Стратегия минимизации издержек

Наиболее наглядно основные (эталонные) конкурентные стратегии представлены М. Портером, одной из основных является стратегия минимизации издержек. Стимулом для использования этой стратегии является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Основным источником минимизации издержек является производственный или маркетинговый эффект масштаба.

Обычно в большинстве отраслей объем производства, при котором достигается минимальная удельная себестоимость продукции, велик, поэтому лишь относительно крупные предприятия могут получить доступ к преимуществам эффектов масштаба, организуя серийное производство и массовое продвижение и сбыт.

Ниже перечислены факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек:

— отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;

— спрос эластичен по цене;

— вероятность переключения потребителей товара на другие велика.

Рассмотрим преимущества стратегии минимизации издержек в свете модели пяти сил конкуренции. По отношению к прямым отраслевым конкурентам предприятие, имеющее минимальные издержки, при прочих равных условиях, имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такое предприятие не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям такое предприятие также имеет сильные позиции, так как никто кроме него на рынке не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.

Ничего конкретного в отношении поставщиков в рамках модели сказать нельзя, так как в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками. С другой стороны, предприятие может от них сильно зависеть, так как последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранного предприятием стратегии минимизации издержек. Однако, если доля предприятия значительно превосходит таковые других отраслевых предприятий, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.

По отношению к потенциальным конкурентам такие предприятия имеют сильные позиции в силу своего положения, но они могут значительно ослабнуть, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

По отношению к товарам-заменителям статус предприятия с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой у предприятия.

Предприятию сделавшему ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, и быть готовым в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции; в противном случае оно рискует потерпеть неудачу.

Наиболее уязвимы предприятия, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Обычно считается, что оптимальной является 95 % загрузки от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей — резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и возрастанием доли удельных постоянных эксплуатационных издержек.

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, то есть производством множества модификаций продукции, что объяснятся тем фактом, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. То есть при наличии у производителя сильно дифференцированной продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего, во-первых, низкие издержки перестройки и переналадки производственных мощностей при производстве различных модификаций продукции; во-вторых, достижение, максимальности проявления производственного эффекта масштаба при относительно небольших объемах производства.

Преимущества стратегии:

1. дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия;

2. разрушение стратегии конкурентов в области дифференциации продукции и локализация рынка за счет ценовой доступности своих изделий;

3. ужесточение ценового барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в эту отрасль;

4. наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы и комплектующие изделия;

5. гарантированное получение прибыли даже при снижении цен у ближайших конкурентов;

6. вытеснение товаров – заменителей за счет массовости и низких издержек производства.

Необходимые рыночные условия:

1. большая доля предприятия на рынке,

2. предприятие имеет доступ к дешевым сырьевым ресурсам;

3. спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре;

4. конкуренция происходит преимущественно в ценовой области;

5. потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен;

6. предприятие и отрасль производят стандартизированную продукцию, и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации.

Требования к организации производства и управления:

1. крупносерийное или массовое производство;

2. передовые ресурсы, сберегающие технологии;

3. жесткий контроль себестоимости продукции;

4. преимущественно оптовая реализация продукции;

5. ориентация маркетинга на весь рынок.

Дестабилизирующие факторы:

1. технологические нововведения;

2. изменение предпочтений потребителей;

3. уменьшение чувствительности потребителей к ценам;

4. копирование конкурентами методов работы.

helpiks.org

Известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий предприятия. Существуют базовые стратегии развития – это стратегия роста, стратегия интенсивного роста, стратегия сокращения и стратегия комбинирования. Все они направлены на создание и сохранение конкурентных преимуществ. Конкурентные стратегии, не противоречат вышеназванным, а более подробно их характеризуют.

Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

  • уровень принятия решений;
  • базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
  • стадия жизненного цикла отрасли;
  • относительная сила отраслевой позиции организации;
  • степень “агрессивности” поведения организации в конкурентной борьбе.

Большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Можно классифицировать все стратегии по трем признакам:

  • принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
  • принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
  • принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

К глобальным стратегиям конкуренции относят стратегию минимизации затрат, дифференциации, фокусирования (концентрирования), инноваций и оперативного реагирования, некоторые характеристики которых приведены в таблице.

Стратегия минимизации издержек – это стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства. Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области. Первый – это целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства, второй – это полный пересмотр структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций.

Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции. В противном случае она рискует потерпеть неудачу. Обычно в большинстве отраслей объем производства, при котором достигается минимальная удельная себестоимость продукции, велик, поэтому лишь относительно крупные организации могут получить доступ к преимуществам эффектов масштаба, организуя серийное производство и массовое продвижение и сбыт.

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большее число потребителей с различными потребностями. При этом возможны два вида дифференциации:

  • горизонтальная – при которой цена остается приблизительно одинаковой, и средний уровень дохода потребителей одинаков;
  • вертикальная – при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различен.

Стратегия дифференциации уместна в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путём производства стандартной продукции. Производитель, который хочет с успехом применять принцип дифференциации, должен тщательно изучать поведение потребителей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одному или, может быть, нескольким признакам, тем самым стимулируя покупателей к предлагаемой продукции. Конкурентное преимущество является следствием некой уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, именно тех покупателей, которые отдают предпочтение одному или нескольким признакам выпускаемой продукции. Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме устанавливать максимальную наценку на свою продукцию; позволяет продавать больший объём продукции, поскольку привлекается дополнительно число покупателей; позволяет делать торговую наценку фирмы более популярной среди покупателей, поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам.

Стратегия дифференциации до определенной степени входит в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффектов масштаба.

Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации: высокие затраты на имиджевую рекламную деятельность; появление товаров-имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.

Стратегия фокусирования (концентрации) – это концентрирование на некой узкой рыночной нише, и предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями.

Концентрирование начинается непосредственно с выбора рыночной ниши, ниши, которая характеризуется определенным требованием и предпочтением покупателя. Ниша может быть выделена в силу географического положения или особых требований к использованию продукции или в силу неких специфических свойств продукции. Стратегия концентрирования очень широко применяется для существенного снижения затрат. Выгодно снизить затраты, применяя стратегию концентрирования, удается, если фирма находит пути значительного снижения затрат, ограничивая свою клиентскую базу строго определенным сегментом покупателей.

Концентрирование хорошо действует, когда обслуживание целевой рыночной ниши требует значительных затрат и усилий от большой массы конкурентов, когда ни один конкурент не пытается специализироваться в обслуживании той же самой целевой рыночной ниши, когда ресурсы фирмы не позволяют ей обслуживать обширный сегмент рынка, когда промышленные отрасли имеют большие различия в размерах, уровня развития, доходности и интенсивности производства.

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде и является наиболее “любимой” организациями-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей.

При грамотном подходе, при достаточном финансировании и наличии времени каждая из этих стратегий может дать некое конкурентное отличие. Однако ситуация на рынке сегодня складывается таким образом, что ни финансов, ни времени у большинства компаний просто нет. Чтобы использовать стратегию снижения издержек, необходимы очень серьезные вливания: вливания в производство, вливания в бизнес, и требуется довольно-таки много времени. Использование стратегии дифференциации похоже на некую рулетку – “повезет – не повезет”. И последние события на рынке показали, что многим компаниям, которые позиционируются на узкий сегмент рынка, сейчас живется не самым лучшим образом, потому что те услуги и те продукты, которые пользовались успехом у определенной категории покупателей, сейчас перестают пользоваться успехом в силу того, что у тех же покупателей средства ограничены. И на сегодняшний день многие товары и услуги, которые совсем недавно воспринимались как товары повседневного спроса, потихоньку переходят в категорию VIP, тем самым сокращая и без того узкий сегмент. Стратегия дифференцирования на продукте, на услуге, опять-таки, требует много времени и усилий. И проблема здесь еще в том, что каждая компания ищет, чем выделиться. На сегодняшний день, как большие корпорации, так и маленькие производители вкладывают довольно много усилий, чтобы создать некое конкурентное преимущество, и эта гонка бесконечна.

Конкурентные стратегии полномерно используются в экономике России. Рассмотрим их использование на примере нескольких российских компаний. Отдельные фирмы проводят свои операции по стратегии “уникальность и лидерство”. Это означает, что они производят продукцию высокого уровня качества, причем по большому количеству номенклатуры, например, компания «Эфко». Есть фирмы, стратегия конкурентной борьбы которых основана не на специализации, а на более низких издержках производства – продукция энергогенерирующих компаний. Третий тип фирм строит конкурентную стратегию на менее рискованных и более дешевых принципах – специализация при узкой номенклатуре продукции. Это продукция высшего мирового уровня в своих классах специализации и стоит недешево, например, предприятия космического комплекса и ВПК. Четвертый тип фирм занимается выпуском узкого круга качественной продукции по низким ценам, например, медицинские препараты, шприцы, и товары-дженерики.

bmanager.ru

Классификация конкурентных стратегий М.Портера.

Сила влияния поставщиков

Власть покупателей

Майкл Портер был первым, кто впервые заявил, что покупателей можно рассматривать, как конкурентов отрасли. Ведь, именно они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов и услуг, повышение качества обслуживания, — удовлетворение всех этих аспектов происходит за счет того, что компании в отрасли снижают свою прибыль.

Сила влияния покупателей по Портеру зависит от следующих факторов:

— качество услуг;

— затраты на переключение;

— стандартизированность продуктов;

— прибыль, приносимая покупателем;

— особенно сильно влияние определенной группы потребителей, осуществляющих львиную доля покупок у компании;

И некоторые другие.

Влияние поставщиков на отрасль очень велико. Достаточно посмотреть на компанию Wal-Mart, которая указывает даже огромной Procter & Gamble, как себя вести при работе с ней. При работе с поставщиком следует обратить внимание на такие факторы:

— обладает ли он известным брендом?

— каков спектр товаров, которыми он торгует?

— велико ли его влияние на установку средних цен по стране (региону);

— каково финансовое положение поставщика? Очень важно, чтобы понять — а будет ли он поднимать или опускать цены.

— доминирование на рынке поставщика;

Конечно, стоит понимать, что данный анализ лишь основа, которая легла в качестве фундамента для своей версии анализа сильных и слабых сторон у каждой конкретной компании.

"Стратегия конкурентной борьбы, – пишет Портер, – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций." Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:

· Минимизация издержек.

· Дифференциация.

· Концентрация.

В некоторых компаниях менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами. Портер объясняет: "Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества."



Преимущества данной стратегии.

· Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.

· Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.

· Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль – это экономия на масштабе или преимущества по затратам.

· Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

· Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.

Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. В качестве примеров компаний, которые поступили именно таким образом, Портер упоминает Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.

Как можно ожидать, предупреждает Портер, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии – словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

studopedia.su

План

Конкурентная стратегия

Принцип стратегических кривых

Стратегия минимизации издержек

Преимущества стратегии минимизации издержек

Недостатки стратегии минимизации издержек

Литература

Конкурентная стратегия

Основной единицей конкуренции является отрасль, то есть группа конкурентов, производящих товары или услуги и непосредственно соперничающих меж­ду собой. Стратегически значимая отрасль включает в себя продукты со сход­ными источниками конкурентного преимущества, достигаемое за счет предложения потребителям более высокой ценности. Кроме того, могут быть родственные отрасли, у продукции которых – те же покупатели, техноло­гия производства или каналы сбыта, но они предъявляют свои требования к конкурентному преимуществу. На практике границы между отраслями всегда весьма расплывчаты.

Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и вопло­тить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универ­сальной конкурентной стратегии не существует; только стратегия, согласован­ная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех.

Выбор конкурентной стратегии определяют два главных момента:

1. Структура отрасли, в которой действует фирма.

Суть конкуренции в разных отраслях сильно различается, и вероятность долговременного получения прибыли в разных отраслях неодинакова. Например, средняя прибыльность в фармацевтической промышленности и производстве косметики очень высока, а в выпуске стали и многих видов одежды — нет.

2. Позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли.

Некоторые позиции более выгодны, чем другие, вне зависимости от средней прибыльности отрасли как таковой.

Каждый из этих моментов сам по себе недостаточен для выбора стратегии. Так, фирма в очень прибыльной отрасли может не получить большой прибыли, если неправильно выберет позицию в отрасли. И структура отрасли, и позиция в ней могут меняться. Отрасль может со временем становиться более (или менее) «привлекательной» по мере изменения условий создания в стране этой отрасли или других элементов структуры отрасли. Позиция в отрасли – отраже­ние нескончаемой войны конкурентов. Фирма может влиять и на структуру отрасли, и на позицию в ее «табели о рангах».

Фирмы, у которых дело идет успешно, не только реагируют на измене­ния «окружающей среды», но и стараются сами изменить ее к своей выгоде. Существенное изменение положения в конкурентной гонке влечет за собой перемены в структуре отрасли или появление новых основ для конкурентного преимущества. Фирмы одной страны перехватывают лидерство у фирм другой страны, если они более способны реагировать на подобные изменения.

Принцип стратегических кривых

Понятие «глобальной стратегии конкуренции» применимо к конкретным сферам бизнеса (отраслям). Для того, чтобы понять сущность глобальных стратегий конкуренции организации в какой-либо сфере бизнеса, необходимо сопоставить два факта:

1. Функция зависимости удельной себестоимости произведенной продукции от объема выпуска до определенного значения величины объема выпуска убывает, затем – возрастает, то есть имеет минимум. Эта зависимость называется производственным эффектом масштаба (рис. 1).

Рис.1. Графическая интерпретация производственного эффекта масштаба.

Кроме этого, удельная себестоимость может снижаться по мере увеличения объема произведенной продукции. Это – так называемый производственный эффект освоения. Для его описания используют «коэффициент освоения», показывающий, на сколько процентов снижается удельная себестоимость при каждом удвоении объема произведенной продукции (рис. 2). Данный эффект возникает вследствие процесса обучения персонала, доработки технологических процессов и прочих факторов. Значение коэффициента освоения уменьшается при увеличении объема выпуска.

Рис.2. Графическая интерпретация производственного эффекта освоения.

Функция зависимости удельных затрат на продвижение и сбыт от объема реализации в общем случае до определенного значения величины объема реализации убывает, затем возрастает. Такой вид функции определяется фактом существования так называемого маркетингового эффекта масштаба. Существует также маркетинговый эффект освоения, по своей природе аналогичный производственному эффекту освоения.

Совокупные удельные производственные затраты и затраты на продвижение и сбыт, далее – совокупные удельные затраты, как функция объема реализованной продукции получаются посредством суммирования соответствующих статей затрат (рис. 3).

Рис.3. Графическая интерпретация результирующей зависимости удельной себестоимости реализованной продукции.

В таблице 1 приведена классификация эффектов масштаба и освоения.

Таблица 1

Классификация эффектов масштаба и освоения.

Название эффекта

Проявление эффекта

1. Производственный эффект масштаба

Удельная себестоимость произведенной продукции до определенного значения величины объема выпуска убывает, затем –возрастает, то есть функциональная зависимость имеет минимум.

2. Производственный эффект освоения

Удельная себестоимость произведенной про­дукции снижается с увеличением кумулятив­ного объема произведенной продукции в связи с обучением персонала, доработкой технологических процессов и прочими факторами; при этом первая производная удельной себестоимости по кумулятивному объему есть убывающая функция.

3. Маркетинговый эффект масштаба

Удельные затраты на продвижение и сбыт продукции до определенного значения величины объема убывают, затем – возрастают, то есть функциональная зависимость имеет минимум.

4. Маркетинговый эффект освоения

Удельная себестоимость реализованной продукции снижается с увеличением кумулятивного объема реализованной продукции в связи с обучением персонала, совершенствованием процессов продвижения и сбыта, увеличением известности и признанности торговой марки и прочими факторами; при этом первая производная удельной себестоимости по кумулятивному объему есть убывающая функция.

2. Каждый рынок товара с определенным функциональным назначением может быть сегментирован. При этом для большей части сегментов справедливо утверждение: емкость сегмента обратно пропорциональна цене (коррелирующей с качеством) товара сегмента (рис. 4).

Рис.4. Графическая интерпретация зависимости емкости сегмента от цены товара в сегменте.

На границах сегмента могут иметь место так называемые «краевые эффекты», проявляющиеся в изменении знака производной емкости сегмента по цене на границах интервала. Их экономический смысл заключается в том, что есть товары, ценность которых снижается для потребителей при возрастании их доходов, или наоборот, может резко возрастать на границах ценовых интервалов. Можно заметить, что функция зависимости совокупных удельных затрат от объема реализации и функция зависимости емкости сегмента от цены товара сегмента имеют сходный вид. В теории стратегического управления эти функции называются стратегическими кривыми 1-го и 2-го порядков соответственно (табл. 2).

Таблица 2

Классификация стратегических кривых.

Параметры кривой/ наименование кривой

Стратегическая кривая 1-го порядка

Стратегическая кривая 2-го порядка

Отражаемая зависимость

Зависимость совокупных удельных затрат от объема реализации

Зависимость емкости сегмента от цены товара сегмента

Составляющие

1. Зависимость удельных производственных затрат от объема производства (производственный эффект масштаба и освоения)

2. Зависимость удельных затрат на продвижение и сбыт от объема реализации (маркетинговый эффект масштаба и освоения)

1. Эмпирическая зависимость емкости сегмента от цены товара сегмента

Теоретическое значение в стратегическом управлении

Является теоретической базой для классификации глобальных стратегий конкуренции, описания отдельных функциональных стратегий

Является теоретической базой для классификации глобальных стратегий конкуренции, описания отдельных функциональных стратегий

Практическое значение

Знание отраслевых кривых 1-го порядка является основой отраслевого прогнозирования

Знание отраслевых кривых 2-го порядка является основой отраслевого прогнозирования

С одной стороны, их аргументы между собой не коррелируют, с другой – они обеспечивают внутреннюю логику функционирования рынков. В связи с этим, а также в связи с их исключительной важностью для теории и практики стратегического управления, данные эмпирические закономерности, выражаемые кривыми 1-го и 2-го порядков, называются принципом стратегических кривых.

Применение принципа стратегических кривых позволяет провести классификацию глобальных стратегий конкуренции:

1. Стратегия минимизации издержек предполагает выбор такой «рабочей точки» на кривой отрасли 1-го порядка, в которой значение функции минимально.

2. Стратегия фокусирования предполагает работу в такой рабочей точке на кривой отрасли 2-го порядка, в которой:

— не работают другие отраслевые организации или их число мало;

— емкость сегмента имеет достаточно большое значение.

3. Стратегия дифференциации предполагает выбор таких рабочих точек, которые близко расположены друг к другу на отраслевой кривой 2-го порядка.

4. Стратегия инновации предполагает изменение параметров стратегических кривых и далее — выбор рабочих точек.

5. Стратегия оперативного реагирования предполагает оперативное изменение положений рабочих точек при изменении параметров стратегических кривых 1-го и 2-го порядков.

Стратегия минимизации издержек

Основным источником минимизации издержек является выбор оптимальной рабочей точки на кривой отрасли 1-го порядка, т. е. установление оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба). Поэтому такие меры, как снижение затрат на НИОКР или переход на более дешевое и низкокачественное сырье в рамках уже существующих технологий не могут быть отнесены к способам реализации стратегии минимизации издержек.

Обычно в большинстве отраслей объем производства, при котором достигается минимальная удельная себестоимость продукции, велик, поэтому лишь относительно крупные организации могут получить доступ к преимуществам эффектов масштаба, организуя серийное производство и массовое продвижение и сбыт. Однако необходимо отметить, что технологические инновации обеих типов (радикальные и улучшающие) могут значительно влиять на параметры стратегической кривой отрасли 1-го порядка, например, сдвигать экстремум ближе к началу координат.

Ниже перечислены факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек, являющиеся следствием источников минимизации издержек:

— отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;

— спрос эластичен по цене;

— вероятность переключения потребителей товара на другие велика.

Преимущества стратегии минимизации издержек

Рассмотрим преимущества стратегии минимизации издержек в свете модели пяти сил конкуренции, предложенной Майклом Портером (рис. 5):

1. Конкуренция со стороны клиентов;

2. Конкуренция со стороны товаров-заменителей;

3. Конкуренция со стороны поставщиков;

4. Конкуренция между отраслевыми организациями;

5. Конкуренция со стороны организаций из других отраслей.

Рис. 5. Модель пяти сил конкуренции.

По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такая организация не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности.

По отношению к покупателям такая организация также имеет сильные позиции, так как никто кроме нее на рынке не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.

Ничего конкретного в отношении поставщиков в рамках модели сказать нельзя, так как в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками; с другой стороны, организация может от них сильно зависеть, так как последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек. Однако, если доля организации значительно превосходит таковые других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.

По отношению к потенциальным конкурентам такие организации имеют сильные позиции в силу своего положения, но они могут значительно ослабнуть, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

По отношению к товарам-заменителям статус организации с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой у организации.

Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции; в противном случае она рискует потерпеть неудачу.

Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Обычно считается, что оптимальной является 95% загрузки от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей – резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и возрастанием доли удельных постоянных эксплуатационных издержек.

Недостатки стратегии минимизации издержек

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства.

Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, то есть производством множества модификаций продукции, что объяснятся тем фактом, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. То есть, при наличии у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего:

1) низкие издержки перестройки и переналадки производственных мощностей при производстве различных модификаций продукции;

2) достижение максимальности проявления производственного эффекта масштаба при относительно небольших объемах производства.

Литература

1) Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика, –М.: Изд-во «АКАЛИС», 1996, –272 с.

2) Портер М. Международная конкуренция. –М.: Междунар. Отношения, 1993, –896 с.

3) Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. –– М.: ИВЦ “Маркетинг”, 1998. –195 с.

4) Котлер Ф., Армстронг Г., и др. Основы маркетинга: Пер. с англ. -2-е европ. изд. -К.; М; СПб.: Издат. Дом «Вильямс», 1998. -1056 с.

www.ronl.ru

Конкурентная стратегия

Принцип стратегических кривых

Преимущества стратегии минимизации издержек

Недостатки стратегии минимизации издержек

Литература

Конкурентная стратегия

Основной единицей конкуренции является отрасль, то есть группа конкурентов, производящих товары или услуги и непосредственно соперничающих меж­ду собой. Стратегически значимая отрасль включает в себя продукты со сход­ными источниками конкурентного преимущества, достигаемое за счет предложения потребителям более высокой ценности. Кроме того, могут быть родственные отрасли, у продукции которых – те же покупатели, техноло­гия производства или каналы сбыта, но они предъявляют свои требования к конкурентному преимуществу. На практике границы между отраслями всегда весьма расплывчаты.

Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и вопло­тить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универ­сальной конкурентной стратегии не существует; только стратегия, согласован­ная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех.

Выбор конкурентной стратегии определяют два главных момента:

  1. Структура отрасли, в которой действует фирма.

Суть конкуренции в разных отраслях сильно различается, и вероятность долговременного получения прибыли в разных отраслях неодинакова. Например, средняя прибыльность в фармацевтической промышленности и производстве косметики очень высока, а в выпуске стали и многих видов одежды — нет.

  1. Позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли.

Некоторые позиции более выгодны, чем другие, вне зависимости от средней прибыльности отрасли как таковой.

Каждый из этих моментов сам по себе недостаточен для выбора стратегии. Так, фирма в очень прибыльной отрасли может не получить большой прибыли, если неправильно выберет позицию в отрасли. И структура отрасли, и позиция в ней могут меняться. Отрасль может со временем становиться более (или менее) "привлекательной" по мере изменения условий создания в стране этой отрасли или других элементов структуры отрасли. Позиция в отрасли – отраже­ние нескончаемой войны конкурентов. Фирма может влиять и на структуру отрасли, и на позицию в ее "табели о рангах".

Фирмы, у которых дело идет успешно, не только реагируют на измене­ния "окружающей среды", но и стараются сами изменить ее к своей выгоде. Существенное изменение положения в конкурентной гонке влечет за собой перемены в структуре отрасли или появление новых основ для конкурентного преимущества. Фирмы одной страны перехватывают лидерство у фирм другой страны, если они более способны реагировать на подобные изменения.

Принцип стратегических кривых

Понятие "глобальной стратегии конкуренции" применимо к конкретным сферам бизнеса (отраслям). Для того, чтобы понять сущность глобальных стратегий конкуренции организации в какой-либо сфере бизнеса, необходимо сопоставить два факта:

  1. Функция зависимости удельной себестоимости произведенной продукции от объема выпуска до определенного значения величины объема выпуска убывает, затем – возрастает, то есть имеет минимум. Эта зависимость называется производственным эффектом масштаба (рис. 1).

Стратегия минимизации издержек

Рис.1. Графическая интерпретация производственного эффекта масштаба.

Кроме этого, удельная себестоимость может снижаться по мере увеличения объема произведенной продукции. Это – так называемый производственный эффект освоения. Для его описания используют "коэффициент освоения", показывающий, на сколько процентов снижается удельная себестоимость при каждом удвоении объема произведенной продукции (рис. 2). Данный эффект возникает вследствие процесса обучения персонала, доработки технологических процессов и прочих факторов. Значение коэффициента освоения уменьшается при увеличении объема выпуска.

Стратегия минимизации издержек

Рис.2. Графическая интерпретация производственного эффекта освоения.

Функция зависимости удельных затрат на продвижение и сбыт от объема реализации в общем случае до определенного значения величины объема реализации убывает, затем возрастает. Такой вид функции определяется фактом существования так называемого маркетингового эффекта масштаба. Существует также маркетинговый эффект освоения, по своей природе аналогичный производственному эффекту освоения.

Совокупные удельные производственные затраты и затраты на продвижение и сбыт, далее – совокупные удельные затраты, как функция объема реализованной продукции получаются посредством суммирования соответствующих статей затрат (рис. 3).

Стратегия минимизации издержек

Рис.3. Графическая интерпретация результирующей зависимости удельной себестоимости реализованной продукции.

В таблице 1 приведена классификация эффектов масштаба и освоения.

Таблица 1

Классификация эффектов масштаба и освоения.

Название эффекта

Проявление эффекта

1. Производственный эффект масштаба

Удельная себестоимость произведенной продукции до определенного значения величины объема выпуска убывает, затем –возрастает, то есть функциональная зависимость имеет минимум.

2. Производственный эффект освоения

Удельная себестоимость произведенной про­дукции снижается с увеличением кумулятив­ного объема произведенной продукции в связи с обучением персонала, доработкой технологических процессов и прочими факторами; при этом первая производная удельной себестоимости по кумулятивному объему есть убывающая функция.

3. Маркетинговый эффект масштаба

Удельные затраты на продвижение и сбыт продукции до определенного значения величины объема убывают, затем – возрастают, то есть функциональная зависимость имеет минимум.

4. Маркетинговый эффект освоения

Удельная себестоимость реализованной продукции снижается с увеличением кумулятивного объема реализованной продукции в связи с обучением персонала, совершенствованием процессов продвижения и сбыта, увеличением известности и признанности торговой марки и прочими факторами; при этом первая производная удельной себестоимости по кумулятивному объему есть убывающая функция.

  1. Каждый рынок товара с определенным функциональным назначением может быть сегментирован. При этом для большей части сегментов справедливо утверждение: емкость сегмента обратно пропорциональна цене (коррелирующей с качеством) товара сегмента (рис. 4).

Стратегия минимизации издержек

Рис.4. Графическая интерпретация зависимости емкости сегмента от цены товара в сегменте.

На границах сегмента могут иметь место так называемые "краевые эффекты", проявляющиеся в изменении знака производной емкости сегмента по цене на границах интервала. Их экономический смысл заключается в том, что есть товары, ценность которых снижается для потребителей при возрастании их доходов, или наоборот, может резко возрастать на границах ценовых интервалов. Можно заметить, что функция зависимости совокупных удельных затрат от объема реализации и функция зависимости емкости сегмента от цены товара сегмента имеют сходный вид. В теории стратегического управления эти функции называются стратегическими кривыми 1-го и 2-го порядков соответственно (табл. 2).

Таблица 2

Классификация стратегических кривых.

Параметры кривой/ наименование кривой

Стратегическая кривая 1-го порядка

Стратегическая кривая 2-го порядка

Отражаемая зависимость

Зависимость совокупных удельных затрат от объема реализации

Зависимость емкости сегмента от цены товара сегмента

Составляющие

1. Зависимость удельных производственных затрат от объема производства (производственный эффект масштаба и освоения)

2. Зависимость удельных затрат на продвижение и сбыт от объема реализации (маркетинговый эффект масштаба и освоения)

1. Эмпирическая зависимость емкости сегмента от цены товара сегмента

Теоретическое значение в стратегическом управлении

Является теоретической базой для классификации глобальных стратегий конкуренции, описания отдельных функциональных стратегий

Является теоретической базой для классификации глобальных стратегий конкуренции, описания отдельных функциональных стратегий

Практическое значение

Знание отраслевых кривых 1-го порядка является основой отраслевого прогнозирования

Знание отраслевых кривых 2-го порядка является основой отраслевого прогнозирования

С одной стороны, их аргументы между собой не коррелируют, с другой – они обеспечивают внутреннюю логику функционирования рынков. В связи с этим, а также в связи с их исключительной важностью для теории и практики стратегического управления, данные эмпирические закономерности, выражаемые кривыми 1-го и 2-го порядков, называются принципом стратегических кривых.

Применение принципа стратегических кривых позволяет провести классификацию глобальных стратегий конкуренции:

  1. Стратегия минимизации издержек предполагает выбор такой "рабочей точки" на кривой отрасли 1-го порядка, в которой значение функции минимально.

  2. Стратегия фокусирования предполагает работу в такой рабочей точке на кривой отрасли 2-го порядка, в которой:

  • не работают другие отраслевые организации или их число мало;

  • емкость сегмента имеет достаточно большое значение.

  1. Стратегия дифференциации предполагает выбор таких рабочих точек, которые близко расположены друг к другу на отраслевой кривой 2-го порядка.

  2. Стратегия инновации предполагает изменение параметров стратегических кривых и далее — выбор рабочих точек.

  3. Стратегия оперативного реагирования предполагает оперативное изменение положений рабочих точек при изменении параметров стратегических кривых 1-го и 2-го порядков.

Основным источником минимизации издержек является выбор оптимальной рабочей точки на кривой отрасли 1-го порядка, т. е. установление оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба). Поэтому такие меры, как снижение затрат на НИОКР или переход на более дешевое и низкокачественное сырье в рамках уже существующих технологий не могут быть отнесены к способам реализации стратегии минимизации издержек.

Обычно в большинстве отраслей объем производства, при котором достигается минимальная удельная себестоимость продукции, велик, поэтому лишь относительно крупные организации могут получить доступ к преимуществам эффектов масштаба, организуя серийное производство и массовое продвижение и сбыт. Однако необходимо отметить, что технологические инновации обеих типов (радикальные и улучшающие) могут значительно влиять на параметры стратегической кривой отрасли 1-го порядка, например, сдвигать экстремум ближе к началу координат.

Ниже перечислены факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек, являющиеся следствием источников минимизации издержек:

  • отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;

  • спрос эластичен по цене;

  • вероятность переключения потребителей товара на другие велика.

Преимущества стратегии минимизации издержек

Рассмотрим преимущества стратегии минимизации издержек в свете модели пяти сил конкуренции, предложенной Майклом Портером (рис. 5):

  1. Конкуренция со стороны клиентов;

  2. Конкуренция со стороны товаров-заменителей;

  3. Конкуренция со стороны поставщиков;

  4. Конкуренция между отраслевыми организациями;

  5. Конкуренция со стороны организаций из других отраслей.

Стратегия минимизации издержек

Рис. 5. Модель пяти сил конкуренции.

По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такая организация не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности.

По отношению к покупателям такая организация также имеет сильные позиции, так как никто кроме нее на рынке не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.

Ничего конкретного в отношении поставщиков в рамках модели сказать нельзя, так как в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками; с другой стороны, организация может от них сильно зависеть, так как последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек. Однако, если доля организации значительно превосходит таковые других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.

По отношению к потенциальным конкурентам такие организации имеют сильные позиции в силу своего положения, но они могут значительно ослабнуть, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

По отношению к товарам-заменителям статус организации с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой у организации.

Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции; в противном случае она рискует потерпеть неудачу.

Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Обычно считается, что оптимальной является 95% загрузки от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей – резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и возрастанием доли удельных постоянных эксплуатационных издержек.

Недостатки стратегии минимизации издержек

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства.

Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, то есть производством множества модификаций продукции, что объяснятся тем фактом, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. То есть, при наличии у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего:

  1. низкие издержки перестройки и переналадки производственных мощностей при производстве различных модификаций продукции;

  2. достижение максимальности проявления производственного эффекта масштаба при относительно небольших объемах производства.

Литература

  1. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика, –М.: Изд-во «АКАЛИС», 1996, –272 с.

  2. Портер М. Международная конкуренция. –М.: Междунар. Отношения, 1993, –896 с.

  3. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. –– М.: ИВЦ “Маркетинг”, 1998. –195 с.

  4. Котлер Ф., Армстронг Г., и др. Основы маркетинга: Пер. с англ. -2-е европ. изд. -К.; М; СПб.: Издат. Дом "Вильямс", 1998. -1056 с.

13

xreferat.com

Анализируя предыдущие пункты, посвященные конкуренции можно сделать вывод, что услуги ООО «Клеопатра» окажутся конкурентоспособными, так как это предприятие использует стратегию минимизации издержек, что влечет за собой снижение цен на услуги. Уровень цен будет равен среднему уровню цен по городу Москве, а некоторые услуги и ниже среднего, что не скажется на качестве оказываемых услуг.  [c.577]

Остановимся на основных стратегических подходах в управлении финансами. Стратегия минимизации издержек — одна из наиболее эффективных. Основным источником минимизации издержек является выбор оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба). Поэтому такие меры, как снижение затрат на НИ-ОКР или переход на более дешевое и низкокачественное сырье в рамках уже существующих технологий не могут быть отнесены к способам реализации стратегии минимизации издержек.  [c.283]

Рассмотрим преимущества стратегии минимизации издержек в свете модели пяти сил конкуренции. По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такая организация не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям такая организация также имеет сильные позиции, так как в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками с другой стороны, организация может от них сильно зависеть, так как последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек. Однако, если рыночная доля организации значительно превосходит таковые других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.  [c.284]

Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, предстоит тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию (бывает полную замену производственных мощностей) или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции. В противном случае она рискует потерпеть неудачу.  [c.285]

Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Обычно считается, что оптимальной является 95% загрузки от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей — резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и возрастанием доли удельных постоянных эксплуатационных издержек.  [c.285]

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, то есть производством множества модификаций продукции, что объясняется тем фактом, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при наличии, у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего, во-первых, низкие издержки перестройки и переналадки произ-  [c.285]

Чем более дифференцирована продуктовая линия организации, то есть чем больше модификаций товара организация производит, тем больший объем продукции она может реализовать, но с другой стороны — тем выше удельная себестоимость ее товаров. Таким образом стратегия дифференциации до определенной степени входит в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффектов масштаба.  [c.287]

Стратегия минимизации издержек  [c.188]

Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Продукция при этом может продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.  [c.188]

Очень сильно на выбор стратегической отраслевой линии влияют ключевые факторы успеха (КФУ) различных отраслей, которые зависят от экономической, технической характеристики отрасли, используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Здесь ограничимся кратким указанием на следующую зависимость сущность выбираемой стратегии основана на сущности соответствующих КФУ (например, если к КФУ относится низкая себестоимость продукции, то необходима стратегия минимизации издержек, КФУ — квалифицированный персонал — соответствует стратегия дифференциации персонала, КФУ — инновации — стратегия инноваций и т.д.).  [c.204]

Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена  [c.231]

В настоящее время в России сложилась весьма специфическая ситуация, которую принято называть экономикой переходного периода. Характерными ее особенностями являются нестабильность экономической и политической обстановки, высокий уровень инфляции, незавершенность процессов формирования рыночной структуры, острая конкурентная борьба. В этих условиях приходится учитывать большее количество базовых стратегий развития организаций. В их числе стратегии минимизации издержек, сокращения рисков, накопления ресурсов, расширения рынка, структурирования среды обитания, выбора ассортимента, координации действий партнеров (рис. 4.3).  [c.99]

Стратегия минимизации издержек. Эту стратегию можно сформулировать таким образом произвести или купить как можно дешевле, а продать как можно дороже и быстрее при минимальных расходах на персонал, перевозку грузов и складирование.  [c.100]

Большинство деловых организаций, работающих в сфере бизнеса, придерживается стратегии минимизации издержек, являющейся основной стратегией любой компании в условиях неустойчивых рынков. Данная ситуация оказалась для России в определенный период естественной вследствие недостаточной насыщенности рынка товарами, из-за низкой покупательной способности рубля, а также из-за отсутствия у большинства менеджеров необходимого опыта и знаний. В конечном итоге неустойчивость рынков ведет к переделу сфер влияния в бизнесе, сопровождается разрушением старых предприятий и созданием новых. Эта особенность является одним из основных факторов, вызывающих резкие колебания цен. В условиях существенного изменения ценовой политики происходит разрушение партнерских связей, поскольку зачастую рентабельные сделки переходят в разряд нерентабельных.  [c.101]

Стратегия минимизации издержек имеет ряд существенных недостатков  [c.101]

Несмотря на указанные недостатки, стратегия минимизации издержек является необходимой составной частью деятельности деловых организаций, поскольку она лежит в основе политики, обеспечивающей выживание в условиях жесткой конкуренции. Эта стратегия может быть определяющей на некоторый период, если найдена незаполненная ниша, которая дает возможность данному бизнесу развиваться успешно вплоть до, появления конкурентов. В дальнейшем по мере стабилизации рынка на котором сумела развиться данная организация, происходит усложнение ее стратегии. Иными словами, стабилизация рынка влечет за собой необходимость использования в деятельности организации других стратегий.  [c.102]

Конкурентные стратегии. Понятие конкурентного преимущества. Стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации. Виды дифференциации. Выбор лучшей стратегии.  [c.102]

Главной частью стратегического контура является падение удельных издержек. Именно стратегия снижения издержек, по мере того как производство продукции становится отработанным, зрелым, проявляет себя в стратегическом контуре наиболее ярко для всех типов производств и всех видов полиграфических предприятий, И стратегия роста, и ценовая стратегия, и инвестиционная стратегия, и даже товарная стратегия, и стратегия взаимодействия предприятия с рынком производственных факторов — все они опираются в большинстве своем на снижение издержек. Именно снижение удельных затрат дает толчок, ускорение всему стратегическому движению, так как практически является стратегией минимизации издержек, максимизации прибыли и чистого дохода с капитала.  [c.286]

Стратегия низких цен — конечной целью этой стратегии является минимизация цен на готовый продукт, предлагаемый заказчику. Поэтому все управленческие решения, принимаемые в рамках этой стратегии, направлены на минимизацию издержек.  [c.150]

Цели стратегии поставок сырья и комплектующих изделий (минимизация издержек, минимизация риска и оптимизация деловых отношений с поставщиками).  [c.17]

Соответствующая стратегия заключается в минимизации издержек вплоть до самых низких затрат в отрасли, что особенно важно при обслуживании большого количества сегментов. Пока цена продукта колеблется около среднего значения по отрасли,  [c.162]

Усложнение производства и обострение конкуренции в 1980-90-х годах потребовали более точной увязки логистики со стратегическими целями фирм, а также активизации роли логистики в повышении гибкости фирм, их способности быстро реагировать на рыночные сигналы. В связи с этим главной задачей логистики стала разработка тщательно взвешенного и обоснованного предложения, которое способствовало бы достижению наибольшей эффективности работы фирмы, повышению ее рыночной доли и получению преимуществ перед конкурентами. Ибо, как показала практика, недоучет тесной связи-концепции логистики с активной рыночной стратегией часто приводил и приводит к тому, что сама по себе закупка сырья, полуфабрикатов и комплектующих становится стимулом для начала выпуска той или иной продукции без наличия должного спроса на нее. В современной рыночной ситуации такой подход к выпуску продукции чреват коммерческим провалом. Разумеется, ориентация на минимизацию издержек остается в силе, но лишь при условии нахождения оптимального уровня сочетания издержек и, рентабельности основного и оборотного капитала, задействованного в рамках рыночной стратегии.  [c.20]

Как считает один из ведущих специалистов в области стратегического управления М.Портер, существует три основных направления разработки стратегии поведения фирмы на рынке первое направление предполагает достижение лидирующих позиций фирмы на рынке в минимизации издержек производства и реа-. лизации своей продукции второе направление связано со спе-  [c.146]

Отдел логистики Заключения по претензиям, заявленным поставщиками отчетные данные о движении материалов, изделий и об остатках их на конец каждого месяца основные расчеты к плану материально-технического снабжения рекомендации для планирования номенклатуры (ассортимента) на основе прогноза, выданного службой маркетинга информацию о выборе каналов распределения продукции с учетом минимизации издержек обращения программу товародвижения на основе плана сбыта продукции программу маркетинга в соответствии с целями и стратегией предприятия План сбыта для планирования доходов предприятия и составления оперативных бюджетов смету расходов на систему формирования спроса и стимулирования сбыта. Счета для акцепта сведения о материалах и изделиях, находящихся в пути информацию о неоплаченных счетах с указанием причин планы производства продукции планируемые сметы затрат на покупные изделия действующие прейскуранты цен сведения об изменениях в производственном плане формирование политики предприятия в области разработки оптовых и розничных цен сведения о планировании производства определенной продукции для удовлетворения выявленных потребностей с учетом производственных возможностей. Финансовые условия для крупных, важных сделок утвержденные основные уступки в цене анализ сбытовых издержек, издержек на маркетинг.  [c.380]

Находясь в условиях острой конкуренции и сложной среды, предприятие оказывается в противоречивой ситуации. Минимизация издержек достигается за счет усиления удельного веса вертикальных составляющих в управлении, а минимизация упущенной выгоды — за счет усиления удельного веса горизонтальных связей. Достижение баланса между этими составляющими организационной структуры является важной задачей формирования стратегии.  [c.7]

Часто логистика рассматривается сквозь призму достижения стратегических целей фирмы и оптимизации ее основных операционных процессов (например, транспортировки и хранения товара). В связи с этим выделяются общие и соподчиненные им частные задачи логистики. Главной общей задачей логистики считается достижение с наименьшими затратами максимальной приспособленности к изменяющейся обстановке на рынке, повышение в нем своей доли и получение преимуществ перед конкурентами. Недоучет тесной связи концепции логистики с активной рыночной стратегией часто приводит к тому, что сама по себе закупка сырья, полуфабрикатов и комплектующих становится мотивом для начала выпуска той или иной продукции без должного спроса на нее. Но в нынешней рыночной ситуации такой подход к выпуску продукции чреват коммерческим провалом. Разумеется, ориентация на минимизацию издержек остается в силе, но лишь при условии нахождения оптимального уровня сочетания издержек и рентабельности основного и оборотного капитала, задействованного в рамках рыночной стратегии.  [c.33]

Менеджмент разрабатывает такую операционную стратегию, которая преобразует маркетинговые возможности в высокую результативность работы компании. Первый шаг в избранном направлении — достижение максимальной разницы между воспринимаемой клиентами ценностью услуг и затратами на обслуживание (иными словами, достижение равновесия между ценностью услуг и издержками). При этом полезно отделить основную деятельность по созданию ценности услуг в глазах клиентов (обеспечение максимального количества услуг) от вспомогательных, скрытых от глаз потребителей операций (минимизация издержек через стандартизацию и автоматизацию обслуживания). Достижение баланса ценности услуг и издержек предполагает исследование источников несоответствия воспринимаемого клиентом качества услуг его ожиданиям и поиск новых способов стимулирования персонала. Издержки предоставления услуг уменьшаются при повышении эффективности управления мощностями компании и спросом, использовании жесткой и щадящей технологий, расширении участия клиентов в процессе обслуживания.  [c.442]

Можно привести много примеров из самых разных отраслей, когда стратегии, связанные с минимизацией издержек, фактически обеспечили выживание компании. Рассмотрим отрасль воздушных перевозок в США, где многие авиакомпании вынуждены считаться со снижающейся загрузкой своих самолетов. В результате им приходится сокращать численность персонала или отменять  [c.402]

Различие двух периодов в деятельности фирмы имеет огромное значение при определении ее поведения (стратегии и тактики) ъ конкурентной среде. Например, поведение фирмы в краткосрочном периоде характеризуется таким сочетанием кривых (рис. 38). Это сочетание всегда подчинено конкретным экономическим закономерностям, а именно тому, что фирма стремится к максимизации прибыли при минимизации издержек. Эти два момента (цели) определяют в целом одну и ту же конфигурацию кривых всех видов издержек.  [c.276]

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.  [c.169]

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы 1) прекращение определенного бизнеса 2) продолжение определенного бизнеса 3) переход в определенный бизнес. При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях 1) лидерство в минимизации издержек производства 2) специализация в производстве продукции 3) фиксация определенного сегмента рынка.  [c.187]

Первым на этот вопрос предложил ответ Майкл Портер. В 1980 г. издательство Free Press опубликовало его книгу Конкурентная стратегия — технология анализа отраслей и конкурентов . В ней были отражены основные факторы, определяющие конкуренцию в бизнесе и соответственно стратегию компании. Именно в этой работе, предназначенной прежде всего для руководителей-практиков, были сформулированы основные положения современного стратегического управления, именно в ней Портер просто и понятно определил основные шаги, необходимые для грамотного формулирования стратегии компании, и достаточно ярко показал последствия выбора каждой из трех предлагаемых базовых стратегий — широкой дифференциации, концентрации на единственном сегменте рынка и стратегии минимизации издержек. Книга, появившаяся именно тогда, когда ее ждали, стала  [c.424]

Отметим, что среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, пока наибольшее распространение имеет стратегия минимизации издержек (плохо работающая в условиях высокой инфляции), менее распространены стратегия дифференциации (особенно дифференциации имиджа), стратегия фокусирования и другие стратегии достижения конкурентных преимуществ. Но, например, появление российских узкоспециализированных компаний — дело будущего, когда конкуренция еще более ужесточится, а рынок разделится на узкие сегменты.  [c.247]

Данное определение стратегии минимизации издержек иногда дополняют минимизацией отчислений в бюджет. Рядом деловых организаций минимизация издержек производится за счет увода части бизнеса в тень, путем задержек платежей и иными незаконными методами, не согласующимися с моралью цивилизованного бизнеса. Отсутствие необходимых знаний по налоговому законодательству часто не позволяет добиваться желаемых результатов. Их можно добиться путем повышения квалификации бухгалтерского персонала и осмыс-100  [c.100]

Во всем многообразии экономической стратегии минимизация издержек производства занимает особое место уско-  [c.306]

МИНИМИЗАЦИЯ ИЗДЕРЖЕК ( ost minimization) — 1) финансовая стратегия компании, при которой затраты на производство и выпуск комбинируют таким образом, чтобы максимально сократить издержки. М.и. осуществляется также и подбором оптимальной цены на товар/услугу, при которой обеспечивается максимальное возмещение издержек 2) предпосылка теории поведения, в соответствии с которой любое физическое или юридическое лицо будет стремиться при прочих равных условиях приобрести определенное количество товаров или ресурсов с наименьшими расходами.  [c.133]

Как показано на рис. 24.4, спрос на электроэнергию некоторого промышленного предприятия дезагрегируется в рамках трех блоков, объединяющих специфических потребителей -группы энергоиспользующего оборудования и процессы. Дело в том, что цели стратегии покупателя могут различаться не только по отдельным предприятиям, но и по отдельным энергопотребляющим процессам внутри данного предприятия, причем с различающимися ценовыми приоритетами. Так, оптимизация издержек как стратегическая цель отвечает особенностям технологического потребления, где имеются резервы электрификации (например, промышленные печи могут работать как на газе, так и на электроэнергии). Поэтому здесь желательно получить стабильно низкую цену электроэнергии. На силовой аппарат и освещение распространяется цель минимизации издержек. Там электроэнергия — практически монопольный энергоноситель и более высокие тарифы в принципе способствуют энергосбережению. Кроме того, потребители, сконцентрированные в выделенных блоках спроса, отличаются режимами электропотребления, а иногда и требованиями к надежности энергоснабжения.  [c.524]

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания доби-  [c.240]

economy-ru.info

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.