. Мы такой способ не рекомендуем большинству компаний, так как изменить мышление сразу большого количества людей трудно, риски неудач наиболее велики. Этот путь возможен, только если в коллективе изначально высокая сплочённость, положительное отношение к проекту или большое уважение к руководителю-инициатору, да и руководство само является проводником перемен. Мы такой ситуации ни разу не встречали.

Особенности проекта по бережливому производству с нашей компанией

В отличие от большинства консалтинговых компаний, работающих в этой области, ориентированных на дорогостоящие большие проекты или только на обучение (мол, мы научим, а вы уж как-нибудь сами внедряйте — что и описано выше), мы предлагаем различные варианты внедрения.

Пошаговый путь. Проект разбивается на шаги, каждый из которых ценен сам по себе и дает измеримый результат. К моменту внедрения второго шага мероприятия первого шага уже приносят свой коммерческий эффект.

Пример плана самих шагов внедрения бережливого производства приведён в нашей услуге «Кайдзен-группа». Эти шаги могут выполняться как в одной группе, так и во всех подразделениях сразу, или только в выбранных.

Путь по подразделениям. Начинаем с пилотного подразделения, затем успешные модели распространяем на другие участки.

Пилотный проект. Берётся одна зона вмешательства, достаточно проблемная (можно даже — самая проблемная), но так, чтобы там было хотя бы 2-3 человека потенциального актива, которые могли бы увлечься или заранее нацелены что-то изменить. Идеально, если проблема известна всему коллективу, и при этом её можно решить быстро (лучшее место мы подскажем после аудита).

И затем с помощью методов бережливого производства и кайдзен достигается результат (снижение брака, снижение себестоимости, увеличение скорости или производительности) и этот результат закрепляется в деятельности, то есть становится стабильным.
Этот результат широко «пиарится» внутри компании. Участники получают поощрения, дополнительные полномочия. Так, чтобы все увидели, что руководство готово к сотрудничеству и готово вознаграждать за результаты.

После этого участники команды прорыва становятся проводниками изменений в других подразделениях. Можно направлять в новое подразделение всю команду целиком или нескольких человек.

Ожидаемые результаты первого этапа (программа-максимум для пилотного проекта)

• Собраны предложения по улучшению
• Создана система показателей, позволяющая отслеживать результаты работ и качество процесса
• Внедрена процедура решения проблем и успешно решено несколько «застарелых» проблем
• Внедрена усовершенствованная рабочая процедура (стандарт работы)
• Сократились потери (времени, трудозатрат, материала и др. – по ситуации)
• Повысилась дисциплина (работники бережнее относятся к оборудованию и ресурсам, поддерживают чистоту, соблюдают стандартную рабочую процедуру) • Люди получили опыт решения задач по совершенствованию и им понравилось
• Удалось внедрить хотя бы 30% от разработанных мероприятий, а по остальным проведён анализ и скорректирован план действий
• Снизился брак
• Как правило, высвобождается время сотрулников и пространство в цеху, на складе.

spb-progressor.ru

#машиностроение

КРАН-БАЛКА И СТАНОК БОЛЬШЕ НЕ ВСТРЕТЯТСЯ

В этом году один из станков с программным управлением в цехе 14 пережил незапланированный ремонт. В марте, когда оборудование было установлено на производственный участок и начало работу, произошло его столкновение с кран-балкой. Это спровоцировало поломку оборудования и потребовало дорогостоящего ремонта. Чтобы исключить возможность повторного происшествия, в цехе стали оперативно работать над созданием системы, обеспечивающей безопасность нахождения станка и кран-балки в одной зоне и позволяющей избежать их столкновения.

Уже через месяц после инцидента было внедрено рационализаторское предложение, решившее проблему. Сегодня на участке функционируют электронные датчики, которые передают информацию на кран-балку от станка.

Инициатор создания системы и главный рационализатор по этому предложению – заместитель начальника цеха 14 по подготовке производства рассказал, как сегодня работает оборудование на одном участке с кран-балкой: «Мы установили логические датчики (концевые выключатели). Один поместили на кран-балку, два – на станок. Они передают информацию друг другу. Теперь во время работы станка кран-балка не может доехать до него. Как только станок перестает работать и портал оборудования отъезжает назад, с помощью датчиков разрешается движение крана над оборудованием. Даже если оператор забыл отогнать кран, а портал станка начинает движение в сторону кран-балки, датчики дают команду «авария», и станок прекращает работу. В общем, теперь при любом раскладе столкновение невозможно».

Как отметил рационализатор, когда проектировали систему, сначала думали о механических датчиках, но исключили этот вариант, так как такие блокировки могут не выдержать удара, а человеческий фактор все равно будет играть большую роль в отслеживании положений кран-балки и портала станка. С внедренными электронными датчиками система контролирует все сама.

Чтобы «наладить связь» между станком и кран-балкой, не потребовалось больших финансовых затрат. «Хорошо бы внедрить такую систему по всему заводу. В помещениях с низкими потолками она отлично позволит справиться с проблемами столкновения кран-балки и оборудования», – замечает начальник цеха 14.

Система электронных датчиков функционирует на производственном участке в цехе уже пять месяцев и доказывает свою эффективность.

www.up-pro.ru

Внедрение программы кайдзен

Кайдзен, (改善 кайдзэн) — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь.

Кайдзен на производстве примеры

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем её реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

Программа Кайдзен позволяет каждому работнику реализовать свой потенциал и превратить хорошие идеи в изменения, помогающие делать работу лучше, удобнее, проще, эффективнее.

Программа Кайдзен в АО «ОКБ Зенит» предлагает каждому работнику возможность не только реализовать идею, но и заработать на ней. Подробно всё описано в Положении о программе Кайдзен, которое можно посмотреть на стенде программы или в сетевой папке «Программа_КАЙДЗЕН» на сервере компании.  

Основные этапы работы по программе КАЙДЗЕН.

Первое, что нужно сделать – на входе перед постом охраны взять со стенда программы Кайдзен чистый бланк.

 Второе – заполнить одну сторону бланка, как показано на рисунке ниже. Это можно сделать как одному, так и вместе с коллегами. 

 

Бланк предложения по улучшению (лицевая сторона). Заполняет автор(авторы) предложения

Кайдзен на производстве примеры

Пояснение к разделу I АВТОРЫ.

Если в разработке идеи участвовало несколько человек, запишите каждого и поставьте процент вознаграждения так, чтобы сумма процентов всех авторов равнялась 100

Пример заполнения бланка:

Кайдзен на производстве примеры

Третье и последнее действие – положите заполненный бланк в ящик «Ваши идеи» на стенде программы Кайдзен.

         Дальше программа Кайдзен работает так: группа по развитию производственной системы забирает бланк из ящика на стенде, регистрирует предложение, проверяет, что оно правильно оформлено, содержит конкретное решение, и не противоречит требованиям внешних стандартов, моральным и этическим нормам, законодательству.

Если предложение соответствует требованиям программы Кайдзен, оно получает статус «принято к рассмотрению». Группа по развитию производственной системы определяет, к какому процессу, области деятельности относится предложение и передает на рассмотрение руководителю – владельцу процесса. Если предложение затрагивает работу одного подразделения, руководитель в течение 5 рабочих дней принимает решение внедрить или отклонить предложение, организует внедрение. Если предложение касается нескольких подразделений, в течение двух недель организует совещание, на котором принимается совместное решение внедрить или отклонить предложение, разрабатывается план внедрения. Если предложение с экономическим эффектом, планово-экономический отдел рассчитывает ожидаемый экономический эффект.  После внедрения предложения руководитель пишет заключение о результатах, группа по развитию производственной системы фотографирует улучшения, планово-экономический отдел рассчитывает фактический экономический эффект.  

Пример

До установки рукава

Кайдзен на производстве примеры

После установки рукава

Кайдзен на производстве примеры

Вознаграждение.

200руб – за инициативность, после того, как предложению присвоен статус «принято к внедрению». 800руб – за результативность, после того, как предложение внедрено и руководитель написал заключение о результатах. Если предложение дает экономию, вместо 800руб автор получает вознаграждение в зависимости от суммы фактического годового экономического эффекта: эффект до 100тыс.руб – вознаграждение 10%, эффект от 100 до 250тыс.руб. – вознаграждение 8%, эффект от 250 до 500тыс.руб – вознаграждение 7% и так далее. Вознаграждение выплачивается вместе с заработной платой. 

Автор(ы) может узнать об этапе рассмотрения и статусе предложения на стенде программы Кайдзен (обновляется один раз в месяц), в журнале учета предложений в сетевой папке Программа_КАЙДЗЕН на сервере компании (обновляется 1 раз в неделю), или позвонить по телефону.

Реализация программы.

Программа Кайдзен была запущена в феврале 2016 года. На текущий момент всего зарегистрировано 69 предложений, из которых уже 13 внедрены, 38 находятся на внедрении. Только за октябрь сотрудники Зенита подали 26 предложений. Для сравнения, во 2-ом квартале 2016 было подано 21 предложение.

Кайдзен на производстве примеры

По двум внедренным предложениям есть экономический эффект. Технологи цеха средств наземного обеспечения проработали изменение технологии при выполнении операции для одной из деталей, которое привело к снижению себестоимости изготовления с обеспечением нужного качества за счет перевода на гидроабразивный станок. А помощник директора по общим вопросам инициировал заключение договора на перезаправку огнетушителей вместо закупки новых.

 

www.zenith.ru

Кайдзен

Кайдзен (Kaizen) — ключевая концепция менеджмента. Это японская философия, система с фокусом на непрерывном совершенствовании всех производственных процессов, нашего образа жизни и всех аспектов жизни.

  • Kai (change)   перемены, изменения
  • Zen (good)      к лучшему

 

«Кайдзен» в бизнесе — это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, в сферах производства, продажи, управления. В процессе улучшения участвуют все – и директор, и рядовой сотрудник. Центральная идея – без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Цель кайдзен — производство без потерь (бережливое производство).

 

Современное определение кайдзен:

  • Everyday improvement (постоянные ежедневные улучшения)
  • Everybody improvement (улучшения всех и каждого)
  • Everywhere improvement (повсеместно)
  • From small incremental improvement to dramatic strategic improvement (от небольших последовательных усовершенствований до существенных стратегических улучшений)

 

Кайдзен – это целая система, которая словно «зонтик» вмещает в себя многие практики и методики, направленные на улучшения: «Точно-вовремя», «Канбан» (цветные бирки), «Поток создания ценности» или «6 Сигм», «Кружки КК» (кружки контроля качества) и другие.

 

Зонтик Кайдзен

«Зонтик» кайдзен.

 

Впервые философию кайдзен применили в ряде японских компаний в конце 1940-х годов. Сейчас этот метод используют такие выдающиеся компании как Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

 

 

Результаты внедрения улучшений

Среди современных трендов: рост конкуренции, рост потребительских требований. Внедрение кайдзен – это долгосрочный проект. Постоянно и ежедневно. Без перерывов на месяц, иначе – откат на прежний уровень. Чтобы идти на шаг впереди конкурентов, улучшениями нужно заниматься ежедневно: вчера, сегодня, завтра. Не получится сразу в ближайший квартал сильно увеличить прибыль. Но за более долгий период улучшений производительность труда вырастет на 50-100% и более. И если на протяжении десятка лет каждый день делать что-то, что повышает эффективность работы, компания всегда будет обгонять конкурентов, и ей гарантированы позиции лидера. Лучший пример – Toyota (более 70-ти лет компания живёт в этой концепции).

 

Улучшения каждое по отдельности могут быть небольшими, но именно пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам. В худших компаниях сотрудники изо дня в день просто делают свою работу, а в компаниях с философией кайдзен всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения. Если в компании применяется кайдзен, то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.

 

Эти изменения часто не требуют никаких вложений, порой только и нужно, чтобы люди сконцентрировали внимание на своей работе и придумали, как её можно улучшить.

В 1970-е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер — господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, Toyota ставила цель — производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии 10% рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции. 

 

 

 

Кайдзен и менеджмент

Японское понимание управления: соблюдать стандарты и совершенствовать их. Менеджмент обеспечивает сотруднику возможность работать по стандарту, а если сотрудник не выполняет, то нужно либо обучить его, либо исправить стандарт. Менеджмент более высокого уровня больше времени уделяет совершенствованию процесса.

 

Японское восприятие должностных инструкций

Японское восприятие должностных функций

 

 

Циклы улучшения

Первый шаг – установить цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (plan-do-check-act  – PDCA). Любой рабочий процесс вначале нестабильный, его корректируют, а также потом снова улучшают после возникновения проблем. И так раз за разом. Это цикл SDCA (стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй).

 

циклы PDCA и SDCA

Циклы PDCA / SDCA

 

 

Мотивация сотрудников

Кайдзен ориентирован на человека. Японский менеджмент уделяет особое внимание отношению человека к работе. Сотрудников нельзя наказывать. Им не приказывают. Их поддерживают и поощряют (сравните с западным менеджментом: управление методом «кнута и пряника»). С ними советуются, им помогают, разъясняют, их учат, вместе с ними принимают решения. Цель: поднять внутреннюю мотивацию, ценность и приверженность компании, добиться, чтобы сотрудники работали с КПД под 100%, и чтобы сотрудники искали (сами или в малых группах/кружках по качеству), что и как можно улучшить.

 

  • Не бойтесь делать ошибки. Менеджер поощряет действовать и делать ошибки, т.к. рабочие получают опыт и уроки.
  • Не думайте, ПОЧЕМУ это нельзя сделать. Думайте КАК надо сделать.
  • Не извиняйтесь. Начинайте.
  • Исправляйте ошибки сейчас же.
  • Не трать деньги на кайдзен. Используй свои мозги.
  • Мудрость достигается, когда сталкиваешься с трудностями.
  • Спрашивайте ПОЧЕМУ? И извлекайте корень.
  • Можно сделать не сразу идеально. Хотя бы на 50% сначала.

 

 

Принципы кайдзен

  1. Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция/услуги удовлетворяли потребности клиентов.
  2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, т.е. непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
  3. Открытое признание проблем. Там, где нет проблем, совершенствование невозможно. Жалобу следует рассматривать как подарок – так вы узнаете о проблеме и получаете шанс улучшить качество товара/услуги. Отмахиваясь от жалобы, вы теряете этот шанс. Все проблемы открыто выносятся на обсуждение.
  4. Пропаганда открытости в компании.
  5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
  6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
  7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
  8. Развитие по горизонтали – Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.
  9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
  10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
  11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
  12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Обучение по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
  13. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
  14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)
  15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с ее проявлениями).
  16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)
  17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

 

Нулевые потери

Все процессы делят на те, которые добавляют ценности, и те, которые не добавляют (например, курение сотрудника, бардак на рабочем месте и проч.). Эти издержки/потери надо снижать.

 

Классификация издержек (muda):

  • Перепроизводство,
  • Простой, ожидания: потери машинного времени, либо оператор ждёт, пока закончится процесс, неэффективное использование времени.
  • Потери, связанные с транспортировкой изделий,
  • Потери в обработке,
  • Запасы. Напрасное складирование,
  • Потери, связанные с лишними движениями,
  • Ремонт, брак (потери в виде дефектных деталей).

 

Gemba и менеджмент

Руководитель, который решил использовать систему кайдзен в своей компании, должен хорошо знать, что происходит «на передовой» — на производстве, в месте создания продукции или услуг. Это место в концепции кайдзен называется «гемба». Единственное место, которое точно не является гемба – это рабочий стол менеджера.

 

Руководитель должен регулярно посещать производство компании и в случае неполадок спрашивать: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить неполадку?». Если руководитель оставляет гембу без внимания, то постепенно в компании будут ухудшаться все показатели. Затраты вырастут, качество продукции снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше.

 

Правила gemba:

  • Когда возникает проблема, а лучше каждый день, ходите в gemba.
  • Проверьте жалобы, брак.
  • Примите временные контрмеры на месте.
  • Найдите основную причину.
  • Проведите стандартизацию с целью исключения возможности повторения проблемы.

 

В gemba стоимость, приносящая удовлетворение клиенту, добавляется к товару или услуге.

Гемба и менеджмент

Гемба и менеджмент. Роль менеджмента заключается в поддержке гемба.

 

Система кайдзен приемлема для компаний любого размера и сферы деятельности. Система кайдзен зародилась на автомобильных заводах (Toyota), но её можно применять на любых производственных предприятиях, в любой компании, создающей собственный товар или услугу. Например, гемба в банке – это операционный зал, в гостинице – место, где встречают клиентов, в интернет-магазине – сайт.

 

 

 

Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен

Во многих компаниях между отделами производства и продажи огромное недопонимание. Идеальное производство — это выпуск по предзаказу, исходя из требований рынка. Если делать наоборот, начинать с прогноза продаж, а затем продукт запускают в производство, независимо от того, чего на самом деле требует рынок, то вырастают производственные затраты, а у компании образуются огромные товарно-материальные запасы, требующие больших производственных площадей. В результате снижается рентабельность бизнеса. Успешные компании направляют свои усилия на то, чтобы сблизить производство и продажи. Они стремятся производить то, что требуется рынку, и в таком количестве, которое может быть продано.

 

Отличия системы кайдзен от традиционного подхода

Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен (Источник картинки: http://www.mgubs.ru/)

 

Кайдзен в России

В японских школах детей есть предмет «малое дело». Ребят обучают тому, что и малое и большое дело одинаково значимы и что от мелких недоработок могут возникать большие проблемы. Надо методично устранять недочёты и проводить улучшения.

 

В отличие от японцев, российские предприниматели, наученные в СССР к идеологии «поворачивать реки вспять», а после – к непредсказуемым 1990-м, и сейчас хотят получить результат уже в следующем квартале. Но результат – только от методически повторяющихся улучшений. Конечно, совмещение и системы кайдзен и инноваций позволяет достичь наилучших результатов: подъём вверх с помощью кайдзен и большой «прыжок» после внедрения инноваций. Кайдзен помогает обеспечить неуклонный подъем.

 

Но основная причина, по которой кайдзен не нашёл широкого распространения в России, в предисловии к книге Имаи: «Кайдзен – отличная стратегия для честного бизнеса и порядочных людей, строящих успех на основе партнёрства и доверия. К остальным просьба: не беспокоиться по пустякам».

 

В нашей стране почти совсем не используют философию кайдзен. Как результат – низкая эффективность, низкая производительность и конкурентоспособность.

 

Но есть, есть сегодня в России компании, которые уже внедряют эту систему – это Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз» и другие. Те, кто строит свой бизнес на десятилетия и кто хочет быть лучшим.

 

Общая схема философии кайдзен

 

дом Гемба

«Дом гемба»

 

В основании бизнеса – гемба – место, где производят товар/услугу. При помощи различных методик (TFM, 5S, TQM, управления циклами PDCA/SDCA) компания избавляется от потерь и проводит постоянные улучшения в отношении качества, безопасности, доставки, производительности. Результаты: повышение конкурентоспособности, рост покупательской удовлетворённости и рост прибыли.

 

Литература:

  • «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний» — Масааки Имаи, 1986.
  • «Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества» — Масааки Имаи, 1997.

 

Автор: Горюнова Виктория 

 

www.vigorconsult.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.