Предпринимательская стратегия

Для предпринимательства необходим не только предпринимательский менеджмент, т.е. методы и практики внутри предприятия, но еще и методы и практики вне его, на рынке. Предприятию необходимы предпринимательские стратегии.

Существуют четыре предпринимательские стратегии. 1.

Быть ‘‘быстрее самых быстрых” 2.

“Бить там, где они не ждут”. 3.

Поиск и захват специализированной иэкологической ниши» 4.

Изменение экономических характеристик продукции, рынка или отрасли.

Эти четыре стратегии не исключают друг друга. На одном и том же предприятии зачастую объединяются две, а иногда и элементы трех стратегий в одном целом. Кроме того, между ними нельзя провести четкой границы. Например, одна и та же стратегии может относиться как ко второй, так и к третьей категории. Но тем не менее у каждого из них есть свои характерные особенности. Каждая подходит под определенные виды инноваций и не подходит под другие. Для каждой нужны конкретные модели поведения со стороны предпринимателя. Наконец, у каждой имеются собственные ограничения, и каждая сопряжена с определенным риском.


Быть “быстрее САМЫХ быстрых”

Именно следованию такому принципу один из генералов кавалерии армии конфедератов во время Гражданской войны в Америке объяснял непрерывную череду побед своих войск. Согласно этой стратегии предприниматель стремится занять лидирующее, а то и доминирующее положение на рынке или в новой отрасли. При этом не обязательно нужно пытаться сходу создавать большой бизнес, хотя очень часто цель выглядит именно так. Суть стратегии заключается в том, чтобы с самого начала постоянно занимать ведущую позицию. Метод “быстрее самых быстрых” многие люди считают настоящей предпринимательской стратегией. И действительно, если пролистать популяр* ные книги по предпринимательству, то можно сделать вывод, что быть “быстрее самых быстрых” — единственная предпринимательская стратегия, и очень многие предприниматели, особенно работающие в высокотехнологичных областях, на самом деле придерживаются такого мнения.

Однако все они ошибаются. Несомненно, множество предпринимателей действительно выбирают такую стратегию. Но метод “быстрее самых быстрых” является далеко не главной предпринимательской стратегией, к тому же ему присущ самый высокий риск и самый низкий уровень успешности. Из всех предпринимательских стратегий эта оказывается самой ненадежной, к тому же она не прощает ошибок и не предоставляет второго шанса.


Хотя если успешно применять принцип “быстрее самых быстрых”, то польза от него может быть невероятной.

Приведу несколько примеров, показывающих, из чего состоит данная стратегия и что для нее необходимо.

Компания Hoffmann-LaRoche из Базеля (Швейцария) много лет являлась одной из крупнейших и самых прибыльных фармацевтических компаний в мире. Но изначально все выглядело более чем скромно: до середины 1920-х годов Hoffmann-LaRoche оставалась маленькой производственной химической фирмой, которая выпускала несколько видов красителей для текстильной промышленности. Ее совершенно вытеснили на задний план большие немецкие производители красящих веществ и две-три более крупные химические фирмы в собственной стране. Но в тот момент, когда научный мир еще не в полной мере признавал существование таких веществ, как витамины, эта компания рискнула сделать ставку на такую продукцию. Она купила патенты на производство витаминов — больше никто ими не заинтересовался. Она наняла изобретателей из университета Цюриха, предложив им зарплату, в несколько раз превосходящую все, на что те могли рассчитывать в звании профессоров, которая даже в промышленности никогда прежде не выплачивалась. Кроме того, компания вложила все деньги, которые у нее были и которые она смогла занять, в производство и маркетинг этих новых веществ. Через шестьдесят лет, много позже после того, как закончился срок действия патентов на витамины, компания Hoffmann-LaRoche владела почти половиной рынка витаминов в мирен зарабатывала миллиарды долларов в год.


Той же стратегии придерживалась компания DuPont. Когда был изобре* тен нейлон — первое полностью искусственное волокно (после пятнадцати лет упорных, тяжелых исследований), — компания незамедлительно бросила все силы в этом направлении, построила огромные заводы, активно

занялась массовой рекламой (до этого у компании не было потребительской продукции, которую можно было бы рекламировать) и создала отрасль, которую мы сегодня называем промышленностью пластмасс.

Не каждый случай применения метода “быстрее самых быстрых” должен быть нацелен на создание большой компании, хотя в любой ситуации целью должно быть создание компании, доминирующей на рынке. Компания ЗМ из Сент-Пола, штат Миннесота, никогда, похоже, намеренно не пытается придумать инновацию, которая сама по себе могла бы привести к созданию серьезного бизнеса. То же касается и компании Johnson & Johnson. Но обе компании относятся к самым плодотворным и успешным новаторам, обе ищут инновации, которые будут доминировать на конкретном рынке.

Поскольку метод “быстрее самых быстрых” должен стремиться к созданию чего-то действительно нового, непохожего, неспециалисты и люди со стороны, видимо, могут применять его не менее, а то и более успешно, чем сами эксперты. Например, компания Holfmann-LaRoche не была обязана своей стратегией химикам. Она позаимствовала ее у музыканта, который женился на внучке основателя компании и нуждался в деньгах для поддержки своего оркестра, а компания не могла в тот момент предоставить таких средств в виде довольно скудных дивидендов. До сих пор компанией никогда не управляли химики, во главе всегда стояли финансисты, которые прежде сделали карьеру в крупном швейцарском банке.


Стратегия “быстрее самых быстрых» должна или сразу попадать в цель, или она окажется безуспешной. Немного перефразировав, можно сказать, что метод “быстрее самых быстрых» напоминает полет на Луну: если отклониться в траектории всего на какую-то долю минуты, космический корабль исчезнет в открытом космосе. А после запуска стратегию “быстрее самых быстрых” очень сложно модифицировать или исправить.

Другими словами, использование данной стратегии требует тщательного и вдумчивого анализа. Предприниматель, которого так любят изображать в популярных голливудских фильмах как человека, у которого внезапно появляется “блестящая идея” и который без промедления воплощает ее в жизнь, едва ли сможет добиться успеха.

Должна быть выбрана одна четко сформулированная цель, и все усилия нужно направить на ее достижение. Когда в результате этих усилий появляются первые результаты, новатор должен быть готов задействовать все имеющиеся у него ресурсы.

Затем, после того как инновация превратилась в успешный бизнес, только и начинается настоящая работа. В это время стратегия “быстрее самых быстрых” требует, чтобы для удержания лидирующего положения непрерывно прилагались существенные усилия, иначе вы лишь создадите рынок для своего конкурента.


перь, став лидером, новатор должен работать еще усерднее, чем прежде, и продолжать свои инновационные исследования в более крупном масштабе. Бюджет, выделяемый на исследования, после успешного создания инновации должен стать еще больше. Придется искать новые способы применения, определять новых потребителей и убеждать их покупать новые материалы. А самое главное, предприниматель, с успехом применяющий метод “быстрее самых быстрых”, должен сделать свой продукт или процесс устаревшим до того, как это сделает конкурент. Необходимо сразу же приниматься за работу над преемником успешного продукта или процесса, уделяя этому заданию те же силы и внимание, а также задействовать гот же объем ресурсов, которые позволили в первый раз добиться успеха.

Наконец, предприниматель, ставший лидером благодаря применению принципа ибыстрее самых быстрых”, должен систематически снижать стоимость своей продукции или процесса. Удерживать высокие цены — значит помогать потенциальному конкуренту.

Стратегия “быстрее самых быстрых” на самом деле настолько рискованна, что чаще всего приведет предпринимателя к краху, нежели к победе. Она потерпит неудачу, потому что у человека не хватает силы воли. Она потерпит неудачу, потому что человек прилагает недостаточно усилий. Она потерпит неудачу, потому что, несмотря на превосходные инновации, выделяется слишком мало ресурсов, их слишком мало в наличии и т.п. Хотя при успешном исходе дела данная стратегия может оказаться действительно очень выгодной, она чересчур рискованна и слишком сложна в применении, за исключением лишь случаев серьезных инноваций.


В большинстве ситуаций существуют другие стратегии, причем они предпочтительнее — не обязательно по тому, что менее рискованны, а потому, что в случае с большинством инноваций открывающиеся возможности не слишком велики и не могут оправдать все затраты, усилия и вложения ресурсов, без которых не обойтись при использовании метода “быстрее самых быстрых”.

“Бить ИХ ТАМ, ГДЕ ОНИ НЕ ЖДУТ” (КРЕАТИВНОЕ ПОДРАЖАНИЕ И “ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЕ дзюдо”)

Словами еще одного генерала-победителя армии конфедератов времен Гражданской войны можно подытожить смысл еще двух совершенно непохожих предпринимательских стратегий: “Бейте их там, где они не ждут». Эти стратегии можно назвать креативным подражанием и ипредпртимв’ тельским дзюдо”соответственно. Креативное подражание — несомненно, противоречивое понятие. Все креативное, конечно же, должно быть оригинальным. А вот подражание никак не может похвастать своей оригинальностью. Тем не менее это понятие правдиво. Оно описывает стратегию, которая по своей сути является подражанием. Предприниматель делает то, что кто-то когда-то уже делал. Но это креативный поступок, потому что предприниматель, пользующийся стратегией креативного подражания, понимает, в чем его инновация превосходит то, что было придумано ее первыми изобретателями.


Самым успешным и блестящим пользователем такой стратегии остается компания 1ВМ.

В начале 1930-х годов 1ВМ создала высокоскоростную вычислительную машину, с помощью которой предполагалось проводить вычисления для астрономов из Колумбийского университета в Ныо-Йорке. Несколько лет спустя была создана машина, которая уже напоминала компьютер — опять же для астрономических вычислений, — на этот раз в Гарварде. А к концу Второй мировой войны компания 1ВМ выпустила настоящий компьютер — кстати, первый, обладавший признаками истинного компьютера, т.е. памятью и способностью программировать. И тем не менее тот факт, что в книгах по истории редко встречается упоминание о компании 1ВМ как об изобретателе компьютера, имеет убедительное объяснение. Ведь как только в 1945 году была закончена усовершенствованная модель компьютера (это первый компьютер, представленный широкой публике в выставочном зале компании в центре Нью-Йорка, куда пришло огромное число посетителей), компания 1ВМ отказалась от собственной разработки и переключилась на усовершенствование ее конкурента, электронного цифрового интегратора и калькулятора ЕМАС, который был придуман в университете Пенсильвании. ЕЫ1АС намного лучше подходил для применения в бизнесе, например для начисления заработной платы, но его создатели этого не видели. 1ВМ сконструировала Е№АС таким образом, чтобы этот прибор было просто производить и обслуживать и чтобы он мог выполнять привычные сложные математические расчеты. Когда в 1953 году появилась модель ЕЫ1АС, выпущенная компанией 1ВМ, она сразу же стала стандартом для коммерческих, многофункциональных ЭВМ. Это и есть стратегия креативного подражания.


Согласно ей следует подождать, пока кто-то другой создаст что-то новое, но только в приблизительной форме. После этого нужно приступать к работе. За короткое время создается именно то новое, каким оно должно быть, чтобы удовлетворять запросы потребителя, выполнять работу, которая нужна потребителю и за которую он платит. Получается, что креативное подражание устанавливает стандарты и завоевывает рынок.

Когда были изобретены полупроводники, все производители часов знали, что с их помощью можно сделать часовой механизм точнее, намного надежнее и значительно дешевле, чем традиционные модели. Швейцарцы вскоре представили миру кварцевые цифровые часы. Но они уже столько вложили в производство привычных часов, что решили постепенно внедрять кварцевые механизмы в течение долгого периода времени, когда такие новые модели оставались бы очень дорогой роскошью.

Между тем японская компания Hattori уже давно выпускала традиционные часы для местного рынка. Она заметила открывшуюся возможность и приступила к креативному подражанию, т.е. разработала кварцевый часовой механизм в виде привычных часов со стрелками. К тому моменту, когда швейцарцы опомнились, было уже слишком поздно. Часы Seiko стали лидером продаж по всему миру, едва не вытеснив с рынка швейцарскую продукцию.


Подобно методу “быстрее самых быстрых”, креативное подражание — это стратегия, нацеленная на лидерство, если не на доминирование, на рынке или в отрасли. Однако она намного менее рискованна. Когда креативный подражатель начинает действовать, рынок уже существует, а новинка уже получила признание. Как правило, она пользуется даже большим спросом, чем первоначальный изобретатель может удовлетворить. Уже намечены или хотя бы намечаются варианты сегментации рынка. К этому моменту исследования рынка также позволяют выяснить, что покупает потребитель, как он это делает, что представляет для него ценность, и т.д.

Конечно, первоначальный изобретатель может все сделать правильно с первого раза, т.е. не оставить креативному подражателю никакого шанса. Существует риск того, что новатор сам не допустит ошибки, как это было с витаминами в случае с компанией Hoffmann-LeRoche или с нейлоном в DuPont. Но количество предпринимателей, занимающихся креативным подражанием, и степень их успешности говорят о том, что шанс для первого изобретателя все сразу сделать правильно не так уж и велик.

Креативный подражатель извлекает пользу из успеха других. Креативное подражание — не “инновация” в том смысле, в каком большинство из нас понимают это слово. Креативный подражатель не изобретает продукт или услугу, он совершенствует и позиционирует их. В той форме, в которой продукция изначально была представлена, ей чего-то не хватает: возможно, дополнительной характеристики, сегментации продукта или услуги, чтобы слегка отличающиеся друг от друга версии подходили для разных рынков, или же правильного позиционирования продукции на рынке.


Креативный подражатель рассматривает продукцию или услугу с точки зрения потребителя.

Учитывая все вышесказанное, можно сделать вывод: креативное подражание начинается не с продукции, а с рынка, не с производителей, а с потребителей. Оно одновременно и нацелено на рынок, и отталкивается от него.

Креативные подражатели не смогут добиться успеха, переманивая клиентов первооткрывателей, которые изначально представили на рынок продукцию или услугу. Они обслуживают рынки, созданные первооткрывателями, но полноценно ими не охваченные. Креативное подражание удовлетворяет спрос, который уже существует, а не создает новый.

Данная стратегия сопряжена с особыми рисками, причем значительными. Креативные подражатели могут легко поддаться соблазну рассредоточить усилия, чтобы охватить как можно больше возможностей. Еще одна опасность — неправильно определить тенденцию и создавать креативное подражание того, что в конечном итоге не сможет стать победителем на рынке.

Компания 1ВМ, ведущий креативный подражатель в мире, на себе испытала все эти опасности. Она успешно подражала всем серьезным разработкам в сфере автоматизации делопроизводства и в результате заполучила ведущий продукт в каждой отдельно взятой области. Но поскольку эти продукты с самого начала были подражанием, то они существовали в таком количестве разнообразных видов и были так мало совместимы друг с другом, что оказалось практически невозможно создать единую, интегрированную систему оргтехники из отдельных блоков, предлагаемых компанией 1ВМ. Подобный риск, т.е. опасность оказаться чересчур умным, является неотъемлемой частью стратегии креативного подражания.

Скорее всего, креативное подражание будет наиболее эффективным в сфере высоких технологий, и для этого есть одна-единственная причина: новаторы в области хай-тек реже всего фокусируются на рынке и предпочитают в центр ставить технологию и продукцию. Поэтому они склонны делать неправильные выводы из собственного успеха и не умеют извлекать пользу из ими же созданного спроса.

“Предпринимательское дзюдо»

Мастер японской борьбы дзюдо отыскивает у противника сильные стороны, которыми тот гордится. Он вполне справедливо полагает, что в каждом бою противник строит на этом преимуществе стратегию. Затем мастер дзюдо определяет, в каком месте такое доверие к своим сильным сторонам делает противника уязвимым и беззащитным. Он превращает сильные стороны противника в его фатальные слабости, благодаря которым и побеждает его. В этом и состоит принцип ‘‘предпринимательского дзюдо”.

В 1947 году специалисты из Bell Laboratories изобрели транзистор. Сразу же стало понятно, что транзистор заменит электронную лампу, особенно в потребительской электронике, например в радиоприемниках и новейшем изобретении на тот момент — телевизоре. Всем это было известно, но никто не предпринимал никаких шагов по этому поводу. Ведущие производители (в то время все они находились в Америке) начали изучать транзистор и строить планы по его применению приблизительно в 1970 году. До тех пор, как они заявляли, транзистор будет не готов.

Компания Sony была практически не известна за пределами Японии и на тот момент даже не занималась потребительской электроникой. Но президент компании, Акио Морита, прочел о транзисторах в газете и отправился в Соединенные Штаты Америки. Он купил у Bell Labs лицензию на новый транзистор за смехотворную сумму — 25 тыс. долл. Через два года компания Sony выпустила первый портативный радиоприемник на транзисторах, который весил в пять раз меньше имеющихся на рынке приемников с электронной лампой, а стоил в три раза дешевле. Еще три года спустя Sony получила весь радиорынок в США, а через пять лет японцы владели этим рынком по всему миру.

Конечно, это классический пример отказа от неожиданного успеха. Ирония заключается в том, что американцы отказались от транзистора, потому что он был “изобретен не здесь”, т.е. не электрическими или электронными компаниями RCA или GE. Кроме того, это типичный пример гордыни, которая охватывает человека, упорно шедшего к цели. Американцы очень гордились своими чудесными радио тех лет, этими великолепными супергетеродинними приемниками, казавшимися настоящими шедеврами мастерства. По сравнению с ними, казалось им, кремниевые чипы были чем- то второсортным, и заниматься ими было просто ниже их достоинства.

Но успех компании Sony — не настоящая история. Как можно объяснить, что японцы повторяли ту же стратегию снова и снова, причем всегда успешно, и это каждый раз было неожиданностью для американцев? Иными словами, японцы снова и снова добивались успеха в применении “предпринимательского дзюдо”.

Но к тому же методу прибегли компании MCI и Sprint, когда воспользовались принципом ценообразования компании Bell Telephone System (AT&T) и отняли у нее значительную часть междугородных телефонных линий. Так же поступила компания ROLM, когда использовала методы Bell System против их же изобретателей и отняла у них большую долю рынка учрежденческих АТС. Теми же методами воспользовался и Citibank, когда основал потребительский банк в Германии, Familienbank (Семейный банк), и тот за каких-то пять лет стал лидером на немецком рынке потребительских финансов.

В немецких банках знали, что рядовые потребители расширили свою покупательскую способность и стали желательными клиентами. Они активно предлагали им воспользоваться банковскими услугами, но на самом деле эти клиенты были им не нужны. Банки полагали, что работа с частными потребителями — это ниже достоинства серьезного учреждения, которое сотрудничает с бизнес-предприятиями и богатыми инвесторами. Если частным клиентам нужен банковский счет, они могут открыть его в любом почтово-сберегательном банке.

Все эти новички — японцы, MCI, ROLM, Citibank — применяли “предпринимательское дзюдо”. Из всех предпринимательских стратегий, особенно тех, что направлены на достижение лидерской позиции и доминирования в отрасли или на рынке, “предпринимательское дзюдо» наверняка является наименее рискованным и имеет наибольшие шансы на успех.

Каждый полицейский знает, что преступник-рецидивист всегда совершает преступления одним и тем же способом, будь то взлом сейфа или проникновение в здание, которое он хочет ограбить. У него вырабатывается свой “почерк”, индивидуальный и неповторимый, как отпечатки пальцев. Кроме того, он не будет менять этот почерк, несмотря на то, что снова и снова из-за него попадается в руки полиции.

Однако не только преступники не меняют свои привычек. Все мы такие. То же можно сказать о компаниях и отраслях. Привычка остается неизменной, хотя много раз приводит к потере лидерства и утрате рынка. Американские производители не могли отказаться от своих привычек, из- за которых японцам удавалось неоднократно завоевывать рынок в США.

Если преступника ловят, он едва ли признает тот факт, что в этом виновны его привычки. Напротив, он будет находить все новые и новые отговорки и упорствовать в своей привычке, из-за которой все и случилось. Точно так же бизнес-компании, которые потерпели неудачу из-за своих привычек, не смогут признать это и будут приводить самые разные доводы. Например, американские производители электроники объясняли успех японских компаний тем, что в Японии низкие затраты на рабочую силу. И все же некоторые американцы смогли взглянуть в лицо реальности. Например, производителям телевизоров RCA и Magnavox удалось выпустить на рынок США свою продукцию по ценам, конкурирующим с ценами японских компаний, и способную также побороться в ними в качестве, несмотря на то, что этим компаниям приходилось нести американские трудовые затраты и выплачивать профсоюзные взносы. Немецкие банки в один голос объясняют успех Familienbank тем, что он рисковал делать то, на что сами они не отваживались. Но у Familienbank потери по потребительским кредитам оказывались ниже, чем у других немецких банков, а условия выдачи кредитов были такими же жесткими. Конечно, это было известно и другим немецким банкам, но они упорно пытались найти другие объяснения своими неудачам и успеху ЕатШепЬапк. Это типичное поведение, которое показывает, почему одна и та же стратегия — все то же “предпринимательское дзюдо” — может применяться неоднократно.

В частности, существует пять распространенных вредных привычек, позволяющих новичкам использовать “предпринимательское дзюдо” и очень быстро становиться лидерами в определенных отраслях, несмотря на противодействие давно работающих, закрепившихся компаний.

1. Первая привычка на американском сленге называется “изобретен не здесь” и заключается в высокомерном отношении, исходя из которого компания или отрасль приходит к выводу, будто что-то не может быть хорошим просто потому, что не они сами до этого додумались. В результате новое изобретение презрительно отвергается, как это было по отношению к транзистору со стороны американских производителей электроники. 2.

Вторая привычка — склонность “снимать сливки” на рынке, т.е. завоевывать самую прибыльную его часть. Именно так поступила компания Хегох, в результате чего стала легкой мишенью для японских подражателей этой копировальной техники. Компания нацеливала свою стратегию на солидных пользователей, покупателей больших партий оборудования или дорогих, высокоэффективных устройств. Она не отказывалась и от остальных, но все равно не стремилась завоевать их в первую очередь. В частности, компания не посчитала нужным организовать для них обслуживание своей техники. В конечном счете именно неудовлетворенность обслуживанием (или скорее полное отсутствие обслуживания), которое компания Хегох предоставляла своим не столь крупным клиентам, заставила последних обратить внимание на продукцию конкурентов. “Собирание сливок” — это нарушение элементарных правил управления и экономики, которое обязательно карается потерей рынка. 3.

Еще более ослабляющей “здоровье” компании является третья привычка — уверенность в качестве. Качество продукции или услуги на самом деле представляет собой совсем не то, что вкладывает в данное понятие поставщик. Это то, что получает клиент и за что он готов заплатить деньги. Продукт не становится качественным только потому, что в него вложен большой труд и значительные средства, как обычно полагает производитель. Придерживаться подобного мнения — признак некомпетентности. Потребители платят только за то, что полезно для них и что они считают ценным. Ничто другое не имеет к качеству никакого отношения. 4.

С понятиями “собирания сливок” и качества тесно связана четвертая вредная привычка — иллюзия цены с надбавкой. Такая цена всегда играет на руку конкурентам. То, что с точки зрения признанного лидера кажется более высокой прибылью, на самом деле является субсидией для новичка, который всего через несколько лет сбросит лидера с трона и займет это место сам. Цены с надбавкой не стоит рассматривать как повод для радости и причину для повышения цены акций или применения более высокого отношения цены к чистой прибыли. Это всегда угроза и опасная уязвимость. Однако иллюзия того, что посредством цен с надбавкой можно увеличить прибыль, распространена практически повсеместно, несмотря на то, что она всегда создает возможности для применения конкурентами “предпринимательского дзюдо”. 5.

Наконец, пятая вредная привычка, характерная для признанной компании и служащая причиной ее упадка (наглядным примером выступает компания Хегох), — это склонность максимизировать, нежели оптимизировать. По мере того как рынок растет и развивается, компания пытается удовлетворить всех без исключения пользователей, применяя одну и ту же продукцию или услугу. В отличие от такой стратегии, когда японцы предложили потребителям свою копировальную технику, это оборудование предназначалось для конкретных групп пользователей, например, для небольшого офиса (кабинет стоматолога, врача или директора школы). В отличие от компании Хегох, они не пытались выставить на передний план те характеристики продукции, которыми в первую очередь гордились сами, скажем, скорость работы или четкость копий. Японцы предложили небольшому офису то, что ему больше всего было нужно — простую технику по низкой цене. И как только они утвердились на этом рынке, то сразу же принялись завоевывать другие рынки, на каждом из которых предлагали продукцию, разработанную с тем, чтобы оптимально соответствовать требованиям конкретного сегмента рынка.

Точно так же компания 8опу сначала завоевала тот сегмент радиорынка, на котором продавались недорогие товары, т.е. дешевые портативные радиоприемники с ограниченным приемом. Прочно утвердившись там, она начала продвигаться и на другие рынки.

“Предпринимательское дзюдо” нацелено на то, чтобы в первую очередь захватить береговой плацдарм, т.е, тот участок, который признанные лидеры либо совсем не защищают, либо защищают спустя рукава (так, например, действовали немецкие банки, когда Citibank создал свой Familienbank). После захвата этого плацдарма, т.е. как только новички завоевывают достаточную долю рынка и налаживают достаточный поток дохода, они захватывают оставшуюся часть “берега”, а потом и весь “остров”. Эта стратегия повторяется в каждом случае. Новички разрабатывают продукцию или услугу, предназначенную для конкретного сегмента рынка и оптимально соответствующую его требованиям. И признанным лидерам никогда не удается их в этом обыграть. Они даже не способны изменить свое привычное поведение до того, как новички сами становятся лидерами и начинают доминировать в отрасли.

“Предпринимательское дзюдо” невозможно без определенной доли настоящих инноваций. Как правило, мало будет всего лишь предлагать одну и ту же продукцию или услугу по низкой цене. В ней должно быть что-то, что отличает эту продукцию или услугу от уже существующих на рынке. Иными словами, новичкам мало будет работать так же хорошо, как признанные лидеры, но с более низкой ценой или улучшенным сервисом. Они должны чем-то выделиться на их фоне.

Подобно методам “быстрее самых быстрых” и креативного подражания, “предпринимательское дзюдо” нацелено на приобретение лидерства и в конечном итоге доминирование на рынке. Но достигается это не путем конкурирования с лидерами или, по крайней мере, не так, чтобы лидеры осознали угрозу со стороны конкурентов или забеспокоились по этому поводу. “Предпринимательское дзюдоу как и креативное подражание, “бьет туда, где они не ждут”.

lib.sale

Виды стратегических решений

В том случае, когда речь идет о главной настоящей цели организации, например, о выходе на определенный рынок и получении прибыли в таком-то размере с последующей успешной продажей бизнеса, применяется глобальная стратегия, она же является основной. По отношению к ней всегда есть промежуточные цели, например, связанные с получением нужного оборудования, заключением необходимых контрактов, повышения заинтересованности требуемой клиентуры и так далее – в таком случае задействуются дополнительные стратегии, они же – функциональные.

В случае с основной стратегией работает правило, когда принятые по ней решения являются труднообратимыми и имеют серьезные для бизнеса последствия. Что касается дополнительной стратегии — если принятое по ней решение отменится, последствия отмены будут краткосрочными и, как правило, сменив дополнительную стратегию, работа организации в глобальном смысле не изменится, как и её цели, поскольку изменение дополнительных стратегий всегда позволяет повернуть все вспять. К таким решениям, в качестве примера, можно отнести закупку того или иного сырья, принятие в штат определенного сотрудника и так далее.

Следует заметить, что иногда нельзя однозначно отнести то или иное решение к основной стратегии или к функциональной. С тех пор, как было определено понятие стратегии, связанное с принятием ключевых для развития бизнеса решений, стало понятно, что, все-таки, не все решения касаются глобальной стратегии. Иногда, в процессе деятельности, руководитель принимает быстрые, оперативные решения, например, касательно отношений с отдельными поставщиками или об оплате труда конкретного сотрудника. И если, в общем и целом, такие решения никак не касаются глобальной цели предприятия, реализуются не в соответствии с ней и принимаются отдельно от неё, их называют нестратегическими. Свойство таких решений в том, что на этапе их принятия они никак не касаются основной цели деятельности, но без опоры на общую стратегическую линию, они лишены последовательности и часто необоснованны.

Рядом со стратегией взаимодействует другой, тоже всем известный термин — «политика предприятия», который иногда путают со стратегией, но они не тождественны. Цель политики заключается в провозглашении намерений предприятия, которые определяются на основе принятых решений, нужных для следования основной стратегии — то есть стратегия является более широким и сложным понятием, чем политика. И в бизнесе существует множество её видов, в зависимости от решений, которые реализуются:

  • финансовая стратегия – это те решения, которые определяют методы привлечения средств, их накапливания и расходования;
  • технологическая стратегия – то есть решения, которые влияют на способ произведения ресурсов;
  • товарно-рыночная стратегия – решения касаемо поведения предприятия на рынке сбыта, объемах и способах реализации товарной продукции, её качества и так далее;
  • социальная стратегия – решения касаемо штата организации, его структуры и характера взаимодействия сотрудников;
  • управленческая стратегия – решения о методах и способах управления предприятием;
  • стратегия слияния и поглощения – решения, которые определяют готовность к ликвидации части неэффективных функциональных элементов предприятия (филиалов, подразделений и др.), или, наоборот, к приобретению новых элементов, которые необходимы для развития предприятия;
  • корпоративная стратегия – решения, влияющие на определение и становление системы ценностей персонала предприятия, соответствие которым необходимо для достижения глобальной цели;
  • стратегия реструктуризации – решения по приведению организационной и производственно-ресурсной базы в соответствие со сменившейся стратегией, в связи с изменившимися условиями.

Подробнее о стратегиях, направленных на рост компании, можно почитать на нашем сайте: https://ipshnik.com/razvitie-biznesa/vidyi-strategiy-napravlennyie-na-rost-kompanii.html

Эталонные (базисные) стратегии

Предпринимательская стратегияВнимание бизнесменов к стратегическому планированию и выработке собственной стратегии бизнеса возрастает с каждым годом. В связи с этим, экономическая теория выделяет ключевые моменты бизнес-стратегий путем определения базисных подходов, ведущих к росту организации тем или иным путем. На сегодняшний день, эти базисные подходы являются эталоном, поскольку в них используются четыре самых важных элемента, которые варьируются в указанных базисных подходах, что необходимо для определения стратегии предприятия как в его нынешнем состоянии, так и в перспективе:

  • рынок,
  • отрасль и место предприятия внутри неё,
  • продукт, который выпускается,
  • технология, которая при этом применяется.

На основе указанных четырех элементов выделяют четыре эталонных стратегии. Это:

  1. Стратегия концентрированного роста. Предполагает деятельность по укреплению роста организации на рынке сбыта за счет изменения реализуемого товара, или же выпуска нового товара, кроме того, при необходимости – смену рынка сбыта.
  2. Стратегия интегрированного роста. Предполагает деятельность по расширению организации путем поглощения новых структур, что предусматривает освоение сфер поставок, которые разделяют организацию и конечного потребителя. Также может включать организацию собственных служб или приобретение уже имеющихся, усиление контроля над ними и так далее.
  3. Стратегия диверсифицированного роста. Применяется по отношению к предприятиям, которые исчерпали определенный рынок сбыта, в связи с чем, предполагается либо освоение нового рынка сбыта, либо развитие и изменение продукта, который реализуется на существующем рынке, а при необходимости и целесообразности – выпуск смежного продукта.
  4. Стратегия сокращения. Применяется по отношению к предприятиям, которые в текущем состоянии не имеют шансов на развитие. Предполагает изменения и сокращения производственной и трудовой баз, реструктуризацию бизнеса.

Больше информации о том, в каких случаях компании выгодна стратегия сокращения, можно найти тут: https://ipshnik.com/razvitie-biznesa/strategii-razvitiya-biznesa/v-kakih-sluchayah-kompanii-vyigodno-sokrashhenie.html

Такие эталонные стратегии развития бизнеса более характерны для крупных организаций, которые чаще всего комбинируют их в своей практике. Чем больше направлений деятельности реализовывается предприятием, тем больше из вышеперечисленных стратегий может применяться.

Стратегическое планирование

Предпринимательская стратегия
Именно нестратегические решения, описанные вначале статьи, вызвали необходимость планировать деятельность предприятия на каждом этапе, выделив такое направление как стратегическое планирование.

Цель стратегического планирования – принимать решения и использовать методы, которые взаимосогласованы с основной целью деятельности и определяют поведение предприятия на каждом этапе развития. Как правило, при таком планировании используются статистические анализы и прогнозы — временной ряд, регрессионный анализ и другие математические и экономические модели, которые в результате дают возможность предприятию верно организовать свою работу, определить перспективы, а также принимать в их отношении обоснованные решения. Согласно статистике, более 60% руководителей, имеющих успешный опыт стратегического планирования, оценивают финансовый результат предприятия как хороший или нормальный. В то же время, среди руководителей, которые не планируют стратегию развития предприятия и не имеют опыта в данном направлении, более 73% оценили свое финансовое положение как плохое и лишь 27% — как хорошее или нормальное. Таким образом, роль применения стратегии и её планирования на практике дает достойные результаты, если верно определить потенциал предприятия и реализовывать собственную соответствующую стратегию.

Ещё одной стратегией развития бизнеса является стратегия лидерства по издержкам. Что это такое и в каких случаях она будет полезна, читайте здесь: https://ipshnik.com/razvitie-biznesa/osnovnyie-puti-realizatsii-strategii-liderstva-po-izderzhkam.html

Чтобы разработать комплексную стратегию предприятия, которая формируется под основную цель деятельности, обычно выполняются следующие шаги:

  1. Определение места предприятия в действующей рыночной системе в регионе, проведение анализа рынка. На данном этапе проходит простая идентификация предприятия и его видов деятельности на конкретном деловом и хозяйственном рынке.
  2. Проведение анализа потенциала предприятия, эффективности настоящей работы исходя из оценки имеющихся ресурсов и финансового анализа показателей деятельности.
  3. Определение технологической стратегии и формирование производственной, товарной, ресурсной баз предприятия.
  4. Разработка финансовой стратегии.
  5. Разработка социальной и управленческой стратегий.
  6. Реализация стратегий.
  7. Мониторинг соблюдения избранных стратегий путем контроля и своевременного запуска механизмов мотивации, санкций и иных реакций на негативные изменения как внутри предприятия, так и извне.

Все эти шаги создают комплексную, основную стратегию предприятия, которая призвана:

  • определить возможности организации на рынке сбыта, который исследовался на первом этапе;
  • распределить ресурсы;
  • улучшить менеджмент;
  • достичь главной стратегической цели, путем реализации дополнительных целей в процессе.

ipshnik.com

Для разработки стратегии крайне важно иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Менеджер должен постараться, чтобы его стратегия в максимальной степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности изменение вкусов покупателœей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, только что появившиеся новые условия ведения бизнеса. Стратегия компании сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в том случае, в случае если менеджер проявит свой предпринимательский талант, изучая рыночные тенденции, беседуя с клиентами, увеличивая конкурентоспособность фирмы, направляя деятельность фирмы исходя из ситуации. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, умение разрабатывать стратегии напрямую зависит от предпринимательского таланта. Одно не может существовать без другого.

Компания может столкнуться с двумя опасностями, в случае если ее менеджеры не наделœены данными способностями. Первая — это устаревшая стратегия. Чем быстрее меняется ситуация на рынке, тем в большей степени успех зависит от умения менеджера проводить динамику чередующихся условий и вносить стратегические поправки. Стратегии, которые всœе дальше и дальше уходят от рыночных реалий приведут, приведут компанию к краху.

Вторая опасность — образ мышления улитки, направленный внутрь фирмы. Менеджеры, не обладающие в достаточной мере предпринимательскими навыками, обычно не любят рисковать и сильно колеблются, переходя на новый стратегический курс в период, когда применяемая до этого стратегия приносила приемлемые результаты. Οʜᴎ поверхностно изучают рыночные тенденции и редко прислушиваются к мнению клиентов. Чаще всœего они игнорируют события, происходящие за пределами фирмы, считая их незначительными (мы не думали, что это действительно нас касается), или же исследуют их чересчур дотошно, прежде чем что — либо предпринять. Будучи вполне удовлетворены текущей стратегией, менеджеры концентрируют свою энергию и внимание на решение внутренних проблем: организационных процессах и процедурах, отчетах и крайних сроках, политике компании, кадровых вопросах. Соответственно стратегические действия, предпринимаемые менеджерами, ориентированы на внутренние проблемы фирмы и разрабатываются в соответствии с традиционными подходами, что вполне устраивает внутренние политические коалиции и безопасно как в организационном отношении, так и с точки зрения карьеры. Стратегии, разработанные "изнутри", не полностью оторваны от отрасли, где работает фирма, и от конкурентной борьбы, но нельзя сказать также то, что они учитывают тенденции рынка и запросы клиентов. Более того, решение внешних проблем часто приносится в жертву урегулированию внутренних споров. Чем слабее предпринимательский талант менеджера, тем выше вероятность применения именно такой стратегии, в результате его снижается конкурентоспособность фирмы и ее способность удовлетворять требования клиентов.

Хорошим барометром предпринимательских навыков менеджера является его реакция на новые стратегические возможности, то как он воспринимает инновации других компаний, его действия по улучшению работы организации. Менеджеры, наделœенные талантом предпринимательства, обычно являются первопроходцами, быстро воспринимают всœе новшества. Οʜᴎ берут на себя определœенную долю, риска и инициируют кардинально новые стратегии. В отличие от них те, кто придерживается стратегии "изнутри", боятся риска, плохо реагируют на какие — либо изменения, чересчур уверенные в своей формуле надеются избежать всœех ошибок, которые, по их мнению, совершают первопроходцы. Подобные менеджеры предпочитают минимальные изменения стратегии глобальным стратегическим преобразованиям.

Всем менеджерам, не только управляющим высшего звена крайне важно вносить элемент предпринимательства при разработке стратегии.

Стратегия компании динамично и обновляется по мере развития компании. Объекты изменений всœегда появляются тогда, когда менеджер видит пути улучшения стратегии или крайне важно сть привести в соответствие существующую стратегию новым рыночным условиям. Корректировка стратегии компании вначале в одном отделœе или функциональной области, а затем и в другой, вполне нормально. Иногда небольшие изменения в стратегии просто необходимы. Когда конкуренты делают значительный шаг вперед, когда осуществляется технологический прорыв или возникает кризис, менеджеры вынуждены вносить в кротчайшие сроки радикальные изменения в стратегию.

Редко стратегия компании настолько хорошо продуманна и составлена на долгосрочную перспективу, что может реально выдержать проверку времени. Даже лучшие бизнес — планы должны предусматривать приспособления к изменяющимся условиям рынка, запросам клиента и его предпочтениям, стратегическому маневрированию конкурентов, возникающим новым возможностям и опасениям, непредвиденным событиям. Необходим постоянный свежий взгляд на то, как улучшить стратегию.

Вот почему выработка стратегии — динамический процесс, и менеджер должен переоценивать ситуацию регулярно, пересматривая и обновляя стратегию, когда крайне важно . Хорошо продуманная стратегия обычно живет несколько лет, требуя лишь незначительных изменений для приспособлений стратегий к изменяющимся условиям.

2. Формирование стратегии — это упражнение в предпринимательстве и стратегическом мышлении. Задача для руководителœей компании состоит в том, чтобы стратегия четко соответствовала таким внешним факторам, как изменения предпочтений потребителœей, последние действия конкурентов, рыночные возможности и угрозы, а также вновь возникшие предпринимательские условия. Стратегия компании будет чувствительна к изменениям окружающей деловой среды, в случае если руководители продемонстрируют предприимчи­вость при изучении рыночных тенденций, внима­тельно прислушаются к своим потребителям, повысят конкурентоспособность компании и сво­евременно изменят направление ее деятельности. По этой причине правильное формирование стратегии не­отделимо от деловой предприимчивости. Одно невозможно без другого.

Компании угрожают две опасности, в случае если ее руководители не используют пред­принимательские подходы при формировании стратегии. Одной из них является выбор устаревшей стратегии. Чем быстрее изменяется окружающая среда бизнеса, тем более важным для руководителœей становится проявление предпринимательских качеств при диагностике изменяющихся условий и проведении стратегических кор­ректировок. Попытки во что бы то ни стало удержать существующее положение опаснее внесения изменений. Стратегии, существующие независимо от рыночных реалий, делают компанию первым кандидатом на функциональный кризис.

Вторая опасность заключена в ʼʼповернутом внутрь компанииʼʼ стратегическом мышлении. Руководители со слабыми предпринимательскими способностями обычно избегают риска и сопротивляются изменению стратегического курса до тех пор, пока существующая стратегия дает приемлемые результаты. Οʜᴎ уделяют поверхностное внимание рыночным тенденциям и редко выслушивают своих потребителœей. Часто они либо отвергают новые внешние явления (ʼʼмы не думаем, что это как-то повлияет на насʼʼ), либо до бесконечности изучают их, прежде чем предпринять какие-либо действия. Чувствуя себя вполне комфортно со старой стратегией, они концентрируют свое внимание и энергию на решении внутренних

проблем, на организационных процессах и процедурах, отчетности и выполнении сроков, политике компании и административных потребностях. В результате их стратегические действия оказываются ʼʼвывернутыми наизнанкуʼʼ, соответствующими традиционным подходам компании, что пред­почтительно для различных внутренних политиче­ских группировок и из общих соображений удоб­нее и безопаснее как с организационной точки зрения, так и с точки зрения карьеры. Такие стра­тегии, хотя их и нельзя отнести к игнорирующим условия отрасли и конкуренции, не могут оцени­ваться как управляемые рынком и конкуренцией.

Чем слабее предпринимательские инстинкты и способности руководителя, тем сильнее его склонность к ʼʼнаправленным внутрьʼʼ стратегиям, результатами реа­лизации которых обычно бывают рост вероятности падения конкурентоспособно­сти и ослабление способности организации к полному удовлетворению потребно­стей клиентов.

Хорошими показателями предпринимательских способностей руководителя являются следующие: насколько смело он использует новые стратегические возможности; делает ли он упор на то, чтобы превзойти конкурентов в области инноваций;

насколько часто предпринимает действия, направленные на совершенствование работы организации. Формирующие стратегию предприимчивые руководители склонны к тому, чтобы делать первые ходы, быстро и энергично реагировать на изменения ситуации. Οʜᴎ готовы принимать на себя разумный риск и реализовывать новаторские стратегии. В отличие от них руководители, не обладающие предпри­нимательскими способностями, стремятся избежать риска, склонны к тому, чтобы с запозданием делать ответные ходы, полны уверенности в том, что скоро наверстают упущенное, и обеспокоены тем, как избежать ʼʼошибокʼʼ, которые, по их мнению, совершают те, кто делает первый ход. Смелым и решительным стратегическим маневрам они предпочитают поэтапные стратегические изменения.

Не только высшие управляющие, но и руководители всœех уровней должны при формировании стратегии принимать на себя разумный риск и демонстрировать предпринимательские способности. Предпринимательский подход имеет место, когда руководитель сервисной службы какого-то района, беря на себя обязательство по улучшению обслуживания потребителœей как часть общих обязательств компа­нии, включает в стратегию пункт о сокращении на 25% времени реакции на заявки потребителœей и выделяет 15 тыс. долл. на оборудование автомобилей сервисной службы мобильными телœефонами. Предпринимательство имеет место, когда руко­водитель складского хозяйства в рамках общей стратегии компании по повышению качества предлагает способ снижения частоты ошибок при выполнении заказов с одной на 100 заказов до одной на 10 тыс. заказов. Руководитель службы сбыта проявляет стратегический предпринимательский подход, приняв решение о начале реализации специальной программы стимулирования сбыта и снижения продаж­ных цен на 5% для завоевания у конкурентов дополнительной доли рынка. Руко­водитель производства действует в таком же стиле, когда в рамках общей стратегии компании, направленной на повышение конкурентоспособности за счёт снижения издержек, принимает решение о приобретении дешевых важных деталей у южно­корейского производителя вместо того, чтобы наладить их собственное производ­ство. Стратегия компании не должна быть по-настоящему рыночной и направлен­ной на удовлетворение запросов потребителœей до тех пор, пока деятельность всœех связанных с формированием и реализацией стратегии руководителœей во всœей компании не будет проникнута предпринимательским духом, и каждый из них не будет вносить свой вклад в повышение уровня удовлетворения запросов потреби­телœей и достижение устойчивой конкурентоспособности.

Почему изменяется стратегия компании. Частые ʼʼтонкие подстройкиʼʼ и регулиро­вание стратегии компании сначала в одном подразделœении или функциональной

области, а затем в другой представляют из себявполне нормальные явления. В некоторых случаях значительные изменения стратегии могут вызываться решительными действиями конкурентов, технологическими прорывами или кризисами, ᴛ.ᴇ. такими ситуациями, когда руководители вынуждены очень быстро вносить радикальные изменения в действующую стратегию. Поскольку стратегические действия и новые подходы в биз­несе возникают постоянно, стратегия организа­ции формируется в течение некоторого периода времени, а затем перестраивается по мере накопления значительного числа внеш­них и внутренних изменений. Текущая стратегия обычно представляет собой сочетание старых подходов, новых и ответных действий, а также запланированных потенциальных действий. За исключением кризисных ситуаций (когда многие стратегические действия часто реализуются очень быстро, благодаря чему за ночь может появиться совершенно новая стратегия) и случаев создания новых компаний (когда стратегия существует в основном в виде плана и предполагаемых действий), основные элементы стратегии компании обычно появляются разроз­ненными частями по мере развития бизнеса.

Очень редко стратегия компании оказывается столь продуманной и долговеч­ной, что ей удается выдержать испытание временем. Даже самые лучшие планы должны пересматриваться с учетом изменений рыночных условий, потребностей и предпочтений потребителœей, стратегических маневров базовых конкурентов, накопления опыта в отношении того, какие подходы работают, а какие нет, воз­никновения новых благоприятных возможностей и угроз, а также появления новых идей по совершенствованию действующей стратегии. По этой причине формирование стра­тегии является динамичным процессом и руководители должны регулярно пере­оценивать стратегию, улучшая и изменяя ее, когда это крайне важно .

При этом если стратегические изменения происходят так быстро и имеют столь радикальный характер, что стратегический план приходится подвергать пересмотру каждые несколько месяцев, то можно почти с полной уверенностью обвинить руководителœей в плохом выполнении стратегического анализа, принятии бессис­темных и несогласованных решений или слабом стратегическом мышлении. Ра­дикальные изменения стратегии требуются редко, как правило, в кризисных си­туациях, да они и не могут происходить часто, так как создают организационную неразбериху и срывы в работе. Хорошо разработанные стратегии обычно действуют в течение нескольких лет, требуя только незначительных корректировок для обес­печения их соответствия изменившимся обстоятельствам.

referatwork.ru

4. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СТРАТЕГИИ

Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

При разработке стратегии необходимо учитывать, что любая компания имеет этические обязательства перед владельцами, служащими, покупателями, поставщиками и обществом. Обязательство компании перед покупателем основывается на ожиданиях, которые присутствуют при покупке товаров или услуг. Неадекватная оценка этого обязательства привела к принятию законов о защите прав потребителей и к созданию множества регулирующих органов для их защиты. В России «Общество по охране прав потребителей» тоже имеет влияние и может испортить репутацию любой организации.

Реализация выбранной стратегии предусматривает корректировку предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. Другими словами, стратегический менеджмент формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния. К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры

5. РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ

5.1 Анализ перспективных направлений развития предприятия.

Основой разработки стратегии развития и стратегического управления предприятием является перспективное планирование, т. е. выбор перспективных направлений хозяйственно-экономической деятельности.

Планирование — процесс обоснования и выбора целей развития, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ достижения избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением. При перспективном планировании происходит выбор путей долгосрочного экономического развития предприятия и направлений его деятельности.

На предприятии предложена программа развития производственного потенциала на 2009-20012г. Рыночные условия требуют нового подхода к деятельности предприятия, который подразумевает освоение новых эффективных технологий, обеспечение выпуска конкурентоспособной продукции и расширение её номенклатуры.

В этой связи, целью настоящей программы является развитие потенциала ООО ООО «Кампа», через увеличение мощности производства, внедрение новых и модернизацию существующих технологий, что позволит повысить техническую оснащенность и эффективность производственного потенциала предприятия.

Основные направления развития производственного потенциала

ООО ООО «Кампа» и повышение экономической эффективности его деятельности путем:

1) технического переоснащения производства за счет модернизации оборудования, совершенствования действующих технологических использованию в производственном цикле метана. Этот газ можно применять для обжига известняка, что повысит производительность и экологичность процесса. Кроме того, метан можно использовать как обогревающий агент в производстве поливинилхлорида и эпихлоргидрина, на стадии сушки смолы ПВХ и вместо пара на производстве гипохлорита кальция и производстве твердого каустика, на газовых котельных, при получении ацетилена и др.

Говоря о развитии производства, можно сказать о реконструкции хлорного комплекса. Его запуск в эксплуатацию позволит ООО «Кампа» отказаться в будущем от закупок хлора. Завершается также монтаж установки для карбонизации щелоков на производстве кальцинированной соды. Планируется ввод в строй дополнительной ректификационной колонны на производстве эпихлоргидрина и установка нового реактора, что позволит резко увеличить мощность предприятия. Кроме того, значительные средства вкладываются в совершенствование производства трихлорэтилена – основного, наиболее прибыльного вида товарной продукции.

Систему менеджмента качества на предприятии рассматривают как эффективное средство управления деятельностью предприятия с целью обеспечения его динамического развития и повышения благосостояния коллектива.

5.2 Определение стратегии развития предприятия.

В настоящее время в ООО «Кампа» выпускается несколько марок перекиси водорода: водорода перекись медицинская, этот продукт был награжден дипломом победителя конкурса «100 лучших товаров России», что подтверждает соответствие российским стандартам, безопасность и высокие потребительские свойства, водорода перекись техническая марки «А», водорода пероксид «ЧДА», водорода пероксид марки «А-35» и водорода перекись особой чистоты марки «ОСЧ-8,4».

же для реализации стратегии должны быть учтены наличие нансово-материальных ресурсов, ресурсов резерва персонала, к которому, в новых условиях, будут предъявлены требования другого уровня принятия решений, ответственности и подхода к выполнению своих должностных обязанностей. Только при условии наличия этих ресурсов и возможностей персонала можно подходить к реализации перспективных программ всерьёз. Иначе, при отсутствии вышеперечисленных предпосылок, реализация перспективных программ может превратиться в напрасное, непродуктивное расходование финансов, персонала и иных ресурсов предприятия.

До тех пор, пока предприятие не исчерпало возможности для роста в своей отрасли, эта предпринимательская стратегия является эффективной.

Фирма либо улучшает продукт, либо выпускает новый на том же рынке или на другом не изменяя отрасли. Согласно этой стратегии, наше предприятие стремится к увеличению объёма продаж, к увеличению доли рынка, к расширению ассортимента продукции.

Целью предлагаемого мной проекта является разработка стратегии развития предприятия за счет, производства высококонцентрированной перекиси водорода. На базе внедрения предлагаемого проекта планируется получение дополнительной прибыли в результате производства и реализация перекиси водорода.

5.3 Оценка эффективности предложенного проекта по выбору стратегии развития предприятия.

Используя производственные мощности ООО «Кампа», его базовые технологии, производимую им химические продукцию, а также доступность источника сырья, организовать промышленное производство ПВ-85 для дальнейшего использования его в технологическом процессе предприятия.

Благодаря высокому содержанию активного кислорода, перекись водорода может применяться как окисляющий, гидроксиметилирующий и эпоквыхода из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения.

Для нашего проекта могут возникнуть следующие риски: нарушение ритма работы предприятия, низкое качество сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента и технологической оснастки, низкий уровень квалификации рабочих, техническая неисправность оборудования.

Производственные риски связаны с различными нарушениями в процессе производства или поставки сырья. Мерами по снижению производственных рисков являются:

действенный контроль хода производственного процесса и поиск наиболее надежных поставщиков;

сокращению потерь от брака способствуют комплексная система управления качеством как исходного сырья, так и изготовляемой продукции, моральное и материальное стимулирование без дефектного изготовления продукции;

минимизировать контакты с малоизвестными поставщиками сырья.

Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров:

контроль за соответствием квалификации рабочих, уровню квалификации выполненных ими работ;

обучение работников, проверка теоретических и практических знаний;

создание гибкой системы поощрений, что стимулировало бы труд работающих, вызывая заинтересованность в результатах своей деятельности.

Реализация данного проекта требует определенных капиталовложений, поэтому для рассмотрения эффективности данного проекта в дальнейшем, сейчас необходимо провести детальный анализ затрат на его реализацию. Для расчета себестоимости продукции необходимо определить все затраты, которые имеют место в процессе производства. Расход денежных Себестоимость переработки = Плановая себестоимость — Затраты на материалы — Затраты на работы сторонних организаций Сводный прогноз составляется на три года, причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров и различные статьи расходов. Для составления планов доходов и расходов на первый год необходимо рассчитать объемы продаж по месяцам.

Данные для подобных расчетов можно получить из специальных исследований рынка, из прогнозов или опытном путем. Для составления прогноза использовались такие методы, как опросы потребителей, консультации с экспертами, анализ временных рядов.

Таблица 5.2-Прогноз объемов производства и реализации продукции

– &nbsp– &nbsp–

В= 16*475000= 7,6 млн. руб.

Вывод: в ходе расчета прибыли и убытков были рассчитаны: балансовая прибыль, налог на прибыль и чистая прибыль. Все показатели рассчитаны на год. По итогам расчетов, чистая прибыль оказалась положительным числом, это означает, что производство продукта рентабельно, поскольку приносит доход.

Оценка экономической эффективности проекта — заключительный этап проведения исследований, основывается на информации, полученной и проанализированной на всех предшествующих этапах работы.

Первым мерилом успехом в деятельности предприятия является размер получаемой прибыли. Для сравнительной оценки деятельности необходимо дополнить оценку показателя рентабельности.

Рентабельность продукции = Прибыль реализации / Полная себестоимость = 7.192 / 26.6 = 0.27 Рентабельность производства = Прибыль реализации / Себестоимость переработки = 7.192 / 10.28 = 0.7 Рентабельность продаж = Балансовая прибыль/Выручка = 7.192 / 33.772 =0.21 Норма прибыли = Чистая прибыль / Инвестиции = 4.675 / 26.63 = 0.18 Норма прибыли (соответственно рентабельность активов) ясно характеризует эффективность деятельности фирм.

Полученные результаты указывают на экономическую целесообразность данного проекта. О степени доходности проекта судят по следующим основным показателям: прибыль, рентабельность продукции, производства.

Расчеты показали, что производство нашей продукции экономически целесообразно, поскольку приносит прибыль и имеет хорошую рентабельность (70%).

Норма прибыли 18%. Эффективность проекта:

3) повышение конкурентоспособности на базе вования производимой продукции и действующей технологии производства;

4) создание принципиально новых продуктов и производств.

Резервы роста производства продукции можно достичь:

1) за счет улучшения использования трудовых ресурсов: создания дополнительных рабочих мест, сокращения потерь рабочего времени, за счет повышения уровня производительности труда

2) за счет улучшения использования основных фондов: приобретение дополнительных машин и оборудования, более полное использование рабочего времени О.Ф., за счет повышения производительности работы О.Ф.

3) за счет улучшения использования сырья и материалов: дополнительное приобретение сырья и материалов, сокращение сверхплановых отходов сырья и материалов, сокращение расходных норм сырья и материалов на единицу продукции.

В результате планирования показателей плана производства и реализации продукции должны быть существенно уменьшены возможные риски производственно хозяйственной деятельности предприятия, а также обеспечено снижение степени неопределенности проведения хозяйственной политики. Должен быть сбалансирован рост объемов производства по всей производственно-технической цепочке при равномерной загрузки технологического оборудования. Должно осуществляться эффективное стимулирование в процессе реализации своей продукции потребителям.

решения должны обладать высоким профессионализмом в различных функциональных областях.

Именно такой профессионализм управляющих и персонала ООО «Кампа» позволяет компании выйти на такой уровень роста и придерживаться стратегии инновационного развития, быть конкурентоспособной. Как показал проведенный анализ для сохранения и дальнейшего усиления позиций в будущем основным стратегическим направлением ООО «Кампа» должно остаться увеличение объемов производства и реализации своей продукции за счет расширение ассортиментного перечня видов продукции, пользующихся повышенным спросом, создания новых продуктов в сфере основной деятельности, а также выход на новые рынки сбыта.

15. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент Исусство разработки и реализации стратегии. Учебник для ВУЗов/Перевод с английского под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008

16. Винслав Ю. Становление отечественного корпоративного управления. Теория, практика, подходы к решению ключевых проблем.//Российский

net.knigi-x.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector